De ce luăm decizii stupide. Radu Atanasiu despre erorile noastre de gândire

”Ori de câte ori te găsești de partea majorității, e timpul să te oprești și să reflectezi”. Mark Twain a scris acest lucru în jurnalul său acum mai mult de o sută de ani. Deși el însuși antreprenor – nu foarte inspirat, din moment ce a făcut o întreagă avere pe care pierdut-o apoi în investiții proaste – citatul nu se referă la ceea ce credea despre afaceri, ci la noi, ca ființe sociale aparent raționale. Azi, s-ar putea să fie un excelent punct de pornire pentru a scoate la lumină multe dintre felurile în care cădem pradă unor erori de gândire, în business și în viață.

Erorile de confirmare (confirmation bias sau situația în care folosim tot ce auzim pentru a ne întări părerile) și gândirea de grup (când toată lumea își ajustează opiniile pentru a se încadra) sunt doar două dintre ele. Pretenția de ființe raționale, care iau decizii justificate și bazate pe evidențe, se duce pe Apa Sâmbetei imediat ce începem să fim puțin curioși despre ce se întâmplă, de fapt, în capul nostru. De ce eșuează ideile de business, de ce facem investiții proaste, de ce continuăm să stăm în slujbe care nu ne plac, de ce ne sacrificăm principiile ca să ne aprobe ceilalți?

”Suntem” spune Radu Atanasiu ”un pachet de erori cognitive și procese mentale automate. Nu suntem atât de raționali pe cât ne-ar plăcea să credem”.

Radu predă la Maastricht School of Management gândire critică. E singurul profesor de așa ceva pe care îl cunosc. Dacă n-aș fi convinsă că gândirea critică e unul dintre intrumentele esențiale pentru viața noastră (nu doar ca antreprenori, dar și ca părinți, profesioniști sau oameni ai cetății), există un studiu al World Economic Forum care nu lasă loc de interpretări: în doi ani, gândirea critică și rezolvarea de probleme vor fi cele mai importante abilități pentru a avea pretenția la un job bun.

Acum ceva ani, Radu a creat un curs de gândire critică pentru o audiență globală. Zeci de mii de oameni din toată lumea l-au urmat. Zilele acestea, lansează unul nou. Când nu vorbește despre cum poți lua decizii mai bune, investește în companii la început de drum. E uimit de cantitatea de erori de gândire pe care le întâlnește la fondatori.

Așadar, am avut o conversație despre cum ne păcălește mintea noastră, care e prețul pe care îl plătim și ce-am putea face ca să luăm decizii mai bune. E uimitor cum, în viața de zi cu zi, mergem din eroare cognitivă în eroare cognitivă, fără ca măcar să ne dăm seama. Mai jos sunt pasajele cele mai interesante ale discuției cu Radu.

DE CE CĂDEM ÎN CAPCANE

Pretenția noastră de ființe pur raționale nu este o prefăcătorie. Chiar credem că ne-am format opiniile și ne-am luat deciziile pe niște baze foarte solide. Inclusv atunci când ”așa a spus Stela Popescu în reclama aia” e un fundament pentru a cumpăra medicamente.

Erorile pe care le comitem se petrec, de multe ori, fără știrea noastră. Sunt mecanisme de care nu suntem conștienți, dar ale căror efecte le trăim, fără nicio îndoială, când devenim victime a a ceea ce numim ”cognitive biases”. Un exemplu:

Aversiunea la pierdere. ”Poate că cea mai adâncă și mai studiată este loss aversion. De câte ori le vorbesc oamenilor despre ea, îmi răspund că nu e adevărat. Dar adevărul este că ne supără de două ori mai mult să pierdem ceva decât să câștigăm ceva de egală valoare.”

”Un experiment foarte la îndemână pentru a testa aversiunea la pierdere este acesta: să presupunem că sunteți angajați și mâine vă mărește salariul cu 100 de euro. Vă bucurați? Desigur. Dar nu veți da petrecere și nu veți deschide șampania. Dar dacă poimâine vă taie 100 de euro din salariu. ”Nuuuu… Imposibil, inacceptabil” veți spune. E aceeași sumă, dar supărarea și suferința sunt mult diferite.”

Alte ori, sunt ”salturi logice”, judecăți hazardate, generalizări, exagerări, situații în care ne alegem exemplele doar pentru a avea dreptate. De data asta, sunt erori de gândire conștient făcute, cu un scop, chiar dacă nu le definim cu acești termeni. E de ajuns o explorare rapidă a discursurilor politice sau a deciziilor proaste pentru a descoperi o mare de ”logical fallacies”. Un exemplu:

Generalizările pripite. Când cineva generalizează sau exagerează de la un caz sau un eșantion foarte mic, e gândire greșită. Dacă auzi că, undeva pe lumea asta, cineva s-a vindecat de cancer prin rugăciune și te apuci să faci același lucru, ești într-o eroare majoră de gândire.”

”În business, dacă ai avut un incident la Pitești și din asta deduci că nu mai vrei contracte în afara Bucureștiului, e gândire greșită. Sau, dacă un angajat a fost dezamăgitor și deduci că nu mai angajaezi niciodată unul ca el. Sau dacă azi cineva a venit în pantaloni scurți și de mâine faci o procedură că nimeni nu mai vine în pantaloni scurți. Aceea e gândire greșită.”

”Poate că unul dintre cele mai răspândite exemple este legat de deciziile la a căror bază stă argumentul ”așa au făcut și alții”. Sau argumentul că, dacă trei clienți din 100 au acceptat să plătească mai repede, ar trebui o procedură similară pentru toți.”

RAȚIUNE ȘI ANTREPRENORIAT

Erorile de gândire costă uneori foarte mult. Explică, de multe ori, de ce nu schimbăm nimic într-un business care e pe un drum înfundat (sunk cost bias) sau de ce începem proiecte care n-au, de fapt, fundament în realitate. Dacă am făcut ceva și am avut succes și replicăm rețea dar ajungem la un fiasco, ne mirăm care o fi problema (author bias). Problema e o generalizare nefondată, acea festă pe care ne-o joacă mintea noastră fundamental leneșă: generalizăm pentru că e uman, pentru a economisi resursele de energie. Radu nu e străin de toate astea: e printre fondatorii unei platforme de voluntariat care nu funcționează la capacitate maximă. Deși e gratuită și deși, teoretic, toată lumea ar avea nevoie de ea.

Cum cad antreprenorii pradă propriei gândiri?

La început, testează-ți ipotezele. În general, un startup vine cu un plan de business. E zero, nu valorează nimic. Nu se confirmă niciodată. Toată lumea e mega-optimistă, îți spune că, în doi ani, ajunge Google. Eu cer un lucru de la fondatori: vreau să vii cu niște nuanțe, un worst case scenario, un best case scenario și unul scenariu neutru. Și, lângă fiecare, vreau să scrii prezumpțiile pe care te bazezi. Dacă vrei să faci un magazin online de haine, care sunt presupunerile de la baza lui? Că lumea nu vrea să meargă la magazin? Că vede haina în poză pe un manechin și își imaginează ce bine îi va veni? Că n-o să aibă chef să returneze? Scrie-le și apoi mergi și vorbește cu oameni reali. Cu soția ta. Vezi dacă stau în picioare. Știi ce se întâmplă? Fondatorii nu vor să facă asta, nu vor să pună propriile ipoteze sub semnul întrebării.”

Problema cu ipotezele e că nu sunt explicite. Să le scrii e prima condiție. Mă amuză managerii din industria de taximetrie: reacția lor la Uber este că e ilegal și nu plătește taxe. Să scrie, deci, pe hârtie: eu cred că toți clienții mei au plecat la Uber pentru că nu plătește taxe. Când scrii, vezi enormitatea. Aha… Deci au plecat pentru că mașinile sunt mai curate. Ok. Dacă nu faci prezumția explicită, nu vezi cât e de proastă.”

Feedback bun=probleme. Oamenii tind să-ți spună doar lucrurile bune. Știu din experiența mea. E ușor să deduc din câteva mesaje pozitive că am în față proiectul secolului. Sau dintr-un succes să concluzionez că e un model infailibil. <Am făcut o aplicație și a fost foarte bună. Doi ani am mers pe modelul ”freemium” și apoi am introdus elemente plătite>. Apoi o fac pe a doua. Cum o fac? La fel. De ce? Pentru că a mers. Ești sigur că a mers pentru că modelul era bun? Luăm ceea ce a ieșit drept confirmare, fără să mai gândim.”

”Un feedback bun te împiedică să îmbunătățești. Eu, de exemplu, mă chinuiesc mereu să îmi schimb prezentările. N-am niciun chef, e energie multă, e un coșmar. Dar schimb, de la un MBA la altul, de la un curs la altul. De fiecare dată când schimb, îmi vin idei noi, sunt mai concis, rezultatul e mai bun. Numai că, inițial, n-am chef.”

”Să ceri opinii critice te ajută, dar nu îți rezolvă treaba. Să știi și să faci ceva sunt două lucruri diferite. La cursurile mele, aveam un sistem foarte bun de feedback, cu comentarii. Și erau multe comentarii că e foarte interesant, dar cursanții nu reușeșc să aplice nimic a doua zi, la birou. Prima mea reacția a fost <Ei, na! Să aplici la birou. Astea sunt chestii filozofice, de viață>. După care, zbang, mi-am dat seama: eram într-o eroare. Am făcut în așa fel încât să aplice luni la birou. Mi-au zis <bine, sunt unele aplicabile unele, dar majoritatea nu sunt>. Înapoi la planșetă, am schimbat iar. Și tot așa. Acum vin cu studii de caz, exemple, exerciții. Să aplice mâine la birou. Ce spun este că feedback-ul ajută, dar nu îți bagă în traistă.”

Negarea statisticii sau optimism bias. ”Ca antreprenori, cred că trebuie să ieștim din negarea statisticii. Ce spune statistica despre câte startup-uri eșuează în primul an? 50%. Când îmi calculez eu șansele, ce șanse de succes îmi dau? 80%. Păi, de ce? Pentru că eu sunt eu. Dar nu merge să nu se aplice la tine statistica. Dacă am pleca de la ideea că șansele acestei întreprinderi sunt de 50%, ar fi mai simplu. Îți asumi că poate să crape, te gândești ce s-ar putea să nu meargă și gestionezi proactiv. Apoi, dacă moare peste un an, e ok, e în statistică. O poți lua de la capăt. În România, oamenii intră în antreprenoriat cu certitudinea succesului. Și, apoi, pompează timp și bani în ceva care nu merge. Sunk cost bias.”

FRICA E MAMA ERORILOR

Parte dintre ”scurtăturile” noastre mentale vin din natura umană, din nevoia de a eficientiza. Altele, au la bază frica: atunci când ne temem de ceva, unghiul se îngustează, rațiunea se contractă, încercăm să ne apărăm de amenințare, oricât de închipuită ar fi. Pentru creierul nostru, e reală. Facem greșeli. ”Sunt o grămadă care izvorăsc din frică”, spune Radu. Cea mai importantă, fără să fie singura, e aversiunea la pierdere (loss aversion). Exemplul cu suta de euro o ilustrează foarte bine. Dar sunt și altele.

”Costuri îngropate”. Adică de ce stăm în situații care nu merg.Frica e un limitator complet de gândire. Hai să spunem așa: nu te oprești dintr-un proiect de business în care ai investiti și timp și bani și nu merge nicăieri. Ți-e frică să nu pici prost. Te identifici cu proiectul: tu crezi că e frumos și bun și că va reuși, până la urmă. Ești tatăl lui și, dacă nu e bun, înseamnă că tu nu ești bun. Nu vrei să creadă lumea că ești prost, deci arunci bani buni într-o investiție deja proastă. Îți limitează drastic capacitatea de a vedea costul de oportunitate, adică ce faci cu banii și timpul de acum încolo. Creierul tău știe, de fapt. Doar că frica îți limitează accesul la rațiune. Ți-e frică să nu pierzi investiția, deși ea este deja pierdută. Asta nu vezi. De aceea este o eroare de gândire.”

”Acest fenomen, numit sunk cost bias, se manifestă la orice schimbare majoră, de carieră, în business, personală. Nu vreau să pierd tot ce am investit până acum. Dar acela e cost îngropat, nu mai contează. Cum scapi din acestă fundătură? Gândește-te așa: vine azi un prieten la tine și spune <Am trei proiecte pe cap, ia-l tu pe acesta și du-l mai departe. Am munci doi ani, am investit, dar nu te costă nimic, ia-l>. La-i lua? Dacă spuni <în niciun caz>, atunci de ce te ții cu dinți de al tău? Pentrui că este al tău.”

Frica de eșec. Ceea ce lipsește culturii noastre este îmbrățișarea eșecului. El e pedepsit dacă vine din acțiune – ai încercat și n-a ieșit, te dau afară – și nu e pedepsit dacă vine din inacțiune – n-ai făcut aia, lasă că faci mâine. Ceea ce blochează și inițiativa, și învățarea.”

Frica de a fi judecat.Aceasta explică multe erori de gândire. De la mentalitatea de turmă, până la gândirea de grup. Nu spui ce crezi, pentru că ți-e teamă că ceilalți te judecă. Ceilalți ne judecă mult mai puțin decât credem noi. Există un experiment cu un student care trebuie să intre într-o sală îmbrăcat un tricou jenant. Toți ceilalți sunt așezați, el intră ultimul. Și e întrebat câți oameni i-au văzut, după părerea lui, tricoul. 75%, spune. Adevărul era că numai 25% îl văzuseră.”

Status quo bias. Adică frica de a nu pierde ce avem deja.Deci am acestă slujbă care nu mi se pare grozavă. Bârfesc colegii, cafeaua e cam proastă, fac trei ore până la birou. Și cineva îmi oferă o altă slujbă. Și nu mă duc. De ce? Pentru că mi-e frică. Pe ăștia măcar îi știu. Poate că nu îmi plac prea tare, dar sunt ai mei. Cum ieșim din asta? Gândește-te că lucrezi în altă parte. Și cineva vine și spune <dă-ți demisia, vino să lucrezi aici>. Te-ai duce la actualul tău job?

DE CE NU NE SCHIMBĂM PĂRERILE

Părerile noastre fac parte din identitatea noastră. Să renunțam la ele e un efort pe care puțini suntem dispuși să îl facem, din frica de a nu ne pierde pe noi înșine. Divizarea pe care o vedem azi – și nu doar în România – e, în parte, rezultatul erorilor de gândire izvorâte din frică. Radicalizarea opiniilor, dezbinarea din familiile unde părinții și copiii au convingeri politice și de viață diferite, ține și de ceea ce numim ”confirmation bias”, tendința de a folosi argumentele pentru a ne proba propriul punct de vedere. Și de un efect pervers: cu cât cineva are mai multe argumente care ne contrazic ideile, cu atât de înverșunăm mai mult.

Back fire effect și cum devenim radicali. Când demonstrăm cuiva ceva care contravine propriilor convingeri, e ca și cum i-am agresa identitatea. Convingerile noastre ne definesc. Iar măsura în care ne agățăm de ele se adâncește. Dacă stai pe un scaun și cineva vine și vrea să ți-l tragă de sub tine, te ții de el și mai tare. Că cât cineva crede mai mult că PSD e bun, sau că românii sunt proști, sau că postul de televiziune x are dreptate, cu atât mai greu de clintit este. Poți să îi arăți orice studiu.”

”Să presupunem că ai o baghetă magică și poți schimba convingerile. Te duci la orice votant care crede în partidul de la putere și îi dai cu bagheta în cap și-i deschizi mintea. Va fi total nefericit apoi. El se regăsea în toată comunitatea care gândește ca el. În bula asta-laltă, nu știe pe nimeni, n-are prieteni, nu citește nimic din lumea asta. E un paria. L-ai trimis în deșert. Dacă eu te fac azi profesoară și te trimit la o școală unde toată lumea crede în Liviu Dragnea, n-o să-ți placă. Înainte de a judeca și a-i condamna pe ceilalți că nu gândesc ca noi, trebuie să înțelegem cât de greu e să-ți schimbi convingerile.”

”Există un studiu extraordinar pe tema asta, făcut în 2006, cu un grup de republicani americani. Este legat de arme de distrugere în masă. Prima întrebare a fost dacă sunt de acord cu invazia americană în Irak. 63% au spus da. Apoi le-au dat să citească articolele care spun că nu e nicio armă de distrugere în masă acolo. I-a întrebat din nou dacă sunt de acord cu invazia. 78% au spus că da. E înfricoșător. Ai două șanse – să renunți la convingerea ta și la ce te face pe tine republican, sau să-ți întărești convingerea.”

CÂTEVA PRACTICI CONTRA-BIAS

Fără pretenția de a acoperi un domeniu despre care s-a făcut și se face încă cercetare și se scriu sute de tratate și cărți, există câteva idei simple și la îndemână pentru a gândi, poate, puțin mai sănătos.

Câteva dintre cele cu care Radu lucrează, sau pe care le-a testat, sunt mai jos.

  1. Găsește trei argumente contrare. Primul pas e să fii conștient că pici în capcane de gândire. Pentru confirmation bias, găsește trei contra-exemple la teza pe care tu o ai deja. Dacă crezi că primarul x e prost, caută trei feluri în care face lucruri bune. N-o să-ți placă, dar e foarte util.”
  2. Caută erorile altora. Unul dintre cele mai simple lucruri este să începi să vezi aceste erori în jurul tău. Conștient, le identifici în presă, în discuții. Apoi o poți face mai ușor cu tine însuți.
  3. Gândește în avans. Unul dintre cele mai bune trucuri pentru a contracara gândirea de grup este ca oamenii să gândească înainte. Dacă e o ședință de luat decizii, toată lumea trebuie să scrie înainte pe o hârtie ce variantă alege și de ce. Când lucrurile intră pe o pantă care se îndepărtează de la dezbaterea sănătoasă, unde oamenii renunța la punctul lor de vedere, toată lumea scoate hârtiuțele.”
  4. Șeful vorbește ultimul. E valabil tot pentru grupuri: toată lumea vorbește în ordine ierarhic crecătoare, astfel încât nimeni să nu-și contrazică șeful.”
  5. Caută un cârcotaș. Când avem de luat decizii, e bine să fie mereu prezent un om despre care știm că e împotriva proiectului, a ideii. Altfel, cădem ușor în erori de judecată.

Ce să explorați mai departe

  1. O carte extraordinară despre cum funcționează mintea umană și cum luăm decizii, scrisă de un laureat Nobel, considerat părintele economiei comportamentale. ”Thinking, fast and slow”, Daniel Kahneman.
  2. Un fragment dintr-un interviu cu Elon Musk, în care își explică gândirea și conceptul de ”first principle reasoning”.
  3. Două site-uri haioase, pentru a depista erorile cărora le cădem victime: Your Logical Fallacy Is și Your Bias Is.
  4. Un text despre cum poți evita super-optimismul, eroarea creatorului, pesimismul și iluzia că nu ți se aplică ție statisticile, ca antreprenor: O idee are nevoie de un premortem.
  5. O conversație cu Florin Talpeș, fondatorul Bitdefender, despre cum își conduce oamenii și cum evită să fie luat pe sus de propriile convingeri.

Spune-mi ce crezi

avatar
Maria
Maria

Mă bucur că se discută despre asta. Recomand cu drag Inteligenta esuata-teoria si practica-prostiei Jose Antonio Marina.