”Fii conștient în primul rând de impactul pe care îl ai asupra oamenilor din jurul tău” – Shaun McCarthy
E foarte posibil să strâmbăm din nas când auzim sintagma ”cultură de companie”. Aproape toți vorbim despre ea mai degrabă într-un fel abstract și puțin bombastic (”cultură a inovației”, ”cultură orientată către oameni”). Sună a formulare uzată de broșură neonestă de relații publice.
Dar e o țesătură nevăzută care face și desface succesul și performanța. Simplu spus, o companie e alcătuită din suma comportamentelor oamenilor din interiorul ei. Cum luăm noi decizii aici? Ce se întâmplă când greșim? Ce ne motivează? Cum lucrăm împreună? Pentru ce anume lucrăm? E cu totul altceva decât o formulare care să dea bine. Iata ce spunea Marius Ștefan, fondatorul Autonom, într-unul dintre interviurile The Vast&The Curious: ”Avantajul nostru competitiv imposibil de copiat e cultura internă”.
Dacă vrem oameni cu idei (toată lumea vrea azi), dar șeful le știe pe toate, aceasta e o cultură în care nimeni nu vorbește, de fapt. Ce rost are? Dacă vrem inovație (cine nu vrea?) dar greșelile sunt sancționate din fașă, aceasta e o cultură unde toată lumea se apără și ”desenează în interiorul liniilor”. Așa că, indiferent ce scrie în broșură, cultura reală înghite bunele intenții. Iar ea este construită de antreprenor (lider, manager) din primele momente și este modelată prin propriul comportament.
Shaun McCarthy are de 40 de ani de experiență cu lideri și culturile din companiile pe care le creează și conduc. Este fondator și președinte al Human Synergistics Noua Zeelandă și Australia și unul dintre directorii rețelei globale cu același nume. Lucrează îndeaproape cu Robert Cooke, CEO al rețelei și unul dintre pionierii care au susținut, la începutul anilor 1970, că organizațiile au culturi. Human Synergistics a dezvoltat unul dintre cele mai bine fundamentate și mai folosite instrumente care măsoară comportamentele oamenilor în companii și diagnostichează o cultură*.
Am vorbit cu Shaun** despre cum pui primele cărămizi pentru a avea o cultură solidă pe termen lung, despre ce are nevoie o companie pentru a crește și a fi inovativă, despre cum poate fi ”educată” să ia decizii bune repede și despre empatie, ca ingredient pentru performanță.
”E nevoie de timp pentru a construi o cultură. Dacă ne adunăm mâine câțiva oameni în această cameră ca să fondăm o companie, n-avem niciun fel de cultură. Așadar, cel mai important motor al culturii e liderul” spune Shaun. Indiferent ce ne-ar plăcea să credem, liderul (antreprenorul, managerul) e cel care așează fundația pentru orice fel de viitoare performanță. Și, asemenea părinților care modelează un copil prin propriul comportament, liderul creează cultura după chipul și asemănarea sa.
Liderul modelează cultura. Șase întrebări esențiale
Totul începe cu fondatorul. Sau cu liderul. Științific vorbind, sunt șase elemente simple dar importante care vor influența cultura, chiar de la început:
- de ce ne-am adunat în această cameră (care e misiunea, ce anume construim).
- cum vom structura treaba pentru a obține rezultate (cum lucrăm împreună).
- ce filozofie de resurse umane avem (cum plătim, cum învățăm, cum evaluăm performanța).
- cum desenăm job-urile (câtă autonomie lăsăm oamenilor, cât de variată e munca etc).
- cum comunicăm (ce, când, cine, cu ce ton).
- leadership.
Shaun McCarthy:
Când începem, nu avem nimic. Nu există structură sau sistem de salarii, nu e niciun design de job, pentru că toți facem de toate. N-avem cine știe ce sisteme de comunicare. Deci ceea ce există din cele șase elemente este leadership.
Liderul va modela cultura în timp, iar asta pune multă presiune pe acel om pentru a folosi exemplul propriu pentru tipul de comportament pe care dorește să îl vadă. E important să modelezi comportamente constructive în locul celor pasive (care duc la inacțiune) sau al celor agresive (care duc la conflict neconstructiv, unul împotriva celuilalt).
Trebuie să ai suficientă conștiință de sine ca să înțelegi că tot ceea ce faci și spui ca lider va duce oamenii către o concluzie. Ce trebuie să fac și să spun eu, ca lider, ca să ajungă la concluzia corectă?
Sunt, spune Shaun, lucruri simple. De exemplu, ai avut o zi grea și ești la limita puterilor și mai ai încă o ședință. Cineva, să-i spunem Mihai, spune ceva ce te scoate din sărite și-l pui la punct rapid. Poate și puțin cinic – Mihai e nou în organizație, așa că dai tuturor o lecție: ”Dacă ai fi citit cu atenție, ți-ai fi dat seama că e o prostie ce spui”. Ai două variante: poți lăsa lucrurile așa, și toată lumea înțelege că e ok să fii cinic și să reduci oamenii la tăcere. Sau poți merge la Mihai și îți poți cere scuze, îi poți explica ce ai vrut să spui de fapt și îl poți întreba ce a vrut, de fapt, să spună.
Sau iată ce spune Florin Talpeș, fondatorul și liderul Bitdefender, despre felul lui de a conduce organizația pentru a fi inovativă, de avea o ”cultură a neliniștii” obligatorie într-o industrie care se mișcă rapid:
Dacă e să exprim într-o propoziție cum conduc eu, eu conduc prin întrebări. Nu prin afirmații. Dacă avem o decizie de luat, îi incit pe ceilalți să își pună întrebări și să vină cu propunerile lor de decizii. Înseamnă asta că își pot asuma riscul de a pierde bani încercând lucruri noi? Absolut.”
Cum să aibă oamenii idei
Antreprenorii gestionează incertitudine. Încearcă lucruri noi, creează produse și lumi noi, operează mereu cu informație incompletă și cu risc. Într-o lume în care schimbarea se accelerează (durata media de viață a unei companii s-a redus de la 60 de ani acum jumătate de secol, la doar zece ani; 85% dintre joburile anului 2030 nu s-au inventat încă), întrebarea este cum faci pentru a rămâne relevant? Ce tip de comportamente și norme fac o cultură să fie deschisă și oamenii să caute soluții noi la probleme noi?
Shaun McCarthy:
Ceea ce nu înțeleg oamenii este că inovația e produsul culturii. Ea apare în companii unde (și asta se leagă de ceea ce vorbeam despre sisteme și structuri și cum le creezi la început) ideile oamenilor sunt valorizate, unde pot lucra împreună pentru a rezolva probleme și unde sunt recompensați pentru că rezolvă probleme.
Inovația apare acolo unde oamenilor le este permis să ia decizii despre cum își fac munca – se numește autonomie. Apare acolo unde comunicarea funcționează bine în ambele sensuri (de sus în jos și de jos în sus). Unde comunicarea către vârf nu e filtrată, unde liderii aud adevărul, mai degrabă decât ceea ce cred subalternii lor că vor să audă. La fel, comunicarea către bază e frecventă și cu informație cu sens, nu doar date și cifre, ci și prin ce trece compania, ce învață, unde se află. Și acolo unde încercarea și greșeala nu sunt pedepsite.
Acolo unde cultura e defensivă, aceste lucruri nu există. E foarte puțină autonomie, oamenii nu sunt implicați și n-au putere, nu există recompensă pentru a gândi ”outside the box”, efortul suplimentar nu e recunoascut. Deci de ce să-mi bat capul?
Când nu înțelegi că inovația și progresul sunt rezultatul culturii, faci lucruri care rareori rareori rezultate. Îți trimiți oamenii la un curs de design thinking, de exemplu. Ceea ce e ok, ca instrument. Dar e ca și cum ai vrea să pui apă într-o sită: nu va funcționa atâta timp cât cultura nu susține inovația.
Cu cât sunt responsabilitatea și puterea delegate mai jos în organizație, cu atât e mai mare probabilitatea că acea companie va fi inovativă.”
În filozofia Autonom, există principiul că oamenii care sunt în teren au libertatea să găsească soluțiile. Dan și Marius Ștefan vorbesc despre ”commander’s intent”, un termen care vine din armată: dacă ai de cucerit un deal, aceea e intenția liderului. Cum se întâmplă asta, e mare parte treaba celor car fac lucrurile, propriu-zis. Cât despre probleme pe care proprietarii n-ar putea vreodată să le vadă: ”Entitățile din Autonom au lunar ședințe de inovație și idei și e de așteptat ca toată lumea să contribuie. Anual, apar peste 1.000 de idei noi, iar parte dintre ele sunt preluate de manageri și devin realitate.”
De unde vin soluțiile la probleme și viteza de mișcare
Viteza cu care o companie avansează și pune în practică deciziile depinde, din fericire sau din păcate, tot de cultură. Încetineala și blocajele sunt ”hibe” nevăzute de design care țin tot de comportamente și norme – traduse în ceea ce numim ”birocrație” și în percepția liderului despre putere.
Shaun McCarthy:
Viteza vine din abilitatea companiei de a nu fi trasă în jos și blocată în reguli și proceduri. Dacă eu vin la tine cu o idee și tu nu ai puterea sau autonomia de a lua o decizie – dacă trebuie să ceri aprobarea altcuiva – o să dureze 2-3 zile ceva ce putea dura 5 minute. Încerci să dai de superiorul tău, dar el e blocat în ședințe cu zilele, nu-l poți contacta.
Cu cât oamenii care se află mai aproape de client au puterea de a lua decizii, cu atât mai repede se va mișca o organizație. Multe organizații centralizează decizia și se comportă ca o birocrație – sensul original al ideii de birocrație este să centralizeze controlul, informația și decizia. Cu cât operezi mai mult pe principiile unei birocrații, cu atât iei decizii mai greu, cu atât va dura mai mult să ajungi la persoana potrivită care să ia decizia.
Trebuie să înțelegi că e esențial să ”împingi” decizia la cel mai de jos nivel. Cu cât oamenii iau decizii mai aproape de lumea reală, cu atât e viteza mai mare și probabilitatea mai mare să rezolve problema.
Și mai e ceva: oamenii se gândesc la putere ca la o prăjitură: eu, managerul, antreprenorul, liderul, am aveastă prăjitură numită putere de decizie și dacă dau din ea, eu rămân fără. Dar e demonstrat științific că, cu cât îți dau ție mai mult, cu atât mai multă putere am eu, doar că e diferită (”referent power„).”
În Salad Box, compania globală fondată de Dan Isai în 2012, veți auzi multe povești precum cea care a dus la nașterea conceptului Pep&Pepper: ”Există un concept similar în Turcia, au vreo 200 de locații și o cifra de afaceri de vreo 300 mil de euro. Am vrut să aducem conceptul respectiv aici. Ne-au cerut 700.000 de euro că să ne dea master franciza pe România. A căzut dealul cu ei. Dar ce am făcut a fost să-i urc în avion pe șeful meu pe operațiuni, pe designerul cel mai bun de brand și să le spun ”băieți asta vreau, aveți două luni la dispoziție să veniți cu conceptul”. În două luni, a ieșit Pep&Pepper.”
Umanitate, empatie, peformanță. Organizațiile umane funcționează mai bine
Ideea că trebuie să te simți bine la job, ba chiar să îți facă plăcere, e nouă și e rară. Iar asocierea între business și empatie pare încă o erezie. Dar lucrurile se schimbă: companiile care au empatia și inteligența emoțională ca parte din cultura lor, par a avea rezultate cu 20% mai bune. Una dintre plângerile continue ale liderilor de organizații și antreprenorilor este că ”oamenii nu gândesc cu capul lor”. Singurul fel în care poți face oamenii să gândească singuri este ca ei să știe că sunt înțeleși, că dacă fac greșeli vor putea învăța, în loc să fie pedepsiți.
Shaun McCarthy:
Valoarea empatiei pentru un antreprenor sau un lider este că ea crește capacitatea celorlalți oameni. Fiind empatic, sau orientat către oameni, oamenii știu că pot vorbi cu tine onest, că pot discuta probleme care îi împiedică să performeze. Nu simt că trebuie să se apere și protejeze tot timpul și se pot concentra pe ceea ce au de făcut în munca lor.
În culturile care nu sunt constructive** (cele defensive sau agresive), oamenii sunt preocupați mai ales de a se proteja: cum nu intru în vreo belea, cum să nu-mi supăr șeful, cum fac să îmi văd de treaba mea, să fac ce mi se spune și să stau departe de probleme?
Empatia elimină gândul ”trebuie să mă protejez”. Știu că e ok și că pot fi onest. Iar asta crește abilitatea de a performa la un nivel mai înalt, pentru că tipul întrebărilor din capul meu se schimbă: în loc să întreb ”cum să n-am probleme” mă întreb ”cum aș putea rezolva chestia asta?”
E un fenomen foarte interesant: cu cât arăt mai mult interes pentru creșterea și dezvoltarea ta, cu atât tu vei demonstra mai mult interes pentru propria ta evoluție: noi provocări, obiective mai ambițioase. Știm, și e demonstrat științific, că, cu cât e un lider mai concentrat pe task-uri, cu atât oamenii pun mai puțin efort și sunt mai preocupați să fie în siguranță.
Empatia, abilitatea de a-i înțelege pe ceilalți, este cea mai importantă și cea mai puțin înțeleasă trăsătură a unui lider.”
Oamenii nu vin cu idei și nu-și asumă riscuri dacă pot fi pedepsiți pentru greșeli. În România, unde școala modelează frica de greșeală, poate că e chiar mai important decât în alte părți.
Shaun McCarthy:
Știm din cercetări că în mare parte dintre organizații performanța e rareori recompensată, dar lipsa de performanță e adesea pedepsită. Ideile bune sunt rareori recompensate, dar greșelile sunt serios pedepsite. Deci, când lucrezi într-un astfel de mediu, treaba mea e să nu fiu pedepsit. În loc să mă concentrez pe ceea ce pot face mai bine.
Siguranța psihologică este totul. Dacă oamenii au acest lucru, pot fi onești unul cu celălalt. Iar onestitatea e ca uleiul pentru motor: face mașina să funcționeze mult timp fără să se defecteze și fără să fie înlocuite piesele. Mașina va funcționa oricum, dar se va epuiza rapid fără ulei, pentru că toate micile piese se freacă una de alta.
Până la urmă, toți antreprenorii și managerii rezolvă probleme. Toți suntem în business-ul de a rezolva probleme. Deciziile bune au nevoie de ceea ce numim conflict constructiv – diferite puncte de vedere care sunt adesea în dezacord, dar duc la soluții mai bune.”
Note:
*Există trei categorii de culturi în acest model: pasive (oamenii se apară, n-au inițiativă), agresive (oamenii caută putere și se luptă între ei) sau constructive (oamenii sunt orientați către a colabora, către a atinge obiective comune, către a învăța). O companie care performează pe termen lung are la bază o cultură mai degrabă constructivă. Detalii.
**Am avut marele privilegiu de a discuta cu Shaun McCarthy datorită Iulianei Stan, cofondator și CEO al Human Synergistics România, căreia îi mulțumesc și îi rămân îndatorată.
Ce să citiți mai departe:
- Cartea Work Rules, scrisă de Laszlo Bock, fostul șef de resurse umane al Google, organizația care a descoperit ideea de siguranță psihologică drept motor al performanței.
- Adrian Florea, fondatorul Trend Consult, despre atributele care duc la performanță în companii – Dacă vrei perrformanță, renunță la frică și control.
- Adrian Stanciu, cofondator al Maastricht School of Management, despre un nou model de management – ”Managementul, așa cum îl știm, a murit”.
- Dorin Bodea, fondator al Results, despre adevărul legat de cum zrată organizațiile la vârf – Despre mediocritatea și incompetența de la vârf.
- Iuliana Stan, Human Synergistics România, despre cum îți dai seama care este cultura unei companii – Cum faci o companie în care oamenii să vrea să stea.