Această vedere la distanță, peste gard, despre cum va arăta piața sau cum va arăta viitorul este o preocupare a CEO-ului și a board-ului prin excelență. Eu cred că dacă ești CEO-ul unei companii mari și dorești cu adevărat să-ți îndeplinești rolul, trebuie să te uiți tot timpul peste gardul din fața ta și să înțelegi ce se va întâmpla acolo. Cred că principalul job al unui CEO este acela de a se uita mai departe decât peste o lună sau peste un an.
Întrebarea care a dus la conversația noastră este legată de viitor și de felul în care te poziționezi astăzi pentru a avea un avantaj în cinci sau zece ani. Poate că un deceniu este o perioadă lungă, iar viteza cu care se schimbă lucrurile complică orice previziune. Dar sunt, oare, pariuri pe care le poți face azi cu o oarecare doză de încredere? Dacă da, cum te gândești la ele?
Mihai este președinte și director general al MedLife, un grup de companii din domeniul medical, cu o cifră de afaceri de aproape 500 milioane euro, ce deține spitale, clinici, laboratoare și o divizie de cercetare medicală. De la genetică moleculară, la chirurgie robotică, MedLife a investit de-a lungul timpului în diferite domenii de avangardă. Mihai este, de asemenea, cofondator al Fundației Romanian Business Leaders.
Am vorbit cu Mihai despre cum alegi pariurile pentru viitor, de ce răbdarea este un element esențial, ce a învățat din zecile de achiziții de companii și despre cum dezvolți o idee. Dar și despre pasiunea lui pentru istorie și navigație.
Idei principale
- Valoarea anduranței și stoicismului. La o conferință de presă, un prieten antreprenor a spus că la 20 de ani a inventat un soft, l-a vândut cu 6 milioane de euro și așa a început businessul. Eu n-am inventat așa ceva. Când am lucrat în bancă, am pornit de la funcția de lucrător bancar până la vicepreședinte – cu un potențial mare să fiu președinte –, dând din coate și ajungând la serviciu primul și plecând ultimul, pierzându-mi weekend-urile făcând grafice și învățând cash flow, P&L, balance sheet, budgeting ș.a.m.d. Sute și sute de ore. Ăsta sunt eu. Ca să cresc, am adunat fiecare sută de mii, bucată cu bucată, lună de lună, creând business, creând sisteme și creând procese.
- Diferența între un CEO și un antreprenor. Dacă fac ceva, am nevoie să am vizibilitate pe modul în care implementez și pe procesele care vor duce la rezultate. Zona de cashflow și zona de P&L sunt legate de mine ca bancher. Economy of scale înseamnă un CEO care rentabilizează, care înțelege cum să eficientizeze costurile, cum să genereze venituri, ce tip de venit poate să geneze ș.a.m.d. Asta este o muncă stoică de CEO, nu de antreprenor.
- Manageri de oameni și manageri de procese. N-am fost niciodată un manager al oamenilor. N-am întrebat niciodată niciun coleg de-ai mei unde e, de ce a întârziat etc. Managementul de proces este despre a crea sisteme, procese și nu despre a discuta cu fiecare om. Nu-i dai Luminiței sau lui Grigore o dispoziție, ci dai o dispoziție despre cum trebuie să facă persoana care se află în acea poziție. Sistemul e scalabil, procesul e scalabil, omul nu e.
- Avantajele unui portofoliu de proiecte. E dificil să faci diferența între ce este predicție pe care te poți baza și care sunt lucrurile pe care nu poți să construiești. Nu prea poți să alegi, ci instinctual pornești pe niște rute. Cauți mai multe și încerci să vezi care dintre ele vor da rezultate în 5-10 ani. Care încotro o ia. Unele vor fi mize care vei constata că nu merită duse mai departe. Trebuie să investești și în viitor, pentru că trebuie să fii acolo. N-ai luxul să intri ultimul pe piață, din niciun punct de vedere.
- Să pornești când trebuie. Doza de noroc din business este fundamental legată de momentul în care pornești. E foarte important să pornești în momentul în care industria respectivă este pe creștere. Nu te apuca să faci lucruri care se sting. Trebuie să ai patru-cinci pepiniere din businessuri care vor exploda. Să pornești atunci când acest business este undeva în urcare pe clopotul lui Gauss, nu e încă matur – și-l ai pregătit. Dacă ești nepregătit și nu-l ai undeva în casă, la tine, în momentul în care vine, sunt alții care ți-o iau înainte.
- Educația financiară a antreprenorilor este foarte importantă. E nevoie de capacitate de analiză în business, capacitatea de a-ți citi cifrele și de a le proiecta. Nu este ceva atât de sofisticat. Un băiat deștept care face o firmă și o face isteț, n-are nevoie de mai mult de două-trei săptămâni să învețe cum arată. După aceea, are nevoie de un antrenament lunar, de câteva ore împreună cu cineva care se pricepe, și într-un an va ști foarte bine. Nu e un efort colosal. Trebuie înțeleasă, mai ales, necesitatea acestui exercițiu. Nu trebuie să devenim docți în economie, dar trebuie să devenim atenți cu instrumentele financiare la suprafața lor.
- MedLife este un miriapod. Dacă nu merg laboratoarele un an, merg clinicile, dacă nu merg spitalele, merg farmaciile, dacă nu merg farmaciile merge stomatologia. Are un echilibru mult mai mare. Și e mult mai puțin sensibilă la variații de domeniu pentru că acestea se atenuează între ele. Dar asta vine cu un cost – MedLife este incredibil de conectată la PIB. Dacă PIB-ul nu merge, MedLife simte imediat, pentru că la nivel național, simte veniturile. Size is linked with economy. Acesta este de fapt, reversul.
- Nu e totul despre business. Este și despre a pescui; despre a vopsi gardul din când în când, de unul singur, cu orele; despre a ieși pe mare – cu sau fără vele, nu contează; despre a vedea niște orașe frumoase, istorice sau niște cetăți din care avem o puzderie; despre a mai merge din când în când la muzee…
- Avem un izvor de valoare în antreprenoriatul tânăr în România. E un zumzet care îmi place, îl iubesc efectiv, l-am văzut în câteva locuri – cum întrebau, cum se agitau, cum vor să facă. Cred că vine o grupă de oameni după noi, mai tineri, care va avea ce să spună și are un cuvânt de spus. Dacă reușesc și se așază bine, lucrurile vor arăta foarte bine. Cu sau fără infrastructură, dacă îi lasă în pace, va fi o mare valoare pentru români. Dinamica antreprenoriatului, a omului care creează, care asamblează calculatoare într-un garaj, este fundamentală pentru a crea plus-valoare în România și a crea bunăstare. România va merge bine dacă va avea antreprenori și dacă nu-i va avea, nu va merge bine. Cred că suntem într-o poziție foarte bună în momentul de față. N-am fost niciodată în istorie într-o poziție așa de bună.
Acest podcast este susținut de Dedeman, cea mai mare companie antreprenorială, 100% românească, ce crede în puterea de a schimba lumea prin perseverență și implicare, dar și în puterea de a o construi prin fiecare proiect – personal sau profesional, mai mic sau mai mare. Dedeman promovează inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partenerul de încredere al The Vast&The Curious aproape de la început. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne ajută să evoluăm și să devenim mai buni, ca oameni și ca organizații.
****
Podcastul Vast&Curious este susținut de AROBS, cea mai mare companie de tehnologie listată la Bursă. E o companie românească, fondată acum 26 de ani la Cluj de antreprenorul Voicu Oprean. AROBS este astăzi o companie internațională, cu birouri în nouă țări și mai mult de 1.200 de oameni și parteneri în Europa, Asia și America. AROBS crede într-o cultură a implicării, a evoluției continue și a parteneriatului pe termen lung.
Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify. O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.
Această conversație a fost transcrisă folosind platforma Vatis Tech
Podcast editat
Andreea Roșca: Mihai, bine ai venit! Mulțumesc că ai acceptat!
Mihai Marcu: Eu mulțumesc că m-ai invitat și bine te-am găsit!
Andreea Roșca: O să vorbim destul de mult despre ideea de a te poziționa pentru un viitor pe care nu-l cunoști. Se schimbă atât de multe lucruri și e din ce în ce mai greu să vezi în viitor, dincolo de finalul anului. Mai ales într-un an cum e 2024. Vreau să vorbim despre cum vezi tu lucrurile acestea. Știu că pe tine, pentru MedLife, te preocupă foarte mult ideea „în ce investim ca să fim relevanți în viitor, ca să fim performanți, să creștem businessul”. Ai spus recent că „pariul în businessul medical va fi câștigat de cei care vor înțelege cum va arăta pacientul peste 10 ani”. Ce ai vrut să spui cu asta?
Mihai Marcu: În principiu, ca business – nu vorbesc de antreprenori, vorbesc strict ca CEO –, cred că trebuie să ai tot timpul dimensiunea ocupației tale. Acționarii, de exemplu, pot să vrea dividende, sau creștere – să zică: „vreau să vând peste 10 ani” –, sau, pur și simplu, să cucerească alte piețe. Acesta poate să fie un plan. Board-ul, în general, vine și spune care ar fi metodele să se ajungă acolo. Acest exercițiu de a vedea cum ajungi acolo sau cum faci ca acționarului să-i fie îndeplinită dorința – fie că vrea dividende, fie că vrea creștere – este un act de management care se face pentru atingerea unui obiectiv. Mai departe, vine CEO-ul – eu sunt și CEO – care este foarte important și care zice: „Eu nu pot face o discuție despre ce se întâmplă cu banii acționarilor că nu e treaba mea – știu că vor banii sau vor creștere –, dar eu mai am o îndatorire față de tot ce înseamnă angajați, mediu, clienți, furnizori – ecosistemul care se află în jurul companiei mele.” Dacă este o companie mare, este o responsabilitate mare, care este și a board-ului cumva.
Această vedere la distanță, peste gard, despre cum va arăta piața sau cum va arăta viitorul este o preocupare a CEO-ului și a board-ului prin excelență. Eu cred că dacă ești CEO-ul unei companii mari și dorești cu adevărat să-ți îndeplinești rolul, trebuie să te uiți tot timpul peste gardul din fața ta și să înțelegi ce se va întâmpla acolo. Cred că principalul job al unui CEO este acela de a se uita mai departe decât peste o lună sau peste un an.
Andreea Roșca: Cum faci diferența între ce e zgomot și ce e semnal? Ce este predicție pe care te poți baza și ce sunt lucruri pe care nu poți să construiești? Cum alegi acele lucruri care chiar contează în viitor?
Mihai Marcu: În primul rând că nu prea poți să alegi, ci instinctual pornești pe niște rute. Genetica în domeniul medical, dronele care vor aduce probele, vindecarea cancerului și, mai nou, ideea de viață prelungită ș.a.m.d. Dar te mai uiți și la cum va arăta pacientul din România peste 10 ani, pentru a fi mai aproape de răspuns și mai aproape de înțelegerea fenomenului. Putem spune, de exemplu, că pacientul român va fi: bătrân – populația îmbătrânește, trăiește mai mult; va fi foarte informat – are acces facil la informații, față de acum 10-20 de ani când trebuia să deschizi o carte ca să vezi ce este o lobotomie, de exemplu, acum găsești în 3 minute, inlcusiv un filmuleț; este mobil – are viză, îl costă 100 de euro dus-întors să ajungă oriunde în Europa, în curând zburăm în America direct, plus că vizele s-ar putea să se ridice. Așadar, va fi bătrân, informat, mobil.
Să vorbim și despre starea lui. Până acum românii mureau de boli cardiovasculare din cauza stilului de viață – fumat, alimentație ș.a.m.d. Pe măsură ce populația trăiește mai mult, începe să moară de cancer. Prevalența deceselor din boli cardiovasculare scade – încet, nu se întâmplă în două zile – și crește cea a bolilor cronice sau a bolilor specifice vârstei a treia, printre care, evident, una dintre cele mai importante este cancerul. Deci, dacă ar fi să discutăm despre cum va arata pacientul peste 10 ani, acesta va fi: bătrân, informat, mobil și bolnav de cancer. Pare foarte simplist, poate extrem de pragmatic spus, dar cu siguranță o cohortă importantă a populației va fi în această categorie.
Până acolo – și asta este important, trebuie să vezi cum se schimbă. De exemplu, nu este un secret că noi la MedLife investim în oncologie masiv – în radioterapie, chimioterapie, chirurgie pentru oncologie. A fost o alegere conștientă care s-a uitat la cum va arăta pacientul peste ani și ani. Acesta este un prim răspuns la întrebarea ta.
Andreea Roșca: Vorbește un pic despre partea de genetică moleculară și de ce reprezintă o direcție strategică pentru voi.
Mihai Marcu: În urmă cu vreo două săptămâni m-a sunat doamna ambasador al Statelor Unite, care a sunat foarte mulți dintre CEOs și antreprenorii din România, în legătură cu problematica vizelor. Îmi amintesc că în 2004-2005, când am decis să trimitem o echipă de trei medici geneticieni de la MedLife în Statele Unite, în North Carolina, pentru un training, am insistat la ambasadă, inclusiv cu ajutorul Băncii Mondiale care era acționar, să primească viză. Eram disperat să intrăm în acest domeniu. Am investit înainte de vreme, și nu numai în asta.
Revin la prima întrebare: cum alegi un o rută? De fapt, nu o alegi. Cauți mai multe și încerci să vezi care dintre ele vor da rezultate în 5-10 ani. Care încotro o ia. Noi nu știam atunci că vom ajunge astăzi să discutăm despre un vaccin ARN, care este de fapt o mutație genetică care să ajute populația să scape de o gripă sau de acest coronavirus. Am investit în asta, deși vreo cinci-șase ani am avut pierderi foarte mari. Am fost total pionieri pe domeniu. Țin minte când ne-au adus echipamentele, firmele mari producătoare de echipamente chiar să mirau de ce investim noi în așa ceva. Abia începeau să devină laboratoarele mai sofisticate – anatomie patologică, biochimie, ș.a.m.d. Și noi investeam în genetică.
Astăzi problema se pune diferit. Este clar că se încearcă, se lucrează foarte mult pe vaccinuri pentru ceea ce înseamnă oncologie, în special. Deocamdată, tumorile lichide sunt mult mai ușor de abordat pentru că e mai ușor să prelevezi o probă și să acționezi asupra ei. Tumori lichide înseamnă: leucemie, cancere limfatice. Deja sunt rezultate serioase în această direcție, în ceea ce înseamnă crearea de vaccinuri. Nu înseamnă că sunt gata, înseamnă că sunt foarte avansate și că deja sunt rezultate certe. Sunt în fază mult mai avansată, pe cale de a fi introduse. Nu sunt medic, dar sunt foarte informat – și din presă și de la colegii mei. Cred că deja unul sau două sunt acreditate și funcționează în acest moment. Pe tumorile solide există o campanie uriașă, firmele farmaceutice fac niște cercetări asidue și încearcă să avanseze, să găsească vaccinuri pentru tumorile solide. Cred că în cinci, șapte, opt, zece ani vor funcționa și vom ajunge și acolo. Nu îmi mai pun problema „Dacă…”, ci doar „când?”. Dacă se va întâmpla peste un an sau peste douăzeci.
Andreea Roșca: Și pentru mizele acestea pe termene atât de lungi – totuși, dacă ne gândim la genetică, ai spus 2004-2005, sunt aproape 20 de ani.
Mihai Marcu: Eu am împlinit 20 de ani de MedLife acum în ianuarie. Deci cred că sunt 19. La un an după ce am venit, am început.
Andreea Roșca: Spui că ați pierdut bani ani de zile. Asta mă duce cu gândul la ideea de răbdare și de a nu căuta rezultate peste noapte, ceea ce în medicină e normal. Dar dacă ar fi să-i spui altcuiva cum să persevereze sau când să se oprească, ce i-ai spune? Cum iei deciziile acestea? Te poți gândi la un exemplu de ceva ce ați oprit?
Mihai Marcu: Avem un proiect de suflet acum, care a plecat de atunci. Primul a fost faptul că am făcut 7 laboratoare Covid în câteva luni de zile – asta nu se putea face fără să ai back-up pe zona de biologie moleculară. Așa se făcea, asta însemnă PCR, care provine din zona de training pe care am avut-o cu 18 ani înainte. Dar vreau să revin la un program la care țin foarte mult. În România, de exemplu, copiii care se îmbolnăvesc de leucemie au o mortalitate mult mai mare decât în Occident. De ce? Copiii rezistă foarte bine la doze mari de chimioterapie și foarte mulți dintre ei scapă. Problema este ce substanță activă să dai în chimioterapie ca să omoare doar tumoarea și copilul să scape.
În Occident, vindecarea era undeva la 85% și în România 15%. Incredibil, dar adevărat. ☹ Aici este un proiect-pilot pe care noi l-am pornit, în care MedLife face analizele gratuite tuturor copiilor care se îmbolnăvesc de leucemie în România. E un proiect care merge deja de 2 ani, în care sunt deja sute de copii înrolați, în care salvăm vieți cu adevărat. Vorbesc de proiecte care se pot face și în care avansul tehnologic contează enorm. Contează tot acest know-how pe care l-am adunat în acești 20 de ani. Acum se culeg roadele. Deci și în cazul Covid-ului, cu cele 7 laboratoare, și în acest caz, avem capacitatea să pornim astfel de proiecte, care sunt practic vârful tehnologiei în lume și le aplicăm în România. E adevărat că am mai început și alte proiecte care nu au dus la niciun rezultat. Dar asta este. Cred că oricine dorește să facă business trebuie să fie în patru-cinci proiecte în același timp. Nu poate să iasă din asta.
Andreea Roșca: Pentru că unul sau două dintre ele, un procent anume, vor fi mize care vei constata că nu merită.
Mihai Marcu: Un aparat de radioterapie – în care noi investim în acest moment masiv – costă undeva la 1, 5-2-3 milioane de euro, depinde. Dar în general, între 1 și 2 milioane de euro. Anul trecut, am găsit cred că vreo șase aparate și suntem și acum în proces să investim în câteva. Întrebare e: de ce ai investi în radioterapie, atâta vreme cât ai tehnologia ARN care urmează să dezvolte și care va face radioterapia redundantă? O faci, o dată – pentru că asta este terapia astăzi și trebuie s-o ai, și doi – investești și în viitor, pentru că trebuie să fii acolo. N-ai luxul să intri ultimul pe piață, nici din punct de vedere medical, nici din punct de vedere economic.
Trebuie să ai infrastructura și oamenii pregătiți să faci businessul atunci când îi vine vremea. Eu cred mult că un business trebuie făcut atunci când trebuie pentru businessul respectiv. Este foarte important să pornești când trebuie. Doza de noroc din business – revenind acum la calitatea de antreprenor – este fundamental legată de momentul în care pornești. Cred că e foarte important să pornești în momentul în care industria respectivă este pe creștere. Cine ar porni acum un business de print în presă? Sau să facă ceva în industria de plastic, care dispare de peste tot? Cine ar porni în momentul de față să facă o tehnologie care să producă telefoane cu butoane?
Andreea Roșca: Atât timp cât nu e o nișă a nișelor, pentru o categorie de oameni care asta își doresc.
Mihai Marcu: Nu te apuca să faci lucruri care se sting. În schimb trebuie să ai patru-cinci pepiniere din businessuri care vor exploda. Trebuie să pornești atunci când trebuie, în care ești pe clopotul lui Gauss – acest business este undeva în urcare pe clopotul lui Gauss, nu e încă matur – și-l ai pregătit. Dacă ești nepregătit și nu-l ai undeva în casă la tine, în momentul în care vine, sunt alții care ți-o iau înainte. Din punct de vedere medical, sigur că e valabil același lucru dar e mai puțin relevant, poate, la momentul acesta să spun că MedLife face vreo schimbare tehnologică extraordinară sau inventează o nouă moleculă – nu suntem acolo.
Dar după părerea mea, faptul că suntem primii care, de exemplu, zburăm cu dronele, deși pierdem bani – mulți bani, zborul nostru cu dronele va ajunge profitabil în momentul în care vom livra pe 50 de trase; acum avem două… Eu n-am niciun dubiu că vom fi acolo. Crede cineva ca nu va veni Uber Eats sau Tazz mâine, poimâine cu drona la geam? Va veni. Problema este; când? Dacă o vor prinde nepoții noștri sau o vom mai prinde și noi. Drona va transporta probe biologice. Indubitabil. Faci pipi în pahar, vine drona și ți-a trimis rezultatul pe mail. Se va întâmpla asta. Nu se pune problema de „dacă”, ci de „când”.
Așadar, noi zburăm cu dronele. Sunt drone australiene, pentru că ei au avut nevoie de ele. În Europa nu prea ai nevoie de drone, fiindcă sunt autostrăzi – în afară de la noi ☺ –, sunt diverse forme de comunicare, mai rapide. Dar australienii care n-au cum să facă autostrăzi dintr-o parte în alta a țării – nici n-are sens prin deșert –, au creat acest sistem cu drone pentru zonele izolate. Noi l-am luat pentru că n-avem un transport foarte bun și pentru că se face mai rapid. O probă de sânge lucrată mai devreme cu o oră e mai precisă – ca să spunem lucrurilor pe nume.
Pe de altă parte, ca să poți să creezi un astfel de proiect, există câteva condiții importante. În primul rând, trebuie să ai capitalul necesar să-l investești, adică trebuie să ai alte linii de business care să-ți asigure această finanțare. Asta nu o poate porni un tânăr antreprenor care are o idee de start-up pentru că trebuie să bage bani. Doar dacă are alături sau găsește un finanțator pe care îl convinge cu astfel de idee. Doi la mână, trebuie să aibă sens, să ai infrastructură. Noi avem 170 de puncte de recoltare în România, avem pentru ce să construim și avem unde să ajungem cu masa critică noi înșine, adică o să avem unde să facem 50 de trasee în momentul în care suntem gata, pentru că avem deja puncte de recoltare și cele 30 de laboratoare funcționale, ca să zboare între ele. Deci ai nevoie de o masă critică importantă pentru a face un proiect de acest gen. La fel cum am avut nevoie de o masă critică pentru a face proiectul de genetică. Nu l-am fi putut face dacă nu exista un laborator foarte puternic în spate care crea suficientă plus-valoare pentru a finanța și pierderea celui de genetică.
Andreea Roșca: Da, absolut, îți trebuie numere mari pentru toate astea.
Mihai Marcu: Apoi, trebuie să ai inițiativă. Iar inițiativa nu o poate avea un CEO. Inițiativa poate să o aibă cel care are capitalul. De exemplu, o firmă medicală nu poate să aibă o decizie de a investi la nivel de CEO. Vă spuneam că pornim cu planul, cu strategia unei companii. Dacă strategia unei companii e să dea dividende cât mai multe anul acesta, înseamnă că nu faci proiecte de investiții, nu faci cercetare, nu faci proiecte care să-ți creeze plus-valoare peste 10 ani. Ești pe termen scurt. Deci trebuie să ai nu numai capitalul, trebuie să ai și voința, alinierea intereselor, pentru a face așa ceva. Acesta este și motivul pentru care – o să o spun pe șleau, să fie foarte clar, deși sunt un mare fan al universităților străine și de acolo am învățat – să nu cumva să-și imagineze cineva că cercetarea se face în străinătate. Cercetarea se face acasă la tine. Nu întotdeauna – o faci și acolo unde ai baza necesară și unde poți să o faci –, dar ca să faci un proiect în care să investești pentru ce se va întâmpla peste 10 ani, când orizontul tău de investit poate să fie de 5 sau de 7…
Andreea Roșca: Ai spus că inițiativa nu o poate avea un CEO pentru genul acesta de proiect. Dar cine?
Mihai Marcu: Acționarii, antreprenorul din spate sau cine deține capitalul, care poate să spună: „Te las să nu dai dividende full anul acesta, think on long term”. Orizontul de timp al investitorului este diferit.
Andreea Roșca: Voi aveți printre investitori, de exemplu, IFC, care e parte din Banca Mondială. Dar nu numai.
Mihai Marcu: Eu vorbesc acum de proiectele de astăzi. Vorbim de 20 de ani de proiecte. Acum suntem listați. Din fericire sau din nefericire – depinde cum o iei – MedLife are o structură importantă de investitori pe termen lung. Comportamentul MedLife este de a investi pe termen lung și foarte lung. Profilul investitorului care a cumpărat acțiuni la bursă este un profil de creștere, nu un profil de dividende.
Andreea Roșca: Ideea de investitor cu orientare pe termen lung este deliberată?
Mihai Marcu: Sigur, bineînțeles.
Andreea Roșca: În 2006 cred că ați făcut prima vânzare, nu?
Mihai Marcu: Da. Către IFC, Banca Mondială. Divizia de investiții a Băncii Mondiale.
Andreea Roșca: Acesta a fost un plan strategic? Apropo de tipologia de investitor.
Mihai Marcu: Cred că e un pic diferit. O dată, că voiam pe cineva pe termen lung. Dar nu uitați de situația în care era România în 2005-2006, când am luat decizia. E ca și cum am spune: „Ce face MedLife next step?” Și am zice: „Mergem singuri în Ucraina după ce se termină războiul”. Și-am să spun: „Nu. MedLife va merge cu BERD, cu IFC, bineînțeles, că e partener de când lumea.” Nu va putea merge singură într-o altă țară. Nici măcar în țările nord-africane n-o să poată să meargă. Nu avem know-how-ul, nu știm care este exact structura populației, care este corupția în societatea respectivă, care sunt mecanismele societății respective.
Andreea Roșca: Și Banca Mondială, să zicem, are practic toată experiența și tot know-how-ul necesare pentru piețe necunoscute.
Mihai Marcu: În primul rând că te validează – transmite: „Îl știu, l-am verificat, lucrez cu el de ani de zile, știu cine este…” În al doilea rând, ești mult mai protejat din punctul de vedere al capitalului într-o țară cu reglementări aflate la începuturi – cum eram în anii ‘90, ce să mai vorbim, sau chiar în anii 2000. De aceea i-am și luat on board, pentru că din momentul acela n-a mai fost atât de simplu pentru cineva să ridice telefonul și să ne ceară eu știu ce minuni pentru a putea deschide un nou spital sau o clinică. Pentru noi, grație acestei structuri, lucrurile s-au încheiat foarte repede. Acum sigur că nu mai e nevoie de Banca Mondială în România. Și o spun fără dubii. Chiar cred că România este o țară foarte puțin coruptă, cel puțin comparativ cu extrem de multe țări, inclusiv din regiunea noastră.
Dar, revenind, ca să mergi în Ucraina – nu pentru că e coruptă, că nu vorbim numai de corupție aici –, dar e vorba despre organizarea țării respective, faptul că pentru a obține un contract, trebuie să suni pe nu știu cine, trebuie să fie sigur că poți să-l duci la capăt, că poți să emiți o scrisoare de garanție, că ai o structură, că ai un consultant ca să implementezi un proiect. Ai nevoie de know-how, ai nevoie de validare și ai nevoie, bineînțeles, și de etică. Și asta ți le aduce foarte bine un IFI.
Andreea Roșca: M-am uitat un pic pe ceea ce este mai recent ca date despre MedLife și am observat un lucru care mi s-a părut foarte interesant și cred că are legătură cu ce spuneai tu mai devreme referitor la răbdarea investitorilor și la faptul că investitorii voștri pentru pachetul care se află pe bursă probabil că nu se așteaptă la dividende, că voi n-ați dat niciodată dividende.
Mihai Marcu: Fiind firmă listată, mă simt nevoit să fac o precizare. Am spus următorul lucru: cât timp vom crește cu double digits, și chiar undeva peste 15-20%, nici nu putem da dividende. Dacă cineva spune că crește cu o companie care anul acesta ajunge la peste jumătate de miliard de euro cifră de afaceri cu o cifră cu două digits și în același timp dă și super dividende ar însemna să fie ipocrit. Nu se poate așa ceva. Așadar, trebuie să fie o persoană care are apetit la creștere, își dorește creștere și vede pe termen lung că investiția lui în acțiuni va da roade într-un timp, deci are răbdare să aștepte. Asta seamănă cu piața americană, care este o piață a creșterilor. Piața din bursa din România este specific o piață de dividende din două motive. Unu, pentru că este formată din energie și domeniul financiar, care sunt de obicei mai ușor dădătoare de dividende. Doi – de ce să nu spunem – și din cauza faptului că sunt firme de stat la care statul cere dividende, și atunci trebuie să dea la toți acționari. Deci România este o piață de dividende. MedLife este o pată de culoare pe piață, dar vreau să precizez că MedLife-ul a spus următorul lucru: în momentul în care nu mai oferă creștere, va da dividende. Indubitabil.
Andreea Roșca: După ultimii 2 sau 3 ani când MedLife a închis anul cu profit, 2023 e un an în care ați avut pierderi…
Mihai Marcu: Am făcut zero, că minus sau plus la un milion-două de lei este irelevant.
Andreea Roșca: 2024 e din nou un an cu record de investiții?
Mihai Marcu: Nu, e un an în care investim în continuare ca și până acum, dar cu o tentă diferită, pentru că intrăm într-un ciclu economic diferit.
Andreea Roșca: Asta am vrut să întreb: de ce este momentul acesta altfel?
Mihai Marcu: Noi suntem atipici pentru piața din România, fiindcă suntem firma de listat la bursa care crește mult prin achiziții – poate BT-ul o face la fel la nivel bancar, dar în rest, MedLife este compania care face achiziții și crește non-organic. În momentul în care achiziționezi pachete majoritare, companii, iei noi parteneri în companie, evident că n-ai timp să așezi lucrurile, să mai pui și ordine în casă, în sensul de a reuși să captezi toate sinergiile din punctul de vedere al profitabilității – economy of scale. Fiindcă achiziționezi pentru toate companiile împreună, sigur că ai niște prețuri mai mici, că ai niște stocuri mai bine organizate. Faptul că oferi unui client, unui abonat, întreaga țară – încă trei, patru orașe – iarăși îți aduce plus-valoare.
Andreea Roșca: Și asta e o chestie de optimizare practic, care vine după.
Mihai Marcu: Da, dar când alergi să faci un sprint și achiziționezi, nu mai poți să faci și aceste procese în același timp, e o chestiune de normalitate. După ce s-a listat, MedLife a avut întâi o perioadă de creștere importantă, după care a început să ofere profit, după care iar a avut o creștere foarte importantă. Acum cred că e timpul să ofere și profit. Deci nivelul datoriei după ce alergi trebuie să scadă un pic și să crească profitabilitatea, să-i arăți că poți să o faci, că ce ai cumpărat și ce ai adus în grup livrează rezultate. De asta pare diferit. Atenție însă, asta nu înseamnă că MedLife se va opri, ci că trebuie în primul rând să-și ajusteze datoria și marja de profit.
Andreea Roșca: Deci a fost un sprint practic de achiziții și acum cumva intrați pe o curbă de „mers la pas”.
Mihai Marcu: Deci nu cumva să transmitem mesajul că MedLife nu crește. MedLife a crescut și va crește. MedLife are capacitatea de achiziții. În momentul de față are cel mai mare număr de achiziții făcut vreodată de orice organizație pe teritoriul României și în regiune.
Andreea Roșca: Câte?
Mihai Marcu: 65 de achiziții. Aproape cât toate achizițiile făcute în piața din România în ultimii ani. Ca număr, ca volum este altceva. Trebuie să spunem că în aceste 65 de achiziții sunt și achiziții mici, de 100-200-300.000 euro. Poate acest număr pare impresionant. În realitate, achizițiile care au o masă critică de una, două, trei, patru – sigur și peste, că sunt și achiziții mult mai mari în MedLife – sunt aproximativ 30.
Andreea Roșca: Care este felul în care decizi dacă cumpărați ceva sau dezvoltați ceva intern? Nu dau exemplu, dar sunt multe pe care le știu și eu, care păreau că pot fi ușor făcute de voi intern.
Mihai Marcu: Corect. Dar sunt două lucruri: timp – time is money – și know-how. Avem parteneri în țară cu un know-how mult mai mare al pieței decât l-am avea noi în acea zonă. În zona de laboratoare, apropo, acum ne întărim cu Personal Genetics – avem acel know-how pe care îl au ei, dar nu la același nivel sau nu pe de-a întregul. Avem specialiști suplimentari pe care îi aducem. Practic în momentul în care faci o achiziție, fie faci o dezvoltare pe orizontală – te duci către o clinică asemănătoare cu ce ai tu sau un laborator asemănător cu ce ai tu și atunci e o dezvoltare pe orizontală din punctul de vedere al businessului, faci un business pe care îl cunoști deja.
În momentul în care, de exemplu, achiziționezi o clinică într-un oraș în care n-ai mai fost, partenerul local reține 20%, rămâne in charge, preia avantajele MedLife ca finanțare, costuri de achiziții, know-how, implementare de software și ca mod de bugetare și construcție, dar șansele să nu meargă sunt foarte mici. Pentru că cunoaștem foarte bine businessul, avem alte zeci și zeci de clinici în România de aceeași dimensiune, cam cu același profit. Și atunci șansa să fie un eșec este foarte mică, dimpotrivă. Cumva am devenit specialiști în așa ceva. Practic pentru noi orice dotare orizontală – că e laborator, că e clinică, că este zona de stomatologie, chiar –, în acest moment e oarecum predictibil rezultatul.
În schimb, când acționezi ceva complet nou… Să zicem, cu titlul de exemplu, că MedLife s-ar hotărî să achiziționeze o companie care are în portofoliu ambulanțe. E o linie nouă de business, o dezvoltare pe verticală. În general, o companie de dimensiunea MedLife este de așteptat să replice acest model, să ia un model care este replicabil. Pentru MedLife, la 500 de milioane de euro, la jumătate de miliard cifra de afaceri, a cumpăra o companie de un milion și ceva de euro cifra de afaceri, care are ambulanțe, este complet irelevant dacă nu are un model replicabil.
Andreea Roșca: Să replici achiziția sau să replici modelul de business?
Mihai Marcu: Să începi să operezi pe acel model de business, să începi să ai know-how în piață.
Andreea Roșca: Ca să devii relevant în zona de ambulanțe.
Mihai Marcu: Pentru MedLife este absurd să facă într-un oraș ambulanțe, într-un oraș tehnică dentară, într-un oraș o linie nouă de beauty, o linie complet nouă, ceva revoluționar – n-are sens. Nu poate să le facă pe toate. MedLife trebuie să aibă un core business. Are spitale, clinici, laboratoare, are zona de corporate, are farma – dar numai farmacii în clinicile în care funcționăm, care de fapt sunt legate complet cu clinicile.
Andreea Roșca: Nu rețea independentă că n-ar avea niciun sens.
Mihai Marcu: Nu, n-ar avea niciun sens. Are niște farmacii care practic au o cifră de afaceri ce seamănă foarte mult cu clinica în care își desfășoară activitatea. De ce farma? Pentru că e foarte predictibil. Eu îmi cunosc medicii, cei o sută de medici dintr-o clinică, știu cam ce prescriu, fiecare medic are niște preferate. Deci e un management relativ ușor al stocurilor și al ofertei.
Andreea Roșca: Și de fapt, asta este baza ca să poți să faci achizițiile să se integreze și să funcționeze, pentru că altfel e mult prea scump și n-are niciun rost.
Mihai Marcu: E foarte scump să faci 100 de feluri de afaceri. Tu trebuie să faci afacerile pe care știi să le faci, pentru care ai know-how. Și nu poți să faci într-un oraș ceva și în altul altceva, trebuie să ai un model de business care să fie replicabil. Și atunci economy of scale la o companie mare e chiar relevant, poți să fructifici toate sinergiile dintr-un grup. Să dau un exemplu. Am pornit prima radioterapie, am cumpărat o clinică care avea radioterapie, după care am intrat în parteneriat cu Neolife. Apoi am mai deschis împreună cu ei, clinici cu radioterapie încă în trei orașe. Între timp am cumpărat și Onco Card care avea o clinică de radioterapie la Brașov. În momentul de față, avem o rețea de radioterapie foarte puternică, una dintre cele mai mari din România. Nu ne-am oprit după ce am deschis-o pe prima. N-are sens să ai una singură. E ca un business pentru care n-ai suficient know-how și n-ai masă critică ca să spui că ești un lider în businessul respectiv.
Andreea Roșca: De ce e atât de importantă ideea de leadership și de dimensiune pentru tine, pentru voi?
Mihai Marcu: Este ca în carte. Fii-miu face acum business la Barcelona. M-a întrebat ce înseamnă purchasing power, ce înseamnă supplier, care este relația? I-am spus foarte clar: „Dragă David, la pensiunea noastră din Deltă, dacă cerem să ne aducă mai ieftin săpunurile, o să râdă de noi. Cele cinci săpunuri pe care le folosim pe zi, să cerem să ni le dea mai ieftin. Pe când dacă MedLife cere ca sistemele de recoltare să fie mai ieftine, distribuitorul, importatorul respectiv se gândește de 10 ori înainte”. Pentru că este întrebat de producătorii de unde aduce această marfă cui o dă în România – „Păi dau la Spitalul Municipal, firmei Ionescu SRL și Popescu Medical”. „Și cine-i liderul de piață?” „MedLife” „Și cât îi dai?” „Păi nu-i dau” – nu merge așa!
Un furnizor mare pe domeniu medical care aduce din zona noastră – nu din radiologie când avem una singură, ci radiologie când avem 20 de aparate –. în acel moment trebuie să livreze, trebuie să negocieze prețuri, cantități, termene de plată. Asta înseamnă putere de negociere. Size matters! O să vă dau și o cifră foarte interesantă, avem 1.230 de cabinete medicale care se deschid în fiecare dimineață de MedLife în România. Poți să-ți alegi în care te duci ca abonat. Când intri în licitație cu o companie care are mai puține, aceasta are o problemă. Din nou, e o chestiune de dimensiune.
Avem și 12 spitale. Dacă te simți rău, te duci într-unul din cele 12 spitale. Avem și anatomie patologică, avem două laboratoare, poate unele dintre cele mai bune din România. Adică ai finalizarea actului medical. Ai o gamă mult mai mare de ofertă pe care o ai în față în momentul în care ai această dimensiune. Funcționează și în relație cu furnizorii, și în relație cu clienții. Și funcționează și pe ceea ce înseamnă finanțare. Este evident că MedLife-ul se finanțează la niște costuri mai mici decât se finanțează o companie mult mai mică, mai ales față de un start-up sau un scale-up. Toate aceste lucruri fac ca forța de negociere și capacitatea unui grup de dimensiune mare să aibă stabilitate.
Și ultimul aspect, care e poate cel mai important, vreau să se înțeleagă că MedLife este un miriapod. Dacă nu merg laboratoarele un an, merg clinicile, dacă nu merg spitalele, merg farmaciile, dacă nu merg farmaciile merge stomatologia. Are un echilibru mult mai mare. Dar asta vine cu un cost. MedLife este incredibil de conectată la PIB. Crește mai tare ca PIB-ul, evident, pentru că domeniul de healthcare crește mai tare ca PIB-ul. Dar dacă PIB-ul nu merge, MedLife-ul simte imediat, pentru că la nivel național, simte veniturile. E mult mai conectată. Size is linked with economy. Acesta este de fapt, reversul.
Andreea Roșca: Și e mult mai puțin sensibilă la variații de domeniu pentru că ele se atenuează între ele.
Mihai Marcu: Exact.
Andreea Roșca: Vorbeai de lucrurile, de domeniile în care tu investești – ai menționat pensiunea din Deltă, și mai ai multe alte investiții care n-au legătură cu MedLife –, spuneai că tu nu te duci în zona în care să scalezi rapid, de tehnologie, lucruri de genul acesta, ci spui: „Eu am un comportament și o înclinare mai stoice”. Poți să explici ce ai vrut să zici?
Mihai Marcu: Am fost invitat la liceul pe care l-am absolvit, la Neculce, ca să fiu prezentat elevilor ca fiind unul dintre absolvenții acestuia. Noi avem un prieten comun care la o conferință de presă a spus că la 20 de ani a inventat un soft, l-a vândut cu 6 milioane de euro și așa a început businessul. Eu n-am inventat așa ceva. ☺ Eu spun: „Eu sunt Mihai Marcu și n-am inventat niciodată nimic care face 6 milioane”. ☺ Le-am spus următorul lucru elevilor care astăzi stau în băncile liceului unde am învățat eu. Când am lucrat în bancă, am pornit de la funcția de lucrător bancar – nu mi-au scris funcționar bancar că n-aveam facultatea terminată – până la vicepreședinte – cu un potențial mare să fiu președinte –, dând din coate și ajungând la serviciu primul și plecând ultimul, pierzându-mi weekend-urile făcând grafice și învățând cash flow, P&L, balance sheet, budgeting ș.a.m.d. Dumnezeule, sute și sute de ore. Ăsta sunt eu.
Andreea Roșca: Asta e marea ta calitate, faptul că ești dispus să muncești și să perseverezi mai mult decât alții.
Mihai Marcu: Când am venit la MedLife – am plecat din bancă, dar n-am vrut să rămân la MedLife –, maică-mea construise deja o clinică cu 30 de oameni, care avea o cifră de afaceri de 1,5 milioane de dolari. Cum scalezi așa ceva? Mai ales că maică-mea, fiind un medic atât de cunoscut, era greu de clonat. Clinica era după chipul și asemănarea ei. Pariul era cum să faci să faci ceva mare în jurul ei, după care să începi să-l și scalezi. Asta era de fapt. Dar asta este o treabă de CEO – dar și de antreprenor, pentru că am fost nebun, am cumpărat o clădire peste noapte. Ne-am hotărât să o facem rapid, cu doi prieteni de-ai mei care aveau o firmă de construcții cu cinci oameni. Așa a pornit povestea. Să nu cumva să înțelegi că nu sunt antreprenor. Doar aș spune faptul că nu am inventat niciun soft de 5-6 milioane niciodată.
Și atunci l-am crescut. Ne mutasem într-o clinică care era… Nu vă spun cum am cumpărat-o, cu ce credit pe persoană fizică, ne-am gajat tot – crazy ☺. Am reușit pentru că n-aveam cum altfel. Din ăștia 10.000m² am dat drumul la vreo mie, restul era șantier în spate – dacă deschideai ușa, dădeai în moloz.
Andreea Roșca: Grivița?
Mihai Marcu: Da. Nu vă mai spun că la un moment dat a căzut un pom de iarnă peste un rigips și s-a văzut o gaură mare prin care, din clinică, se vedea un excavator care săpa. Ținem minte cu toții, cei vechi din MedLife. E un eveniment important în istoria noastră ☺.
La un moment dat, tocmai veniseră câțiva medici noi, un oftalmolog, un orelist și un ginecolog, care terminaseră rezidențiatul de vreun an-doi-trei, deci erau medici tineri. Maică-mea – un medic foarte bun, cu o clientelă uriașă –, în continuare avea foarte mulți copii, dar avea această capacitate că lumea avea încredere și putea să-i trimită, pentru părinții lor, la alți medici. Mă uitam pe geam și număram mașinile – trei mașini, două mașini, patru mașini, două mașini în curte. Luni de zile.
Andreea Roșca: Clienți?
Mihai Marcu: Clienți. Atâția erau în ditamai hardughia de 20 de cabinete. După vreo șase luni, parcă a fost așa dintr-odată – am început să văd 10 mașini, 20-30 de mașini. Atunci am zis: „Gata, s-a întâmplat!”. Nu mai era dependentă de maică-mea 100%, erau foarte multe specialități și aveam un business care era scalabil. Asta înseamnă scale up – iei ceva și începi să replici acel model.
Andreea Roșca: Dacă funcționa cu cinci cabinete, poate că ar fi funcționat și cu 25.
Mihai Marcu: Exact. În momentul în care a plecat cu cinci, era o clinică mare pentru momentul acela în București și făcută foarte elegant. Era cea mai frumoasă clinică din București la momentul respectiv. Cred că și acum e una dintre cele mai frumoase. Revenind la mine, ca să-ți răspund la întrebare, vreau să te gândești că eu am stat tot timpul cu un raport în față, văzând: ce specialitate, ce medic, câte minute stă, de ce stă atâtea minute, câți metri pătrați facem, dacă e nevoie de mai puțini recepționiști sau de mai mulți, îmi mai trebuie una sau putem să mai luăm alta. Economy of scale înseamnă un CEO care rentabilizează, care are „un pix în mână” cu ajutorul căruia înțelege cum să eficientizeze costurile, cum să genereze venituri, ce tip de venit poate să geneze mai departe, venituri pentru laborator ș.a.m.d. Asta este o muncă stoică de CEO, nu de antreprenor.
Andreea Roșca: Și de analiză de date, și de adunare de date.
Mihai Marcu: Și de încredere, și de crescut oameni. Sunt multe. Dar răspunsul întrebării tale este următorul: Eu sunt un stoic. Sunt un om care nu a câștigat 6 milioane dintr-o idee – mi-ar fi plăcut și admir enorm oamenii ăștia. Ca să cresc, eu am adunat fiecare sută de mii, bucată cu bucată, lună de lună, creând business, creând sisteme și creând procese. Eu nu sunt un manager de oameni. N-am fost niciodată un manager al oamenilor. N-am întrebat niciodată niciun coleg de-ai mei unde e, de ce a întârziat etc.
Andreea Roșca: Ce înțelegi prin manager de oameni?
Mihai Marcu: Managerul de oameni este cel care zice: „Bă, Grigore vino mai încoace, stai mai în fața recepției”. Sunt și manageri foarte eleganți: „Draga mea, te rog eu, Luminița, mergi mai în față un pic, stai mai aproape de clienți”.
Andreea Roșca: Deci nu ești manager de oameni. Ce fel de manager ești?
Mihai Marcu: Sunt managerul care spune că ținuta în recepție trebuie să fie: cămașă albă, mâinile trebuie să fie curate, ecranul nu poate să stea între tine și client, tonul vocii tale este de-o așa natură; iar dacă nu auzi un client, apleacă-te, pentru că poate are o vârstă.
Andreea Roșca: Este despre a crea sisteme și nu despre a discuta cu fiecare om.
Mihai Marcu: A crea procese. Nu-i dai Luminiței sau lui Grigore acea dispoziție, dispoziția o dai despre cum trebuie să facă persoana care se află în recepție, în acea poziție.
Andreea Roșca: Sistemul e scalabil și procesul e scalabil, în timp ce omul nu. Dacă mai adaugi încă cinci înseamnă că nu poți să faci management de oameni dincolo de 30 de oameni, probabil.
Mihai Marcu: Management-ul de om înseamnă telefon și înseamnă ochi. Managementul de proces înseamnă că, de exemplu, la pensiunea mea – putem să-i dăm numele pentru că pensiunea este sufletul meu, nu e un business neapărat; nu pierde bani, dar doar că e simpatic. E un business la finele zilei, totul trebuie să producă ca să poată să existe. Dar ideea este că noul coleg, care e din Bangladeș, tunde iarba în locul unui român care era înainte. Nu trebuie să-i spui: „Domnule, vezi că cel care era înainte urca tot dealul”. Trebuie să-i spui celui care coordonează: „Te rog frumos, când trece mașina trebuie să facă turul ăsta și să aibă acest tip de mișcare”. Oricine ar fi, nu contează că este cel de-acum sau cel dinainte. Important este ca procesul să funcționeze, e important ca toate vasele după ce mănâncă clienții să fie băgate în mașina de spălat, să nu fie spălate la mână – nu poți să le speli la fel de bine ca o mașină și consumi mult mai multă apă. E foarte simplu.
Andreea Roșca: Ideea de stoicism în asta constă? În a înțelege legăturile și componentele și a pune bucată cu bucată la punct aceste procese?
Mihai Marcu: Din accepțiunea antreprenor versus CEO, da, asta înseamnă. Este această sârguință de a face lucrurile cum trebuie. Dar nu vreau să ne mărginim la asta. Eu nu am sânge de antreprenor – spuneam mai devreme de cele 65 de achiziții, al căror artizan sunt. Admir enorm antreprenorii care reușesc să facă lucrurile doar din instinct, cred că trebuie să existe și cred că sunt foarte buni; nu sunt puțini și sunt minunați. Spun doar că eu sunt un CEO care m-am format în bancă 10 ani, ajungând într-o poziție aprobată de Banca Centrală a României, de vicepreședinte pe zona de risc. Sunt un om care are iscusința cash-flow-ului și a excel-ului în față. Ceea ce, mă rog, nu prea se întâmplă la un antreprenor get-beget, să lucreze pe excel, cu viteză. Cred că uneori sunt mai mult CEO decât sunt antreprenor. Am această bivalență care e foarte utilă. I-am spus unui antreprenor din software, n-are nicio legătură cu cel pe care l-am pomenit mai devreme, cu Lucian: „Nu știu cum faci. E a treia oară când lansezi un produs”. Eu n-am avut niciodată iscusința să înțeleg că dacă fac un anume tip de produs, va cuceri lumea.
Andreea Roșca: Care crezi că e competența ta? Unii au capacitatea de a vedea și de a crea genul acesta de idei. Care crezi că e capacitatea ta, atuul tău ca antreprenor? În zona de de idei, nu în zona de proces.
Mihai Marcu: Râdeam zilele trecute că există un brand al MedLife care se numește Clickmed. Este o platformă de programări care seamănă cu Uber-ul și care este cea mai mare platformă de de programări medicale din România. Și care, apropo, este condusă de un alt prieten de-ai noștri, Dragoș, care a fost și el membru de board în RBL. N-am vrut să o conduc pentru că trebuie să aibă clienți diferiți de MedLife și atunci trebuie să aibă o persoană care este cunoscută în piață, care clar că nu va amesteca vreodată lucurile. Acest Clickmed a fost înregistrat de mine la OSIM în 2004. Partea interesantă este că iphone-ul a fost inventat în 2005.
Andreea Roșca: Chiar 2007.
Mihai Marcu: Mă rog, a fost lansat în 2007. Am vrut să spun că, totuși, să faci Clickmed înainte vreme este unul dintre lucrurile frumoase pe care le-am generat. Am generat și multe alte idei de business și produse care există astăzi și care merg foarte bine. Dar lui Clickmed i-am făcut un buget, i-am alocat un capex. Eu, după ce am ideea, trebuie să o iau, s-o pritocesc și s-o implementez prin proces.
Andreea Roșca: E foarte important pentru tine să fi văzut ca antreprenor, nu?
Mihai Marcu: Nu. Cred că de multe ori colegii mei uită că sunt antreprenor și sunt alții care mă văd doar antreprenor. De exemplu, în zona de job, în MedLife sau healthcare, toată lumea mă vede ca pe un CEO, pentru că sunt un om care discută tot timpul despre rezultate, despre cifre. Sunt un budget driven person. Dacă nu este un buget pentru ceva, nu funcționez. Sigur că la începutul unei afaceri e mult mai complicat să ai un buget precis. Dar eu sunt un om care merge pe buget.
Andreea Roșca: Am simțit că e importantă pentru tine partea asta cu antreprenoriatul.
Mihai Marcu: Este, dar nu mă definește. Ce înseamnă antreprenor? Înseamnă că dacă mă duc cu mașina la Sighișoara – unde am făcut două muzee datorită pasiunii mele pentru lucruri, pe care le-ai și vizitat de altfel – iar pe drum opresc și văd o cale ferată unde se construiește un pod, mă uit la pod și zic că va fi sub el un rond, unde, dacă cumperi un teren, într-o zi poate să existe un fast-food. Mintea mea funcționează foarte clar în direcția aceasta. Am fost la o degustare de vinuri lângă Mizil, și m-a scos din autostradă spre Ploiești. De acolo am intrat prin o sută de mii de sate și la un moment dat, lângă munți, chiar înainte de Mizil, unde trebuia să ajung, trec peste viitoarea autostradă, care era în construcție. M-am uitat în dreapta, în stânga, am văzut că se construiește autostrada și mi-am zis că trebuie să cumpăr urgent niște terenuri în zonă, fiindcă toate conacele și tot ce înseamnă viile de aici o să fie o destinație foarte ușor de-a atins de bucureșteni. Am acest reflex. Între timp mă gândeam că pe un alt business pe care îl fac, de fast-food, o să ajung mai repede, pentru că a venit autostrada și pot să fac unul la Buzău. Mi-am amintit că și frate-miu își dorește să facă un gen de business, că îi plac vinurile – o chestie de relaxare, în care să aibă un hectar de vin, unde să aibă vinul lui – și mi-am zis că ăsta este locul. Deci trecând acea autostradă, aproape de acel oraș, mi-am dat seama de potențialul acestui loc din trei puncte de vedere, în decurs de 5 minute.
Revenind la zona de antreprenoriat, diferența este de implementare. Drumul de la antreprenorul Mihai la CEO-ul Mihai este de implementare. Am această chemare. Dacă fac ceva, am nevoie să am vizibilitate pe modul în care implementez și pe procesele care vor duce la rezultate. Acesta este de fapt un criteriu important pe care am vrut să-l subliniez. Zona de cashflow și zona de P&L sunt legate de mine ca bancher. E o chestiune specifică și mai puțin obișnuită.
Andreea Roșca: Când am vorbit ultima oară, spuneai că unul dintre lucrurile care ți se par esențiale în momentul acesta, apropo de antreprenoriatul românesc, este ca oamenii să fie capabil să își înțeleagă businessul la un nivel mai sofisticat decât doar să ne uităm pe cifrele pe care le-am închis acum două luni și să vedem cum am stat. La ce te referi?
Mihai Marcu: La un eveniment recent la care am avut onoarea să fiu speaker, la Cluj, un bancher din România a spus că toate companiile din România, cele 40-50% de firme care contează, trebuie să intre toate pe profit, adică să aibă capitaluri pozitive, nu capitaluri negative. Ceea ce este real. Într-o societate dezvoltată, în care economia duduie și merge bine – în Austria, în Singapore, în țările dezvoltate, în Danemarca –, companiile cu capital negativ nu rezistă pe piață, nu sunt funcționale. O societate care are într-adevăr economie puternică are companii care au capital pozitiv.
Andreea Roșca: Capitalul negativ fiind datorii mai mari decât capitalurile proprii, nu?
Mihai Marcu: Da, dar mai prezent, companii care au acumulat pierderi mai mari decât ai pus când ai format firma. Practic însăși acest gest de avea capitalul pozitiv înseamnă să înțelegi ce înseamnă un balance-sheet, un P&L. Sau să înțelegi modul în care leverage-ul în timp – total datorii supra total active, ceea ce ai spus tu mai devreme – acționează asupra firmei și începi să fii prea îndatorat sau să faci datorii din pierderile pe care le acumulezi. Asta înseamnă capital negativ. Trebuie să înțelegi instrumentele financiare. Cred că o educație financiară a antreprenorilor este importantă. Și nu vorbesc de CEO acum, vorbesc despre antreprenori, strict. România va merge bine dacă va avea antreprenori. Dacă nu-i va avea, nu va merge bine.
Andreea Roșca: De ce spui asta?
Mihai Marcu: Am mai spus-o, sunt foarte mulți ani de atunci, Jean-Baptiste Say a spus că „antreprenorul este interlocutorul între capital și forța de muncă” și că bunăstarea va fi adusă de către meșteșugari și burghezi, de fapt de antreprenori, dar nu era termenul atunci. România fie va fi un Silicon Valley care va crea businessuri – firme de software, de transport, de intelligence, de turism, sporturi…
Andreea Roșca: Lucrul ăsta are nevoie de un întreg ecosistem care merge de la educație la capacitatea de a crea produs, la sisteme de finanțare și la multe alte lucruri pe care, cel puțin două dintre ele, România nu le are. Adică asta cu Silicon Valley, nu știu ce să zic, dar nu pare că e așa.
Mihai Marcu: Eu spun părerea mea. Eu spun așa că Europa, nu România, vorbesc de țările din Occident. Franța și Germania, motoarele Europei, au și infrastructură, au și școli, au și sănătate, au tot ce le trebuie, dar în acest moment, nu creează plus-valoare față de Silicon Valley pentru că n-au spiritul necesar.
Andreea Roșca: Berlinul este o zonă de start-up importantă și de tehnologie.
Mihai Marcu: Ok, dar nu se compară. Europa fie se va moderniza și va crea businessuri, și va deveni o regiune în care antreprenorii vor crea businessuri suplimentare, fie va fi depășită și de țările Asiei de Sud, și de China, și de America. Asta vreau să spun. Dinamica antreprenoriatului, a omului care creează, care asamblează calculatoare într-un garaj, este fundamentală pentru a crea plus-valoare în România și a crea bunăstare.
Andreea Roșca: Adică inițiativa de a crea ceva care să fie o valoare pentru societate.
Mihai Marcu: Evident. Acel zumzet care se întâmplă în asociațiile de business, în care vezi tinerii de 37-40 de ani care fierb să facă o afacere sau două-trei milioane de euro cifră de afaceri, deja fac pierderi sau nu, și care încep și vor să mai facă, și se gândesc cum să facă un nod în care să poată să transporte mai ușor, să-și ude podgoriile, acele 10 hectare, cu o mică dronă. E o minune. Despre asta vorbeam. Avem un izvor de valoare a acestor oameni, nemaipomenit. Cred că cu sau fără infrastructură, dacă îi lasă în pace, va fi o mare valoare pentru români și cred că va crea plus-valoare. Cred că suntem într-o poziție foarte bună în momentul de față. N-am fost niciodată în istorie într-o poziție așa de bună. La asta m-am referit. Când am spus Silicon Valley, m-am referit la faptul că avem foarte multă minte. Este deja dovedit că un tânăr român pus la calculator face soft.
Andreea Roșca: Vreau să încheiem povestea aceasta cu datele și cu importanța de a-ți înțelege datele financiare și de a lucra cu ele. Cred că mai e un lucru important aici, dincolo de a ști să citești o balanță sau un bilanț, un cont de profit și pierderi ș.a.m.d. Cred că este ideea de cât de mult înțelegi despre prezent față de cât de mult înțelegi despre trecut, și de cum folosești datele ca să-ți spună ce ți s-a întâmplat sau ca să-ți dea o indicație despre unde urmează să fii peste trei luni de zile.
Mihai Marcu: Absolut corect.
Andreea Roșca: Și vreau să te întreb cu titlul, de exemplu, câteva lucruri pe care tu le urmărești sau lucruri pe care crezi că ar fi util să le spui, apropo de cum poți să faci lucrul acesta. Ce urmărești tu? Sigur, la dimensiunea MedLife e cu totul și cu totul altceva, dar ce-ai spune?
Mihai Marcu: În primul rând că trecutul unei companii sau cifrele unei companii îți arată ca o oglindă dacă ea are o evoluție în sus sau în jos. Trebuie să începi să vezi vânzările. De exemplu, dacă vinzi hamburgeri, și vinzi hamburgeri de porc, de pui și de vită, trebuie să ai capacitatea să vezi care s-a vândut, în ce zi a săptămânii, către ce vârstă, la ce oră. Vei vinde dimineața către elevi, la prânz către angajații mall-ului în care ai burgăria și în weekend către copii – meniuri pentru copii. Trebuie să ai această capacitate de a înțelege, de a-ți citi cifrele și de a le proiecta. Este absurd ca tu dimineața să rămâi cu același sandviș pe ecrane, când, de fapt, trebuie să ai o cafea și un croissant. Asta se reflectă și în cifre, în modul în care știi să te uiți și să-ți analizezi această activitate. Acelor tineri cu zumzet, de care spuneam, nu le e suficient acel zumzet. Ei trebuie să aibă și o capacitate de analiză, să aibă o știință. Asta cu cifrele să nu vă imaginați că este ceva atât de sofisticat. Un băiat deștept care face o firmă și o face isteț, n-are nevoie de mai mult de două-trei săptămâni să învețe cam cum arată. După aceea, are nevoie de un antrenament lunar, de câteva ore împreună cu cineva care se pricepe, și într-un an va ști foarte bine. Nu e un efort colosal. Trebuie înțeleasă, mai ales, necesitatea acestui exercițiu. Nu cred că trebuie să devenim docți în economie. Cred că trebuie să devenim atenți cu instrumentele financiare la suprafața lor. Nu vorbesc de a intra în detalii și a face eu știu ce modele sofisticate.
Andreea Roșca: Și cred că mai e ceva important – capacitatea de a proiecta lucrurile în viitor, dar nu pe bază de buget, ci pe baza experienței reale. Dacă eu am avut în dimineața asta 30 de studenți care au comandat cafea cu croissant și-mi începe anul școlar, atunci ar fi bine să mă gândesc cam care e consecința asupra businessului când începe anul școlar. Sau ceva de genul acesta, mai degrabă decât cifre, pur și simplu.
Mihai Marcu: Absolut. Eu trebuie să înțeleg automat că în momentul în care am o firmă de delivery, sigur că va exploda în perioadele cu zile de vacanță. Omul nu se va duce la serviciu, ci va sta sau va comanda de acasă. Am un business sezonier, de vară, în care fac o clinică de recuperare la Constanța și trebuie să mă gândesc împreună cu frate-miu cum să fac una și la ski, la Sinaia, ca să duc personalul acolo, să nu-l țin trei luni… Cred că toată această gândire, și sezonieră, și pe termen lung, trebuie să aibă o formă.
La Dunavățul de Sus, unde este această pensiune în care sunt o sută de case, le-am spus colegilor mei, echipei de acolo, care e formată din șapte oameni, le-am spus: „Pregătiți-vă să aveți un magazin în sat pentru mâncare orientală, alimentar, în nu mai puțin de 10 ani.” Va fi o comunitate de minimum 200 de lucrători din Bangladesh, Pakistan, Thailanda sau Nepal, sau de unde vin. Indubitabil. Bucureștiul trebuie să se pregătească pentru 50.000 minimum în decurs de 5 ani. Asta este, de exemplu, o chestiune legată de cum arată. Ca să ne întoarcem la cifre, este o chestiune de matematică. Începi să te gândești: câți angajați am, câți voi avea, câți lucători voi avea, ce înseamnă zona de bucătărie, de ajutor de bucătar, câți lucători voi avea în zona de menaj, cât îi voi plăti și unde-i cazez deja. Asta este diferența. Și atunci, eu cred că înțelegerea, proiectarea businessului în viitor arată total diferit. Asta este perspectiva CEO-ului.
Andreea Roșca: E interesant că în tine se integrează aceste două roluri. Mi se pare foarte interesant exercițiul acesta de a te uita în jur și de a te proiecta în viitor, întrebându-te cum o să arate locul acela și care e consecința acelei povești.
Mihai Marcu: Cum o să arate turistul peste 5 ani. Eu zic că va fi așa. N-o să mai aibă sejurul de weekend pentru că deja poate să lucreze remote. Foarte mulți dintre ei pt face asta. Mai degrabă devine turist de cinci-șase zile, care trebuie să aibe: internet de mare viteză, un loc la liniște, că el vine acolo să nu vadă nimic, niciun bloc, niciun beton, nimic, cu multă verdeață, pe care să-l ai la îndemână. Trebuie să-și facă o parte din mâncare si singur, pentru că sunt foarte obișnuiți să-și taie, să-și ia câte ceva, câte un kit, devine foarte la îndemână. De exemplu, o idee la care mă gândesc, cum să arate micul dejun pentru oameni care stau remote în diverse locații în țară. Trebuie să ai biciclete în față, și o să apară un tip de uber, nu știu v-a arăta, care va merge din sat în sat. Sigur v-a exista. sau nu știu cum arată în momentul de față. Cei care vor găsi răspuns la aceste întrebări, fiecare pe domeniul lui, vor fi câștigătorii meciului. Și vor fi câștigători nu numai la nivel de România sau la nivelul lor local. Zona în care se va crea acest spirit de a găsi soluțiile va fi zona câștigătoare. Diferențele dintre noi și Occident devin din ce în ce mai mici. Asta este părerea mea. Avem o șansă cu sau fără infrastructură. Dar spiritul antreprenorial va face diferențe mari de la o țară la alta. E ceea ce eu cred cu tărie. Nu știu dacă va fi România. Vreau să cred că va fi, pentru că sunt și român, evident. Dar cine va găsi aceste diferențe va câștiga meciul.
Andreea Roșca: Eu aș mai adăuga la asta – mi se pare foarte interesant – că România este deja peste Finlanda la nivel de PIB.
Mihai Marcu: Da, a depășit Finlanda, Portugalia, Grecia, Cehia.
Andreea Roșca: Dar dacă te uiți la salariul orar, este în continuare cred că imediat peste Bulgaria, pe locul ultim de pe listă. Mă întreb de ce salt e nevoie ca să aduci salariul mediu orar în România la un nivel care să fie apropiat de media europeană. Sigur că inițiativa antreprenorului e foarte importantă, dar mă întreb ce înseamnă asta la nivel de ce va trebui să învățăm pentru următorii 20 de ani? Nu ce am învățat deja, ci ce trebuie să învățăm pentru următorii 20 de ani ca să avem într-adevăr bunăstare la nivel personal în România?
Mihai Marcu: Eu cred că în momentul de față în România se trăiește mult mai sus decât acea medie orară. Cred că România a urcat enorm în clasament. Cred că se trăiște mult mai bine decât în multe țări vest-europene în momentul de față. Indicele de trai bun nu se referă numai la câștig pe oră, ci și la PPP, paritatea puterii de cumpărare. Acolo în statistici arătăm mult mai bine.
De exemplu, de ce s-ar întoarce un medic în România? Nu s-ar întoarce nici la Călărași, nici la Oltenița, dar se întorc pe bune medici în România, la Sibiu. Le dai o casă la Șelimbăr, văd tot orașul acela superb, au festival, au teatru în oraș, au un aeroport care duce la Frankfurt într-o oră și jumătate, de trei ori pe zi sau și în alte orașe, au o liniște incredibilă, au curățenie și – atenție – au siguranță. În Europa siguranța s-a schimbat enorm. Am avut întâlniri cu fonduri de investiții care vorbeau de România în acest moment la superlativ, spunând că n-are rost să mergi în vestul Europei în foarte multe țări. Chiar au pomenit Finlanda, că tot ai zis de ea. Au spus: „De ce aș investi în Finlanda, care crește și o țară minunată, dar care are 4.000.000 de locuitori?” Deci banii vor veni în România. De ce să investesc în Italia care încetinește sau în Franța care stagnează? România are o șansă și din punctul de vedere al potențialului.
Andreea Roșca: Mihai aș vrea tare mult să vorbim dar cred că o să facem o conversație dedicată pentru pasiunea ta pentru istorie, sailing și pescuit. ☺ Și muzee, și pensiuni.
Mihai Marcu: Și dans, și viață frumoasă ș.a.m.d. ☺
Andreea Roșca: Îmi pare rău că n-am reușit să o facem în conversația asta, dar dacă vrei să spui orice vrei tu despre partea asta, în încheiere, te rog.
Mihai Marcu: Cred foarte mult că vom trăi mai bine în România. E un zumzet în antreprenoriatul tânăr care îmi place, îl iubesc efectiv, l-am văzut în câteva locuri – cum întrebau, cum se agitau, cum vor să facă. Cred că vine o grupă de oameni după noi, mai tineri, care va avea ce să spună și are un cuvânt de spus. Dacă reușesc și se așază bine, lucrurile vor arăta foarte bine. Aș vrea să spun și că nu e totul despre business. Ai spus foarte bine mai devreme. Este și despre a pescui; despre a vopsi gardul din când în când, de unul singur, cu orele; despre a ieși pe mare – cu sau fără vele, nu contează; despre a vedea niște orașe frumoase, istorice sau niște cetăți din care avem o puzderie; despre a mai merge din când în când la muzee… Și în București, să știi, e foarte frumos să te mai duci o dată, să mai arunci o privire, să nu uiți din ce sorginte ne tragem.
Am să închei cu o poveste. Am avut un brazilian de la IFC pe care l-am dus la Muzeul Național de Istorie. Sunt niște ani de atunci. Și apropo de toți cei care merg la Machu Picchu, circulă prin lume – noi avem mult mai mult de 2.000 de ani de istorie, omul acesta a intrat în muzeu, s-a tot uitat și a zis: „Voi știți cine conducea locurile astea acum 2.000 de ani?!” Mi s-a părut incredibil. Bine, în Brazilia istoria cunoscută e foarte recentă, dar mi s-a părut că e despre mine persoanal. Eu care iubesc istoria și iubesc România, m-am simțit emoționat. Când a plecat, i-am dat cadou Gânditorul de la Hamangia și cu consoarta lui – două statuete.
Andreea Roșca: Care sunt cu mult înainte de 2.000 de ani.
Mihai Marcu: Vorbim de 6.000-7.000 înainte.
Andreea Roșca Da. Ce înseamnă istoria locului ăstuia…! Mulțumesc foarte mult, Mihai! A fost o discuție foarte interesantă. Îmi pare rău că am lăsat atât de multe tangente, dar sper să mai avem ocazii. Mulțumesc foarte mult!
Resurse
Află mai multe informații despre Mihai Marcu:
Din CV-ul său de pe site-ul MedLife.
Urmărește și prezentarea sa din cadrul Forumului Investitorilor Individuali.
Află mai multe despre povestea MedLife, din acest interviu cu Mihaela Marcu, fondatoarea rețelei.
Mențiuni în conersație:
International Finance Corporation (IFC)
European Bank for Reconstruction and Development (EBRD)