ADRIAN FLOREA. Dacă vrei performanță, renunță la frică și control

În imagine: Adrian Florea, în partea dreaptă, într-un instantaneu uman și, deci, imperfect

Adrian Florea are o teorie. Și e bazată pe știință. Dacă vrei cu adevărat performanță, trebuie să uiți aproape tot ceea ce știai despre management și rolul lui într-o organizație. Și să încetezi să numești oamenii ”resurse umane”. Și, spune, dilema despre ”cum să nu plece oamenii” este o falsă problemă. ”Nu găsim talente este o aiureală”, adevărata întrebare este cum construiești acel gen de mediu unde oamenii să vrea să vină și să stea. Ceea ce nu este chiar simplu, pentru că presupune două lucruri, amândouă foarte inconfortabile: că liderii trebuie să înceapă să se uite cu atenție în oglindă și că trebuie să accepte disconfortul și frica ce vin o dată cu libertatea.

Companiile care câștigă astăzi sunt cele care prețuiesc creativitatea. Doar oamenii liberi pot fi creativi.

Adrian a fondat în 2000 Trend Consult, o companie de consultanță în vânzări. Azi, e unul dintre liderii în industria ei și nu mai seamănă deloc cu organizația de acum două decenii. La finalul anului trecut, a creat o divizie nouă, Leadership Journey, al cărei scop pe lume este să lucreze cu următoarele generații de lideri, cei care construiesc culturile câștigătoare.

Lecțiile care i-au transformat organizația s-au născut – asemenea multor lecții importante – din propria traumă și suferință: acum câțiva ani, partenerii din Trend Consult au fost pe punctul de a închide firma. Creaseră un mediu de vedete, în care sarcasmul era normă culturală. Dar sarcasmul e semnul unei culturi bolnave. Au luat atunci câteva decizii majore, nu foarte obișnuite. Una dintre ele a fost ”că nu mai facem nimic dacă nu are sens”.

Am vorbit cu Adrian despre povestea lor și, mai important, despre ce au nevoie oamenii pentru a fi cu adevărat motivați și a vrea să stea și să muncească într-un loc. Oamenii trebuie tratați ca oameni, nu ca ”resurse”, au nevoie de libertate, nu de control și de un mediu în care să nu existe frică.

IDEEA DE ”RESURSE UMANE” E O AIUREALĂ

Bani oferă foarte mulți. Deci întrebăm ”ce ai putea să-mi oferi în plus?” Iar acel în plus nu mai are legătură cu termeni tranzacționali, ci cu termeni aspiraționali. Dacă îmi place ce visezi tu, s-ar putea să te urmez.

Momentul în care vorbim despre oameni cu termenul ”resurse umane” e momentul în care îi transformăm în mașini care pot fi gestionate. În ”active” – știți ideaa cu ”activul nostru cel mai important sunt oamenii”? – care pot fi administrate, măsurate, folosite. E un concept al secolului trecut, care nu mai stă în picioare. Dacă nu tratezi oameni ca oameni, cu toată complexitatea lor, ratezi șansa de a lucra cu ceea ce au mai de preț – creativitate.

Vorbește-mi despre ce crezi că nu mai funcționează în management.

Cred că termenul de resurse umane reprezintă o mare păcăleală. Și asta, cumva, poate fi un bun start. Noi nu credem în resurse umane, noi credem în oameni. Și este o foarte mare diferență când te uiți la oameni ca fiind oameni, indivizi, cu creativitate, cu surprize și plăcute și neplăcute, spre deosebire de tratarea lor ca resurse umane. Tratarea lor ca resurse umane iți poate da o falsă senzație de predictibilitate, de ușurință în gestionare – gestionezi resurse. În timp ce leadership-ul nu este despre a fi un gestionar. Nu gestionezi resurse, ci conduci oameni.

În momentul în care accepți, îți dai seama că cea mai mare amenințare și cel mai mare potențial rezidă în aceeași sursă – creativitatea oamenilor. Adică ai vrea să facă ce le-ai zis tu să facă și surpriză, fac altceva. Și acest altceva vine exact de acolo de unde ar putea să vină și cel mai mare potențial al lor – creativitatea.

Când vorbești de resurse umane, înseamnă că fac ce vrei tu. Interesant este când fac ce cred eu. Asta devine o valoare în sine?

Într-un sistem în care accepți creativitatea ca fiind mai degrabă principala resursă și accepți acea instabilitate sau lipsă de predictibilitate generate de această creativitate, ai șansa să construiești o ”cultură magnet”. Culturi în care oamenii nu doar se simt bine, dar simt că au și un sens. Simt că efortul lor, mintea lor, timpul lor generează ceva mai valoros decât banii pe care-i primesc la schimb.

Cum am ajuns în organizații să numim oamenii resurse umane?

Probabil că e o explicație istorică. Așa cum are și termenul “management”.

Din păcate, în multe organizații, managerii încă cred că asta au de făcut – să le spună oamenilor cum se face și să se asigure după aceea că se face ceea ce se așteaptă de la ei.

Mult timp lucrul acesta a fost oarecum valabil. Până acum 15-20 de ani, mare parte din organizații pe asta s-au bazat. Pe plan, măsurători foarte exacte legate de respectarea planului. Ce s-a schimbat, totuși?

Astăzi știm ceva mai multe lucruri. Înțelegem mai bine cum funcționează creierul uman, emoțiile și cum funcționează oamenii, în general. Deci cu inputuri din psihologie, sociologie și neurostiință, teoria cu funcțiile managementului nu mai stă în picioare (funcțiile managementului sunt planificare, organizare, conducere și control n.a.).

Este foarte greu în momentul de față să mai pretinzi că oferind foarte mulți bani ai acces la resurse umane de calitate. Bani oferă foarte mulți. Și, atunci, dacă vreau să ofer timpul meu pe bani e o tranzacție pe care o găsesc foarte ușor în piață. Deci întrebăm ”ce ai putea să-mi oferi în plus?” Iar acel în plus nu mai are legătură cu termeni tranzacționali, ci cu termeni aspiraționali. Dacă îmi place ce visezi tu, s-ar putea să te urmez.

Transformarea a început cu noi

Cel aflat sub presiune eram eu, pentru că purtam povara acestui ”o ducem prost” , că eram șeful organizației. Și a trebuit să recunosc, pentru prima dată în viața mea, că nu am nici un răspuns.

Acum câțiva ani, Trend Consult a fost pe punctul de a dispărea. Era o companie în care oamenii nu mai găseau sens și care avea mari dificultăți financiare. Oameni deștepți care, împreună, creaseră un coșmar. Ședința în care trebuia luată decizia a devenit punctul din care totul s-a schimbat.

Când a început pentru tine și pentru voi transformarea aceasta, atenția la altceva decât teoria de management?

În 2012-2013, pe finalul crizei economice, când business-ul nostru suferea foarte tare. Practic, la final de 2012, urma să îl închidem. Era o chestiune de rezultate financiare și de lipsă de sens.

Fiecare puteam să ne considerăm o mică vedetă care ar fi trăit foarte bine, inclusiv financiar, ca freelancer și, totuși, stăteam împreună și o duceam prost. Și nu avea sens.

A fost o transformare cumplit de dificilă pentru mine să ies în față oamenilor și să spun ”nu știu, nu am o soluție”. Și ”îmi este clar că o soluție posibilă ar fi să închidem firma. Dacă nu o închidem e clar că nu putem să continuăm așa”. Ședința aceea de o jumătate de zi s-a transformat într-o discuție continuă de patru zile, al cărei rezultat a fost să continuăm împreună, dar într-o formulă nouă.

Care a fost revelația acelor patru zile, a acelui moment?

Revelația a fost că nu trebuie să ai tu toate răspunsurile. Managerul nu este cel care le spune oamenilor cum se face pentru că e foarte posibil ca oamenii pe care “îi conduci” să știe mai bine decât tine cum se face.

Sunt curioasă ce decizii importante ați luat atunci, ce lucruri mari, relevante s-au întâmplat atunci?

Principala decizie a fost ca focusul nostru priomordial este pe ce se întâmplă în interiorul companiei, ce se întâmplă între noi, cum ne simțim noi ca oameni în această structură de realitate numită firmă.

Nu v-ați pus problema aceasta înainte?

Nu, din contră; înainte dominanta culturii noastre era cu cât ești mai vedetă cu atât ești mai puternic.

Erați o combinație de jucători individuali foarte buni…

Exact. Și cel mai simplu mod de a-ți arăta superioritatea era făcându-i pe cei de lângă tine să se simtă inferiori.

Ajunsese să fie foarte dureroasă ironia dintre noi. Ajunsesem, de fapt, la o formă agravantă a ironiei – sarcasmul. Practic, nu pierdeam nici o ocazie de a ne arăta unul față de celălalt superioritatea.

Ce altă decizie ați mai luat acolo?

Am căutat să înțelegem de ce rămânem împreună, totuși. Tocmai trăgeam o concluzie dureroasă că e prost că facem așa lucrurile și cât de tare suferim din cauza asta, dar dacă stăm împreună înseamnă că e și ceva bun aici. Că facem prost lucrurile nu înseamnă că suntem proșți.

Am descoperit că avem o forță motrice mult mai puternică – sensul activității noastre. Noi ne încărcăm repetat cu genul acela de feedback de la client care spune ”ce bine că ne-am cunoscut, că mi-ai schimbat viața”.

Intervențiile noastre fac bine, și acesta era un sens suficient de mare încât să ne dea tracțiune.

A doua mare concluzie a fost că nu facem nimic dacă nu are sens.

Definește sens. De unde știi că are sens?

Dacă ni se pare că nu are sens, orice om din această companie are libertatea să nu facă. Și tipul acesta de claritate nici nu îți imaginezi câtă energie a eliberat. Un vânzător să se întoarcă de la o întâlnire și să povestească că ceea ce-i cerea clientul nu avea sens și a refuzat proiectul? Era de neconceput înainte.

Ai vorbit despre această nouă orientare a partenerilor de la a fi foarte competitivi la ”ne pasă”. Cum arată această mentalitate în viața reală. Cum vă demonstrați unul altuia că vă pasă?

Probabil că știi genul acela de om care se ceartă cu jumătate din colegi. Toate acestea sunt niște expresii ale propriilor nesiguranțe. Am avut astfel de episode: cred că mai bine de jumătate dintre noi aveau la activ un episod neplăcut cu unul dintre colegi. Și chiar s-a pus public într-o conferință internă problema ”de ce nu face Florea nimic?” Adică de ce mai este încă în firmă colegul respectiv?

Cum răspunzi la asta?

În momentul acela, zici ”da, așa este”. Dar dacă ne pasă, ne punem întrebări: ”credeți că el suferă sau nu?”. Și, ”dincolo de suferința mică a fiecăruia dintre noi, cine credeți că suferă mai tare, noi sau el?”

A fost un moment de revelație, că dacă îl considerăm de-al nostru, nu putem să-l respingem. E foarte frumoasă povestea colegului respectiv, care în momentul de față a ajuns să fie acceptat ca acționar în firmă. Și asta mi se pare relevant despre ce îți poate aduce tipul acesta de umanitate. În mod normal, dacă rămâneai la categoria competență și evaluare de performanță, acel coleg era exclus din organizație. În momentul de față, este unul dintre asociați care aduce valoare companiei, își pune inima aici, nu doar timpul în schimbul salariului.

Deci business-ul vostru de azi a pornit din propria voastră suferință?

Da. Din propria noastră traumă.

CE SPUNE ȘTIINȚA PERFORMANȚEI. Frica omoară performanța

Când vine un individ pe care ”îl conduci” cu o perspectivă diferită, cu creativitate care-l duce la acțiuni surprinzătoare, pe tine te sperie. Ai vrea ca oamenii să stea aliniați și să facă ce ați stabilit.

Timp de zeci de ani, am învățat să conducem oamenii ”științific”. Prin planificare, control, măsurare. Doar că avansul neuroștiinței a permis cercetări care au arătat lucruri surprinzătoare: controlul omoară performanța.

Care sunt acele elemente de știință, neuroștiință, pe care le-ați încorporat în povestea asta?

Există o teorie care spune că omenirea trece foarte rapid de epoca informației; că, de fapt, s-a și încheiat epoca informației și trăim în epoca creativității. Adică, în momentul de față, principalul capital nu mai este informația, ci creativitatea.

Încă mai există companii care trăiesc în același model că la 1870, în care oamenii sunt pe o bandă de producție, fac un set de operațiuni standard și tot ceea ce contează este cât de bine execută acel număr de operațiuni.

În momentul în care ai un business care la bază are creativitatea, iar noi suntem într-un astfel de business, atunci este foarte important pentru tine, ca manager, să vezi dacă ai acces la acest capital – creativitatea. În ce mediu ajung oamenii să își expună acest capital, în ce condiții sunt dispuși oamenii să prezinte propriile idei? În ce context sunt dispuși să își aducă o contribuție care nu poate fi retribuită printr-o ecuație monetară?

Și nici nu poate fi forțată, nu poți să pui asta în fișa de post…

Studiile arată că înalta performanță este însoțită de secreția de oxitocină. Implicit, dacă vrei performanță de la oamenii tăi, ar trebui să fie plini de oxitocină. Însă secreția de oxitocină încetează în momentul în care apare lipsa de securitate. Cu alte cuvinte, ai nevoie de oxitocină pentru performanță dar nu obții oxitocină decât dacă oamenii traiesc într-un mediu de încredere. E atât de ușor să spulberi aceasta încredere a oamenilor făcând ce te învață managementul de acum 30 de ani… Rămânând în paradigma veche, de control, e normal să descoperi o performanță scăzută la oameni.

Ce rol are frica în chestia această? Obiceiul de a motiva oamenii prin pedepse?

Frica e principalul inamic. Mie îmi este frică de creativitatea oamenilor în ciuda faptului că știu că de acolo vine potențialul lor. Pentru că aceeași creativitate îi poate face să realizeze lucruri pe care tu nu ți le-ai imaginat.

Cine ești tu în povestea aceasta?

În acest caz, eu sunt managerul care probabil are o așteptare sau viziune și i-ar plăcea ca oamenii lui să execute conform respectivei viziuni. Din punctul acesta de vedere, când vine un individ pe care ”îl conduci” cu o perspectivă diferită, cu creativitate care-l duce la acțiuni surprinzătoare, pe tine te sperie. Ai vrea ca oamenii să stea aliniați și să facă ce ați stabilit.

În momentul în care dai oamenilor libertate, nu știi la ce să te aștepți, pierzi controlul cumva…

Da. Iar un astfel de manager își distribuie aceasta frică peste tot, unde poate.

Cum arată fenomenul acesta în viața reală, fenomenul distribuției fricii?

Frica nu poate fi exprimată în sine, ea capătă tot felul de forme de exprimare. Furia este un tip de exprimare a fricii. Frica se poate exprima în decizii ciudate. Așa că nu sunt necesare neapărat penalizările. Sarcasmul e un tip de penalizare care poate genera foarte multă frică.

NU CONTEAZĂ CE SCRIE PE PEREȚI. Liderii gestionează comportamente, nu birocrație

Dacă într-o companie, în ciuda a ceea ce scrie pe pereți, ești luat peste picior când vii cu o idee nouă, lumea tace, nu mai contribuie.

De aceea, când vorbim de leadership, principala misiune a leaderului este să gestioneze acest tip de norme, adică să gestioneze cultura organizației.

Comportamentul oamenilor e cel care creează performanță. Iar oamenii nu fac ce scrie în manuale și e afișat pe pereți, ci ceea ce le dictează obiceiurile locului. ”Așa facem noi aici” e mai puternic decât orice discurs motivațional sau regulă scrisă.

Deci e suficient să ai o organizație în care oamenii să fie sarcastici, chiar dacă nu există nici un fel de regulă legată de bani, de consecințe administrative.

Un alt fundament științific al zilelor noastre este că norma comportamentală bate oricând norma administrativă. Nu ne poate interesa prea tare cum arată regula scrisă atunci când noi ”știm cum se face pe aici”. Dacă într-o companie, în ciuda a ceea ce scrie pe pereți, când vii cu o idee nouă ești luat peste picior, lumea tace, nu mai contribuie.

De aceea, când vorbim de leadership, principala misiune a leaderului este să gestioneze acest tip de norme, adică să gestioneze cultura organizației. Să fie atent la modul cum se fac lucrurile la nivel de obiceiuri, la nivel de note comportamentale.

Așa a luat naștere Trend Leadership Journey: pentru că ne-am dat seama că, dincolo de ceea ce se poate învăța în cursurile de management, gestionarea culturii este un tip de stiință care încă nu se predă.

Observația principală aici fiind că oamenii nu fac ce scrie pe pereți. Că o organizație e dată de suma felurilor în care ne comportăm noi aici, unii cu alții, mai degrabă decât ce scrie în birocrația de organizație.

Hai să-ți explic ca și cum tu ai fii boardul unei companii: performanța companiei vine din aceste obiceiuri ale oamenilor voștri. Te uiți la obiceiurile care ar trebui înlocuite cu alte obiceiuri. Suma obiceiurilor indivizilor dintr-o companie înseamnă cultură organizațională.

Dacă toată performanța organizației este generată de obiceiurile oamenilor și spunem că suma acestor obiceiuri este cultura organizațională, înseamnă că poți să privești această cultură organizațională ca pe un fel de asset. Ca pe un utilaj prin care trec toate rezultatele firmei. Tot ceea ce produce firma este influențat de obiceiurile oamenilor, adică de cultura organizațională. Cultura nu e o chestie fluffy, intangibilă.

Schimbarea de perspectivă aici este că nu cifrele conduc organizația. Ceea ce fac oamenii în fiecare zi când se duc la birou, între ei, cu produsul, cu clientul, determină cifra.

Aceste comportamente obișnuite, repetate – obiceiuri – pot fi observate, măsurate, evaluate, puse în matrici care să respecte cele mai stricte pretenții ale unui director financiar.

Dacă toate obiceiurile oamenilor afectează rezultatele organizației, de unde vin obiceiurile? Cum putem influența aceste obiceiuri? Asta înseamnă să gestionezi cultura.

Dacă ar fi să judeci realitatea după problemele companiilor cu care lucrezi, vezi vreo schimbare în nevoile lor, în temele cu care vin… Dacă discuțiile cu clienții tăi ar fi o oglindă a realității, ce schimbări vezi?

Văd din ce în ce mai multă frică pe subiectul ”îmi pleacă oamenii”. Cererile către noi caută să rezolve această frică. Ca să nu mai plece oamenii apare din ce în ce mai des preocuparea că trebuie să se simtă bine.

Problema care apare aici este că, adesea, deciziile luate pentru a se simți mai bine oamenii rămân în sfera climatului: birouri făcute de designer. În momentul în care crezi că oamenii se simt bine sau pleacă și rămân din cauza sau datorită acestor detalii de climat, atunci este tentant să spui ”păi aș putea să mă gândesc la niște decizii care să îmbunătățească climatul…” Și, în funcție de cât de adânci îți sunt buzunarele, poți să ai un sediu mai frumos.

Când înțelegi mecanismele de funcționare ale culturii, îți dai seama că, de fapt, orice îmbunătățire de climat este perisabilă. Văd foarte multe organizații, spre exemplu, care nu adresează subiecte de performanță de teamă să nu deterioreze climatul de genul ”noi ne înțelegem bine”. Și păstrează un fel de mască în relații…

…lucrurile nu merg cum ar trebui, rezultatele nu sunt cum am vrea să fie…

…da, dar nu vorbim despre asta, ca să nu ne facem să ne simțim prost unii cu alții.

Sunt multe cazuri de genul acesta?

Mult prea multe.

Nu avem performanță, dar ne e teamă să nu stricăm mașina. Abia atunci când conștientizează că le este teamă, încep să-și construiască soluții. E foarte greu să schimbi cultura dacă nu produci o schimbare la nivel de leadership.

Și nu vorbesc despre schimbările per se – a fost un șef, acum a venit altul – ci de propriile transformări.

Adică eu cu mine în oglindă.

Exact. Și aceasta este un tip de cerere care crește încurajator de repede în economia noastră, în care suntem invitați să-i ajutăm pe oameni să acceseze aceste resurse de introspecție. Cu blândete, cu atenție, dar, totuși, să nu le mai ignore.

SURSA DE SUFERINȚĂ ÎN ORGANIZAȚII. Cine sunt nu se potrivește cu ce fac

Masca asta ajunge imposibil de purtat. În cele din urmă, simți nevoia să o lași jos, să spui nu pot, nu știu. În momentul în care îți accepți propria neputință, vulnerabilitate, oamenii nu te mănâncă, nu te atacă, ci rezonează. Și încep să contribuie, încep să te ajute.

Am învățat cu toții să ne lăsăm la ușă emoțile și să ”fim tari” când ajungem în poziții de leadership. Să știm totul, să avem soluție. E o mască ce devine imposibil de purtat. Punctul în care începe transformarea e punctul în care oamenii pot admite că nu știu și că nu pot. În acel loc lăsat gol apare contribuția și creativitatea celorlalți.

Dacă e un lider care nu a lucrat cu voi sau nu va lucra niciodată, dar are nevoie să se uite mai cu atenție în oglindă, ce întrebări esențiale crezi că ar trebui să-și pună?

Liderii, mai ales cei care au o poveste de succes în spate, au succes datorită minții lor. Adesea, însă, această minte extrem de performantă, te poate păcăli tocmai prin propria performanță. Pentru că tu crezi că poate să-ți dea răspuns la absolut orice.

Această minte performantă intră într-o mare dificultate în a explica emoții. E foarte greu de pus în algoritm emoția. Din fericire, la nivelul la care a ajuns știința, portița prin care intrăm în aceste minți este tot matematică. Adică toate acele instrumente care îți pot da un format măsurabil asupra percepțiilor oamenilor, cantității și impactului obiceiurilor din propria companie; sau, dacă ești deja curajos, să vezi cantitatea și impactul propriilor tale comportamente în percepțiile oamenilor din jurul tău.

E imposibil să nu îți pui întrebările grele când vezi un rezultat al unui studiu despre un stil de leadership sau despre preferințe comportamentale de care nici nu ești conștient, dar pe care un astfel de studiu ți le arată matematic și grafic.

Ce am învățat eu de-a lungul timpului este să îmi las emoțiile acasă. Când intru pe ușa biroului sunt profesionist și profesionistul nu are nici un fel de emoții. Cred că mulți oameni au trăit în felul acesta. Acum, brusc, datorită neuroștiinței, a economiei comportamentale, venim și spunem că dacă vrem să înțelegem ceva trebuie să ne uităm la emoții. Și cred că asta este pentru orice lider oarecum straniu, pentru că ani de zile nu s-a uitat nimeni și am gândit cu toții că e o aiureală. Primul lucru pe care i l-ai spune cuiva ar fi ”fii atent la ce simți tu, ca să începem de undeva”? Ce i-ai spune?

Principala sursă de suferință în organizații este disonanța dintre ceea ce ești și ceea ce crezi că trebuie să faci. Adică tu ești om și ai emoții de tot felul. Dar totuși ai învățat că tu, dacă ești lider, trebuie să fii tare, să ai răspunsuri. Și tu nu ai răspunsuri, nu ești tare, dar trebuie să îți pui masca de tare. Masca asta ajunge imposibil de purtat. În cele din urmă, simți nevoia să o lași jos, să spui nu pot, nu știu. În momentul în care îți accepți propria neputință, vulnerabilitate, oamenii nu te mănâncă, nu te atacă, ci rezonează. Și încep să contribuie, încep să te ajute.

De ce crezi că se întâmplă asta? Care e explicația științifică?

Nu cred că sunt suficient de competent să-ți dau o explicație științifică. Cred că explicația omenească ar fi că atâta timp cât nu mă mai simt amenințat de tine și eu îmi las scuturile jos. Și cât timp tu spui că nu ai soluții și nu știi ce să faci, eu mă simt mult mai în siguranță să vin cu idei. Pentru că însemnă că implicit pot să vin și cu idei proaste.

Care sunt acele lucruri pe care un om care vrea să devină lider ar trebui să le învețe astăzi? Sau acele lucruri pe care ar trebui să le dezvețe azi?

Eu m-aș limita la unul singur. Dacă reușește să trăiască în vecinătatea sau poate chiar în prezența autenticității. În momentul în care reușești să poți fii tu însuți, creezi în jurul tău un spațiu în care oamenii pot fi ei înșiși. Iar acest a fi ei înșiși îți dă ție, ca lider, accesul la acel rezervor de care vorbeam la început – capacitatea de creație.

Ce înseamnă să fiu eu însămi? Că eu însămi aș putea să fiu nesuferită, speriată…

Aici discuția este foarte lungă. Tu însăți nu o să fii niciodată nesuferită. Tu ești nesuferită pentru că nu poți să fii tu însăți. Niciodată nu am văzut oameni care să arate sau care ajung să fie urâți, răi.

Adică orice manifestare agresivă este o construcție de apărare.

Da. Problema pentru care pledez, pentru autenticitate, este că în disperarea noastră de a evita emoțiile negative și, implicit, generarea de sisteme defensive, uităm să trăim emoțiile pozitive. Din păcate, nu poți să tai doar emoțiile negative. Defensiva ta elimină toate emoțiile. Și ajungi la 40 și ceva de ani să-ți pui acele întrebări: de ce mă simt gol?

Când o lași mai moale cu defensa, că nu este nici un pericol real atunci când lucrezi cu oamenii, generează din partea oamenilor același tip de deschidere.

NU MAI ÎNCERCAȚI SĂ CONVINGEȚI OAMENII SĂ STEA. Soluția e să vrea să vină

Exact asta înseamnă o cultură cool, performantă, sănătoasă. Oamenii își doresc în mod natural să se asocieze culturilor sănătoase, pentru că pot fi ei înșiși. Dispare acea presiune indusă cu acel work-life balance.

Secretul companiilor ”cool”, acelea unde toată lumea vrea să lucreze, este că oamenii pot și ei înșiși. Dar orice transformare începe de la vârf, cu oameni care accdeptă că pot și au nevoie să se schimbe.

Realitatea pe care o vedem astăzi – organizații în care oamenii nu au încredere, nu se implică – nu este un semn că oamenii sunt mai răi decât erau acum 10 ani. Nu e un simptom că fibra umană se deteriorează, ci ne arată prăpastia dintre cum arată și sunt conduse organizațiile și nevoile umane?

În nici un caz nu cred că fibra se deteriorează. Cred că suntem într-un proces de transformare care a început deja. Tot ce vorbim noi nu e science fiction, e o caracteristică a organizațiilor moderne, performante, care nu sunt preocupate cum să-și țină oamenii în interior, pentru că sunt culturi magnetice în care oamenii își doresc să lucreze. Noi avem listă de așteptare pe această piață extrem de tensionată. Pentru că noi suntem o cultură magnetică. Oamenii știu de la unul la altul că e cool.

Deci ideea este să îmi schimb mentalitatea: nu trebuie să mă chinui să țin oamenii în interior, ci scopul meu este să devin cineva pentru care oricine vrea să lucreze.

Exact asta înseamnă o cultură cool, performantă, sănătoasă. Oamenii își doresc în mod natural să se asocieze culturilor sănătoase, pentru că pot fi ei înșiși. Dispare acea presiune indusă cu acel work-life balance.

Mie mi se pare că dacă oamenii sunt puși în fața acestul work-life balance ai făcut ceva care este în neregulă. Înseamnă că în organizația ta oamenii au un taler separat numit work și un taler numit life și tu le iei cumva o bucată de viață pentru bani. Ce păcat! Cele 8-10 ore petrecute la job reprezintă cea mai mare cantitate din viață.

De ce să am senzația că îmi pierd din viață, când principala motivație a asocierii în acest contract social numit companie este câte lucruri putem face împreună spre deosebire de cât de multe lucruri poți face singur. Ar trebui ca aceste caracteristici fundamentale ale vieții să fie reproduse în orice organizație.

Cum te uiți la povestea aceasta cu criza de talente?

S-a micșorat ”bazinul” de talente? Da, s-a micșorat. Nu poți să ignori aceasta criză a pieței de talente. Dar talentul nu a dispărut. Care e cota ta, ca organizație? Ești un punct de atracție pentru aceste talente din ce în ce mai puține? Sau ești un punct de respingere? Asta e o alegere de strategie.

Apoi, odată aleasă aceasta strategie, ține și de implementare. Dar este ceva acționabil. Este despre procese interne și ajustarea din interior. Ești dispus să faci asta?

Ideea aceasta despre cât de cool este să lucrezi la compania X sau Y este, din nou, un concept destul de nou. Acum 15 ani, eu aș fi ales compania pe cu totul alte criterii: ce șanse am să cresc ierarhic, ce salariu. Și iată că, astăzi, un loc cool e aproape principalul criteriu.

Pentru că toate celelalte criterii au fost egalate. Mecanismele de compensare sau avansare țin, majoritatea, de adâncimea buzunarului. Se pot face. Dar să dai un sens, să dai un scop măreț activității oamenilor, să găsești un mediu în care ești văzut ca om și îți poți permite să fii văzut ca om, asta este o chestie grea.

Din fericire, și asta este realizabilă. Poți să înveți ce ai tu de făcut ca lider ca să construiești o astfel de cultură. Dar aceste lucruri nu pot fi învățate fără o transformare individuală a liderului. Și aici este amenințarea: ”Vii tu și îmi spui că pot transforma cultura din compania mea dacă mă transform eu?”.

Principala temere atunci când un individ este pus în față unei transformări este o credință că nu se poate transforma. Când mergi la un lider și îi spui care sunt lucrurile pe care trebuie să le facă diferit, principala credință este că nu se poate transforma pe el însuși.

Ce nu te-am întrebat?

Dacă se poate ca toate poveștile pe care ți le-am spus să fie manifestate la nivelul întregii culturi, adică la nivelul unei țări.

Și se poate?

Da, se poate.

Care e drumul cel mai scurt?

Poți să te întrebi care e cultura românilor, care sunt trăsăturile culturale și psihologice. Hofstede așa a măsurat culturile, în nații, și a vazut niște caracteristici. Și atunci poți să te uiți la cultură ca la o chestie mare, grea, care te apasă ea pe tine și te influențează.

Ce propunem noi este să privim invers lucrurile, să privim cultura că fiind suma subculturilor. Putem schimbă subculturile? Da, că e mult mai simplu.

Deci calea este să lucrăm cu liderii unor subculturi care au destulă influență ca apoi să radieze în jur.

Exact, asta e misiunea noastră. Cu cât sunt mai multe astfel de subculturi constructive, cu atât cultura noastră în general se îndreaptă spre constructivism. Asta este viziunea noastră.

Ce să citiți mai departe:

Cartea Dream Teams, scrisă de Shane Snow. E o carte minunată, despre chimia echipelor care fac lucruri extraordinare. Cu exemple concrete din domenii de la sport la armată, și date din descoperiri recente ale științei.
Iulian Stanciu, CEO al eMag, despre cum scoți frica din organizație. O secvență de câteva minute din interviul The Vast&The Curious. – cum scoți frica din organizații?
Trăsăturile culturale esențiale ale românilor, în viziunea ”părintelui” acestei discipline, Gert Hofstede.