Ascultă varianta podcast a interviului: Emil Dobrovolschi. Principii de leadership de la un comandant de aeronavă
Emil Dobrovolschi este comandant de aeronavă și pilot al companiei Tarom din 1994. Are peste 16.000 de ore de zbor. A urcat toate treptele unei ierarhii profesionale, de la copilot pe avionul Antonov 24, la comandant de aeronavă și instructor pentru avionul ATR, la comandant și instructor-examinator pentru Airbus 310 și 320, la pilot de recepție pentru avioane și comandant al unor misiuni speciale, precum zborurile Președintelui României. A fost director de Operațiuni de Zbor al Tarom.
Motivul pentru care am vrut să avem această conversație este cartea Dark Cockpit, al cărei coautor este, împreună cu Octavian Pantiș.
Dark Cockpit e o carte de leadership, comunicare și management de criză. Emil folosește povești fascinante dintr-un sfert de secol de experiență în aviație pentru a vorbi despre principii și strategie de business.
Am vorbit cu el despre ce înseamnă să trăiești în ”dark cockpit” versus viața noastră unde becurile de avertizare sunt mereu aprinse ca la Crăciun; despre cum poate disciplina să reducă stresul, despre cum să conduci oamenii dacă vrei să te bazezi pe ei, rostul listelor și multe altele.
E în carte un pasaj în care vorbești despre cât de importantă este disciplina în viața ta. Și despre momentele în care nu reușeai să te trezești dimineața. Ai scris că te aruncai pur și simplu din pat ca să te trezești. Cum adică?
Nu cred că poți face o meserie și nu poți fii profesionist într-un domeniu dacă nu ai o disciplină interioară și apoi disciplina pe care ți-o cere jobul. Chiar nu cred asta. Toată viața m-am luptat cu ce mă ține pe mine la pământ, respectiv lenea. Am dormit și aș dormi, dacă m-ar lăsa cineva, în fiecare zi până la 10. Am avut mult de luptat cu chestia asta. În secunda în care simțeam că aș mai fi dormit puțin, pur și simplu mă aruncam din pat, ca să nu mai fiu tentat de căldura culcusului meu. Începeam forțat ziua.
În timp s-a schimbat ceva?
Acum mă arunc mai încet din pat, dar tot la fel, aș mai dormi puțin dimineață. Dar îmi place foarte mult ceea ce fac și atunci mă trezesc mai ușor. Uneori mă trezesc și la 4:30 pentru vreo cursă.
E ceva anume ce faci după ce te arunci din pat ca să te trezești sau ca să-ți faci ziua mai bună?
Știu cu câte minute înainte trebuie să mă pregătesc ca să ies la timp din casă. Într-o jumătate de oră ies din casă gata pregătit.
Adică simplul fapt de a coborî din pat și a urma un ritual care e gândit la minut ca să poți să ieși din casă, te face să intri în formă?
Asta și faptul că mă montez. Știu că am o zi întreagă înaintea mea și plec cu cel mai bun tonus pe care pot să mi-l dau în clipa aceea.
Ce îți spui?
Mă pregătesc pentru cursă pur și simplu. Când ies din casă sunt impecabil, și ca uniformă dar și mental.
Ritualul acesta de a-ți pregăti uniforma și de a te echipa are legătură cu starea cu care ieși din casă?
Da, clar are. Uneori, dacă mă bărbieresc și m-am tăiat și, când îmi pun cravata, îmi ating mâneca de obraz, mă duc și schimb cămașa.
Uneori, mi se întâmplă să zic ”hai că trag pe mine o pereche de blugi și o cămașă și mai vedem noi…”
Niciodată. Nici dacă sunt liber nu ies nebărbierit din casă… Îmi dă o stare de bine să fiu bine îmbrăcat, pantofii să fie impecabili… Nu știu, așa sunt eu. Mașina să fie curată.
Contează foarte mult contextul, cred…
Contează foarte mult și sunt foarte multe amănunte… Îți contaminează un proiect de la bun început… Pleci într-o parte, nu îți prea place, te-ai îmbrăcat în dorul lelii, în mașină e mizerie, ești fără chef, vorbești cu oamenii într-un fel … Eu niciodată nu fac asta, sunt plin de energie dimineață. Mă mobilizez să fac asta, chiar dacă atunci când mă întorc după o cursă grea simt că sunt rupt.
Responsabilitatea când ești pilot poate fi destul de stresantă. E o meserie care vine cu risc mult și cu responsabilitate mare. Cum cureți toată încărcătură aceasta care se acumulează? Ai vreun fel de a te remonta, de a-ți reîncarcă bateriile?
În primul rând, familia e foarte importantă. Dacă acasă ești bine și lumea te înțelege, e cel mai important lucru. Se acumulează stres, într-adevăr. Nicio cursă nu e rutină. Se acumulează stres, dar citesc, mă uit la filme, mă ocup de fetița mea care are doi ani acum și este o minune. Merg cu motocicleta.
Ce faceți împreună, tu cu fetița ta?
O cheamă Matilda. A început să vorbească, este foarte deșteaptă și frumoasă. E încântată și ea să descopere lucruri noi. Când îi iese o frază, o propoziție, e foarte încântată. Începe să povestească cu noimă. Ne uităm la desene animate pe care i le povestesc, câte zece minute pe zi. Îi place să facă ordine, să ducă lucruri la coșul de gunoi.
Ai 3 copii. Primii doi sunt mult mai mari. Ai observat cumva dacă lucrurile pe care copiii le fac natural spun ceva despre meseriile pe care o să și le aleagă sau despre drumul pe care-l preferă mai târziu?
Nu, cred că e mai mult din exemplu. Dacă copilul te vede citind, va citi și el. Băiatul meu vrea să se facă pilot și asta cred că e numai ce a văzut la mine.
În schimb Irina, fată voastră cea mare s-a dus în cu totul alt domeniu…
Irina ar fi avut aptitudini de pilot, dar deocamdată face altceva – event management.
Cum și-a ales asta?
A fost destul de greu, pentru că școala nu-i îndrumă suficient și copiii nu știu încotro să o apuce. Nu știu ce înseamnă exact o anumită meserie sau alta. Ne-am uitat pe niște specialități. Ea studiază în Anglia. Am discutat o lungă perioadă de timp cu ea despre ce i-ar plăcea să facă. Cred că secretul este să faci ce îți place. Ca să te trezești la 4:30 și să te duci cu zâmbetul pe buze în fiecare zi.
Vreau să mă întorc la ce spuneai mai devreme despre felul în care se acumulează diverse lucruri care ne dau o stare și influențează ceea ce facem și cine suntem. E un capitol în Dark Cockpit care mi-a plăcut foarte mult și care sună asemănător cu ceva ce am citit despre dezastre în general. Vorbiți în carte despre faptul că accidentele majore sunt de fapt rezultatul a 50 de erori sau coincidențe care s-au acumulat.
Cred că nu există vreo criză sau un moment negativ neașteptat în viața oricui, pe stradă, la serviciu, care să se fi întâmplat pur și simplu. Dacă cineva ar cauta, ar găsi în spate o grămadă de motive/coincidențe. Și atunci sfatul meu este să eliminăm din start fiecare posibilă coincidență. Să nu amâni niciodată nici unul dintre lucrurile care ar putea contribui.
Te poți gândi la un exemplu?
În aviație, de exemplu, ai de făcut o succesiune de manevre care pot fi făcute în orice moment, dar care trebuie terminate toate la un anumit moment. Cu cât lași pe mai târziu să le faci, ai șanse mai mari să uiți ceva. Și tendința piloților buni este să le facă în ultima clipă pe toate și să-ți taie respirația cu măiestria lor. Ceea ce eu nu îmi permit niciodată. De obicei, am o discuție mai îndelungată cu un astfel de om, pentru că se bazează mult prea mult pe îndemânarea lui sau pe capacitatea lui de a face lucrurile bine, foarte rapid și în ultimul moment și nu și le pregătește. E un exemplu pe care-l dau mereu, e ca halterofilul care ridică 200 kg. Dar halterofilul nu o face dintr-o dată. Înainte de asta se antrenează, se hrănește și se hidratează corespunzător, are o anumită tehnică pe care a studiat-o înainte și o aplică la greutăți mai mici. Toate aceste lucruri contribuie.
Vorbește-mi despre teoria cu șvaițerul.
Se cheamă ”swiss cheese model” și nu e valabilă oriunde în viață. Ai niște bariere pentru a împiedica un eveniment negativ. Fiind concepute de om, au întotdeauna defecte. Nu poți să crezi că ceva făcut de om este infailibil. Aceste bariere ar putea fi vizualizate ca felii de șvaițer așezate una după alta.
S-a constatat că atunci când ceva negativ are loc, de fapt s-au aliniat mai multe găuri din mai multe felii. Și unele sunt de concepție, unele sunt de antrenament. În orice loc ar trebui să existe un fel de studiu, dacă vrei: să privești cu un ochi critic tot ce faci pentru a verifica infailibilitatea fiecărui strat dintre acestea. Să nu crezi că o dată scris într-un manual, documentat și pregătit, este infailibil.
Mă duce cu gândul la o carte scrisă de un medic, Checklist Manifesto, care vorbește despre felul în care au înlăturat o grămadă din erorile și accidentele din spitale printr-o procedură simplă: bifarea unei liste, înainte de orice altceva.
Nu cred că există asemănare mai mare între două meserii, cum este între aviație și medicină. În aviație, facem checklist chiar dacă suntem același echipaj, de câte ori este nevoie. Când fac un checklist și descopăr o eroare sunt plin de încântare, pentru că asta înseamnă că am făcut treaba bine. Îmi certifică faptul că e bine să ai un checklist, oricât de bun ai fi.
Eu am un checklist și pentru când ies din casă. Sunt lucruri pe care dacă le am, poate să se intample orice. Ceas, acte, ochelari și telefon. Sau când faci un bagaj pentru concediu, ca să nu cari în plus, ca să fii eficient.
Face parte din această mare categorie a procedurilor – lucruri pe care trebuie să le facem într-o anumită succesiune. Cred că există o anumită concepție în capul meu și al multor alți oameni care spune că prea multă rigoare și procedurare omoară creativitatea, autonomia, inițiativa .
În anumite domenii unde ai nevoie de creativitate, este foarte bun. Dar în aviație nu ai nevoie de creativitate și cred că nici în medicină. Pentru că cel mai teamă îmi este de un pilot creativ, care inventează proceduri sau care nu se supune unor proceduri care sunt scrise cu sânge, doar pentru că e creativ.
Eu sunt foarte creativ, am jucat teatru, am scris piese de teatru când am fost în liceu. Mi-a fost foarte greu să combat chestia aceasta, pentru că nu e bună în aviație. M-am autodisciplinat, m-am forțat să respect procedura pentru că o procedură pe care o urmezi e ca respirația, că nu îți controlezi bătăile inimii ca să vezi când trebuie să respiri. Apropos de checklist, că pare foarte plictisitor: noi facem toate manevrele din memorie și checklist-ul este ca să verificăm dacă au fost făcute. Nu cineva citește checklist-ul și altcineva acționează.
Ce înseamnă ”dark cockpit”?
Este un concept din aviație: îți arunci o privire spre un panou foarte sofisticat de instrumente și vezi în câteva secunde dacă totul este în regulă. Adică dacă toate luminile sunt stinse, este ok. Dark cockpit e de bine – înseamnă că nu ai luminițe aprinse. Cartea este scrisă pentru piloți generici – pentru oricine conduce o echipă. Te ajută foarte mult conceptul acesta de dark cockpit să înțelegi, chiar în viața personală: când ai multe becuri aprinse, să vezi cum le gestionezi. De prea multe ori, în multe locuri – și cunosc asta de la prieteni sau cunoștințe – sunt obișnuiți să trăiescă cu toate becurile aprinse, tot timpul. Sunt obișnuiți ca din start să aibă câte un ”caution” (”Atenție!”) aprins; s-au obișnuit așa și li se pare normal.
Ceea ce voi numiți o cabină ca un pom de Crăciun…
Da. Nu e ok. Un consum suplimentar își face efectul mai târziu, te îmbolnăvești.
Scrieți că acest dark cockpit nu e întâmplător. Adică situația de dark cockpit înseamnă pregătire foarte multă înainte.
Dark cockpit nu e un dat. Și niciodată nu e o întâmplare. Înseamnă disciplină, multă muncă, cunoașterea sistemului respectiv (avion sau afacere). E multă muncă în spate. Dark cockpit nu poate fi menținut permanent. Fiind o activitate umană, clar se fac greșeli, se aprinde un buton de ”caution”. Trebuie să știi cum să le gestionezi, tu sau altcineva din echipa ta.
Apropos de pregătire și de dark cockpit, spuneți că de fapt disciplina, regulile și procedurile, dacă sunt bine făcute, nu adaugă stres, ci îți lasă cale liberă și energie suficientă ca să te ocupi de lucrurile esențiale în momentul acela. Îți simplifică viață.
Da, corect. Dacă faci lucrurile corect și respecți procedurile, cu siguranță vei fi într-un dark cockpit. Și asta îmi permite să am o privire de ansamblu mai bună. Cel mai bun pilot care există nu este cel care stă la manșă și este implicat cu fața în aparate, ci acela care mental poate să se detașeze de situația asta, să lase lucrurile să fie gestionate de automatica avionului sau de copilot. Pentru a lua decizii bune ai nevoie să fie scaunul puțin mai în spate, ca să vezi lucrurile în ansamblul lor.
Seamănă foarte mult cu ceea ce ni se întâmplă în viața de zi cu zi, nu?
Așa este. Pentru că ai nevoie de certitudini, dacă ceva se întâmplă, primul lucru pe care-l faci este să te agăți de orice lucru cert. Dacă mental te dai puțin în spate ca să vezi situația de ansamblu, o să vezi că lucrul acela nu e singular, are niște cauze, poate există niște legături pe care le poți face și poți gestiona clar mai bine situația. Și se aplică de la viață de familie până la gestionarea unor afaceri.
Mi-a plăcut segmentul în care vorbiți despre siguranță de sine și încredere ca fiind o componentă esențială în meseria asta – ”act as if you own the place”. De ce este importat genul acesta de încredere? Și cum faci să nu dai în aroganță din ea?
În primul rând, să fii bine pregătit. Arogant poți fi dacă emiți niște judecăți de-ale tale cu privire la ceva despre care alți oameni din echipa ta pot avea altă părere. E clar că dacă ești lider și conduci o echipă, ai un proiect în primul rând, deci hai să vorbim despre proiectul respectiv și lucrurile concrete pe care le avem în față.
Apoi, ce sens are să pleci la un drum dacă n-ai încrederea că reușești? Eu nu cred în ”hai să încercăm”. Dacă mă apuc de ceva, clar vreau să și termin. În primul rând, mă apuc să studiez. Dacă mă apuc de ceva, sunt sigur că o să-mi iasă. Pornesc cu această încredere că o să fie bine. E nevoie de acest impuls inițial. Nu cred în nici un proiect plecat pe brânci. Pornește un proiect doar dacă crezi în el. Atunci ai probabil nevoie de un lider să te convingă că acel proiect e viabil.
Te uiți întotdeauna la fapte, când avem un proiect…
Da, sunt niște circumstanțe de la care pornim. Sunt foarte multe decolări pe care nu le facem. Nici cu avionul, nici în viața personală. De ce? Nu ai încredere în proiect, nu știi dacă poți să aduni echipa. Nu mă apuc să scriu o carte dacă nu cred în ea. Întrebările le-am avut înainte de a începe cartea. Și după ce am terminat-o, au mai apărut îndoieli și aș mai fi scris ceva.
Să vorbim puțin despre ideea de leadership și responsabilitate. Există o idee aici, care pare a fi una dintre cele esențiale: asumarea consecințelor unei decizii cu un rezultat mai puțin fericit este sigur printre ingredientele unui lider.
Atunci când ești comandant, sau când gestionezi o afacere, e clar că anumite lucruri nu vor merge așa cum te așteptai – întotdeauna trebuie să le ai în minte ca să le poți gestiona când apar. De exemplu, nu aș îndrăzni să încep ceva pentru care nu sunt nici pregătit, nu am nici aptitudini necesare și nici echipa bună. Este sortit eșecului un astfel de proiect. În aceeași măsură, atunci când ai ceva atât de important cum e un zbor sau o investiție, trebuie să te aștepți și la o doză de eșec. Să nu aterizezi unde voiai, de exemplu, sau să nu se termine atât de bine cum te așteptai. Lucrurile acestea le ai în cap și au un motiv. Și, atunci, treci motivele în revistă, înainte sau pe parcurs. Să ai tot timpul un dușman în echipă care caută lucrurile care pot merge rău și le aduce la vedere. Este o personă neplăcută, probabil, care stă tot timpul și critică, dar este esențială pentru că îți dă un unghi pe care tu nu îl ai.
Spuneam că pentru a fi un lider bun trebuie să îți asumi și eșecul. Din experiență, am învățat să-mi asum absolut tot în legătură cu un zbor – și codul aerian și legile pun pe umărul comandantului o responsabilitate. Asta te formează că lider, pentru că în cazul unui incident sau accident aviatic nu poți veni în fața unei comisii să spui că nu te-a ajutat copilotul sau că a bătut vântul. Sunt lucruri pe care ți le asumi și care te formează.
Care este înțelesul pe care tu îl dai responsabilității, foarte pragmatic?
Eu trebuie să duc din punctul A în punctul B, la timp și în siguranță, un număr de pasageri cu avionul funcțional; așa cum l-am primit, trebuie să-l aduc acasă, înapoi.
Orice fel de decizii ai lua pe parcurs, orice fel de comunicare ai avea cu echipa cu care zbori, sunt în slujba acestui obiectiv.
Succesul misiunii, care înseamnă că mi le asum pe de-a întregul.
Unul din motivele pentru care lucrurile nu ies, mai ales în organizațiile foarte mari, este exact procedura. În sensul în care nu am putut să desenez în afara pătrățelei.
Asta este trist. Și noi avem în aviație chestia aceasta. Activitatea este foarte complexă și sunt foarte multe zboruri. Întotdeauna între companiile aeriere este o legătură foarte strânsă prin autoritățile aeronautice și informația circulă foarte repede. Și avem o vorbă: poți să încalci un SOP (standard operating procedure) pentru îmbunătățirea siguranței zborului. Cu alte cuvinte, dacă o procedură te bagă în pământ, pur și simplu o încalci. Dar mă tem să zic asta în partea noastră de Europa, pentru că aici noi încălcăm tot timpul procedura și parcă am găsi justificări pentru încălcarea unor norme.
Deci hai mai întâi să respectăm procedura și dacă procedura nu e de ajuns, putem face un brainstorming ca să o îmbunătățim. Am certitudinea că o procedură poate fi schimbată după ce cunoșți în amănunt un domeniu, când ai foarte multă experiență în spate.
Spune-mi ce te-a învățat mesesia de pilot, anii în care ai fost comandant, meseria de instructor, despre comunicare? Dacă ar fi să spui trei lucruri, care sunt acelea?
Eu le spun piloților mei că sunt experți în comunicare. Pentru că ei trebuie să transmită un mesaj fără echivoc de la unul la altul, într-un mediu întunecat, neprivind unul la celălalt, cu căștile pe urechi, într-un mediu foarte zgomotos.
Ce este comunicarea fără echivoc?
Să nu ai nici un fel de dubiu că mesajul pe care l-ai transmis este recepționat așa cum ai intenționat. Trebuie să-ți fie clar ție ce vrei să transmiți. Felul în care o faci, vocea cu care transmiți mesajul contează enorm.
Avem un exemplu cu care începe și cartea: ”100 nods! Checked”. Acesta este standard call (comunicare standard) și se aude în orice cockpit. După ce avionul a atins 100 de noduri (185 km/oră) pe pistă, decolarea trebuie să aibă loc. Dacă anunțul nu e făcut sau dacă răspunsul Checked nu vine, decolarea e imediat întreruptă. La simulator, avem cazuri în care spunem comandantului să nu spună acest standard call – ceea ce înseamnă că a leșinat sau a pățit ceva și nu a putut să comunice; copilotul trebuie să preia comanda și să oprească motorul. Toate lucrurile se petrec cu repeziciune în clipa aceea și vezi confuzia pentru un singur banal standard call.
E și un fel de a lua pulsul realității. Dacă ai un lider care are de făcut ceva și nu ține oamenii la curent despre e ”go” sau ”no go”, îmi dau seama cam cât de mare poate fi confuzia cuiva care este în echipă, nu are manșa dar nici nu știe dacă mai avem 5 metri sau 50 de metri de pistă sau deloc…
Plus că dacă lucrurile nu se întâmplă așa cum te așteptai, ești complet confuz. Și atunci ai nevoie de comunicarea aceasta foarte rapidă, bazată pe fapte. Dacă te aștepți ca toate checkurile să fie în regulă, de ce le mai faci?
Sigur, comandantul este cel care ia deciziile ultime, dar e complicat să fii într-un cockpit și restul lumii să nu poată să vorbească; sau să fii într-o situație în care numai tu știi adevărul.
Nu e niciodată așa. O decizie se ia în comun. Bun, eu știu ce am de făcut, că am 16.000 de ore de zbor, dar dacă sunt cu un copilot care are numai 200 de ore, niciodată nu iau decizia singur, ci îl întreb ce crede că ar fi bine să facem, îi dau încredere în el. Poate să vină cu o idee mai bună decât a mea.
Care e felul de a fi al cuiva care e comandant în așa fel încât să nu reducă la tăcere echipa din jur?
Aici e foarte greu. Trebuie să fii asertiv, să pleci de la ideea că și tu ești ok, și el e ok. Nu poți să fii ca un tanc care calcă peste tot dacă vrei să-ți atingi țelurile. Nu vrea să lucreze nimeni cu tine și nu ești cu adevărat un lider. Poate că lucrează de frică sau de conjunctură.
Cum îi incurajezi pe oameni să vorbească? Să te contrazică uneori?
De la bun început trebuie să-și dea seama că suntem acolo împreună pentru un scop. Nu contează cine aterizează, ci cum mergem și cum ne întoarcem, chiar dacă e numele meu anunțat ca pilot comandant. Comunic cu echipajul astfel încât să își dea seama că suntem împreună în asta. Noi în aviație avem un avantaj mare, închidem ușa avionului și doar noi suntem acolo, nu mai e nimeni să ne ajute. Numai noi, în țeava aia de metal, suntem singurii care putem gestiona lucrurile. Și asta ne dă o legătură, o camaraderie, care nu știu în câte meserii există. E o echipă de oameni foarte strâns unită.
Când ai o urgență în aer, chemi șefa de cabină, îi spui despre situație și te sfătuiești cu ea. Pentru că ea gestionează ieșirile de urgență, ne pregătim pentru evacuare în cazul cel mai rău și atunci facem un plan împreună. Poți să-i dai și ordine, pentru că decizia finală este a ta, dar de ce nu ai beneficia de niște ajutoare, să te dai un pas în spate ca să ai o privire de ansamblu mai bună?!
Scrieți în carte despre ”the right way of disagreeing”, un fel înțelept în care să nu fii de acord cu cineva. Oprim posibilitatea celorlați de a ne spune că nu avem dreptate pentru că felul în care transmitem lucrurile nu-i încurajează să ne spună nimic.
Am gestionat foarte bine poate una dintre cele mai grave situații care se pot întâmpla în cabină – fumul – doar pentru că stewardesa din spate, care era cea mai nouă, cea mai mică în rang din avion, a venit și mi-a spus.
Mie cel mai grav incident îmi pare să avem fum în cabină: să ardă zeci de metri de cabluri de izolație sau o componentă de la electrică sau condiționare. De ce? Pentru că fumul e atât de dens, încât nu-ți vezi ceasul de la mâna. Și nu există caz de fum în cabină rezolvat cu succes până acum.
Zburam la Paris cu un prieten foarte bun de-al meu și ne pregăteam de coborâre. Pe la Frankfurt, eram la 11.500m și ne-a sunat din spate, din cabină: a venit în cockpit stewardesa cea mai nouă, abia venită la Tarom. Complet atipic. A venit să ne întrebe dacă ne-am jucat noi la lumini. Am întrebat ”cum adică?” Ne-a spus că i s-au stins în spate toate luminile, toate aparatele de cafea, cuptoarele. S-au stins și s-au aprins singure.
Mi-am dat seama de ce nu a venit șefa de cabină să mă întrebe asta, pentru că i s-a părut ridicol să întrebe așa ceva. Și a lăsat-o pe cea nouă. Bine că a venit să ne spună. La 5 minute după ce a plecat, am avut fum în cabină, foarte dens, care se făcea tot mai dens. Atunci mi-am dat seama de ce e nevoie de vizită medicală la piloți, pentru că mi-a sărit inima din piept. Eram pregătit să-mi pun masca de oxigen, mă uitam pe unde să cobor avionul, dar mi-am adus aminte de fata aceasta, stewardesa, și am decuplat totul din spate. La fel de repede cum a apărut fumul, a și dispărut.
Am vorbit cu Bucureștiul și am anunțat incidentul. Ne aștepta o delegație tehnică la Paris, parcă eram șefi de stat. Era vorba de un ventilator care a ars.
Ți-a plăcut atât de mult meseria asta încât, ți s-a părut mai important să te disciplinezi. Totuși, undeva în carte spuneți următorul lucru: ”sistemul în care oamenii sunt preocupați să bifeze căsuțe și să arunce responsabilitatea pe umerii altora este contraproductiv”. Chiar în situația în care este atât de procedurizată meseria, când succesul este la capătul unui checklist care trebuie respectat, respectarea checklistului nu se face fără discernământ.
Procedura nu e scopul, e un instrument. Noi facem un training bazat pe defectele care apar cel mai des. Trainingul se face la simulator și ai niște exerciții, le execuți și bifezi o căsuță. Doar că se întâmplă în continuare accidente și descoperi că apar din cauza oamenilor, evident; și de cele mai multe ori, din nerespectarea procedurilor.
Și asta cu bifatul căsuțelor are limitele ei. Dacă ești cu adevărat interesat să afli de ce s-a întâmplat un lucru, nu poți să iei lista și să zici că punctele asta, asta și asta nu s-au respectat. Dacă vrei cu adevărat să afli ce s-a întâmplat, trebuie să iei lucrurile mai în profunzime, adică să vezi cam de când a plecat omul acela de acasă, cum e organizată respectiva companie/echipă, cum sunt antrenați membrii echipei, cum au fost verificați și de către cine. Pentru că dacă iei doar calificativele și doar bifele obligatorii, nu o să afli nimic, de fapt. E contraproductiv să dai vina pe cineva, să găsești vinovatul înainte să afli de ce sistemul a permis să se ajungă acolo. Care e gaura din felia de șvaițer care a permis că omul acela să nu fie antrenat, verificat corect.
De multe ori, atunci când apar erori, sunt erori de sistem, nu de căsuțe nebifate?
Cele mai multe erori sunt de sistem. Și dacă ai un sistem în care doar cauți vinovatul, asta va face ca oamenii să ascundă greșeala. Pe când, dacă tu creezi un sistem în care oamenii sunt bine antrenați și verificați, sistemul în sine nu va permite ca omul acela să ajungă să greșească. Sistemul nu trebuie să dea un proiect unui om insuficient antrenat. Poate e un om valoros, dar sistemul e greșit.
Mai e un concept despre care vreau să întreb: vorbiți în carte despre acest CRM (crew resource management ) și spui că a avut un impact major în aviație în momentul în care a fost introdus. Vorbește puțin despre ce este și de ce e important.
În stânga o să ai un pilot experimentat care e deja comandat și în dreapta o să ai un pilot mai puțin experimentat, care acum ori învață, ori acumulează ore pentru experiența necesară. Între ei e clar o discrepanță de pregătire și de statut. Și e foarte ușor ca dacă ai în stânga un comandant care e foarte autoritar, în dreapta să ai un copilot mult mai docil, un ”yes man” care nu își face rolul.
Am scris și în carte despre o situație în care, în timp ce avionul se înfigea în pământ, se auzea comandantul cum țipă la copilot și copilotul nu zicea nimic. Sau încălcări grave de regulament pe care copilotul nu le raporta pentru că înainte comandantul țipase la el. Acest CRM, pe scurt, îi dă voie și îl încurajează pe pilot, pe cel mai puțin pregătit, să spună când are dubii despre un anumit lucru și pe comandant îl obligă să țină cont de aceste observații de la copilot. Uneori, îl obligă pe comandant să altereze decizia pe care a luat-o, să o modifice pentru a ține cont de părerea copilotului. Așa crești noi piloți.
De fapt, crești niște parteneri.
Exact. Câștigul e și al comandantului, care nu trebuie să stea cu capul în butoane, ci să aibă privirea de ansamblu.
Dacă ar fi să replici acest CRM din aviație în viața unei companii, ce ar scrie în acest set de reguli?
Ar trebui să-i permită celui mai mic să deschidă gura, să vorbească, să emită judecăți. Să spună ce crede el. Ar putea avea o idee care te poate ajuta. Asta creează și o cultură de organizație, în jur. Faptul că tu întotdeauna dai credit și spui când e de spus ceva, o să ajute pe foarte multă lume. Atmosfera contează foarte mult, să vii cu plăcere la job, dar să știi că ești și respectat, oricât de mic ești.
E ceva ce ți se pare important, ce ai vrea ca mai multă lume să știe și n-am întrebat?
Mi-aș dori ca lumea să citească această carte și să aplice… Eu spun că atunci când merg la job respir oxigen, adică lucrez cu profesioniști, cu oameni bine pregătiți, care respectă regulile. Te forțează industria așa. Dacă am ține cont de firul roșu peste care să nu treci, în toate interacțiunile noastre, de la a conduce mașina pe stradă până la chelnerul de la restaurant, ar fi mai bine pentru toți.
Ce să citiți mai departe:
- Cum să ai o echipă implicată, dedicată, cu idei și soluții. Un veteran al culturii organizaționale despre ingredientele pentru inovație, decizii și viteză de mișcare.
- Ce înseamnă, de fapt, engagement. Și de ce ne prăjim la job. O conversație despre ingredientele implicării în muncă și ce se întâmplă cu noi în situații de burnout.
- Cum se creează o cultură a performanței. Cum arată companiile care obțin performanța și unde oamenii vor să lucreze.
