The Vast&The Curious. Florin Talpeș și cum să câștigi un joc mare, pe terenul tău

A doua din seria de conversații live, pe scena Teatrului Apollo 111, l-a avut ca invitat pe Florin Talpeș, fondator al Bitdefender. În decembrie 2017, Bitdefender a anunțat întrare în acționariat a fondului de investiții Vitruvian, într-o tranzacție care pune valoarea Bitdefender la peste 600 de milioane de dolari. Florin este cel mai admirat CEO din România.

Împreună cu Măriuca, soția sa, au fondat în 1990 primul lor business, Softwin. Au doi copii gemeni, Crișan și Nicoară, care aveau doar vreo trei ani când soții Talpeș puneau la cale compania la masa lor din sufragerie.

O parte din conversație, structurată sub forma unor teme importante se află mai jos: cum își conduce Florin oamenii, de ce insistă să păstreze cartierul general al Bitdefender în România, deși prețul acestei decizii e destul de mare, ce a învățat despre leadership de la copiii lui când erau adolescenți, negocierile cu Vitruvian și ce înseamnă să fii un om bogat.


The Vast&The Curious este o serie de conversații cu antreprenori, inovatori și pionieri cu povești remarcabile. Live în fața audienței, pe scena Teatrului Apollo111, interviurile merg dincolo de tot ceea știm sau credem că știm despre succes. The Vast&The Curious este o explorare ”pe viu” a gândirii și experienței umane din spatele performanței.

Următorul invitat va veni în fața audienței la finalul lunii februarie 2018 și puteți afla primii despre invitat, temă și bilete urmărind pagina de facebook, abonându-vă la newsletter în pagina dedicată

Dacă sunteți curioși despre prima ediție, puteți vedea selecții din conversația cu Dragoș Petrescu, fondatorul City Grill, aici: ”Cum să nu abandonezi niciodată”.


Ce înseamnă să fii o companie de tehnologie plecată din România

Venind din România, am ”beneficiat” de un anumit discount. Atunci când ții morțiș să te prezinți ca o companie românească, (…) sigur o să plătești lucrul ăsta.

[Ținem atât de mult la a spune că suntem din România] pentru că noi am văzut start up-uri care au plecat din România, dar în momentul în care au ajuns să fie semnificative, cu valoare de măcar 100 de milioane, nu mai erau controlate de români. Nu mai erau în România, sau chiar acționariatul nu mai era românesc. 

Noi vrem să arătăm că poți nu doar să creezi și apoi să vinzi, ci poți să ai un proiect de lungă durată care poate să fie un mare success. 

Cred că, pentru români, persistența asta, disciplina, încăpățânarea de a continua și a trece prin multe, multe, multe, e importantă. În zona de tehnologie, vrem să arătăm celor tineri că se poate. 

Bitdefender e un proiect care va împlini 17 ani. Nu suntem un start-up, în 17 ani am luat multe lovituri. Și asta vrem să arătăm generațiilor tinere, că poți [să construiești un business mare].

După părerea mea, cei mai mulți care vor continua să afirme că sunt bazați aici, în regiune, vor pierde din valoarea companiei. Atunci când vinzi o acțiune din alea pe care le ai, vei primi mai puțini bani decât dacă ar vinde un englez o acțiune la o companie similară. Invers, ca sa atragi, sa zicem, un milion de dolari, în România vei da mai multe acțiuni decât dacă ai atrage bani pentru o companie din Londra. 

De aici un apel de al meu ca noi toți, cei care mergem în afară, să spunem că suntem din România, pentru că în felul ăsta spargem lucrurile. Dacă există doar câte o companie, câte o împunsătură, situația asta se va menține. Pe când, dacă începe să apară reputația companiilor care pleacă din România, lumea ne va privi altfel.


Ce înseamnă pentru mine această tranzacție

Cel mai important lucru a fost la ce valoare am reușit să ajungem. Unul dintre obiectivele personale – sau un vis personal – este să arătam că o companie plecată absolut de la 0, și plecată din România, controlată de români și condusă la nivel executiv de români să ajungă la o valoare mare de piață. 

Visul meu este [să avem o evaluare] de peste 1 miliard. Imediat după ce Vitruvian a intrat în acționariat, valoarea Bitdefender a crescut și ne-am apropiat și mai mult de pragul acesta.


Partea nevăzută a negocierilor cu Vitruvian

Alături de familia Talpeș, în acționariatul Bitdefender exista fondul de investiții Access Capital, condus de Horia Manda. Tranzacția a fost declanșată de ieșitea acestui fond, o dată cu finalizarea duratei lui de viață (fondurile de investiții de acest timp se nasc pentru perioade de timp de 10-15 ani, după care se închid și returnează banii investitorilor inițiali). Deși nu a declanșat el procesul, Florin Talpeș a fost, luni de zile, implicat într-un lung proces de negociere. Familia Talpeș continuă să dețină pachetul majoritar al Bitdefender. Lecțiile și punctele critice ale acestei negocieri și vânzări sunt valabile pentru orice posibil parteneriat.

Foarte importantă pentru noi a fost întrebarea ”oare ne potrivim noi cu noul acționar?” De exemplu, Horia e un tip care îți comunică lucruri într-un mod nu neapărat foarte prietenos. Dar dacă dai la o parte lucrurile astea, Horia gândește foarte sănătos. Îți poate crea disconfort sau chiar mai mult, dar aveam o agendă comună și exista chimie. 

Deci vom avea chimie cu noul fond? Dacă vine un fond care e interesat strict de profit, de indicatori financiari? Caz în care o sa ne polueze complet strategia. Sau va fi un acționar interesat în dezvoltarea pe termen lung a Bitdefender, chiar dacă și el va ieși partial sau total din companie, la un moment dat. Și care ascultă de argumente, care nu are propria agendă, ci una comună cu a noastră, care e transparent și așa mai departe. 

Dacă vine un acționar semnificativ [așa cum este fondul Vitruvian] se pune problema să aibă drept de veto pe anumite teme. Ce înseamnă drept de veto? Înseamnă că dacă el zice nu, nu rămâne.

Cea mai importantă perioadă a fost perioada finală, ultimele zile de negociere. De ce? Pentru că, încă o dată, atunci când ajungi la un mariaj de genul acesta, cel mai important este ”ce se întâmplă în situații grele”? În situații în care, aparent, părțile sunt una hăis și alta cea? La negocieri, exact asta s-a întâmplat, pentru că erau momente în care negociau avocații. 

În ultimele zile ne-am găsit în situații în care eram pe poziții care păreau foarte divergente, și acela a fost testul. Putem să lucrăm împreună? Adica putem, prin argumente, să ajungem la o poziție de care să fim amândoi mulțumiți? 

Au fost câteva situații în care avocații ziceau ”imposibil”, nu se poate, e un deal breaker, punct. Adică nu se pot reconcilia. Au fost situații în care vorbeam noaptea, la 12, la 2, ne sunam și discutam direct cu omul de decizie din fond, discutam și în trei, cu Horia. Am reușit să trecem peste toate lucrurile. 

Pe cât de grele păreau situațiile în care ne găseam, pe atât de ușoare păreau soluțiile [atunci când oamenii vorbeau unul cu celălalt]. Ceea ce mi-a confirmat a miliarda oară că, de cele mai multe ori, atunci când apare o insatisfacție majoră între două părți, e vorba de o neînțelegere. Adică unul înțelege ceva, celalalt înțelege altceva. Ăsta zice nu, ăsta zice da. Dar ei vorbesc de lucruri diferite.

Și atunci când ajungi să discuți față în față, zici ”stai puțin, chestia e de fapt ok pentru mine”.

Birourile de avocați care sunt implicate, în general, în tranzacții de genul ăsta, au anumită experiență. Și experiența, statistic vorbind, le spune că ăștia din est te înșeală. Atenție! Mi-am dat seama târziu de lucrul ăsta. Ce înseamnă această preconcepție? Înseamnă așa: am vrea ca tu, Florin Talpeș, să nu creezi o companie de securitate care să concureze Bitdefender. Asta e absolut normal. Dar, pentru că suntem est-europeni, experiența lor le zice așa: unul dintre copiii lui, soră-sa, cumnată-sa, nu știu cine, va face o companie care o să încerce să fure clienții de la Bitdefender. Deci ce trebuie să facem noi, avocații? Îl punem pe Florin Talpeș să semneze pentru el și pentru toate neamurile lui că nimeni nu va face un business în cyber security. 

Evident… eu nu înțelegeam ce zic ei. Am sărit de șapte metri în sus și am zis ”cum adică”? Mă pui pe mine în situația în care să spun cuiva din familie ”fii atent, deciziile tale profesionale nu îți mai aparțin, eu le iau”? Era ceva inacceptabil, pentru că noi ne-am crescut copiii în ideea de autonomie. Le-am spus ”Asumă-ți responsabilitatea”.

Și acum vin și le zic „Aia nu, aia nu”. 

Aici a fost un moment când am vorbit direct [cu Vitruvian] pentru că nu îmi venea să cred că pot să îmi ceară așa ceva. ”Dar cine îți cere lucrul ăsta?” ”Păi, uite, avocații”. ”E o neînțelegere.” 

Deci faptul că avocații aveau o anumită experiență cu încălcări ale contractelor semnate și cu practici din Europa de Est, le-a creat un fel de bune practici pentru ei. Duceau frontiera foarte departe, ca să își asigure o marjă mai mare de siguranță.


Despre bogăție. Și consecințele ei în viața personală

Bogat mă simt de când m-am născut. Și as vrea să zic aici că taică-meu a fost miner și maică-mea învățătoare. Dar mă simt bogat de când m-am născut. 

Tu vorbești de bogăție financiară, bănuiesc. Pe asta o văd ca pe o belea. Hai să nu zicem o belea, e o problemă. Pentru ca asta [recenta evaluare a companiei] a provocat niște turbulențe în familie, discuții cu copiii noștri și asa mai departe… Indiferent de planurile mele e vorba de ei și viitorul lor. Asta o sa aibă un impact lor. Știi cum e, ce urmează e al lor. Și, atunci, practic le-ai dat un cartof fierbinte în mână. Acum, ce naiba facem?

E o problemă pentru că acum își dau seama de dimensiunea lucrurilor pe care s-ar putea să trebuiască să le administreze la un moment dat.

[Toată viața noastră] am încercat să nu le influențăm alegerile în viata profesionala… Cu chestia asta, am facut-o lată.

Fiecare dintre copiii noștri are planurile lui și, la un moment dat, vii tu așa, cu tăvălugul. Zici, ”știi, dar planurile tale s-ar putea să nu mai fie ale tale, pentru că uite ce problemă ai sau s-ar putea să ai”. Pac. Avea fiecare drumul lui și acum, vrând-nevrând, tu vii cu această extraordinară influență.


Succesul se obține din eșecuri, nu din succese

E foarte simplu. Succesul se obține la capătul multor experimente și multor greșeli. E atât de simplu. Ca să ajungi acolo, o să faci multe greșeli și contează foarte mult ca pe unele chiar să le provoci. Dar trebuie să înveți repede din ele. E vorba de multe, multe, multe greșeli. 

Când ai auzit tu companii care, în strategia de comunicare, să spună ”noi am greșit acolo, pe aia am ratat-o, pe aia nu am făcut-o, proiectul ăla e complet eșuat”? Nu auzi, evident. Avem o cultură a comunicării care e bazată pe succes. Dar asta și pentru că mulți dintre noi privesc eșecul ca pe o ciumă. 

În Silicon Valley, oamenii îți spun ”N-ai reușit? Ești mai bun, vei fi un mai bun antreprenor decât unul care e la prima încercare, sau chiar decât unul care a reușit, pentru că s-ar putea să înțelegi mai bine anumite lucruri”.

Noi suntem absolut încântați când greșim. Evident că, dacă vrei să ajungi undeva și nu ajungi, nu ești neapărat cel mai bucuros om din lume. Dar asta înseamnă că, pur și simplu, trebuie să înveți. Nu înseamnă că ai murit, că s-a terminat lupta. Dimpotrivă. 

Ce zic eu este că am o capacitate mai mică de a învăța din ceva care a ieșit decât din ceva care nu a ieșit. 

Cum educi această trăsătură? Învățați matematică. Matematica asta e cu ipoteze, încerci să demonstrezi ceva. Fizica e la fel, e cu experimente. Încerc, schimb o variabilă, nu iese. Chiar mă bucur… Faptul că nu a ieșit ceva poate să invalideze ceva. O ipoteza a ieșit din joc, mi-a mai scurtat puțin drumul, a îngustat și calibrat încă puțin calea.

Orice întreprindere e un proiect foarte complex și ar trebui să te aștepți ca o bună parte din lucrurile pe care le încerci să nu iasă. Dar ele să fie, de fapt, fundamentul pentru construcția cu care ajungi mai departe și îți atingi obiectivele. De aici e capacitatea de a învăța [importantă]. Noi privim greșelile ca oportunități de a învăța. Nimeni nu este foarte bucuros să o ia în freză.


Ce m-au învățat copiii mei despre leadership

Faptul că unele lucruri nu ies e parte din ipotezele de lucru. În alt plan, vorbim despre cultura penalității, care nu admite așa ceva. Eu nu am acest lucru. Am avut-o, copiii mei au suferit din cauza asta când îi penalizam pentru faptul că îmi spuneau verde în față că ceea ce spun eu nu contează. I-am penalizat. Dar asta a fost ca o școală pentru mine, după care s-a dus, gata. Am învățat. 

Am încercat multe lucruri cu ei, cu contracte, cu tot felul de năzbâtii. E ceea ce se cheamă să aplici bunele practici pe care le ai într-un loc complet greșit într-un alt loc. E o chestie simplă în business, să implici și să motivezi pe cei din jur. Cu mintea pe care o am acum, e clar că nu asta trebuia să fac. Dar atunci semnam contracte cu ei, îi puneam să își asume nu știu ce lucruri. Că dacă respectă chestiile alea, primesc aia. Aveau vreo 16 sau 17 ani. 

Contractele astea erau o năzbâtie care îmi trecea mie prin cap și evident că nu a ținut. De nicio culoare. Eu aplicam cu ei metode de management, de resurse umane.

A fost cea mai importantă lecție de leadership. Perioada de adolescență a copiilor noștri este școală de leadership pentru noi. Pentru că cei care îți sunt foarte dragi n-au politețuri, îți spun verde în față că ceea ce zici tu e o tâmpenie. Că nu ai de nicio culoare dreptate. ”Ce mă interesează ce spui tu?” Pur și simplu anulează orice le-ai spune.

Și, pentru un lider, e atât de important să învețe această lecție. Vă dau un exemplu: sunt studii care arată ca mulți dintre cei care aduc o foarte mare valoare în companii sunt tocmai cei mai puțin conformiști. Care se comportă altfel și care îți crează un disconfort mare când relaționezi cu ei. Prima mea reacție de manager este să scap de ăștia, când, de fapt, s-ar putea să aducă o valoare enormă echipei. Exact asta era și cu copiii. Erau ai noștri, ne erau dragi. Și ziceau ”sictir”.

Un lider care nu e bine modelat arată ca o piatră de munte, ascuțiță. S-ar putea să te tai. Un lider modelat arată ca o piatră de râu. Partea cu copiii noștri a fost pentru mine exact școala care m-a transformat din piatra aia ascuțită în piatra de râu. 

M-au ajutat ca să gestionez mult mai bine relații inconfortabile cu oameni care pot să aducă o valoare extraordinară, dar care nu au chestia asta cu ”domnul presedinte, să știți că s-ar putea să poată fi pe acolo ceva…”. Nu. Ți-o zic verde, ”E o tâmpenie ceea ce spui. E prost”.

Ce am învățat? Treci dincolo de modul în care comunică cineva. Du-te pe ceea ce comunică, încearcă să înțelegi ceea ce vrea să spună. De multe ori, modul în care cineva ne comunică ceva s-ar putea să creeze o emoție care pur și simplu ne blochează și nu mai auzim ceea ce ne spune, de fapt. Ba mai mult, s-ar putea ca tu să escaladezi, cum faceam eu cu copiii mei. Reacționam prost, eu o luam personal. ”Copiii noștri nu ne respectă, nu mă respectă”. Aiurea.

Soluția, dacă e o discuție despre un proiect, o idee, este să te duci repede pe idee, pe proiect, la substanță și conținut. Adica faci abstracție de îmbrăcămintea asta emoțională.

Ok, ăla poate te-a și înjurat când ți-a comunicat părerea lui. Te duci pe idee. Dacă asta te interesează.


Care este rolul unui lider

Nu mă opresc niciodată din a-mi pune întrebări. Unul dintre lucrurile pe care șeful, adică eu, nu le făcea, era ca nu celebra succesul, cum zice Măriuca. Adică, după ce obțineam ceva, deși mă bucuram, treceam imediat mai departe. Punându-mi mereu întrebari, era prea scurt. Echipa trebuie să simtă acel moment de bucurie, să vadă lucrul asta. Pentru că, de multe ori când nu transmiți lucrul asta, s-ar putea ca ceilalți să simtă că nu sunt apreciați, că efortul lor nu e apreciat. Să nu uităm că, totuși, cauza numărul 1 pentru care oamenii pleacă din companii e șeful. The bad boss.

Nu, nu sunt suficient de bun nici azi. Dar cred că am căpătat, după ani întregi de coaching, capacitatea de a și exprima bucuria aia interioară. 

La început, am trecut prin perioada aia în care dacă floarea de la intrare avea culoare galbenă și eu vreau roșie, mă apucam să schimb floarea de la intrare. A fost o perioadă în care m-am autoeducat ca atunci când văd ceva care trebuie îmbunătățit, să îmi țin gura. Să nu zic: vezi aia, fă aia, schimbă aia. Am avut ani de zile în care m-am orientat pe proces, să ajut echipa, oamenii, ca ei să vadă, ei să înțeleagă. 

Acum am grijă ca oamenii care se ocupă de anumite lucruri să capete experiența, să își formeze aptitudini, și asa mai departe. Atunci eram pe procese, acum mă concentrez pe oameni. 

Dacă e să exprim într-o frază cum conduc eu, eu conduc prin întrebări. Nu conduc prin afirmații. Dacă avem o problemă și o decizie de luat, inciți pe ceilalți să înțeleagă problema și să vină cu propunerile de decizie. Varianta e să sari direct la soluție: ”uite, asta e decizia” sau ”așa se face”.

Ce înseamnă conducerea prin întrebări? Că oamenii tăi au autonomie, le dai responsabilitate și autoritate, în același timp. E în mâinile lor să ia o decizie. Nu înseamnă că zici ”nu îmi pasă”. Nu, evident că îți pasă.

[Dacă decizia nu e cea mai bună rută din punctul tău de vedere] continui să pui întrebări. Până te simți și tu confortabil cu decizia. Sau poți să nu te simți confortabil cu decizia și să zici ”e decizia lor, pe mâna lor merg, punct”. 

Nu uitați că, în general, nu există o singură soluție la o problemă. Pot să fie mai multe soluții. În Bitdefender e o cultura antreprenorială. Nu pentru că Bitdefender e condusă de un antreprenor, ci pentru că în Bitdefender e mai multă lume care are autoritate, care are o anumită autonomie, care vine cu proiecte, conduce proiecte. Evident că decizia trebuie să fie acolo, la ei. Tu poți să fii un coach, poți să fii un antrenor.

Asta înseamnă că își pot asuma riscuri, de a pierde bani încercând lucruri noi? Absolut. Și se întâmplă frecvent lucrul ăsta. Să nu uităm că oamenii noștri, colegii mei, produc valoare, nu eu. Faptul că pierdem uneori e parte din faptul că ei produc valoare. Să zicem așa: dacă avem veniturile pe care le avem acum, e datorită lor. Că nu avem mai multe venituri, e din cauza mea.

Ca lider, trebuie să îți asumi lucrurile care nu merg. Eșecurile. Sau ce nu a ieșit și trebuie să învețe repede. Când ceva nu merge, trebuie să ridici mâna să zici ”e clar ca am contribuția mea aici”. Nu ”v-am dat autonomie, autoritate, responsabilitate, v-am tăiat capul când nu iese”.

Astăzi, piața se mișcă extrem de repede. Fără această cultură a neliniștii și a întrebărilor, s-ar putea să te trezești tu, cel mai bun, că ajungi codaș. Foarte ușor te trezești codaș.


Cum pui un produs nou pe piață. Filozofia americană și europeană

Există următoarea diferență majoră: europenii preferă, fiind încă o cultură a produslui, să dezvolte întâi produsul în întregime, după care să înceapă marketingul produsului și să meargă cu el în piață. Noi, europenii, ziceam despre americani că vând pasărea de pe gard: ”Ăștia încep să văndă când nici nu au produsul?”

Lucrând cu americani, am văzut că, de fapt, era vorba despre altceva. Un produs trebuie să răspundă unei nevoi din piață care nu e satisfacută sau nu e bine satisfacută, iar tu vei aduce acelui utilizator o valoare unică, pe care alții nu o pot aduce. Americanii preferă să pună ipotezele astea pe masa la început și să încerce să le valideze, invalideze sau corecteze, îmbunătățească, de la bun început. Deci ei vor să expună ideea de la bun început țintei lor.

Chiar dacă asta înseamnă să meargă la el doar cu un material, un speech sau o machetă, o interfață. În loc să investești juma’ de an, un an, într-un produs, ca la sfârșit să constați ca 80% din investiție este aiurea… Pentru că pur și simplu nu aveai cum să înțelegi cu adevărat nevoia de la bun început, din laborator: cum stă piața, ce fac ceilalți și dacă tu într-adevăr aduci o valoare unică. Lucrurile pot să evolueze și pot să arate cu totul altfel decat ți le-ai imaginat. Să nu uităm că orice produs, orice serviciu creăm, se bazează pe o mulțime de ipoteze pe care le facem. Și unul dintre rolurile noastre este să validăm, invalidăm sau să schimbăm chiar ipotezele cu unele care să ne ducă la succes.

Americanii preferă să adopte metoda asta agilă, cum o numim noi, în care de la bun început intră și în piață. În așa fel încât, atunci când au produsul, el răspunde într-adevăr unei nevoi, aduce o valoare unică și e deja poziționat în piață. 


Povești despre începuturi

Despre primele lui porniri antreprenoriale, Florin are câteva povești, niciuna foarte lămuritoare. Dacă ne-am fi luat după ele, nu i-am fi dat șanse pe cont propriu.

Florin și Măriuca Talpeș au fondat business-ul în 1990, în sufrageria lor de acasă, fără plan pe termen lung sau o viziune extraordinară. Au ajuns să producă software de protecție dintr-o greșeală, după ce au transmis clienților produse cu viruși.

Când aveam 7 ani. Mi-a amintit Măriuca despre unul [episod antreprenorial] de când eram mic. Stăteam la bloc în spatele blocului erau bătătoarele de covoare. Era o încăpere prin care treceam ca să ajungem în spatele blocului. În încăperea aia organizam spectacole când eram mici. Stând de vorbă cu sora mea, Mariuca a descoperit povestea asta. Vindeam bilete la spectacol. Noi eram actorii, noi eram regizorii, noi vindeam biletele.

Pe la 30 de ani. Aveam un văr mai de departe și, prin 1985, am zis ”hai să facem o excursie”. Ne-am înțeles să mergem în Ungaria, Cehoslovacia, Republica Democrată Germană, Polonia. Numai că valută, adică forinți sau altceva, nu prea aveam. Care era practica atunci? Să cumperi din România obiecte pe care le puteai vinde acolo, sau să faci troc cu gazdele la care stai. 

Problema este că alimentele ni s-au terminat destul de repede, când am ajuns în Budapesta. Țin minte că dormeam în Lada, în mașină, pe malul Dunării. Și Ion, vărul meu, zice ”fii atent, trebuie să cumpărăm ceva de mâncare. Am auzit de la români că se duc în metrou și acolo vând ce au adus de acasă”. Noi cumpărasem sticlărie. Îmi zice Ion ”eu nu știu să vând, trebuie să te duci tu. Iar eu mă uit să văd dacă vine miliția”.

Ce făceam noi era ilegal. Se chema bișniță. Atunci mi-am dovedit că nu aveam, pe vremea aia, nicio abilitate în zona asta, de retail. Am reușit să vindem, dar am scăzut mult prețul… Așa că de aceea, mai târziu, m-am orientat spre B2B… La B2B asculți mai mult…

Când am fondat compania. Când am început, nu aveam obiective. Poate Măriuca își amintește mai bine… Dar era o stare, mai degrabă. Era entuziasmul din decembrie 1989, entuziasmul acelei enorme schimbări, și cred că ne-a luat cu el valul acela de entuziasm și posibilitate. Noi eram în domeniul software, lucram în cercetare. Ni se părea că nu se poate să nu reușesti. Nici nu ne puneam problema că se poate să nu reușești. 

Soacra mea i-a zis Măriucai ”ce, sunteți nebuni? Aveți doi copii acasă de hrănit. Ce faceți, cum plecați de la Institut?” Dar era mai mult o stare. Nu pot zice că atunci visam despre unde să ajungem, cum să ajungem. Nici vorba de așa ceva.

Cum am creat primul produs. Noi eram o companie de servicii software, deci dezvoltam software pentru alte companii din Franța, Germania, Austria, Statele Unite. Și se întâmplă, la un moment dat, ca noi să infectăm clientul. Livram softurile pe dischete și dischetele, fără să stim noi, fără să ne dăm seama, erau infectate. Ai naibii virușii ăștia, se manifestau exact la client… Noi chiar ne simțeam bine în pielea noastră, ziceam ”suntem foarte buni”. Adică niște IT-iști de ispravă. Și clienții au început să zică ”ne infectați”. 

Soluțiile de securitate din piață de pe vremea aceea se actualizau foarte rar. În ”ochiurile” acestea, care puteau să țină și câteva luni de zile, putea să iasă un virus nou, să se răspândească, să te prindă neprotejat. Iar pe atunci virușii dădeau din picioare. Blocau calculatorul, ștergeau hard diskurile, chiar își făceau de cap.

Era chiar o nevoie în piață, și atunci am creat primul antivirus. Pe vremea aceea, soluțiile de securitate prindeau doar virușii cunoscuți. Virușii noi nu îi prindeau. Si atunci noi ne-am focalizat pe cum putem crea niște tehnologii care să prindă viruși noi. Așa a apărut AVX.


Ce i-aș spune unui tânar absolvent

Un lucru pe care l-am remarcat aici, în România, la cei care vor să devină antreprenori, e convingerea că ”trebuie să mă gândesc la o idee de afaceri”. După părerea mea – deși s-ar putea ca ceea ce spun să fie complet greșit – cel mai bun sfat este ”angajați-vă”.

Primul lucru este: dar în ce domeniu vreau să lucrez eu? Și aici sugestia mea e: angajeăza-te, capătă experiență 2-3 ani, poate mai mult. Când zic experiență, mă refer la lucrul în echipă. Atunci începi să vezi cum văd colegii tăi piața, cum o înțeleg. Ce naiba înseamnă nevoie, ce înseamnă a fi satisfacută bine sau nu. Ce înseamnă ca tu o poți satisface într-un mod unic. Doar atunci poti să ai și oportunitatea de a vedea nevoi pe care echipa din care tu faci parte nu le adresează pentru că nu vrea să le adreseze. Pentru că are alte priorități. Acolo ai oportunitatea de a vedea idei și de a căpăta înțelegerea domeniului.

Deci sfatul meu este ”alege-ți domeniul, angajează-te, caută o echipă tare și lucrează acolo, capătă experiență câțiva ani de zile”.


Ce să citiți mai departe:

  1. Un interviu în care Florin Talpeș vorbește despre cum funcționează Bitdefender în interior, cum creează produse noi și își asumă riscuri. Ce probleme merită rezolvate.
  2. Selecții din conversația cu Dragoș Petrescu. O importantă lecție despre eșecuri.
  3. Când evităm să greșim, devenim mai fragili. Cum să facem greșeli ceva mai deștepte. 
avatar