Sunt multe lucruri pe care trebuie să le aibă un investment manager, și e bine să le ai în general în viață și dacă nu te ocupi cu treaba asta. Unul dintre ele este optimismul. E în fișa postului unui investment manager să fie optimist. Al doilea lucru e o cunoaștere de sine, un self-awareness care nu este un moft. În zona de investiții, partea de a lua decizii, de a lucra cu variabile este un element foarte important. Cu cât te cunoști pe tine mai bine, cu atât calitatea procesului decizional și a procesului de good judgment este mai bună.
Rudi este partener și CEO al Roca Investments, o companie de private equity care investește în și susține creșterea și scalarea companiilor antreprenoriale. În ultimul timp, Roca își îndreaptă atenția și investițiile către companiile de familie aflate în faza de succesiune, ai căror fondatori au nevoie de un plan de ieșire.
Am vorbit despre momentul istoric în care ne aflăm, când prima generație de antreprenori își pune pune serios întrebări despre cine va prelua compania, despre oportunitatea foarte plauzibilă ca România să intre în curând pe harta marilor fonduri europene – unde azi nu există – și despre strategia de consolidare regională care conduce deciziile echipei de la Roca.
Dar și despre criza vârstei de 50 de ani, întrebări importante despre ce schimbi și ce păstrezi în business și în viață, despre de ce întrebările sunt mai importante decât răspunsurile, problema psihologică a următoarei generații în legătură cu companiile fondate de părinții lor, de ce e esențial să construiești produse, lecții din multiple crize și greșeli și de ce schimbările trebuie făcute când ești pe val.
Idei principale
- Întrebările sunt mai importante ca răspunsurile. În business, dar și în viață, de cele mai multe ori, credem că ceea ce trebuie să facem este să găsim răspunsuri la toate întrebările. Ar trebui să căutăm însă ceva mai profund decât atât: o întrebare sau o perspectivă mai bună, un „de ce?” mai bun pentru fiecare lucru. Degeaba avem toate răspunsurile corecte – dacă nu e pusă întrebarea potrivită, e posibil să mergem pe o pistă greșită.
- Strategie bună versus strategie rea. O strategie bună presupune a nu face confuzie între strategie și obiectiv și a înțelege care sunt resursele de care avem nevoie pentru a ne atinge obiectivul. O strategie rea înseamnă folosirea unor slogane în loc de strategie sau stabilirea unor obiective care nu pot fi atinse.
- Când nimic nu e important, totul e important. Inerția și entropia sunt două elemente care influențează construcția strategiei. Ca și în viață, inerția în business e reprezentată de acele lucruri pe care nici nu mai știm de ce le facem, dar ne-am obișnuit cu ele și mergem înainte așa. Entropia e acea dezordine cu care ne-am obișnuit și pe care o luăm ca pe o stare de fapt, o inerție a dezordinii. În această zonă intră și urmărirea mai multor lucruri în paralel, în loc să ne dedicăm unui număr mai mic de proiecte bine alese. Alegerea lucrurilor asupra cărora să ne concentrăm face parte din strategie.
- Piața validează produsele cu valoare adăugată. Ne confirmă faptul că reușim să creăm valoare prin produsul nostru, prin faptul că cineva îl cumpără. „Care e factorul diferențiator?”, „Cum creăm valoarea?” – acestea sunt întrebările pe care trebuie să ni le punem întotdeauna. „De ce ar cumpăra clienții produsul nostru și nu pe al concurenței?” Modul în care creăm valoare adăugată este factorul nostru diferențiator. E cel care ne distinge în piață și ne face remarcați în ochii clientului. Creăm valoare adăugată fiind atenți la nevoile acestuia.
- Ceea ce ne-a adus până aici nu ne va duce mai departe Dacă am realizat cu succes trei proiecte foarte bune, nu înseamnă că al patrulea va fi la fel de bun. E foarte importantă experiența, dar, în același timp, e foarte important să înțelegem rolul hazardului, atât al celui favorabil, cât și al celui nefavorabil. Să înțelegem care a fost contribuția noastră reală la un anume rezultat, și care a fost norocul – care ni se datorează și nouă într-o oarecare măsură, dar care este, în principal, o conjunctură pe care am avut-o și despre care e bine să înțelegem că este extrinsecă, nu depinde de noi.
- Trei lucruri învățate după trei crize. Chiar și atunci când avem toată echipa completă, ar trebui să fim în căutare de talente. Un om bun este un asset în orice moment. Chiar dacă nu avem nicio poziție disponibilă în momentul respectiv, dacă-l găsim, ar trebui să-i facem loc. Se va dovedi o mișcare valoroasă în timp. Să căutăm bani și atunci când nu avem nevoie. Partea de fundrasing pentru investiții ar trebui să fie o activitate continuă. Să nu ignorăm zona de R&D (research and development). Trebuie să fim permanent în zona de dezvoltare de produse, de inovație, chiar și atunci când nu trebuie să penetrăm piețe noi.
Podcastul Vast&Curious este susținut de AROBS, cea mai mare companie de tehnologie listată la bursă. AROBS este o companie românească fondată acum 25 de ani la Cluj, cu birouri în opt țări și parteneri și clienți în Europa, America și Asia. AROBS crede într-o cultură a implicării, a evoluției continue și a parteneriatului pe termen lung. Este una dintre puținele companii românești care oferă fiecărui angajat acțiuni gratuite în pachetul obișnuit de beneficii.
****
Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații.
Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify
O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.
Transcrierea conversației
Andreea Roșca: Îți mulțumesc pentru timp, Rudi! Mă bucur să stăm de vorbă.
Rudi Vizental: Mă bucur că te-ai gândit la mine.
Andreea Roșca: Abia aștept să povestim despre cele patru transformări din viața voastră și multe alte lucruri interesante. Am vorbit puțin înainte și te-am întrebat care sunt lucrurile care te preocupă în momentul acesta. Mi-ai spus despre vârsta de 50 de ani pe care o împlinești anul acesta și pe care o vezi ca pe un punct de inflexiune. Mi-a atras atenția un lucru pe care l-ai menționat, și anume: „M-am obișnuit cu ideea că întrebările sunt mai importante ca răspunsurile. Am o liniște pe care n-o aveam acum un an”. Aș vrea să începem cu asta. Mi se pare important pentru felul de a vedea momentele acestea prin care toți trecem.
Rudi Vizental: Da, cred că vârsta de 50 de ani este importantă pentru orice persoană. Sună ca o jumătate acest 50. Jumătatea ascensiunii pe un munte e vârful muntelui, și ideea că este posibil ca de aici să începi s-o iei în jos nu este tocmai încurajatoare. Cred că undeva pe la 47-48 de ani începi să te pregătești la gândul că te apropii de pisc și încerci să-ți gestionezi emoțiile, mind set-ul – spunându-ți că nu e un vârf, ci e un platou la 50 –, și să înțelegi contextul în care ești. Cred că mi-a ieșit treaba asta. În primul rând, cu șase luni înainte de a împlini această vârstă, am început să spun că am 50 de ani.
Andreea Roșca: Ca să nu mai fie impactul atât de mare. ☺
Rudi Vizental: Pe de altă parte, mi-am studiat un pic emoțiile și gândurile și mi-am dat seama că principalul sentiment care mă domină e cel de recunoștință pentru ce am, ce am trăit, ce am avut, momentul în care sunt și perspectiva pe care o am, dar, în același timp, și „foamea” pentru ceea ce urmează. Nu sunt într-o perioadă în care sunt blazat, sunt la fel de „înfometat” de cunoaștere sau de dezvoltare – poate chiar mai „înfometat” decât eram în urmă cu câțiva ani.
Andreea Roșca: Ce înseamnă: „întrebările sunt mai importante ca răspunsurile”?
Rudi Vizental: De multe ori, în special într-o poziție de leadership, simți că responsabilitatea ta este să găsești răspunsuri la toate întrebările – oricine vine cu o problemă la tine, tu să-i dai o soluție. Acesta este și o utilitate a ta, așa îți găsești rolul în companie. Dar de multe ori, dacă ești un pic mai introspectiv sau lucrezi la zona de self-awareness, înțelegi că există ceva mai profund decât atât, o întrebare mai bună sau o perspectivă mai bună, un „de ce?” mai bun pentru fiecare lucru. Ideea e că degeaba ai toate răspunsurile corecte – dacă nu e pusă întrebarea potrivită, se poate să mergi pe o pistă greșită. De aceea, de multe ori îmi place să mă gândesc: „Dacă nu am găsit încă întrebarea potrivită? Dacă există ceva mai profund sau mai intens decât ceea ce ne gândim?” Răspunsul poate să te pună în mod clar pe o pistă greșită dacă întrebarea este încă într-o zonă exploratorie.
Andreea Roșca: Este vreo întrebare din categoria aceasta cu care lucrezi acum? Sau te poți gândi la un exemplu legat de acest moment de inflexiune?
Rudi Vizental: E o întrebare permanentă: „What’s next?” Și: „De ce fac eu treaba asta? Ce impact am pentru oamenii din jurul meu sau cum aș putea să îi ajut mai bine?” Cum definești liniștea interioară și cum ieși din zona aceea de alergare în care tot timpul ai impresia că nu ești în locul potrivit?
Andreea Roșca: „What’s next?” nu e o întrebare care generează alergarea?
Rudi Vizental: „What’s next?” e și un moment în care te oprești din alergat ca să te gândești cum să-ți alegi corect bătăliile pentru perioada următoare, luptele care contează, și să te întrebi ce-ți dorești cu adevărat pentru viitor.
Andreea Roșca: Există acest concept cu care tu lucrezi, care vine din construcția de strategie, dar care cred că poate fi la fel de bine aplicat și în viața personală. Am să mă folosesc de el ca să facem trecerea către business. Ai spus că atunci când îți construiești strategia sunt două lucruri importante: inerția și entropia. Vorbește un pic, te rog, despre ele și despre felul în care le aplici, fie în viața ta personală, fie în business.
Rudi Vizental: Sunt două noțiuni pe care le-am descoperit și eu în urmă cu câteva luni, când am înțeles cât de importantă este strategia și cum deosebim o strategie bună de o strategie rea. Sunt vreo trei-patru cărți pe care le recomand în direcția aceasta. Un capitol care mi-a atras foarte tare atenția a fost tocmai despre inerție și entropie. În liceu am făcut matematică-fizică și mi-a plăcut să mă reîntorc, să redefinesc ce înseamnă una și ce înseamnă cealaltă.
Inerția în business și în viață e reprezentată de acele lucruri pe care le faci din obișnuință. Nici nu mai știi de ce le faci, dar te-ai obișnuit cu ele și mergi înainte. La fel și în business, sunt niște obiceiuri făcute repetitiv, nu neapărat util. Entropia e acea dezordine cu care ne obișnuim, pe care o luăm ca pe o stare de fapt. E haosul de pe masa ta, unde tu știi toate lucrurile unde sunt și nu îți dai seama că e dezordine, fiindcă e o ordine în capul tău.
Și în viața reală putem să vedem niște lucruri pe care le facem, fie dintr-o inerție – ne aruncăm în zona de execuție, sau în zona de a reacționa imediat, sau în zona de rezistență la schimbare –, fie în partea de dezordine, haos, din viața noastră – în care lăsăm externul să ne facă program, în loc să stabilim noi care sunt prioritățile. De când am discutat cu tine, mă gândesc la subiectele acestea și sunt încă în zona în care caut întrebarea potrivită.
Andreea Roșca: Care e diferența dintre strategia bună și strategia rea și care sunt cele două sau trei cărți despre care vorbeai?
Rudi Vizental: Una dintre ele se numește chiar așa: „Good strategy, bad strategy”, a lui Richard Rumelt. Diferența cea mai mare la strategia bună față de cea rea constă în a nu face confuzie între strategie și obiectiv. Și a înțelege care sunt resursele suplimentare de care ai nevoie pentru a-ți atinge obiectivul. Strategia rea nu înseamnă neapărat lipsa unei strategii bune, ci folosirea unor slogane în loc de strategie sau stabilirea unor obiective care nu pot fi atinse. Ori, așa cum ziceam, confuzia între strategie și obiective.
Andreea Roșca: Am sentimentul că în zona de entropie despre care vorbești, poate intra și gândirea de genul „mai mult”? Facem cinci lucruri, zece lucruri…
Rudi Vizental: Sau „mai mare” – îmi doresc să cresc fără să știu de ce. „De ce? Fiindcă așa am stabilit”. Asta poate să fie și inerție: „Tot timpul mi-am dorit să cresc 20-30% și nu știu de ce”.
Andreea Roșca: Sau urmărim mai multe lucruri în paralel. Eu am asta în strategia mea personală, de viață. Sunt foarte multe lucruri și toate par foarte importante. Și atunci când nimic nu e important, ești în entropie. Când nimic nu e important, totul e important.
Rudi Vizental: FOMO, fear of missing out, în care simți că trebuie să fii peste tot și în același timp nu ești niciunde așa cum trebuie. În loc să te dedici unui număr mai mic de proiecte dar pe care să le alegi așa cum trebuie, intri într-o zonă în care simți că trebuie să fii peste tot și dacă lipsești de undeva ai senzația că lucrurile o iau razna.
Andreea Roșca: E un lucru la care lucrezi acum sau ai deja niște principii care îți fac mai ușoară trecerea, schimbarea, renunțarea la „fear of missing out”?
Rudi Vizental: Da, e un proces și acesta. În primul rând, cred că este în zona responsabilității unui lider să stabilească aspectele asupra cărora se concentrează. E un rol foarte important, fiindcă este și o alegere, iar alegerea este și ea parte din strategie. Alegerea înseamnă și renunțare, iar partea aceasta poate fi foarte dificilă. Procesul în care aleg, și prioritizez, și stabilesc ce este cu adevărat important pentru mine și îmbrățișez schimbarea. Prefer ca unica constantă să fie schimbarea decât să fiu într-o zonă de „Ziua Cârtiței”, în care toate lucrurile se repetă.
Andreea Roșca: E mereu aceeași zi repetată la infinit.
Rudi Vizental: Dacă la extrema cealaltă unica constantă rămâne schimbarea, o prefer pe aceea.
Andreea Roșca: Schimbarea importantă pe care ați făcut-o recent în lucrurile asupra cărora vă concentrați și în investițiile pe care le faceți mi se pare un subiect foarte interesant pentru gândirea și strategia care au dus aici. Aș vrea să vorbim un pic despre asta și despre etapa în care sunteți acum, care este o schimbare de la politica de investiții în companii cu pachete minoritare – în care aveți o implicare, dar poate nu 100% – către investițiile majoritare și concentrarea pe companii care sunt în faza de succesiune.
Rudi Vizental: I-aș spune acestei schimbări evoluție. Schimbarea continuă a produsului ROCA este parte din povestea evoluției noastre. Am început să construim pe ceea ce știam, pe experiența pe care o aveam din zona de restructurări și din zona de insolvență, unde gestionam permanent situații de criză. Am pornit acest proiect, ROCA Romanian Capital, pe ideea de a investi în companii aflate în dificultate, în pachete majoritare, unde să ne implicăm și să reușim să le creștem, să le transformăm din riscuri în oportunități, cum spunem noi.
În primii 2 ani de activitate am avut un succes foarte mare, cum este cazul companiei Frigotehnica, pe care am luat-o dintr-o situație foarte dificilă și am reușit să o restructurăm, să o creștem spectaculos, iar ulterior să facem un exit cu un return (ROI) foarte bun. Dar lucrurile mergeau mult mai greu decât ne-am imaginat. Pornind și de la faptul că în majoritatea întâlnirilor pe care le aveam cu antreprenorii, aceștia spuneau: „Eu nu sunt în dificultate, nu am nicio problemă, nu e nevoie să investiți în compania mea”. Sau ajungeau într-un moment mult prea târziu ca să putem interveni.
Conjunctura face că a venit pandemia, care a adus o altă categorie de dificultăți, și anume dificultatea de a fi singur. În acea perioadă ne-am concentrat pe companii cu un potențial mare, companii cu creștere accelerată, unde am investit pachete minoritare. Ce e drept, în două sau trei dintre ele am investit minoritar, cu opțiunea de a lua și pachetul majoritar.
După ce a trecut și perioada aceasta, a urmat anul 2021, în care ne-am dat seama că indiferent că suntem minoritari sau majoritari, noi ne comportăm la fel. Ne place ca dacă luăm niște decizii să vedem că se și întâmplă. De aceea am acceptat realitatea că ni se potrivește modelul de majoritari. Faptul că încă eram într-o perioadă de pandemie a făcut să întâlnim o altă oportunitate foarte mare la care am fost deschiși.
Practic, noi am reacționat tot timpul cu ajustarea produsului nostru la ce ne oferea piața, adaptându-ne la o realitate care ni se confirma în piață. N-am stat cu un produs în laborator și am spus: „Cine îl cumpără? Acesta e produsul, vi se potrivește sau nu…”, ci am ascultat permanent partenerul nostru de afaceri, semnalele, ce se cere. Să nu încercăm să vindem altceva decât să cere.
În 2021 am cunoscut un produs de care ne-am îndrăgostit, și anume acest produs de succesiune. Am înțeles că există o generație întreagă de antreprenori – cei care au pornit business-urile imediat după 90, din care mulți au ajuns la vârsta pensiei sau chiar dincolo de ea – care nu și-au asigurat succesiunea. Cea mai mare parte dintre ei, cel puțin. Companiile sunt excepționale, au produs, au istorie, au trecut testul timpului, dar nu au reușit să creeze un val de succesiune nici în familie, nici la middle management. Fiindcă cei mai mulți dintre ei funcționează după modelul „one man show”. Aici este tot o categorie de dificultate, dar dificultatea nu este pe persoană juridică, ci pe CNP, pe persoană fizică. Am studiat mai mult procesul acesta și am văzut că e o problemă reală la nivel european, unde aproximativ 11% din companiile antreprenoriale trec la generațiile următoare.
Andreea Roșca: Și cu restul ce se întâmplă?
Rudi Vizental: Restul ajung să fie vândute. Fie listate, fie vândute unui investitor strategic sau fond.
Andreea Roșca: Ai, măcar în mare, o estimare despre cât de multe companii bune românești sunt acum în acest punct de inflexiune? Ca să folosesc tot „punctul de inflexiune”… ☺
Rudi Vizental: Noi am luat la un moment dat o bază de date din care am încercat să extragem acei antreprenori al căror CNP indica o vârstă peste 65 de ani. Am văzut că din totalul companiilor cu o cifră de afaceri de peste 1.000.000 euro, undeva la 85% sunt companii antreprenoriale, unde avem un singur acționar. Din acești 85%, undeva la o treime sunt peste vârsta de 65 de ani. Vorbim de câteva mii de companii.
Andreea Roșca: Îmi spuneai că unul dintre motivele pentru care companiile nu trec la generația următoare este – și nu m-am gândit niciodată la asta – că copiii nu-și doresc compania pentru că n-o plac pur și simplu, pentru că a fost ceea ce a stat între ei și părinții lor când au crescut.
Rudi Vizental: Partea frumoasă la business-ul nostru este că suntem implicați în foarte multe povești antreprenoriale. Avem parte în decursul unui an de 50-100 de astfel de povești și suntem lăsați să pătrundem în istoriile acestora, în poveștile din spate, dincolo de cifrele care stau în față. De multe ori am auzit sintagma că compania este ca un copil pentru antreprenori, care o iubesc ca atare.
Părerea mea este că antreprenorul de multe ori se identifică cu propria companie, este ca o oglindă pentru el. Își iubește copiii într-un fel, dar compania este legată de self-esteem – „Este legată de cine sunt eu cu adevărat și mi-e teamă că dacă îmi voi vinde compania, a doua zi s-ar putea să nu mai îmi fie clar cine sunt eu” . Copiii au simțit că această companie le-a luat ceva din ce le era lor cuvenit, respectiv un timp petrecut cu părinții lor, fie tatăl, fie mama, fie ambii. De aceea, o parte din ei – nu spun că toți, fiindcă sunt mulți care continuă ce au început părinții –dezvoltă o rezistență la ceea ce se petrece în companie și se dezvoltă în cu totul altă direcție. Devin artiști, arhitecți, pictori, cântăreți, dar nu merg în direcția continuării zonei antreprenoriale începute de părinți.
Andreea Roșca: Părinții lor au sperat probabil că va rămâne compania în familie și că ei o vor prelua.
Rudi Vizental: Există două categorii de antreprenori: una care își imaginează sau trăiește cu impresia că copiii le moștenesc genialitatea și pasiunile, și a doua, cei care nu au copii.
Andreea Roșca: Deci nu există varianta: „Nu m-am gândit vreodată că nu vor prelua copiii”.
Rudi Vizental: Nu există. Cel puțin nu în primii ani ai copiilor. Probabil când aceștia ajung deja la facultate, părinții realizează că n-o s-o preia.
Andreea Roșca: Da, asta trebuie să fie dificil emoțional și cred că discuțiile voastre cu ei sunt oarecum dificile emoțional.
Rudi Vizental: De cele mai multe ori, când ei vin la noi sau ajungem să ne întâlnim cu ei, sunt într-o zonă în care au înțeles acest lucru, l-au acceptat și respectă decizia copiilor. Sunt gata să predea mai departe o parte. Chiar am avut cazuri în care s-au învinuit că a fost o fereastră în care au încercat să lucreze împreună, însă stilul lor, al părinților, a fost mult prea dur. Practic au „alungat” copiii, când ar fi putut să se retragă și să-i fi lăsat pe ei. Dar au ratat această oportunitate. Când ajung la noi sunt deja într-o zonă de acceptare și de aceea tranzacția este mult mai lină.
Andreea Roșca: Ați construit sau sunteți în curs de a construi toată această competență care ține de succesiune și de a prelua companii care sunt la momentul succesiunii?
Rudi Vizental: E un întreg proces transformațional, în care transformi o companie educată să funcționeze pe modelul „one man show”, nu direct într-o corporație, dar într-o zonă de corporație artizanală, antreprenorială, care păstrează tot ce era bun din compania inițială, însă aduce o zonă de echipă, de element, de procese, de sisteme, de tehnologizare.
Andreea Roșca: Care sunt primele trei lucruri importante ca să faci tranziția de la o companie cu un singur om care ia decizii la o companie ceva mai corporatistă.
Rudi Vizental: Hai să-i spunem „corporație artizanală”. Am o rezistență la corporație. În corporație e multă birocrație, iar noi vrem să păstrăm zona de creativitate – care este principala caracteristică în mediul antreprenorial – și de viteză de reacție la schimbările din piață. Adaptarea este unul dintre atributele care trebuie să caracterizeze companiile în mediul acesta.
Andreea Roșca: Cum faci această trecere fără să strici partea de viteză de reacție, de creativitate, de schimbare, de dinamică?
Rudi Vizental: E un proces strategic în care te uiți în urmă, te uiți înainte, dar elementul esențial se bazează pe construcția noii echipe, unde trebuie să înlocuiești vechiul sistem cu o nouă echipă, aducând omul potrivit la locul potrivit.
Andreea Roșca: Sună dureros să aduci o echipă întreagă în locul unui om. Și, eventual, în locul echipei cu care lucra omul.
Rudi Vizental: Cea mai mare parte a echipei rămâne. Cresc doar sau se schimbă responsabilitățile lor și elementele de luare a deciziei. Oamenii devin mai responsabili. Trebuie să își schimbe comportamentul în care își întreabă superiorul în aceeași ședință, când se schimbă planetara la mașină și care este strategia pe următorii 5 ani. Înțelege că există niște sisteme unde fiecare decizie să ia la un alt nivel și fiecare om din companie are o responsabilitate proprie.
Andreea Roșca: Care sunt principalele lucruri pe care le faceți, principalele direcții la care vă uitați? Poate poți să te gândești la un exemplu, fără să dăm nume, cu privire la care sunt primele trei decizii pe care le luați.
Rudi Vizental: Dacă investim sau nu investim.
Andreea Roșca: După ce ați investit.
Rudi Vizental: E bine să te gândești un pic înainte. E o vorbă: atunci când încă nu s-a uscat cerneala pe documentul de tranzacție, tu să ai deja un plan de măsuri foarte bine pus la punct și doar să începi să le pui în aplicare, începând cu o evaluare (assessment) a echipei: ce e de completat, ce e de păstrat, ce e de înlocuit. Un assessment foarte clar pe produs, ca să înțelegi care este avantajul tău competitiv și cum te diferențiezi de ceilalți. E bine să ai niște „low-hanging fruits”. De exemplu, unde poți să automatizezi foarte repede ca să ai niște câștiguri imediate. Sau ce sisteme poți să îmbunătățești, ce canale de vânzare poți să ataci. Sau, în cazul nostru, cum putem să folosim anumite sinergii cu alte companii pe care le avem în portofoliu ca să putem să avem leverage pe ambele, în același timp.
Andreea Roșca: Niște victorii rapide.
Rudi Vizental: Da. Ai nevoie de niște victorii rapide.
Andreea Roșca: Îmi spuneai că, în general, toată schimbarea aceasta constă în trecerea de la concentrarea pe partea financiară la concentrarea pe partea operațională. Mi se pare interesant acest aspect și „de ce-ul” din spate.
Rudi Vizental: Ca să terminăm povestea cu evoluția produsului ROCA, partea aceasta cu succesiunea era etapa trei. Noi am ajuns și la etapa patru, care a însemnat înființarea unor holding-uri și trecerea de la tipul de investitor generalist la cel specializat. După 4 ani de activitate am luat hotărârea să ne specializăm pe anumite domenii, să înființăm aceste holding-uri ca pălării sub care să grupăm companiile din același domeniu de activitate. Iar în echipele din holding să aducem specialiști din domeniul respectiv de activitate, tocmai pentru a combina acel know-how financiar care este la nivelul companiei de private equity cu know-how-ul specific fiecărei industrii de la nivelul holding-ului. Acest mix este practic o particularitate destul de rar sau foarte rar întâlnită în modul de funcționare a unei companii de private equity. Cred că rețeta noastră și factorul nostru diferențiator în business este modul prin care creăm valoare adăugată prin aceste echipe mixte.
Andreea Roșca: De ce schimbarea? De ce concentrarea pe cifre și pe management financiar s-a mutat în zona operațională?
Rudi Vizental: E un întreg curent la nivel mondial, în care după 4 ani de „boom” se încheie practic o epocă – o epocă în care ingineriile financiare făceau randamentele în zona de private equity.
Andreea Roșca: Inginerie în sensul bun.
Rudi Vizental: Da. În sensul în care banii de capital îi combinam cu credit sau cumpăram la un multiplu de cinci, vindeam la un multiplu de opt – prin consolidare doar, fără să fac foarte multă schimbare în interiorul unei companii.
Andreea Roșca: Vremurile acelea au trecut.
Rudi Vizental: Da. Ne întoarcem la o realitate pe care eu o consider mai aproape de normalitate decât ce a fost înainte. Trebuie să îți sufleci mânecile și să cobori mai adânc în problemă. Această implicare înseamnă îmbunătățirile operaționale pe care poți să le aduci în interiorul unei companii. De aceea, curentul la nivel mondial este că următoarea perioadă va fi a specialiștilor operaționali, nu a finanțiștilor și a specialiștilor în cifre.
Andreea Roșca: Poți să dai unu sau două exemple mai practice, mai concrete, despre cum funcționează această suflecare a mânecilor și intrare în operațional în viața reală? Unde sunt acele rezerve de performanță în general, din experiența ta?
Rudi Vizental: Nu sunt doar exemple, sunt de-a dreptul direcții strategice. Practic, avem un holding de agricultură și un holding de industrie specializat pe materiale de construcții. În cel de agricultură, strategia este să ne îndreptăm spre procesare, ca să mergem din zona de commodity în zona de produs.
Andreea Roșca: Să ne gândim că cineva care ascultă își spune: „Eu cum pot să mă gândesc la chestia asta? Unde mă uit pentru eficiență operațională?”. Experiența voastră cred că poate fi folosită.
Rudi Vizental: De acord. În zona industriei e mult mai clar exemplul. Acolo mergem spre retehnologizare, spre îmbunătățirea echipamentelor, pe digitalizare, inteligență artificială, îmbunătățirea proceselor, optimizarea canalelor de vânzare și, cum am spus mai devreme, pe sinergii pe care le putem face între companii. Nu doar să cumpărăm mai ieftin și să vindem mai scump, ci, să reușim să fim mai eficienți în interiorul companiei – să creștem productivitatea, să înlocuim o forță de muncă pe care de multe ori nu reușești să o găsești cu niște echipamente care pot fi mai eficiente. Este zona în care noi pivotăm acum.
Andreea Roșca: Dacă ne uităm un pic pe zona aceasta de private equity la un nivel mai mare decât România, la un peisaj mai european, îmi spuneai că ți-a atras atenția prin toamna anului trecut un raport de la Bain & Co, care cumva ți-a deschis o nouă perspectivă despre ce ați putea face și care ar fi oportunitatea.
Rudi Vizental: Exact. A fost un moment de inflexiune pentru noi. Cred că a fost primul raport de private equity făcut la nivelul zonei Europei Centrale și de Est (CEE). În rest, toate rapoartele erau pe Europa și nu puteai să vezi ce fracție reprezintă CEE. În acel moment, în care am văzut că deși reprezentăm 20% din populație sau 16-14% din PIB, și cele 14 țări sunt doar 1% din nivelul private equity–ului care se desfășoară la nivelul întregii Europe sau în Europa de Vest, am înțeles că există un dezechilibru – ceva similar cu împărțirea avuției, unde 1% din populația globului are aceeași avere cu cea a restului de 99% din populație. Exact ceva similar se petrece și în zona de private equity. Cu mențiunea că aici avem tot mai multe fonduri care au tot mai mulți bani, devin tot mai sofisticate și au o presiune în a investi în tot mai multe companii.
Andreea Roșca: Deci este doar o chestiune de timp până să ajungă valul acesta de private equity in România sau în regiune.
Rudi Vizental: Da. Exact așa cum la nivel mondial nu poți să ignori China și India, care reprezintă niște puteri foarte mari, și chiar dacă există un risc geografic, politic, lumea le consideră ca oportunități, la fel și Europa de Est va deveni în următorii ani un element foarte atractiv pentru fondurile din vest. Așa cum un oraș nu se dezvoltă spre centru, ci se dezvoltă spre periferii, exact așa aștept și zona de private equity să se extindă către zona de est. Cu două condiții. Una este de consolidare. Companiile din această zonă a Europei sunt foarte mici. Granularitatea este un specific care o face să fie neatractivă pentru un fond de investiții și de aceasta este nevoie de o consolidare.
Andreea Roșca: Sunt mize prea mici ca ei să-și aplece atenția către ele.
Rudi Vizental: E nevoie de consolidare, și-n același timp, e nevoie și de o regionalizare.
Andreea Roșca: Adică dacă ar fi să existe o investiție, ar fi într-o companie care are prezență în mai multe țări.
Rudi Vizental: În campioni regionali. Aceasta este ceea ce noi ne-am propus să creștem.
Andreea Roșca: Campionul regional este un lider de piață regională?
Rudi Vizental: Da, este un lider sau un jucător de top trei. Un jucător reprezentant, cu impact, care nu doar vinde volume, ci și dezvoltă produse, care este recunoscut prin produs. Iar obiectivul nostru, fiindcă este foarte important să spun asta, nu este să începem să investim în companii din afara României, ci să investim în continuare exclusiv doar în companii românești și să stimulăm aceste companii românești să facă M&A-uri (mergers and acquisitions) internaționale.
Andreea Roșca: Să cumpere în afara României.
Rudi Vizental: Da. Am făcut-o deja de trei ori. Avem un model pilot care funcționează, o companie din Piatra Neamț, BICO, care a cumpărat două companii din Republica Moldova și una din Lituania și a devenit un jucător de top pe domeniul pe care acționează în Europa.
Andreea Roșca: Ce fac?
Rudi Vizental: Fac o plasă de fibră din sticlă care se folosește la armarea zidului, a tencuielii.
Andreea Roșca: Mi s-au aglomerat mai multe întrebări în cap apropo de lucrul acesta. Deci partea inovativă din ceea ce faceți voi – care este cumva în fața valului – este faptul că voi cumva consolidați și creșteți aceste organizații – care sunt în mare parte tranzacții de succesiune, le cumpărați de la un antreprenor care dorește să iasă – și le pregătiți pentru momentul în care valul de investiții de private equity din Europa de Vest, să zicem, începe să intre în regiune. Cam acesta este insight-ul pe care lucrați?
Rudi Vizental: Va intra în regiune. Planul nu este să vindem aceste companii, ci ca aceste fonduri care vor veni în zonă să devină investitorii în ROCA, înțelegând că odată ce au investit în ROCA dețin portofoliul pe care îl deține ROCA.
ROCA va fi atractivă când va avea o mărime suficient de mare ca să fie vizibilă de la Londra, cum spunem noi, și în același timp să aibă un conținut în care să avem niște campioni regionali. Dar nu investim ca să vindem, deși s-a întâmplat în câteva rânduri să facem și exit-uri, ci investim ca să creștem și ca să consolidăm. Aceasta este strategia noastră. În același timp, ROCA – care nu este un private equity tipic, cu o durată de viață de opt-zece ani, cum prevăd standardele, ci este un evergreen, iar intenția noastră este să listăm pe bursă – se pregătește ca în doi-trei ani să întâmpine acești investitori europeni.
Andreea Roșca: Cum ar arăta ROCA la momentul la care va deveni un potențial partener pentru aceste fonduri? Știți asta?
Rudi Vizental: O descoper pe parcurs. Aș fi ipocrit să spun că acum 5 ani, când am pornit, îmi imaginam că vom fi aici astăzi. ROCA este un organism viu și de foarte multe ori evoluează dincolo de așteptările sau de imaginația noastră. Modul în care reușim să ne adaptăm la mișcările sau la schimbările din piață ne face să descoperim lucruri la care în urmă cu un an nu ne-am fi gândit. Dar sunt câteva aspecte pe care le-aș spune. Unele sunt legate de governance și de compliance.
Andreea Roșca: Pentru companiile din portofoliu, pentru voi.
Rudi Vizental: Noi trebuie să avem aceste lucruri puse la punct ca să devenim eligibili pentru investitorii instituționali de afară.
Andreea Roșca: Mai precis, ce înseamnă asta?
Rudi Vizental: Există patru tipuri de investitori: investitori instituționali, fonduri de fonduri – respectiv, fonduri care investesc în alte fonduri –, family office și high network individuals – persoane fizice cu bani. În mod normal, aceasta este ordinea pe care o accesezi atunci când înființezi un fond sau o companie de private equity. Noi am luat-o invers.
Andreea Roșca: Pornind de la investitorii individuali.
Rudi Vizental: Exact. Care, dincolo de încredere în proiect sau în viziunea acestuia, au avut încredere în noi. Au avut încredere și fiindcă noi am avut „skin in the game”, am pus bani alături de ei în acest proiect. Și au venit oarecum în mod invers decât evoluția tradițională. În clipa de față, noi trebuie să îndeplinim niște criterii de dimensiune, de autorizări, de proceduri, de posturi ocupate la nivel de private equity ca să fim eligibili pentru cei de afară, inclusiv riscul geografiei, fiindcă astfel de fonduri nu investesc într-o companie care are investiții doar într-o singură țară.
Andreea Roșca: Așadar, pe modelul vostru de companie românească care să-și găsească ținte de achiziții în regiune, aveți deja trei investiții în afara țării?
Rudi Vizental: Da. O companie care a achiziționat alte trei.
Andreea Roșca: E vreo lecție interesantă pe care ați învățat-o în proces? Noi tot vorbim despre faptul că capitalul românesc, companiile românești nu au această vocație de externalizare, de trecere a graniței.
Rudi Vizental: Da. Și pentru noi a fost un element generator de energie faptul că am reușit să trecem granița. Lecția este că granițele sunt mult mai subțiri, sunt mai mult în mintea noastră decât în realitate. Este mult mai ușor decât ne imaginăm, iar raportul între efort și efect face toată diferența.
Andreea Roșca: Ați început, cum spuneai, prin a aduce la aceeași masă mai mulți investitori, mai mulți oameni, antreprenori, nume foarte mari, de altfel, din antreprenoriatul românesc, de la Dragoș Pavăl la Dan Șucu, Ioan Popa de la Transavia. Ați avut aceste patru etape în numai cinci ani de viață până acum ai ROCA. Ce ai învățat în acest parcurs rapid din viața organizației, despre cum să le vinzi sau cum să faci evidentă nevoia de schimbare pentru ceilalți? Cum să-i aduci în barcă? Sunt oameni foarte puternici, îmi imaginez că au niște opinii și argumente puternice. E greu să îi convingi.
Rudi Vizental: Da, e foarte greu, însă e o plăcere să pornești cu astfel de investitori. Aceasta a fost cheia succesului cu care am pornit, faptul că ni s-au alăturat de la început. Succesul din primii ani a fost construit oarecum pe reputația lor. Ce am învățat este să facem acel transfer de reputație, să o aducem în ADN-ul nostru, să înțelegem că putem să pierdem bani, dar nu avem voie să pierdem reputația, că așteptările lor de la noi nu sunt doar de randament și de comunicare, ci sunt inclusiv de participare la procesul decizional. Toate deciziile le-am luat împreună cu ei, explicând fiecare pas. Au fost tranzacții pe care nu le-am făcut, fiindcă au fost recomandări fundamentate care au venit din partea dânșilor.
Toți au o experiență în piața aceasta mai mare decât o avem noi, iar împreună probabil sunt o forță națională. Acest mod de lucru, transparent și asumat inclusiv atunci când lucrurile nu au mers – și am avut investiții care nu a funcționat –, faptul am comunicat transparent ce am greșit, ce lecții am învățat din treaba aceasta și ce intenționăm să schimbăm în perioada următoare, toate astea ne-au adus în acest punct în care în urmă cu o lună și jumătate am aniversat 5 ani. Trimițându-le invitația la evenimentul de aniversare, mai toată lumea a zis: „Nu-mi vine să cred că au trecut 5 ani de zile”.
Andreea Roșca: Totuși, sunt personalități foarte puternice care nu sunt întotdeauna aliniate pe aceeași idee. Am această bănuială că tu însuți și voi ca organizație, ca management al ROCA, ați învățat niște lucruri despre cum să vinzi o schimbare și o direcție, despre cum să lucrezi împreună cu genul acesta de personalități.
Rudi Vizental: Când ești parte din schimbare, când ești în interiorul mașinii care ia curba, de multe ori nu realizezi sau ai impresia că acesta este traseul normal. Este evident că am făcut ceea ce trebuia să facem. Ai spus că sunt niște personalități foarte puternice, alpha males. De acord, dar în același timp au un puternic caracter democratic – fiecare înțelege să se supună majorității. De multe ori am spus: „Dacă ceilalți sunt de acord, înțeleg decizia, chiar dacă eu nu sunt”.
Unul dintre rolurile mele este și relația cu investitorii. Nu spun că este ceva ușor, dar este ceva din care mereu am de învățat. Am pornit cu trei și astăzi am ajuns să avem 27 de investitori. E un proces de dezvoltare continuă. În zona de private equity, investitorii sunt clienții. iar gradul de satisfacție a actora este un indicator pe care trebuie să îl urmărești în mod constant.
Andreea Roșca: Deci politica înțeleaptă este să comunici continuu și să faci parte din proces, dacă înțeleg bine.
Rudi Vizental: Să fie parte din procesul decizional, nu să le comunici deciziile. Inclusiv să ții cont de sfaturile lor, fiindcă sunt în aceeași piață, și se confruntă cu aceleași probleme, și înțeleg aceste elemente. Sunt inclusiv oportunități care au venit din partea lor pe partea de investiții. Am avut patru majorări până acum și sunt investitori care au venit în fiecare etapă de majorare alături de noi.
Andreea Roșca: Spui de foarte multe ori „produs”. Vorbești despre faptul că acesta este al patrulea produs din istoria ROCA, cel pe care îl dezvoltați acum – succesiune, regionalizare, extindere regională. De ce e atât de important produsul?
Rudi Vizental: Fiindcă produsul este cel care este validat de piață. Acolo primești confirmarea că există o piață pentru produsul tău, că îl cumpără cineva. Cineva admite că tu reușești să creezi valoare prin acel produs, indiferent că este vorba de produsul ROCA sau produsul companiilor din portofoliul ROCA. Indiferent că producem uși, vopsea, că facem trading, e foarte important să înțelegem cum creăm valoare adăugată. Modul în care creăm valoare adăugată este factorul nostru diferențiator. E cel care ne distinge în piață și ne face remarcați în ochii clientului.
Andreea Roșca: Există varianta în care o organizație nu are produs? Dacă n-are produs, ce are?
Rudi Vizental: Commodity.
Andreea Roșca: Înțeleg. Adică vinde o vopsea.
Rudi Vizental: Da, vinde o vopsea. De multe ori, dacă vinde o vopsea, unicul diferențator e prețul. Dacă intri în zona de preț, nu reușești să te faci distins în ochii cumpărătorului.
Andreea Roșca: Dacă merg pe exemplu acesta – că e real, voi aveți în portofoliu – cum iei o vopsea și o transformi în produs?
Rudi Vizental: Fiind mai atent la nevoile clientului. Compania din portofoliul nostru care produce vopsea se numește Evolor, rebranduită din vechiul Sarcom. A fost prima companie de succesiune pe care am preluat-o. Ne uităm dincolo de nevoia de a zugrăvi camera sau de a zugrăvi o încăpere, la cum putem să facem treaba aceasta într-un mediu sănătos, care să protejeze de mucegai sau care să fie prietenos pentru o cameră de copii. La fel și în zona ușilor. Cum putem face să avem o culoare pe o parte și o altă culoare pe cealaltă? Lucruri mult mai personalizate și mai atente la nevoile clientului, făcând diferențierea între o ușă standard și o ușă care devine mobilier și dă viață unei camere.
Andreea Roșca: Dacă ar fi să fii un antreprenor care e în afara sistemului vostru și n-are acces la know-how-ul vostru, ce întrebări crezi că sunt importante ca să îți dai seama dacă ai un produs sau un commodity?
Rudi Vizental: Cum mă diferențez eu? Care e factorul diferențiator? Cum creezi valoarea? Acestea sunt întrebările pe care le punem întotdeauna la o primă discuție. De ce clienții cumpără produsul acesta și nu-l cumpără pe al concurenței? Care este bariera de intrare? De ce cumpără ziarul acesta și nu-l cumpără pe celălalt?
Andreea Roșca: Interesant. Ai vreo greșeală din care ați învățat mult?
Rudi Vizental: Am un manual întreg de greșeli.
Andreea Roșca: Serios? Ai un manual?
Rudi Vizental: Da. După primele 10 tranzacții am scos un decalog: „10 greșeli din 10 tranzacții”. Asta am vrut să facem inițial și ne-am dat seama că nu sunt 10, sunt vreo 20. Suntem super specialiști în a descoperi greșeli noi tot timpul. Ideea este că suntem foarte îngăduitori cu greșelile – nu cu noi înșine – ci cu greșelile. Important este să nu le repetăm și să înțelegem ce învățăm din ele. Zonele de confirmation bias sunt cele mai importante. Atunci când lucrezi cinci-șase luni la o tranzacție, de foarte multe ori nu mai ești deschis la a primi vești proaste, chiar dacă ele sunt reale. Ajungi de-a dreptul să te irite cel care vine și îți dă aceste vești proaste în ultima clipă, în loc să fii recunoscător.
Andreea Roșca: Că tu vrei să faci tranzacția.
Rudi Vizental: Da. Vine să-ți „compromită tranzacția” în ultima clipă. Dar ca lecție, cea mai importantă este mitul salvatorului. De multe ori am fost în zone de dificultate și aveam impresia că am găsit o persoană care are o soluție să ne scoată din dificultatea respectivă. Am realizat că acest mit al salvatorului nu există. Suntem prea educați cu povești din copilărie, în care tot timpul apărea un Harap-Alb, apărea cineva care scotea o sabie și te rezolva. În general, problema trebuie să o rezolvi tu, ca manager de proiect. Nu trebuie s-o faci singur, ci trebuie să îți atragi resursele de care ai nevoie ca să o rezolvi, dar nu să cazi în capcana în care există o soluție externă – ai găsit un consultant, o persoană sau un manager care vine el singur din exterior și-ți rezolvă toată problema.
Andreea Roșca: Asta probabil pentru că vrem să scăpăm de ea.
Rudi Vizental: Fiindcă îmi doresc. E un wishful thinking. Cred foarte mult în omul potrivit la locul potrivit, în a găsi managerii cei mai potriviți în interiorul unei companii și a le da toată susținerea. Este modelul nostru de business. Dar să crezi că odată ce ai pus un manager, lucrurile merg de la sine și randamentele curg, asta nu funcționează. Ideea de a fi permanent hands-on, atent – nu peste el, ci sub el –, înțelegând foarte bine contextul și înțelegând în primul rând – o altă lecție foarte importantă – că ceea ce te-a adus până aici nu te va duce mai departe.
Andreea Roșca: Cum arată asta în viața reală?
Rudi Vizental: Dacă am făcut trei tranzacții foarte bune, se poate că e doar o aroganță intelectuală. Nu înseamnă că a patra va fi la fel de bună.
Andreea Roșca: Întotdeauna o iei de la zero, de fapt.
Rudi Vizental: E foarte importantă experiența, dar în același timp e foarte important să înțelegi rolul hazardului. Suntem mari fani Nassim Taleb. Dincolo de „Skin in the game”, „Antifragile” și „Black Swan”, cartea „Fooled by Randomness” e foarte importantă. Hazardul joacă un rol foarte important. Dacă tu confunzi hazardul atribuindu-ți ție, merite și inteligență suplimentară…
Andreea Roșca: Cum iei hazardul în calcul?
Rudi Vizental: Nu-l iei în calcul, ci post-eveniment, înțelegi care a fost contribuția ta reală și care a fost norocul – pe care și tu ți l-ai sădit, dar a fost și o conjunctură favorabilă pe care ai avut-o și despre care e bine să înțelegi că este extrinsecă.
Andreea Roșca: Că nu depinde de tine.
Rudi Vizental: Că a venit și că-i mulțumești, dar nu tu ai făcut-o.
Andreea Roșca: Atunci înseamnă că la fiecare tranzacție trebuie să fii pregătit să nu iasă. Sau să fii pregătit să intervină hazardul la un moment dat.
Rudi Vizental: Da. Ambele, și cel favorabil și cel nefavorabil. De exemplu, când investeam în companii minoritare – în 2020 sau 2021 –, am investit într-o companie care pune panouri solare. ENSYS din Oradea. La vremea respectivă nu exista criză energetică, ci doar noi ne doream această zonă a energiei regenerabile și am considerat că este un prim pas să intrăm în acest teritoriu. Ce a urmat după aceea și faptul că această companie a crescut nu de două ori, ci de zece ori, nu a fost nicidecum meritul nostru. A fost un rol al hazardului pe care l-am înțeles și am și tras concluzia că nu în orice companie vom investi va crește în același ritm.
Andreea Roșca: Ce ați învățat din trei crize? Tu ai spus: „Dă-mi voie să-ți spun ce am învățat din cele trei crize”. ☺
Rudi Vizental: Și ce am spus? ☺
Andreea Roșca: Că sunteți în continuu mod de head-hunting.
Rudi Vizental: Da. Din perioada de până acum, sunt trei lucruri foarte importante. Unul ar fi că și atunci când ai toată echipa completă, trebuie să fii în continuare în recrutare de talente. Lucrăm cu head-hunteri externi care au mandat să ne semnaleze de câte ori găsesc un om bun, chiar dacă noi nu avem nicio poziție disponibilă în organigramă.
Andreea Roșca: Ce faceți în cazul acesta? Că oamenii buni nu vă așteaptă pe voi.
Rudi Vizental: Știu, dar ritmul nostru de dezvoltare face ca tot timpul să putem să creăm o poziție nouă, să putem să avem o astfel de nevoie.
Andreea Roșca: Deci dacă găsiți un om bun, îi creați oportunitatea de a veni aici?
Rudi Vizental: Întotdeauna s-a întâmplat treaba asta. N-aș spune că va fi întotdeauna valabilă, dar până acum s-a întâmplat. Anul acesta sunt cel puțin 10 manageri de top pe care i-am atras la noi în ecosistem, manageri care vin de la companii mult mai mari decât cele în care sunt acum și care au fost atrași de faptul că nu suntem o corporație și există zona aceasta antreprenorială, că avem această gândire pe termen lung și pot să găsească cea mai bună variantă a lor în sistemul nostru.
Al doilea lucru este că căutăm bani și atunci când nu avem nevoie. Partea de fundrasing este o activitate continuă. Am fost acum la o conferință la Londra și unul dintre investitori, un manager, a fost întrebat când face fundrasing și a răspuns că întotdeauna. My kind of man! ☺
Al treilea lucru pe care îl dezvoltăm în special în companii, chiar dacă folosim capacitatea de vânzări la maximum, nu ignorăm zona de R&D (research and development). Trebuie să fii permanent în zona de dezvoltare de produse, de inovație, chiar și atunci când nu trebuie să penetrezi piețe noi.
Andreea Roșca: Când pare că nu ai nevoie de ea.
Rudi Vizental: Exact.
Andreea Roșca: Aveți o politică de buget alocat pentru asta? Sau buget pentru experimente, sau buget pentru noi produse?
Rudi Vizental: Avem un buget consistent de marketing, iar în categoria se întâmplă și partea asta. Marketing-ul este și despre produs, iar produsul e și în zona aceasta de dezvoltare.
Andreea Roșca: Dacă sunteți în continuu mod de căuta bani, ce faceți cu ei dacă să zicem că n-aveți pe masă nicio tranzacție sau nicio țintă de investiții?
Rudi Vizental: This is nice problem to have. ☺ Dar nu. Noi tot timpul avem pe masă mult mai multe tranzacții decât bani. O majorare de capital durează cinci-șase luni, deci nu atragi bani puțin câte puțin, ci sunt ferestre pe care le deschizi în majorările acestea de capital. România este atât de în urmă în acest fenomen de private equity, încât dacă ar exista 10 fonduri de talia noastră și ar avea de cinci ori mai mulți bani, ar fi suficiente oportunități în piață cât să investim.
Andreea Roșca: Ce e interesant e că discut cu alți manageri de fond – care e adevărat că sunt fonduri de start-up sau unele de seed money – și spun că au o grămadă de bani, dar nu găsesc țintă de investiții.
Rudi Vizental: Eu mă refer la zona de buy-out și zona de growth, nu la zona de VC (venture capital).
Andreea Roșca: Deci ce avem noi ca economie, ca peisaj antreprenorial în România este mai interesant în partea de companii medii?
Rudi Vizental: Da, față de zona de VC. Fiindcă aici ai și oportunitatea să consolidezi, nu trebuie să dezvolți fiecare companie în parte. Ai oportunitatea să scalezi regional. 400 de milioane de euro – bani noi în private equity în fiecare an în România – ar fi un nivel de echilibru. Lucrurile se întâmplă sub 100.
Andreea Roșca: Voi la ce nivel sunteți acum? Știu că ați avut vreo trei majorări de capital.
Rudi Vizental: Am avut patru majorări de capital și evaluare la 78 de milioane de euro.
Andreea Roșca: Din tot ce știi, din tot ce ai învățat, ce ai experimentat până acum, dacă ai putea să spui un singur sfat, un mesaj, pentru oricine ascultă conversația noastră, ce ai spune?
Rudi Vizental: L-aș formula un pic în etape. Sunt multe lucruri pe care trebuie să le aibă un investment manager, și e bine să le ai în general în viață și dacă nu te ocupi cu treaba asta. Unul dintre ele este optimismul. E în fișa postului unui investment manager să fie optimist. Al doilea lucru e o cunoaștere de sine, un self-awareness, care nu este un moft. În zona de investiții, partea de a lua decizii, de a lucra cu variabile este un element foarte important. Cu cât te cunoști pe tine mai bine, cu atât calitatea procesului decizional și a procesului de good judgment este mai bună.
Autodezvoltarea în zona de private equity nu este doar să înveți cum să faci mai bine M&A-uri sau să aduni mai mulți bani, ci este și zona aceasta de autocunoaștere, de a avea un sistem de gândire și un sistem decizional, de a crea un mediu în care te înconjori de alte persoane specializate lângă tine, care contribuie la ceea ce faci tu. E o paralelă între sport și businessul acesta. Acest model de acțiune poate fi aplicat absolut oriunde, și în viața personală, și în alte businessuri. Tu ești ca un antrenor care oferi context, care ai grijă ca toată lumea să se pregătească cum trebuie, astfel încât în momentul meciului fiecare să reușească să scoată cea mai bună variantă a performanței sale. Asta se poate dacă ai un echilibru între ceea ce se petrece în interior și ceea ce ai de făcut în exterior. Lung sfatul. ☺
Andreea Roșca: E foarte bun. E vreo carte pe care ai recomanda-o, fie pentru a înțelege mai bine spațiul acesta de investment, fie pentru a înțelege mai bine ce spuneai mai devreme apropo de decizii? Sau o altă carte care crezi că e valoroasă, care a avut un impact pentru tine.
Rudi Vizental: Te ascult de atâția ani și știu că de fiecare dată pui întrebarea asta. M-am gândit să mă pregătesc și nu am apucat. Folosesc însă momentul în care am pomenit în timpul discuției noastre de două cărți. Una este „Good strategy, bad strategy”, a lui Richard Rumelt, iar cealalată este „Ce te-a adus până aici nu te va duce mai departe”, a lui Marshall Goldsmith. Amândouă sunt la fel de importante, și în viața de business, și în viața personală. Zona aceasta de continuă dezvoltare este, practic, succesul din spatele ROCA și din spatele echipei de management.
Andreea Roșca: Dacă te-aș întreba, în final, cu înțelepciunea de la 50 de ani, ce îți dorești pentru următorii 50, ce ai spune? Sau ce ți se pare important?
Rudi Vizental: Aș completa cele trei lucruri de continuă ridicare de bani, continuă atragere de talente și de continuă învățare. Mi-ar plăcea să rămân deschis în continuare, să rămân la fel de „flămând” și interesat de ceea ce se petrece în exterior. Am primit de la tine cadou cartea „Quit”, a lui Annie Duke, și mi-ar plăcea să fiu înțelept și să știu când să renunț, când e momentul să trec mai departe sau să las pe altcineva în locul meu. Îmi doresc foarte mult să păstrez în continuare acest sentiment de recunoștință față de ce am și față de ce trăiesc.
Andreea Roșca: Mulțumesc foarte mult! Să știu când să renunț este și dezideratul meu. Suntem studenți la același curs. ☺ Sper să învățăm unul de la altul.
Rudi Vizental: Mulțumesc și eu! ☺
Acest text a fost transcris folosind soluția furnizată de Vatis Tech.
Resurse
Află mai multe informații despre Rudi Vizental:
De pe paginile sale de LinkedIn și Facebook, din prezentarea de pe site-ul rocaindustry.ro sau din acest articol realizat de profit.ro.
Urmărește și acest interviu de ZF Live, despre ce se întâmplă pe piaţa de Private equity și planurile ROCA Investments în 2023.
Roca Investments, Roca Industry, ROCA Agri RDF
Companii din portofoliul Roca Investments
Cărți recomandate de Rudi Vizental
Good strategy, bad strategy – Richard P. Rumelt
Fooled by Randomness, Skin in the game, Antifragile, Black Swan – Nassim Nicholas Taleb
Ce te-a adus până aici nu te va duce mai departe – Marshall Goldsmith
Alte mențiuni in conversație
Private equity, buy-out, growth, seed money/capital, venture capital