Adrian Stanciu este unul dintre oamenii care au văzut pe dinăuntru zeci de organizații: mai bune, mai puțin bune, mai mari și mai mici. Cea mai mare durere de cap pentru foarte multe dintre ele este că aproape tot ceea ce am învățat despre ce e și cum se conduce o organizație azi nu mai funcționează. Azi însemnând într-o lume care se schimbă peste noapte.

În martie, la Romanian Business Leaders Summit, am avut o conversație despre de ce managementul, așa cum îl știam noi, a murit și ce am putea pune în loc.

---

Adrian Stanciu are 58 de ani și este unul dintre parteneri în compania de consultanță Wanted Transformation. În definiția lui, ”suntem o companie care se ocupă de transformare organizațională. Ne uităm la situații și proiecte în care oamenii își doresc să termine într-o formă radical diferită de cea în care au început. Să se reinventeze”.

A fondat prima lui companie în 1990. Printre altele, se numără printre fondatorii programului de MBA al Maastricht School of Management din București, ai școlii pentru lideri Erudio, ai universității de antreprenoriat Entrepreneurship Academy. 

Despre mare parte dintre ”misiunile” pe care le-a avut până acum ca și consultant spune, cu un fel de umor amar că sunt de genul ”avem o problemă, ceilalți trebuie să se schimbe”. În general, când vin cu genul acesta de problemă, își sfătuiește clienții să înceapă prin a încerca să se schimbe pe ei înșiși, înainte de toate.  

Organizațiile, spune Adi, influențează comportamentul oamenilor. Dacă vrei să schimbi comportamentul, trebuie să umbli la sistem. Iar cele care au, în opinia lui, șanse mai mari de reușită în această lume în viteză sunt cele care renunță la mecanismele de control, în favoarea unei arhitecturi de colaborare, în care oamenii au mai multă libertate și decizie. 

---

Adrian Stanciu nu e genul de interlocutor foarte diplomat, și nici nu și-a propus vreodată. Diplomația este, poate, ultimul lucru de care avem nevoie într-o lume în transformare rapidă. Mai jos, este transcrierea acestei conversații (editată, pentru ușurința citirii) care, pentru mine, a explicat multe dintre lucrurile pe care le-am văzut în ultimii ani în companii.  Se referă la câteva teme mari:

• Ce stă la baza sistemului actual de management și de ce nu mai funcționează.
• Cele două mecanisme de putere ale organizațiilor – frica și asimetria de informație – au murit.
• De ce companiile ar trebui să semene mai mult cu orașele.
• Cum ar arăta un model nou de management.
• Cum se schimbă rolul liderilor în această nouă paradigmă.

Înregistrarea video poate fi urmărită aici.

CE ÎI PROCUPĂ PE LIDERII ORGANIZAȚIILOR

Am să dau un exemplu din, să spunem, extrema negativă a preocupărilor: mulți lideri de organizații sunt preocupați că nu mai găsesc oameni buni. Că oamenii sunt proști. Că nu mai există o etică a muncii, că noile generații nu au această etică și că e foarte greu de lucrat cu acești oameni.

Dacă îi întrebi ce înseamnă etica muncii, o vor defini ca pe un fel de a munci de dimineața până seara, fără să aștepți nimic în schimb. E foarte interesant de analizat de ce este acest lucru asimilat eticii. Dacă etică e cuvântul potrivit aici, atunci e adevărat că generația tânără nu o are.

Un alt lucru care îi preocupă este lipsa de agilitate a firmelor, adică faptul că lucrurile se schimbă mu.lt mai des decât se schimbau în trecut. Organizațiile clasice nu fac față, pentru că nu sunt construite pentru așa ceva. Și sentimentul în care trăiești este că te afli tot timpul în urma evenimentelor, că faci prea puțin, prea târziu. Mergi dintr-o schimbare în alta și nu ai niciodată timp să îți tragi sufletul sau să anticipezi, sau să fii în avantgarda schimbării, pentru că reacționezi tot timpul la ceva.

În spatele tău, organizația e prea lentă, oamenii se mișcă prea încet. Toate acestea sunt preocurări care derivă din această realitate că managementul, așa cum îl știam noi, a murit.

CARE ESTE PROBLEMA MODELULUI CLASIC DE MANAGEMENT

Fundamental, problema lui e că e construit pentru era industrială. Managementul, așa cum l-am practicat mulți ani – și încă îl practicăm pe scară suficient de mare – a fost inventat de cineva, el nu e o evoluție naturală.

PRIMA PROBLEMĂ. L-a inventat un inginer francez din secolul 19, îl chema Henri Fayol. El a postulat metoda de conducere care include prevedere, planificare, comandă, coordonare și control. A fost apoi dusă mai departe de tot felul de oameni. A funcționat excepțional în era industrială. În centrul lui stă o paradigmă esențială care nu mai e validă azi, și anume că viitorul poate fi prevăzut. Dacă vă uitați la orice fel de organizație, ea e centrată pe ideea că viitorul poate fi prevăzut cu suficient de multă precizie încât să se poată planifica, apoi coordona, comanda și controla un fel de activitate.

Asta a generat organizațiile astea în care capul gândește și corpul execută, care sunt stratificate și produc teribil de multă eficiență. Au produs bunăstare, au schimbat fața omenirii. Deci a funcționat extraordinar de bine modelul acesta; dar în centrul lui e ideea că viitorul poate fi prevăzut.

Acum suntem într-o realitate în care asta nu se mai întâmplă. Astăzi spunem ”cam așa cred că se întâmplă lucrurile anul ăsta, la anul vom mai vedea, peste cinci ani habar n-am”. Acum 100 de ani, când s-a inventat modelul după care conducem noi organizațiile, planificai cu 15 ani înainte și erai destul de convins că rezultatul este cam cum vrei tu.

A DOUA PROBLEMĂ. Dacă vă uitați cum se conduce azi în organizații, se conduce prin excepție. Adica se construiesc planuri și, din acel moment, tot managementul e bazat pe analiza deviațiilor. Ce presupune chestia asta? Asumpția din spate este că planul e perfect. Planul nu se pune la îndoială. Dacă nu ai făcut planul, tu ești de vină. Lucrurile puteau funcționa așa acum 50 de ani, dar nu azi.

ORGANIZAȚIA MELC. Perpetuarea acestei stări de fapt generează organizații care sunt foarte rezistente la schimbare. În modelul nostru de management, decizia schimbării se ia la vârf. Deci informația despre schimbarea realității, care să genereze schimbarea organizației, trebuie să urce până la cap, apoi capul trebuie să gândească alt plan și să îl împingă până jos. Chestia asta cere constante de timp de ordinul anilor.

Organizațiile astea funcționează ca ardelenii la cules de melci. Tu te apleci și melcul țuști! Adică realitatea se schimbă mult mai repede decât capacitatea acestor organizații de a se schimba. Din cauza asta, ești mereu ultimul.

Problema cea mai mare cu care ne confruntăm acum, și care e la rădăcina tuturor problemelor, este că nu avem alt manual. Cel vechi e scris și parascris și e lustruit pe toate părțile și nu există altul nou. Sunt încercări, în diverse locuri.

ORGANIZAȚIILE DE SUCCES ÎȘI CONSERVĂ SPIRITUL ANTREPRENORIAL

O să vedeți că organizațiile care au succes și-au conservat un anumit nivel de spirit antreprenorial. În acest etos antreprenorial, oamenii sunt mai angajați emoțional, au mai multă libertate și putere să fie angajați emoțional în demersul companiei. După părerea mea, asta le explică succesul. 

La rădăcina lui cred că stau libertatea, autonomia și dezvoltarea. Adică orientarea către viitor și către mai bine, nu preocuparea de a prezerva și de a apăra ceva din trecut. Capacitatea de a încerca, de a experimenta, de a cădea și a te ridica. Sunt calități bazate pe încrederea în sine, iar asta trebuie cultivată cumva în organizație. Încrederea e opusul fricii, apropo. În mediul de frică din organizații, această încredere și îndrăzneală de a încerca și orientarea către viitor sunt omorâte.

GENERAȚIILE NOI AU NEVOIE DE ALT TIP DE MEDIU

Legat de tinerii care nu au etica muncii, eu am altă părere. Eu nu cred că generația nouă e radical diferită față de generația veche. Nu cred că e radical diferită față de cum am fost noi față de generația părinților noștri.

Cred ca e o singură diferență fundamentală, din unghiul din care privim în această discuție lucrurile: a crescut o generație căreia nu îi mai e frică. Noi toți am fost dominați de frică. Adică, dacă ajungeam să avem un job, îl luam pe Dumnezeu de un picior. Dacă te angaja o firmă bună, era o mare chestie; țineai de job cu dinții, îndurai orice. Mai dădeai din coate să te ridici, să faci carieră. Adică asta conta.

Acum avem o generație pentru care chestia asta nu mai înseamnă nimic. Avem o generație care vine aici, la noi la firmă, nu pentru că ia un salariu. Sigur ca vrea salariu și vrea salariu mare, dar nu asta îi ține, nu asta își doresc.

Și, atunci, suntem dintr-o dată confruntați cu a conduce oameni cărora nu le mai e frică de noi. Managementul clasic e bazat pe frică, conduce pe bază de frică. Deodată, avem zeci de mii de manageri cărora li s-a luat instrumentul. Știți vorba aia? Că dacă tot ce ai pe lume e un ciocan, toate obiectele sunt cuie. Și, acum, le-am luat ciocanul. Ce facem?Cred că schimbarea asta va cere destul de repede schimbări de comportament managerial.

PE CE SE BAZEAZĂ PUTEREA: FRICĂ ȘI ASIMETRIE A INFORMAȚIEI

Frica înseamnă acel sistem în care, dacă nu faci ce spun, ce a decis organizația, ai plecat acasă, nu mai iei bonus, ți se întâmplă ceva. Frica funcționează și invers: ai un target și, dacă îl faci, iei o căruță de bani. Ce te motivează, în momentul ăsta? Să nu pierzi cumva căruța de bani. Oricine a lucrat în mediul privat, oricine a fost propriul lui șef și apoi s-a mutat într-o corporație, simte chestia asta imediat. Mediul corporativ e permeat de frică. Asta păzește pepenii.

Dacă te uiți la o organizație ca la un sistem, sunt trei componente foarte importante, cu trei stakeholderi foarte importanți. În centru e corporația. În sistemul de intrări sunt angajații, furnizorii de muncă, dacă vreți. Și, pe partea cealaltă, sunt clienții, care sunt furnizorii de resurse financiare.

Asta e tranzacția pe care se bazează sistemul: cineva pune muncă în sistem, e un mecanism care transformă munca și resursele într-un produs pe care clienții îl vor.

În mod clasic, relația asta este tranzacțională și se rezolvă adversarial. Adică dacă eu mă angajez la o firmă, ce vrea firma aia de la mine e să muncesc mult pe bani puțini. Ce vreau eu de la firma aia e sa lucrez puțin pe bani mulți. Și ne așezam undeva, într-un raport de putere, în care ei mă mai amenință, îmi mai promit, mă mai duc cu zăharelul, eu îi mai fentez, îmi mai iau un medical, dar ne echilibrăm undeva.

Același lucru se întâmplă și cu clienții. Vreau să le dau un produs cât mai puțin costisitor pentru mine, la un preț cât mai mare; iar ei vor să primească un produs cât mai valoros, la un preț cât mai mic. Și, iarăși, noi mai investim în marketing, ei mai negociază – dacă sunt mari. Dar ne așezăm undeva, ne echilibrăm.

Modelul ăsta adversarial are niște conotații. Pe stânga, în relația cu angajații, e frica. Adica faptul că oamenii au nevoie de job și pot fi manevrați cu acest instrument de putere și poziție dominantă, ca să ne așezăm în relație.

Pe dreapta, cu clienții, modelul se rezolvă prin informație. Companiile și-au așezat de zeci de ani marketingul și relația cu clienții pe asimetrie de informații. Adică noi știm mai multe despre produsul nostru decât clienții noștri și suntem în stare să îl plasăm în piață într-un fel care să ne fie avantajos. Și asta a murit.

A murit frica pe stânga și a murit și asimetria de informație pe dreapta. Clienții știu mai multe decât noi despre propriile noastre produse, de foarte multe ori. Suntem în situația în care tradiționalele resurse de putere din care ne trăgeam profitul încep să dispară. 

Relațiile naturale dintre oameni nu sunt așezate pe astefel de mecanisme de putere. Noi, dacă lucrăm împreună ca să facem ceva, nu negociem între noi bazat pe frică și nici nu ne stabilim obiective pe baza asimetriei de informații. E complet altă paradigmă cea cu care operăm în mod natural.

În schimb, în organzații, e una hiper rațională, foarte tranzacțională și foarte planificată, care duce în acestă fundătură de management în care ne găsim azi.

ORAȘELE CA MODEL DE SISTEM DE OPERARE

Cum putem reacționa, așadar? Păi, uite cum cred eu că ar trebui să reacționam. E o cercetare celebră a unui britanic care a măsurat că grupurile umane își măresc eficacitatea cu 15% de câte ori își dublează populația. Ăsta e motivul pentru care ne adunăm în orașe. Când suntem împreună, toate lucrurile sunt mai aproape, ne e mai ușor să colaborăm.

La organizațiile profesionale, e pe dos. Ele își scad eficacitatea când își dublează populația. În schimb, își cresc eficiența. Adică structurile astea de putere și de conducere funcționează mai eficient. Avem economii de scară, avem putere de negociere cu furnizorii și cu clienții și chestia asta ne permite să fim mai profitabili. Deci corporațiile se fac mari din nevoie de eficiență, comunitățile se fac mari din nevoie de eficacitate.

Care e diferența între cele două? Sistemul în care lucrează grupurile umane e natural și se bazează pe legi sociale. Felul în care tranzacționăm putere în grupuri nu e bazat doar pe tranzacții. Noi mai facem lucruri unii pentru alții pentru că ne place, mai facem lucruri unii pentru alții pentru că știm că e bine să faci bine pentru că te aștepți ca societatea să îți răspunda și să îți fie și ție bine alături de ceilalți. Facem lucruri unii pentru alții pentru că ne respectăm. Deci avem foarte multe chei de interacțiune socială care ne permit să lucram în felul ăsta. La nivel micro, dacă te uiți la interacțiunile umane, sunt haotice; dar dacă te ridici un pic și te uiți la nivel macro, nu mai sunt haotice. E destul de previzibil cum va evolua grupul respectiv. Fenomenul ăsta, în teoria haosului, se numește emergență.

Managementul e contra emergenței, că noi trebuie să știm ce face fiecare element al sistemului, în fiecare moment. Așa conducem sistemul. E foarte diferit.

Vă spun ce trebuie făcut: eu cred că trebuie introdus un nivel mare de autonomie și de flexibilitate în organizație și reîntărite modelele astea sociale pe care organizația ne cere să le lăsăm acasă. 

Am auzit manageri care spun ”suntem la treabă, nu trebuie să ne iubim. Lăsați-o mai moale cu emoțiile”.

E cineva care își lasă emoțiile acasă? S-a inventat asta? Dacă s-a inventat, e un sociopat, nu îl vreți în organizație. Nu se poate. E deasupra discuției dacă e bine sau rău. Pur și simplu, nu se poate.

Numai că, în loc să le folosim util și să introducem componenta asta în interacțiune, încercăm să o izolăm și să transformăm oamenii în niște mici roboței. Nu funcționează, sau funcționează suboptim, să zicem.

UN EXEMPLU DE SCHIMBARE DE MODEL

Dau un exemplu simplu, care introduce în discuție și de ce e provocator. Am avut un client care vindea produse și servicii pentru un lanț de retail care îi aparținea. Un șef de magazin de acolo avea o echipă șase, șapte oameni. În spate era un portofoliu de produse și servicii impresionant, de ordinul zecilor. Un șef de magazin avea 42 de targeturi. Avea un excel cu 42 de coloane și petreceau luni de zile în discuții în spate, la sediul central, despre ponderi. Acum, dacă ai 42 de targeturi, ponderea medie este 2,3%. Adică niște oameni foarte inteligenți petreceau luni de zile negociind fracțiuni de procent. Era o aberație totală. Am mers în organizație și am întrebat oameni și m-am întors cu răspunsurile. Ce credeți că fac oamenii când primesc un target din ăsta? Răspunsul tuturor a fost nimic, că nu ai ce sa faci. Nu va afecta felul în care te comporți. Te comporți cum te comporți și, la sfârșit, a ieșit sau nu a ieșit. E ca ploaia, nu îți generează vreun fel de reacție.

E o oarecare prefăcătorie, da. Cineva din sediul central spune ”eu nu știu nimic, eu le-am dat target”. Nu mai e problema la mine, e la ăia din teren. Eu le-am spus ce să facă. Dacă mă întrebă șeful meu, îi spun ”ăia nu fac, uitați, eu le-am zis negru pe alb”.

Și am schimbat chestia asta într-un sistem de puncte, în care toate produsele alea aveau niște puncte cu diferite valori pentru companie, iar tu trebuia să faci un anumit target de puncte. Era treaba ta cum le împărțeai între produse și servicii.

S-au întâmplat, brusc, următoarele fenomene: în retail, oamenii trebuiau să facă o mult mai bună cercetare despre clienți. Până atunci, nu și-a pus nimeni problema cine sunt clientii mei, de unde îi iau, cu cine lucrează, ce se vinde mai bine, ce se vinde mai prost. Mergeau pe ședințele în care negociau zecimi de procent.

A doua problemă care se întâmplă imediat după asta e ca în spate, la sediul central, sunt niște oameni care au o țintă. Dacă eu sunt șeful unui produs și trebuie să vând 100.000 de bucăți și nu pot să dau target la nimeni, ce mă fac? Păi trebuie să mă ridic din birou, să mă duc la ăștia prin țară, să le explic de ce e produsul minunat, de ce ar fi bine să îl vândă pe ăsta și nu pe ăla și cum se face chestia asta. E muncă, nu glumă. Până acum, lucram doar cu excelul…

Trebuie să încetăm să încercăm să pretindem că știm să planificam pentru oamenii din teren mai bine decât știu ei înșiși.

Al doilea lucru este că oamenii din teren devin implicați. Până acum, chestiile astea se făceau undeva, sus. Și nu era treaba lui dacă e bine facut, sau nu. El primea o țintă. Eventual, trebuia să se mai certe cu cineva despre ea, dar nu era treaba lui dacă e bine făcută. Acum, trebuie sa fie preocupat de propria lui piață. Mai mult decât atât, trebuie să își angreneze oamenii din jurul lui, ca să poată să facă ce are de făcut. Și, la rândul lui, nu poate să le dea target, trebuie să construiască o abordare.

CUM DESCENTRALIZEZI O ORGANIZAȚIE

Eu sfătuiesc pe toată lumea să fie foarte atentă la următorul fenomen, când vorbim despre conectare la realitate: problema cea mai importantă în momentul acesta, în organizațiile mari, este că ierarhiile sunt abuzate. Ierarhiile sunt, printre altele, mecanisme de alocare a puterii și funcționeaza pe bază de putere delegată. Asta înseamnă că puterea se deleagă de sus în jos și ea poate fi luată înapoi în orice moment.

Dacă un CEO se duce și întreabă un om de vânzări ”ce ai vândut azi?”, omul trebuie să îi răspundă. Și nimeni nu se supără, e normal. Și e normal ca CEO să îi spuna ”n-ai vândut destul, pune mâna și mai muncește”. Deși are încă patru oameni între el și omul de vânzări. Ce se întâmplă când faci chestia asta? Înseamnă că ai desființat tot lanțul de putere și ai creat o mare incertitudine în organizație.

Și se mai întâmplă ceva: când te bagi în treaba altora, ei îți vor delega responsabilitatea ție. Apare fenomentul de delegare în sus. Responsabilitatea merge în sus, sarcinile se duc în jos. În momentul ăsta, faci treaba altcuiva. Și se pune o întrebare simplă: cine o face pe a ta? Răspunsul e nimeni.

Deci ce se întâmplă în organizațiile mari, în mod curent, este că managementul face treaba altcuiva, iar treaba oamenilor de la vârf nu e făcută de nimeni.

E foarte bine să culegi informația. Dar vezi ce faci cu ea – nu înseamnă să cobori și acțiunea la acel nivel. Adică am văzut că se întâmplă nu știu ce și iau o decizie la nivelul ăla. Trebuie să fie cineva a cărui treabă este să ia decizii la nivelul ăla. Eu, ca CEO, nu mă pot substitui tuturor deciziilor din organizație. Trebuie să întreb de ce ăia care ar trebui să ia deciziile nu le iau? Eu trebuie să mă ocup de sistem.

Puterea trebuie dată acolo unde se întâmplă lucrurile. Reacție rapidă înseamnă că am creat un sistem în care decizia e cel mai aproape de problemă. Au competența să ia decizii și au puterea să ia decizii cei care sunt lângă problemă.

Și mai e nevoie de ceva: să existe o cultură colaborativă în organizație. Dacă organizația funcționează ca un monolit, ca un sistem dictat de reguli impuse de la vârf, nu am nevoie de cultură, nu am nevoie de colaborare, totul se întâmplă o dată cu procesul. Dacă organizația e adaptivă, înseamnă că am un spațiu de autonomie în care pot lua decizii și pot să intervin asupra problemelor. Prin definiție, astfel de intervenție înseamnă că sistemul monolitic a crăpat. Că sistemul nu a rezolvat problema. Atunci, trebuie să mă duc la cineva să zic ”ajută-mă să rezolvam chestia asta pentru client”. Și ăla trebuie să spună altceva decât ”nu e problema mea”. Asta presupune colaborare.

Vreau să spun ceva despre o sintagmă pe care o aud des: să lucreze oamenii pentru binele întreprinderii. Oamenii nu lucrează pentru binele întreprinderii, ok? Oamenii lucrează pentru binele lor și pentru binele oamenilor din jurul lor. Întreprinderile sunt niște abstracții și nu preocupă pe nimeni. Îmi pare rău să spun asta, dar așa stau lucrurile. Trebuie întărit spiritul ăsta de gașcă și de castă, în care noi suntem aici împreună și suntem în aceeași barcă. Puneți-vă întrebarea asta: în organizația mea există bine comun, există cu adevărat? Poate să îmi fie mie bine, dacă celor din jurul meu nu le e bine? Dacă răspunsul e da, niciodată nu o să existe un spirit de echipă.

NOUL ROL AL UNUI CEO

Cred că un CEO ar trebui să înțeleagă că și-a pierdut rolul de arhitect de proces și a căpătat un rol de arhitect de sistem. Sistem înseamnă că mă preocup de cum fac ca lucrurile să se întâmple, nu cum fac ca lucrurile să se execute. 

Să se execute înseamnă așa: am această viziune, ea trebuie translatată în niște planuri și am o structură sub mine pe care o coordonez; înseamnă ca lucrurile astea să se translateze într-un plan pe care apoi cineva îl execută.

Un rol mai potrivit pentru lumea aceasta înseamnă cam așa: vreau ca lucrurile astea să se întâmple și vreau ca deciziile să se ia acolo unde apare problema. Ce trebuie să se întâmple în spate? Cum trebuie să arate sistemul care generează tipul ăsta de reacții?

Apar tipuri de probleme cu totul noi: cum fac să am oameni competenți, cum fac să aplanăm conflictele, cum fac să lucreze bine în echipă, cum fac ca interesele să fie aliniate, cum fac ca promovarea să se facă pe bază de meritocrație și să promovăm oamenii cu valorile potrivite, ce greutate au valorile în toată povestea asta și cum le fac să fie mai prezente în viața organizației, ca în jurul lor să se poată alinia oamenii? Ai un alt tip de rol, din perspectiva asta. Acest tip de rol, după părerea mea, rezolva și problema cu angajații din generația nouă, pentru că oamenii nu lucrează doar pentru leafă, și știm foarte bine, din zeci de ani de cercetare. Lucrează și pentru sens, lucrează și pentru calitatea relațiilor cu ceilalți, și pentru dezvoltare personală.

Toate lucrurile astea nu te costă bani, adică ies din ecuația tranzacțională, dar au valoare. Trebuie să te gândești, ca lider, cum se așează această ecuație a valorii și pe ce piloni o așezi.

---

Ce să explorați mai departe

1. Cum crești o cultură în care oamenii au libertate de decizie: Șeful vorbește întotdeauna ultimul.
2. Culturile bazate pe reguli nu tolerează oamenii incomozi, iar aceasta este o greșeală. Oamenii incomozi aduc valoare enormă organizațiilor. 
3. Pentru a înțelege mai bine ce se întâmplă cu organizațiile, e importantă psihologia noastră, ca popor. Profesorul Daniel David, într-un interviu despre cum suntem, cum muncim și cultura din organizații. 
4. Ce face o echipă să fie extraordinar de creativă? Siguranța pe care o simte fiecare individ, toleranța la greșeală, structura. Dar ceea ce contează cel mai mult este timpul petrecut pentru a-l cunoaște pe celălalt. Psihologul Adam Grant a intrat în bucătăria a ceea ce este unul dintre cele mai de succes show-uri de televiziune, pentru a înțelege secretul creativității.