Lucian Băltaru. Secretul e să crezi în oameni mai mult decât cred ei.

Orice persoană nouă, orice coleg nou care vine în Sameday are încrederea mea maximă, pentru că știu că în mod natural va tinde să nu mă dezamăgească. Și așa se întâmplă în 95% din cazuri. Se mai întâmplă să fie și în celălalt sens, dar mult prea puțin, nu e important. Ce face o abordare de genul ăsta e că scoate potențialul maxim din acea persoană și îl duce la un nivel chiar mai sus decât credea el că poate să fie.

Probabil că nu-l cunoașteți, încă, prea bine pe Lucian Băltaru. Dar ați văzut peste tot în jur acele mașini de curierat pictate cu roșu și o pasăre albă, ca un origami. Chiar este origami. Pentru Lucian, care este fondatorul Sameday, înseamnă flexibilitate și continuă transformare.

Lucian a intrat cu multă determinare în antreprenoriat, la 18 ani. Visa să facă cea mai mare companie de taximetrie din Bacău. A dat faliment.

A fondat Sameday în 2007, împreună cu Octavian Bădescu. Au ales numele perfect pentru un serviciu care nu exista – livrări în aceeași zi. Doar că era mult prea devreme. devreme. Forțați de realitate, Au făcut tot ce nu voiau să facă ceilalți curieri: livrări atipice, servicii personalizate.

În 2015, a fost prima companie listată pe piața Aero. Lucian căuta o soluție de finanțare pentru următoarea etapă de creștere. Erau câteva sute de oameni și făceau trei milioane de euro pe an.

În 2017, a delistat-o și eMag a devenit acționar majoritar, după o lungă perioadă în care Lucian s-a străduit să-i convingă că Sameday poate fi un bun partener.

Astăzi, Sameday are o echipă de 4.000 de oameni și afaceri de 130 de milioane de euro.

Am vorbit cu Lucian despre de ce să ai încredere necondiționată în oameni, despre cum și-au refăcut de câteva ori modelul de business, despre forța subtilă a dereminării și cum au forțat în existență o întreagă piață, chiar sub nasul competiției, despre parenting și pasiunea lui pentru motociclete și despre cum vor ajunge în zece ani la un miliard.

IDEI PRINCIPALE

Tindem să vrem să nu-i dezamăgim pe cei care au încredere în noi. Dacă cineva îți acordă încredere, în mod natural încerci să nu dezamăgești persoana care ți-a arătat că are încredere în tine. Sunt două abordări ale încrederii: pornești de la încredere zero și nu vei fi nefericit niciodată, aștepți ca celălalt să dovedească și îți construiești încrederea pe măsură ce dovedește; sau pornești de sus, de la a acorda maximum de încredere. Întotdeauna vei obține mai mult de la o persoană (în business sau în viață) în al doilea caz – va livra mai mult, va fi un om mai bun.
Da, se poate să pornești o afacere fără bani. Determinarea, dorința de a face, de a construi se pot cuantifica. Într-un parteneriat, dacă vrei să împarți share-uri, poți lua în calcul banii investiți, dar și know-how-ul, potențialul, disponibilitatea de a investi timp și energie în afacere.
În business e ca în sailing. E un sport de echipă, în care fiecare trebuie să-și facă treaba perfect pe bucățica lui ca să poți să câștigi, ca barca să meargă în direcția în care îți propui. Ca să faci asta ai nevoie de un echipaj impecabil sincronizat și ai nevoie ca fiecare membru al echipajului să aibă încredere că celălalt face exact reglajul de care ai nevoie, exact în secunda în care trebuie să îl facă toți, și doar așa poți câștiga. Dacă noi toți avem încredere în colegii noștri, că fiecare își face maximum posibil de bine bucata lui de treabă, la nivelul întregului ecosistem obținem o companie foarte frumoasă.
Alege pilonii pe care construiești business-ul, cei care sunt cei mai importanți pentru clienți, și dezvoltă-i pe aceia. În business-ul de curierat și last mile, acești piloni sunt livrarea la timp, predictibilitatea, flexibilitatea, convenience – atunci când clientul este cel care are controlul asupra timpului lui.
Când ai puțini bani, construiește un model flexibil, cu costuri variabile. Un model Uber-izat, un ecosistem în care rețeaua de parteneri contribuie la creșterea afacerii cot la cot cu tine și în care toți se dezvoltă împreună minimizează riscurile. Oamenii de calitate aduc lângă ei oameni de calitate.
Dependența de jocurile pe computer în copilărie îți poate da idei bune mai târziu. Poți implementa în business aspecte de gamification – de exemplu, în sistemele de remunerație și bonusare ale colegilor, pe bază de KPI-uri legați între ei prin level-uri de calitate. Colegii învață cum să treacă mai repede la niveluri superioare, în timp ce serviciul pentru clienți se perfecționează.
Nu poți să-i ajungi pe ceilalți din urmă folosind aceeași mașină ca ei. Dacă vrei să-ți ajungi și întreci competitorii, trebuie să faci lucrurile diferit: nu poți să lucrezi cu aceiași oameni din industrie, fiindcă vor face aceleași lucruri pe care le fac deja. Angajând oameni din domenii diferite de cel în care operezi, ai șanse mai mari să inovezi și să-ți depășești competitorii.
Dacă ceilalți nu fac ce ai tu nevoie ca să crești, fă tu. Dacă ai nevoie de o infrastructură de încărcare pentru mașinile electrice ca să te dezvolți și cine ar trebui (comunitatea, țara) nu se mobilizează suficient de repede ca s-o facă, fă-o tu, chiar dacă domeniul tău e curieratul, nu construirea de stații de încărcare electrice. Dacă n-ai de ales, dacă n-ai altă soluție, ca să-ți servești propriul business, fă-o tu.

Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații.

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

Transcrierea conversației

Andreea Roșca
Lucian, bună. Bine te-am gasit.

Lucian Băltaru

Bună, Andreea, mulțumesc mult pentru invitație.

Andreea Roșca

Aș vrea să începem cu un lucru care a fost important și definitoriu în viața ta și care a modelat persoana care ești tu astăzi. Povestește-mi despre profesoara ta de geografie.

Lucian Băltaru

Uau, nu mă așteptam să mă întrebi de profesoara mea de geografie! Da, e definitoriu pentru că, într-adevăr – sunt uimit că ai reținut detaliul ăsta! – a fost un moment decisiv pentru mine, în sensul că mi-am dat seama că, atunci când cineva ne acordă încredere, în mod natural, noi, oamenii, tindem să vrem să nu-i dezamăgim pe cei care au încredere în noi. Și ce s-a întâmplat cu profesoara de geografie e că i s-a părut ei că mie îmi place geografia – nu îmi plăcea deloc. Și m-a încurajat, și cumva mă scotea mereu în față să povestesc, să vorbesc. Mie nu îmi plăcea geografia, dar știind că ea crede că îmi place, m-am apucat să învăț, și am ajuns și la olimpiada de geografie. N-aveam nicio aplecare spre geografie, dar, pur și simplu, nu am vrut să dezamăgesc o persoană care mi-a arătat că are încredere în mine.

Și mai departe, în tot ceea ce fac în business, întotdeauna pornesc de la un nivel mare de încredere. Orice persoană nouă, orice coleg nou care vine în Sameday are încrederea mea maximă, pentru că știu că în mod natural va tinde să nu mă dezamăgească. Și așa se întâmplă în 95% din cazuri. Se mai întâmplă să fie și în celălalt sens, dar mult prea puțin, nu e important. Ce face o abordare de genul ăsta e că scoate potențialul maxim din acea persoană și îl duce la un nivel chiar mai sus decât credea el că poate să fie. Asta mi s-a întâmplat și mie în povestea cu geografia. Și, în cele din urmă, am ajuns să lucrez într-un domeniu care are legătură cu geografia: știu harta României și toate localitățile pe de rost – unde sunt, distanțele dintre ele.

Sunt două abordări ale încrederii: pornești de la încredere zero și nu vei fi nefericit niciodată, aștepți ca celălalt să dovedească și îți construiești încrederea pe măsură ce dovedește; sau pornești de sus, de la a acorda maximum de încredere – și eu cred că întotdeauna vei obține mai mult de la acea persoană (în business sau în viață, e exact la fel), că va livra mai mult. Va fi un om mai bun la finalul zilei.

Andreea Roșca

Tu ai crescut în Bacău, de unde vin antreprenori interesanți.

Lucian Băltaru

Da, într-adevăr, au fost un model pentru mine frații Pavăl, ei sunt de acolo, și am văzut cum a crescut afacerea lor, de la un mic magazin în centrul Bacăului.

Andreea RoșcaEste ceva în ceea ce ți-au spus părinții tăi, în contextul în care ai crescut, de care îți poți aminti și care să te fi încurajat să mergi către zona antreprenorială? Pentru că tu ai început foarte devreme, ai început în liceu.

Lucian Băltaru

Am început la finalul clasei a XII-a, înainte de a merge la facultate. Cred că da, nu m-am gândit din perspectiva asta. Părinții mei au avut mai multe porniri antreprenoriale când eu eram încă mic, dar au fost eșecuri, și cred că am încercat să dovedesc că se poate. Să te duci în antreprenoriat, să te duci în ceva cu totul nou, să ai curajul să riști, să lași totul în urmă – să dovedești că se poate, că poți avea succes.

Andreea Roșca

Vorbeați în familie despre ce nu le-a ieșit și de ce nu le-a ieșit? Vorbeau cu tine despre asta?

Lucian Băltaru

Nu prea vorbeam, eu eram o fire destul de închisă, introvertit, și cumva tindeam să analizez, să vorbesc eu cu mine, să mă gândesc la ce a mers și ce nu a mers – încă de mic făceam asta. Sigur, eram prezent acolo. De exemplu, aveau un magazin în Bacău și încercau să-l facă să meargă. Toată vara stăteam acolo, vindeam (ceea ce în ziua de azi nu se mai poate – eram un copil, cred că aveam 13-14 ani), eram conecatat, vedeam lucruri. Nu știam să le verbalizez. Înțelegeam că se puteau face lucruri mai bune. Ceea ce e definitoriu pentru acea generație de după ’90 – eu sunt născut în ’84, iar astea se întâmplau prin ’95-’98 – este că nu exista o cultură financiară, nu știau să-și gestioneze intrările și ieșirile, cash flow-ul, și nu neapărat că nu era un business profitabil, dar murea pentru că se sufoca din punct de vedere al cash flow-ului. Ceea ce și mie mi s-a întâmplat în prima experiență antreprenorială.
Da, în clasa a XII-a mi-am luat o mașină, un Matiz, și îmi plăcea să conduc, doar că nu aveam bani de combustibil și m-am gândit ce aș putea să fac eu în vacanța de vară, până să merg la facultate. Și mi-a venit ideea că taximetria ar putea fi ceva interesant. Așa am început mica mea afacere – nici nu pot să-i spun afacere, pentru că începuse de la o mașină pe care am înrolat-o sub o companie de taximetrie care deja exista în Bacău –, iar într-un timp foarte scurt, în mai puțin de doi ani deja, administram șapte mașini. Aveam șoferi angajați pe fiecare mașină, într-un sistem super Uber–izat, încă de la momentul respectiv, nu le ceream șoferilor decât un fee zilnic pe care să mi-l plătească. Nu știam altfel cum să gestionez. Doar că m-am blocat tocmai din lipsă de predictibilitate, nu știam să estimez ce cheltuieli voi avea, nu știam să pun bani deoparte pentru servisarea mașinilor, ceea ce încasam nu-mi ajungea să-mi plătesc fee-urile și taxele pe care le aveam de plătit și să le repar și mașinile – și pur și simplu m-am blocat, am intrat în incapacitate de plată și am fost nevoit să renunț.

Andreea Roșca

Apoi a venit perioada în care te-ai angajat la o companie de curierat, la ALO Curier.

Lucian Băltaru

Da, am rămas în București și îmi căutam un job pentru că nu aveam posibilitatea să continui și cu facultatea, să-mi plătesc chiria din București. Am căutat mai multe oferte, am fost sunat de cei de la ALO Curier și mi s-a părut interesant pentru că eram în continuare legat de transporturi. Visul meu era să-mi fac o companie de transport marfă, rutier, de TIR-uri, eram fascinat încă din copilărie de TIR-uri și aveam multe camioane jucării, și m-am dus ca agent de vânzări în ALO Curier. Era destul de clar pentru mine că voiam doar să învăț business-ul, după care să construiesc un business pe cont propriu.

Andreea Roșca

În momentul care ți-ai dat demisia de la ALO, doar doi ani mai târziu, aveai un inside care să-ți spună că acolo este o oportunitate? Cu ce gând ți-ai dat demisia?

Lucian Băltaru

În momentul în care mi-am dat demisia, ajunsesem într-o situație destul de bună la nivel personal, pentru că nu mai aveam datorii, începusem să câștig destul de bine. Tot rămăsesem într-o zonă în care de la o lună la alta mai încercam să rostogolesc niște bani… Deci eram într-o zonă bună și mă simțeam pregătit să construiesc eu acel business în ALO Curier. Chiar împreună cu Octavian Bădescu, care avea să devină viitorul meu asociat și era director general în ALO Curier, inventasem un serviciu de livrare în aceeași zi, și chiar Sameday l-am numit.
Ulterior, Octavian a plecat, eu am plecat, dar fiecare pe drumul lui – eu cu gândul să-mi fac o companie de curierat, și deja înregistrasem compania, Octavian, și el, deja își înregistrase compania. Ne-am întâlnit într-o seară și, tot în acea seară, am luat decizia să facem împreună această companie, și asa s-a născut Sameday. Și a fost un nume puțin înaintea vremurilor la acel moment, pentru că noi visam că putem trăi din nișa asta, de livrări în aceeași zi. Practic, așa am început să facem livrări în aceeași zi.

Andreea Roșca

De ce vi s-a părut vouă că livrarea în aceeași zi este locul în care să creșteți o companie nouă?

Lucian Băltaru

Văzusem trendul ăsta în America și în Europa de Vest, erau companii care livrau în aceeași zi, specializate pe urgențe, și păreau destul de interesante. Am avut un model, Time meter se numea, o subsidiară a Lufthansa, care livra și internațional în aceeași zi, în doar câteva ore, folosind cursele regulate Lufthansa. Ne-a plăcut industria și credeam că oportunitatea în România nu exista. Nu am avut mulți bani să pornim compania, am pornit cu 50.000 de euro, investiția financiară fiind a lui Octavian 100%, eu nu dispuneam de bani la acel moment.

Andreea Roșca

Ce crezi că l-a făcut să vrea să te ia partener? Ce, din cine erai tu sau din ce ai spus, crezi că l-a convins?

Lucian Băltaru

Cred că a văzut potențialul, dorința mea de a face, de a construi. Da, a fost o negociere atunci, pentru că eu nu veneam cu bani și am încercat să facem un calcul prin care să stabilim părțile. Am pus 50% greutate pe bani, după care am pus greutate pe know-how, pe potențial, pe disponibilitatea noastră de a munci în această afacere. 30% aveam eu, 70% avea el. Dar da, am pornit business-ul ăsta fără să pun vreun ban în el. Deci se poate să pornești o afacere fără bani. Aveam o determinare foarte mare de a face lucruri. Chiar când eram agent de vânzări în ALO Curier, eu rămâneam până noaptea târziu, la 10-11, voiam să înțeleg tot procesul, să fiu în mijlocul procesului operațional, îmi plăcea ce se întâmpla acolo, nu simțeam că fac un efort, pentru că eram pasionat de ce se întâmpla acolo, să văd atâtea colete – bine, nu erau prea multe, erau 1.000-2.000 de colete, dar mi se păreau enorm de multe. Aveam o satisfacție, îmi plăcea, nu aveam alte obligații.

Andreea Roșca

Și câte colete sunt acuma?

Lucian Băltaru

Ne pregătim pentru Black Friday în perioada asta și vom livra în zilele de vârf și de Black Friday peste 500.000 de colete pe zi.

Andreea Roșca

S-a dovedit bună ideea cu livrarea în aceeași zi – atunci, nu acum?

Lucian Băltaru

Nu, s-a dovedit o idee proastă, n-aveai cum să supraviețuiești. Anul era 2007, momentul era foarte bun, am prins încă un an de creștere spectaculoasă, ceea ce ne-a ajutat enorm de mult. Noi am pornit compania în mai 2007 și la final de 2007 deja recuperaserăm investiția pe care Octavian o făcuse în companie. Ne-am dat seama că nu putem supraviețui din nișa asta și ne-am reinventat rapid: am început să oferim servicii de livrare next day, dar personalizate pentru nevoia clientului. Încercam să ne adresăm acelor clienți din piață care aveau nevoi speciale, pe care curierii generaliști nu le puteau oferi, și așa am reușit să creștem. De exemplu, erau băncile, care aveau nevoie să ducă un plic la Trezorerie sau la BNR, cu o împuternicire la nivel de curier – deci curierul nostru avea împuternicirea băncii să poată livra acel plic. Genul ăsta de servicii foarte personalizate. Am avut client Ambasada SUA, de exemplu, livram pașapoartele cu viză pentru Ambasada SUA și au avut încredere în noi să ne dea la acel moment acest proiect, a fost unul dintre cele mai interesante proiecte în primii 10 ani ai Sameday-ului.

Andreea Roșca

Ce crezi că i-a convins pe cei de la Ambasada SUA să lucreze cu voi?

Lucian Băltaru

Eu personal am vorbit cu ei, cred că i-au convins determinarea noastră, capacitatea noastră de a ne adapta sistemul informatic extrem de rapid nevoilor lor – cred că ne-a luat două zile să dezvoltăm ce aveau ei nevoie, pe când ceilalți curieri puteau da termene de două-trei luni, chiar mai mult. Deci ne-am adaptat foarte repede, dar flexibilitatea și determinarea noastră i-a convins cu siguranță.

Andreea Roșca

Nu e foarte scump să iei client cu client și să te gândești cum să deservești firma respectivă? Erați, totuși, o companie de curierat.

Lucian Băltaru

Costa mult, dar, pentru că eram un serviciu personalizat, și clienții erau dispuși să plătească mai mult. Pentru noi a fost un lucru destul de bun, pentru că ne calculam costurile și reușeam să facem și profit – an de an, Sameday a făcut profit cu acest model de business, de servicii personalizate.

Andreea Roșca

Nu-mi mai aduc bine aminte, dar parcă ai spus undeva că „îi rugam frumos”?

Lucian Băltaru

Da, în primii ani, da. De exemplu, îmi doream foarte mult să iau clientul UniCredit. Țin și acum minte că era în noiembrie, înainte de Crăciun, și îi rugam să ne dea nouă să livrăm doar cadourile de Crăciun. Au curierii lor și înțelegem asta, că au multă încredere în ei, dar îi rugăm să ne dea să livrăm cadourile de Crăciun. Și nu aveau încredere să dea 2.000 de colete la acel moment, cu o valoare destul de mare, unei firme care era pe piață de un an de zile. Am fost întrebat „Cum aș putea să-ți dau ție 2.000 de colete cu o valoare de peste câteva sute de mii de euro, ce încredere pot eu să am într-o firmă atât de mică, cu 30 de curieri (cât aveam noi pe București)?”. Iar eu i-am răspuns că îl asigur că eu voi sta acolo până livrez ultimul colet, că voi fi în mijlocul coletelor – și mi-a dat coletele. UniCredit e unul dintre cei mai vechi clienți ai noștri, e client Sameday din 2008 și este în continuare, și astăzi.

Andreea Roșca

Deci modelul ăsta mergea?

Lucian Băltaru

Modelul ăsta mergea, creștea. A fost o reală provocare să reușim să atingem primul milion de euro ca cifră de afaceri. Planul nostru era ca undeva în anul trei să îl atingem, dar ne-am chinuit vreo cinci ani. Am avut câteva neprevăzute pe drum, dar modelul creștea, am crescut constant, cu 20-30% an de an, și în condiții profitabile. Numele ne-a ajutat foarte mult, chiar dacă doar 10% din trimiterile noastre erau livrate în aceeași zi și eram singurii care făceam asta. Ne-a ajutat foarte mult în poziționarea față de competiție, pentru că noi am stat la adăpost în peisajul competițional, nu concuram cu niciun curier din piață și așa ne-am poziționat – cumva veneam și ajutam piața. Acolo unde piața nu reușea să livreze, venea Sameday și găsea o soluție. Nu exista să avem un client care să aibă o solicitare specială și noi să n-o putem rezolva, ne dădeam peste cap și, dacă era nevoie, ne urcam în mașină noi și ne duceam să rezolvăm.

Andreea Roșca

Voi nici nu erați în aceeași piață cu industria de curierat clasică.

Lucian Băltaru

Nu eram în aceeași piață, dar ne-a ajutat, am avut aproape 10 ani la dispoziție în care nu ne-am concentrat pe competiție, nu am fost în competiție cu nimeni, un timp foarte prețios în care am putut să învățăm, pentru că am făcut multe erori și am învățat din ele (dar m-au costat puțin, pentru că eram la o scară mică la momentul respectiv). Sunt foarte valoroase învățămintele pe care le-am acumulat în primii zece ani.

Andreea Roșca

Poți să vorbești despre o greșeală când învățătura a fost mai mare decât eroarea?

Lucian Băltaru

Cea mai mare eroare a fost că nu am văzut trendul e-commerce-ului, care începuse să crească. Voiam să stau departe pentru că mi se părea extrem de riscant. E-commerce-ul creștea, toate trimiterile care se livrau la acel moment erau cu plată ramburs, rambursurile erau destul de mari, iar noi ar fi trebuit să încasăm de câteva ori cifra de afaceri dintr-o lună în doar o zi. Am zis că noi nu livrăm pentru e-commerce și chiar am pus în contract „Expedițiile cu ramburs nu fac obiectul contractului”, deci noi am spus clar că nu ne interesează piața asta. Un an mai târziu, eram prin 2009-2010, mi-am dat seama de eroarea pe care am făcut-o, a fost atât de evident pentru mine, încât absolut tot ce am construit ulterior am construit pentru e-commerce, practic am reconstruit întreaga infrastructură software de la zero, la acel moment, special adaptată pentru e-commerce – și acela a fost momentul în care am început să simt oportunitatea uriașă pe care e-commerce-ul o aducea pieței mele.
Noi aveam doar clienți B2B și am văzut cum, pentru un anumit client, pentru care noi livram zilnic, de la depozitul lor către un magazin de-ale lor, 100-200 de colete, la un moment dat a început să se întâmple un switch: livram din ce în ce mai puțin către magazin și erau alți curieri care preluau coletele: din 100 de colete mai livram 10 și celelalte 90 se transformau în alte 90 de expediții, pentru altcineva. Și atunci mi-am dat seama că e o piață față de care nu aveam cum să stăm deoparte și că va trebui să găsim soluții să gestionăm tot acel cash, care e foarte, foarte mare – și în ziua de azi e uriaș cash-ul pe care noi îl colectăm și pe care trebuie să-l gestionăm din rambursuri. Și mi-am zis că trebuie să caut soluții prin care să mă protejez de riscul ăsta. Dacă îți amintești, ți-am arătat în depozit cum am adresat acest risc, am construit practic un seif automatizat, în care curierii vin și își depun banii, fără să mai avem niciun casier în companie, și am făcut asta acum 8-9 ani. Practic, casieria noastră e complet automatizată și complet manufacturată.

Andreea Roșca

Ce înseamnă că l-ați construit?

Lucian Băltaru

Am dezvoltat de la zero acest automat cash machine, cum îi spunem noi. E practic un bancomat manufacturat special pentru nevoia noastră, cu display, cu mașină de numărat bani, cu seif care se închide automat. L-am conectat la o firmă de colectat cash. Mai departe ajunge în bancă. Noi vedem banii, suntem conectați și cu banca și vedem în real time banii în contul nostru. Proiectul l-am dezvoltat foarte mult, a fost modul nostru de a aborda acea teamă, pentru că aveam o profitabilitate de 10%, aveam o cifră de afaceri de două-trei milioane de euro la acel moment, făceam 200.000 de euro profit, dar aveam mai mult de 200.000 de euro în câteva zile în rambursuri, iar dacă cumva îmi pleca un curier sau apărea o problemă, tot profitul meu dintr-un an se ducea în acea problemă, de-aia o consideram atât de riscantă.
Practic, e modelul nostru de business, încă din prima zi. Având doar 50.000 de euro să construim o firmă de curierat (chiar dacă bariera de intrare în piață atunci era mult mai jos, tot aveai nevoie de câteva milioane de euro să constituiești o firmă în toată regula), modelul nostru, încă de la început, a fost unul cu costuri variabile, un model Uber-izat. Chiar și astăzi, Sameday nu are mașini, noi nu cumpărăm mașini, avem o comunitate de antreprenori, dezvoltatată încă din prima zi a companiei, care s-a dezvoltat de-a lungul timpului – sunt oameni care au investit în mașini cot la cot cu noi. Am construit un ecosistem în care ne dezvoltăm continuu împreună cu ei – această structură de antreprenori e unul dintre pilonii Sameday.

Andreea Roșca

Voi aveați în 2015 trei milioane de euro cifră de afaceri și 300 de oameni. Și acum, în 2021, cum stau lucrurile?

Lucian BăltaruNe ducem către 130 de milioane de euro și peste 4.000 de oameni. Și între timp ne-am extins și în Ungaria.

Andreea Roșca

Asta înseamnă că voi aproape că v-ați dublat în fiecare an?

Lucian Băltaru

E mai mai mult decât dublat. Nu a existat în ultimii șase ani un an în care să nu fi dublat, uneori am triplat afacerea.

Andreea Roșca

Întrebarea este cum suportă infrastructura genul ăsta de creștere? Tot ce înseamnă sisteme interne, cultură internă… Ideea de la început, constrângerea de la început, când nu ați avut bani ca să luați mașini, să angajați oameni este ceea ce v-a permis să creșteți constant și atât de repede, fără dureri de creștere prea mari?

Lucian Băltaru

Așa este. Ce am construit la început e un model extrem de scalabil și, până foarte recent, spuneam „sky is the limit”, dar mi-am dat seama că, de fapt, „mind is the limit”, pentru că modelul pe care l-am construit poate să scaleze la infinit. Noi, crescând an de an mai mult decât dublu, între 10 și 20% month over month (lună la lună), iar în ultimii șase ani făcând asta încontinuu, ne-am obișnuit să creștem atât de repede. Având în spate această rețea de parteneri, de antreprenori, care construiește alături de noi, în momentul în care noi aveam nevoie de la o lună la alta de încă 100 sau de încă 200 de curieri, pentru rețeaua noastră însemna că fiecare antreprenor trebuia să mai aducă în rețea un curier. Deci e foarte bine distribuită și controlată situația, în sensul că oameni de calitate aduc lângă ei oameni de calitate. Era foarte important cum reușeam să găsim antreprenori care să împărtășească aceleași valori cu noi, pe care îi învățam să facă business, și care apoi aduceau cu ei curieri de calitate.

Andreea Roșca

În 2015 ați fost prima companie listată pe AeRO din domeniul acesta. Încă făceați genul ăsta de coletărie, servicii foarte personalizate?

Lucian Băltaru
Eram în zona asta de servicii foarte personalizate și în 2015-2016 atinsesem un plafon. Îmi dădeam seama că pot mai mult, că vreau mai mult, ca om, ca antreprenor, dar ca să fac acel pas mare aveam nevoie de bani și eram într-un punct în care nu mai puteam scala, adică ori rămâneam în piața asta și creșteam cu 10-20% an de an, în condiții profitabile, sau găseam un investitor strategic și reușeam să cresc exponențial, cum știam că pot să fac.

Andreea Roșca

Și de ce ați decis o listare la bursa, care nu are legătură nici cu una, nici cu alta?

Lucian Băltaru
Au fost două argumente: unul, să dăm o valoare companiei, și doi, să devenim cunoscuți. Ceea ce s-a și întâmplat.

Nu aveam un plan mai departe de listare, dar știam sigur că dacă ne listăm putem să atragem atenția asupra noastră, neavând bugete de marketing (noi, în primii doisprezece ani, am avut zero buget de marketing). Și am atras atenția, pentru că de la început am început să primim 45-50 de cereri de ofertă pe zi. Nici nu eram pregătiți să gestionăm aceste cereri, aveam un singur om la vânzări la momentul respectiv. Dar am atras atenția și am început să creștem – după listare a fost un an foarte bun. Cred că am crescut cu 60%, dacă îmi amintesc bine. Am început să prindem curaj.

Dar știam că se poate mai mult și așa am ajuns să vorbesc cu mai mulți investitori, și cu Iulian Stanciu, cu eMAG. Deja devenisem furnizor pentru eMAG de aproximativ un an de zile. Făceam un serviciu imposibil pentru ei. Pentru mine era un serviciu foarte greu, livram într-o oră, de luni până duminică, non-stop, la orice oră apărea o comandă. Ridicam de pe autostradă și livram oriunde în București, era un serviciu extrem de greu, pierdeam enorm de mulți bani pe acest serviciu, dar îl făceam pentru că simțeam că trebuie să fiu acolo.

EMAG la acel moment era, și este în continuare, cel mai mare e-commerce din România și din regiune. Și simțeam că dacă cred în e-commerce, trebuie să fiu acolo. Deci am considerat acel serviciu extrem de greu – și eu, personal, am livrat de multe ori – o investiție. Și s-a dovedit o investiție bună, pentru că am ajuns să vorbesc cu ei, să le povestesc de cum văd eu viitorul curieratului, ei să îmi povestească din challenge-urile pe care le au ca magazin online și ce nevoi au în piață, și așa am ajuns să ne dăm seama că avem o sinergie foarte bună și putem să construim împreună.

Andreea Roșca

Cum ați început să vorbiți, i-ai dat un telefon lui Iulian Stanciu?

Lucian Băltaru
Eu făceam asta destul de regulat, pentru că eMAG avea un serviciu de livrare în aceeași zi care nu era dezvoltat cu noi – care ne numeam Sameday – și era destul de ciudat pentru că serviciul lor se numea chiar Sameday, iar noi mai primeam reclamații. Îi scriam periodic lui Iulian și îi spuneam că noi putem livra pentru eMAG și o putem face bine, pe un număr mare de expedieri. Uneori îmi răspundea, nu întotdeauna, și primeam o pagină de e-mail în care îmi povestea motivele pentru care nu poate să lucreze cu noi – pentru că nu putem scala. Eu scalarea o vedeam așa: Cum să nu pot scala? Cumpăr 50 de mașini mâine dacă îmi garantează prin contract că voi avea livrările. Dar nu era vorba doar despre a cumpăra mașini. Am înțeles ulterior, un an-doi mai târziu, când am intrat în grup, că scalarea e ceva extrem de complex. E despre scalarea întregului serviciu, pentru că, odată pornit pe drumul ăsta, cu livrare în aceeași zi, trebuia să scalăm pe oameni, pe mașini, pe sisteme IT, pe procese. Trebuia să putem livra în aceeași zi la scară mare, nu să putem să livrăm în aceeași zi doar pentru eMAG.

În final, prin parteneriatul pe care l-am făcut, eMAG a investit în Sameday nu pentru a crea curierul eMAG, niciodată nu ne-am gândit așa, nici noi în Sameday, nici eMAG. Ei au investit în Sameday pentru a dezvolta piața de curierat în direcția în care online-ul are nevoie. Și aici am înțeles foarte bine și noi, și ei, sinergia dintre online și piața de curierat, pentru că până la acel moment, din punctul meu de vedere, în calitate de curier din piață, era că, de exemplu, plata cu ramburs este foarte mare pentru că clienții nu au încredere în onlineri, că vor primi coletul pe care ei îl comandă. Realitatea era că clienții, chiar și astăzi, aleg să plătească la curier pentru că nu au garanția că le ajunge coletul a doua zi, când au nevoie de el, și nu vor să-și blocheze banii pe ceva ce nu e predictibil.

Andreea Roșca

E o chestie de flexibilitate mai degrabă decat de frică.

Lucian Băltaru
De predictibilitate, de respectare a promisiunii. Deci era clar în zona de curierat rezolvarea, iar noi am înțeles repede asta și am dezvoltat serviciul astfel încât să asigurăm o calitate cât mai bună – livrăm mult mai predictibil.

Andreea Roșca

Ce l-a convins până la urmă pe Iulian Stanciu? Înțeleg că tu îi trimiteai mesaje în care îi spuneai că puteți să faceți lucruri și el îți răspundea că nu crede că e o afacere bună pentru că voi nu puteți scala modelul.

Lucian Băltaru

La un moment dat am reușit ca mesajele mele să fie trimise mai departe, către zona de operațiuni din eMAG, și cred că acolo, după mai multe iterații, am reușit să conving că puteam face un serviciu bun, dar era un serviciu al dracului de greu: livrare într-o oră, non-stop, de luni până duminică. Era un serviciu aproape imposibil.
Noi aveam mentalitatea în care credeam că putem face orice, și orice client, cu orice solicitare venea la noi, spunem „da, sigur că putem” – și așa fost cu acest serviciu. Când ne-am dat seama că pierdem foarte mulți bani, că e foarte greu și că nu e scalabil, l-am considerat o investiție. Am investit într-o colaborare, într-un parteneriat, am câștigat credibilitate, care ne-a dus mai departe într-o discuție în care am ajuns să fim parteneri în acest business și să dezvoltăm această sinergie. E un cerc al valorii pe care noi îl creăm împreună cu industria de online, și nu mă refer doar la eMAG, ci cu toată industria de online, în sensul în care clientul are nevoie de patru lucruri: de gamă, usability, preț și servicii de livrare foarte bune.

Andreea Roșca

Ce e usability pentru cineva care nu știe terminologia?

Lucian Băltaru
Utilizatorul are nevoie de o experiență foarte simplă pentru a comanda online.
Magazinul online trebuie să-i ofere o experiență extrem de simplă, de ușoară și de rapidă. Are nevoie de gamă (să găsească aproape orice își dorește), are nevoie de un preț bun și are nevoie de o livrare impecabilă. Dacă noi, ca ecosistem – e-comerce plus curierat –, reușim să facem aceste lucruri, acest client va comanda din ce în ce mai des online. Comandând din ce în ce mai des online, noi avem în rețeaua noastră din ce în ce mai multe trimiteri. Având din ce în ce mai multe trimiteri, pentru că curieratul e un business de masă critică, de densitate, avem din ce în ce mai multe colete pe kilometru pătrat. Având din ce în ce mai multe colete pe kilometru pătrat, începem să scalăm, să fim eficienți, să scalăm costurile fixe, deci începem să oferim un serviciu mai eficient, cu un cost de livrare mai mic. Având un cost de livrare din ce în ce mai mic, e-commerce-ul poate să vândă produse cu o valoare medie din ce în ce mai mică, pentru că transportul e un procent din valoarea produsului, și nu poți susține un produs de 50 de lei să livreze online, cineva trebuie să suporte acel cost de transport – ori clientul, ori onlinerul – și e un nonsens economic. Creând acest cerc virtuos, el accelerează și se accelerează cercul. Și crește adopția online-ului în total retail. Crescând, absolut toți stakeholderii de la masă au de câștigat.

Andreea Roșca
E un salt interesat de la „Lăsați-mă cu online-ul, eu nu cred în asta” la această sinergie de care vorbești acuma.

Lucian Băltaru
Da, astăzi Sameday are 95% din trimiteri din industria de online.

Andreea Roșca

Cât din tot ceea ce faceți este astăzi eMAG?

Lucian Băltaru
În funcție de sezon, între 30 și 40% – în funcție de perioada anului.

Andreea Roșca

Care e principalul lucru pe care crezi că tu l-ai învățat de la Iulian Stanciu?

Lucian Băltaru
În primul rând, am înțeles ce înseamnă scalarea. Am înțeles cât e de complicat. E foarte simplu să faci un serviciu de bună calitate când ai 1.000 de trimiteri pe zi și 100 de curieri. Devine foarte greu de păstrat promisiunea în momentul în care ai 100.000 de trimiteri și 2.000 de curieri. Procesele și toată structura de business trebuie schimbată fundamental ca să poți să oferi măcar același serviciu pe care îl ofereai când aveai 1.000 de colete.

Pentru că atunci când aveam 1.000 de colete, dacă era un colet pe care îl ratam sau îl rătăceam, mă urcam eu personal în mașină și îl duceam. Și ăsta era, poate, 0,1% din totalul coletelor. Acum, 0,1% din totalul coletelor înseamnă câteva mii – n-am cum să mă urc eu în mașină, sau colegii mei, să-l ducem. Deci era foarte diferit să abordezi un defect în tot procesul ăsta operațional atunci când erai mic și aproape imposibil să-l adresezi în același mod acum, când ai sute de mii de trimiteri.

Andreea Roșca

Ce crezi că a învățat el de la tine?

Lucian Băltaru
A, e foarte greu să zic. Cred că, dacă ar fi să ghicesc, determinarea. Eu sunt determinat, când îmi propun ceva nu există vreo variantă prin care să nu iasă. Sigur vom găsi o variantă.

Andreea Roșca

Apropo de determinare, te-am auzit de câteva ori vorbind despre cum o să ajungă Sameday o companie de 1 miliard de euro.

Lucian Băltaru
Da, asta e ținta noastră pentru următorii 10 ani, 1 miliard de euro.

Andreea Roșca

Poți, în câteva cuvinte, să descrii cam care e calea de aici, de la 150 de milioane de euro, la 1 miliard?

Lucian Băltaru
În primul rând, 1 miliard de euro e doar un rezultat a ceea ce vrem să facem, și e ușor cuantificabil și e ușor de stabilit milestone-ul. În spate, de fapt, e o construcție în care totul pleacă de la client. Dacă noi avem un proiect pe masă și nu reușim să argumentăm ce problemă a clientului rezolvă acel proiect, nu-l vom face. Deci construim plecând de la client în acel cerc virtuos al valorii despre care am povestit. Mai mult decât atât, construim cu o cultură diferită. La 14 ani de când am pornit compania, încă consider că avem o cultură de startup și încă consider că putem păstra această cultură și peste zece ani, când vom fi la 1 miliard de euro.

Andreea Roșca

Cum o să arate compania, o să fie doar în România, o să fie și în afara României?

Lucian Băltaru
Eu cred că nu va arăta foarte diferit.

Tot ce am construit în România – practic, am creat un nucleu de know-how, de procese operaționale și de tehnologie care sunt foarte bine legate între ele – e un avantaj competitiv major în toată piața europeană de curierat. Ceea ce noi credem este că acest core îl putem exporta în afara granițelor României. Primul pas l-am făcut anul trecut în Ungaria și s-a dovedit de succes. Construim în Ungaria aceeași companie pe care am construit-o și în România, pe aceleași principii, dar cu localnici, cu același sistem, cu aceleași procese, iar odată construită, la un an distanță de când am am lansat prima trimitere în Ungaria, deja am reușit să unim cele două țări, Sameday Ungaria cu Sameday România, și livrăm cross border între țări, ca și cum granița nu ar exista. Același timp de livrare, mai mult sau mai puțin același cost de livrare, pentru că costul nu e cu mult mai mare. Deci ceea ce noi vrem să construim pe termen lung este o livrare pe întreaga zonă a Balcanilor, în toate țările din această zonă, și ca în următorii 10 ani să unim țările ca și cum nu ar exista granițe. Să poți trimite din Budapesta în Craiova ca și cum ai trimite local sau din Budapesta pe o insulă în Grecia. Asta e viziunea mea despre viitorul Sameday și așa vom putea ajunge acolo.

Andreea Roșca

Ați deschis Ungaria în mijlocul pandemiei. Nici nu mai știu care e mijlocul pandemiei – anul trecut când nu se circula. De ce momentul ăla?

Lucian Băltaru
Am luat decizia să deschidem Ungaria în aprilie 2020. Am simțit că e o oportunitate uriașă. Când toată lumea se retrăgea și își îngheța planurile de dezvoltare, mi s-a părut cea mai bună oportunitate ca noi să accelerăm. Pentru că, așa cum Sameday în primii zece ani nu a avut competiție, știu cât de valoros e să poți face asta fără să ai o competiție. Și mi s-a părut cel mai bun moment. Nu aveam în plan să facem asta în 2020. Ne-am repliat, am construit repede, iar pe 1 septembrie 2020 deja aveam primele zeci de livrări.

Andreea Roșca

Ai spus că nu faceți ceva ce nu rezolvă o problemă a clientului. De unde știți ce problemă să rezolvați?

Lucian Băltaru

Am construit șase piloni pe care îi considerăm extrem de importanți pentru client și construim doar pe acei piloni. Unul este de livrare la timp, care e nenegociabil astăzi, e cel mai important pilon, pe care am construit cu toții în ultima vreme. Următorul pilon important e predictibilitatea. Nu mai e suficient să livrezi la timp, trebuie să livrezi și predictibil, clientul trebuie să știe un interval de o oră-două la care curierul ajunge, nu mai poți să-i spui că ajungi a doua zi între 9 și 17. Următorul pilon e flexibilitatea. Nu mai e de ajuns să livrezi la timp, predictibil, trebuie s-o faci flexibil, în sensul că tu poți să comunici clientului un interval de două ore la care ajungi, dar clientul s-ar putea să se răzgândească, să nu mai poată fi la adresă la acel moment, iar el trebuie să aibă, în real time, opțiuni prin care să-și gestioneze acea trimitere într-un mod dinamic, să o redirecționeze la altă adresă sau într-un locker. Următorul pilon pe care trebuie să construim este convenience, ceea ce înseamnă să nu mai aibă curierul controlul asupra timpului tău, ci tu să ai controlul asupra timpului tău. Iar lockerele rezolvă problema asta. Noi te informăm în momentul în care îți punem coletul în locker, iar tu decizi momentul în care vrei să ridici coletul din locker, tu ai controlul asupra timpului tău.

Lockerele sunt o poveste în sine și un avantaj al nostru competitiv. În Ungaria a fost avantajul competitiv cu care am pătruns în piață, după care am dezvoltat celelalte servicii pe care le avem și în România, home delivery la nivel național. Inițial, în proiectul cu lockerele am făcut un test cu 300 de lockere, fiindcă simțeam că este proiectul pe care noi trebuie să îl dezvoltăm. Ce facem noi cu lockerele, de fapt, e să construim o nouă infrastructură de livrare.

Dacă ne uităm la planul nostru pe următorii 10 ani și nu am avea o soluție de scalare pentru livrare – nu un home delivery, ci în alte puncte –, am sfârși cu 20-30.000 de curieri în rețeaua Sameday. Ar fi imposibil să-i găsim să-i angajăm și nu ar fi un business sustenabil, pentru că nu îl poți face eficient. De aceea am crezut foarte mult în lockere și dezvoltăm o infrastructură cu ajutorul lor, la fel cum companiile de telefonie mobilă, acum mai bine de 20 de ani, au construit rețeaua de celule GSM. Mai întâi au construit o rețea de celule, după care toți utilizatorii se conectau la acele celule și vorbeau la telefonul mobil, iar operatorii de telefonie au început să scaleze abia când au început să aibă foarte mulți utilizatori în rețea. Asta facem și noi cu lockerele, construim o infrastructură nouă de curierat, o infrastructură eficientă și sustenabilă, eficientă, pentru că un curier va putea livra 400 de colete pe zi în zece puncte fixe, va avea 10 lockere în grijă față de 100 de colete, câte poate livra acum prin home delivery. Deci e o eficiență uriașă la mijloc. Mai departe, livrarea la lockere are cu două treimi amprentă de carbon mai mică decât o livrare home delivery, deci sunt sustenabile din punct de vedere al grijii față de mediu.

Inițial noi am cumpărat lockerele de la un furnizor, dar nu am fost deloc mulțumiți de calitatea lor și am simțit că putem face ceva mai bun. Așa că am construit de la zero întregul ecosistem de lockere, am construit un software 100% nou, am început să căutăm să ne construim un prototip propriu de lockere, iar astăzi avem 2.100 în România și peste 400 în Ungaria, deci peste 2.500 de lockere. Zi de zi, ecosistemul de lockere și ceea ce oferim în ecosistemul ăsta evoluează, dezvoltăm permanent un nou șurub, o nouă încuietoare, o nouă funcționalitate în software, un nou ecran în software, o opțiune de retur.

Am lansat acum câteva zile o altă facilitate. Până acum comandai și îți găseai coletul în fiecare box, în funcție de clientul de la care ai comandat. De câteva zile îți găsești într-un singur box toate coletele pe care le-ai comandat, deci consolidăm coletele, pentru că am constatat că clienților nu le plăcea că primeau uneori 3-4 QR coduri, trebuiau să deschidă trei-patru căsuțe, dacă nu era o trimitere preplătită trebuia să plătească de trei ori. Noi am dezvoltat de la zero și ne place produsul nostru și, având și pălăria clientului de multe ori, ne gândim cum putem să-l facem mai bine, cum putem să-l facem mai frumos, cum putem să facem, de exemplu, ca inclusiv ușa lockerului să se deschidă singură, fără să mai fii nevoit să o tragi tu cu mâna ca să scoți coletul. Lockerul cu numărul 2.000 pe care l-am instalat acum două săptămâni este un locker complet independent energetic. Avem un produs funcțional dezvoltat de noi, care e viitorul lockerului – nu mai avem nevoie de branșament electric, nu avem nevoie de conexiune de internet, lockerul este independent, autonom 100%, iar ăsta e viitorul lockerului.

Andreea Roșca

Mi-ai spus odată că voi aproape că nu angajați pe nimeni care să vină din industria de curierat. De ce nu și unde cauți oamenii?

Lucian Băltaru
Pentru mine, Sameday a fost așa: la fiecare 5-6 ani, un vis nou. Visam să ajung la un punct, după care ajungeam la acel punct, sau poate eram puțin înaintea lui, după care visam mai departe, cât de sus pot să ajung. În momentul 2016, când mi-am dat seama unde vreau să ajung cu Sameday, mi-am pus o cifră-țintă de un miliard de lei (nu de euro), iar noi eram pe la 50 de milioane de lei cifră de afaceri. Deci nne propuneam să creștem de la 50 de milioane la un miliard în zece ani – părea o cifră uriașă. Colegii mei au crezut că am luat-o razna, că nu mai gândesc normal – am pus o țintă foarte înaltă, dar noi eram foarte mici, precum un startup. Asta e definiția unui startup, ește foarte mic în raport cu ce-ți propui. Iar noi, chiar dacă aveam 10 ani în piață, ne propuneam ceva foarte sus, greu de imaginat. După care tot timpul ne-am propus ținte din ce în ce mai sus.

Ca să reușesc să-mi ajung competitorii din urmă – față de liderul pieței în 2016 eram de 30 de ori mai mic –, pentru mine a fost evident că nu o să o pot face cu aceiași oameni din industrie. Dacă eu iau aceeași oameni din industrie și-i aduc la mine și voi face aceleași lucruri pe care ei le fac, voi avea cumva aceeași mașină cu același motor. Nu o să pot să-i ajung din urmă cu aceeași mașină. Deci, cumva, eram condamnați să gândim diferit. Cum poți să gândești diferit decât aducând colegi din total alte industrii. În momentul de față, în echipa de top management a Sameday, doar eu și colegul meu de pe operațional suntem din industrie, în rest nu avem colegi din industria de curierat. Marea lor majoritate vin din e-commerce, și nu întâmplător, înțeleg mai bine decât mine ce are nevoie e-commerce-ul, vin din industrii super diverse, din telefonia mobilă, din banking. Sunt foarte multe industrii din care provin, dar cu siguranță nu căutăm oameni din industria de curierat. Așa am ajuns până la urmă să vedem lucrurile total diferit, înțelegând clientul din e-commerce.

Andreea Roșca

Cum păstrezi în interiorul unei organizații dorința asta, ceea ce se numește ethos-ul de startup, adică această foame continuă de „hai să vedem care e următorul lucru” și „cum putem să îmbunătățim”?

Lucian Băltaru
În primul rând, țintim foarte sus. Cei care sunt în afara noastră spun că doar visăm, că e un vis să poți ajunge atât de sus. Deci țintim foarte sus, ne facem un plan, un plan pe zece ani – mereu avem 10 ani înainte –, îl actualizăm permanent și constatăm că ne propunem ținte înalte și le și atingem. Atingându-le, căpătăm curaj, dar nu doar eu, doar colegii mei din management sau team lideri, ci noi toți, până la curieri sau până la sortatorii din depozit căpătăm curaj că se poate. Și absolut toată lumea din Sameday vede cum volumele se dublează de la an la an și simți că ai impact, simți că ai creat o valoare. Deci, cultură de startup – de la un mic obiectiv pe care l-am atins ne-am propus unul mai mare, și mai mare, și mereu reușeam să-l atingem, pentru că aveam încredere. Uneori mai și greșim. Pornim foarte multe proiecte, pe multe planuri, nu toate ne ies întotdeauna – 80% din ele ne ies, 20% la sută nu ne ies –, dar executăm în viteză și da, abia acum ne propunem să înțelegem ce se întâmplă de fapt în cultura asta, pentru că, până la urmă, asta e definiția unui startup: vrei să servești clientul cât mai bine posibil și nu-ți pui foarte multe întrebări legate de structură, despre misiune, viziune, valori. Le-am făcut o dată, acum 10 ani, am folosit o companie externă care să ne ajute să le stabilim, dar nu ne-au adus neapărat o valoare, e ceva ce a evoluat în timp și acum, cu resurse interne, încercăm să înțelegem noi, în intern, cum suntem de fapt, cum vrem să fim și cum ar trebui să fim când vom avea, poate, peste 15.000 de colegi.

Andreea Roșca

Dacă aș veni să lucrez la voi ar trebui să știu să fac origami?

Lucian Băltaru
Nu, dar foarte mulți colegi știu.

Andreea Roșca

Au învățat aici sau așa i-ați selectat, a fost un criteriu de recrutare?

Lucian Băltaru
Noi avem în siglă un cocor, peste tot prin firmă găsești câte un cocor și, fără să cultivăm în vreun fel asta, părea destul de dificil de făcut, mulți au avut curiozitatea să încerce să facă dintr-o coală de hârtie un cocor care să arate ca cel din siglă.

Andreea Roșca

Înțeleg că esențialul în acest moment, apropo de lucrurile care au impact asupra planului vostru, este ideea asta de last mile.

Lucian Băltaru
Când nu mai știm ce să facem și când ne ducem în prea multe direcții, revenim la întrebarea „în ce business suntem noi?”. Și răspunsul nostru e că noi nici măcar nu suntem în business-ul de curierat, suntem în business-ul de last mile.
Last mile e ultimul segment din procesul operațional, acela de livrare la client, din depozitul orașului sau al agenției până la client. E partea cea mai grea a curieratului, acolo sunt cei mai mulți oameni și acolo e singurul moment în care noi interacționăm cu clientul final, prin locker sau prin curierul care livrează la ușă. Este partea în care curieratul tradițional nu a construit atât de mult. În general, s-a construit mult în zona de rute între orașe și în zona de hub de sortare, în care s-au implementat tehnologii foarte avansate și automatizate de sortare. Dar zona de last mile e cea mai grea.

Andreea Roșca

Adică a fost o oportunitate lăsată descoperită pentru că era complicat?

Lucian Băltaru
Din punctul meu de vedere e o barieră care a fost lăsată deschisă și pe care noi am avut oportunitatea să o adresăm, dar e una dintre cele mai grele din curierat. Nu numai în România, în toată Europa. În general, când aveai o problemă în zona de last mile, preferai să crești prețul la client – era mult mai simplu să crești prețul decât să te apuci să rezolvi problema. Noi am schimbat perspectiva prin faptul că ne-am pus întrebarea corectă, „în ce business suntem?”, și ne-am dat răspunsul „noi suntem în business-ul de last mile”. Din foarte multe motive: pentru că reprezintă 60% din costul nostru, pentru că acolo atingem clientul, pentru că acolo, dacă am optimiza overall, am reduce foarte mult, deodată, costul de transport. Așa au apărut și lockerele – lockerele sunt în business-ul de last mile, business-ul nostru, o rezolvare pe termen lung a problemei last mile-ului.

Andreea Roșca
Care a fost momentul în care v-ați dat seama că nu sunteți în business-ul de livrări personalizate, ci în business-ul de last mile?

Lucian Băltaru
Cred că acum vreo trei ani ne-am dat seama, deci recent. Noi creșteam, dublam de la an la an și business-ul, și numărul de curieri, și ne dădeam seama că, deși creșteam atât de mult, procentul de scalare al costurilor era foarte mic sau inexistent. Și ne-am gândit ce se va întâmpla dacă multiplicăm acest model timp de 10 ani: ajungem la 30.000 de curieri, în condițiile în care costul forței de muncă oricum va crește. Ne-am dat seama că e ceva ce nu facem bine, nu are cum să fie sustenabil pe termen lung un model de genul ăsta, avem nevoie de un ritm de scalare mult mai mare. Pentru că creștea numărul de trimiteri, creștea numărul de curieri, ar fi trebuit ca densitatea pe kilometru pătrat de trimiteri să scadă, dar nu scădea la fel de repede pe cât ne așteptam noi. Și mai venea și costul cu resursa umană, care constant e în creștere, aglomerația din orașe, care și ea crește – toate eficientizările pe care le făceam noi din soft, din procesele operaționale, din tot ceea ce construiam se ardeau din creșterea de trafic și din creșterea de cost cu resursa umană. Ne-am îndreptat atenția în altă direcție și am ajuns la lockere. Și ne-am îndrăgostit de lockere – și noi, și clienții noștri.

Andreea Roșca

Presupun că viața la genul ăsta de viteză e destul de intensă. Ce faci când te simți copleșit, cum te echilibrezi când simți că ai o problemă și habar n-ai ce soluție să găsești?

Lucian Băltaru
De obicei îmi dau timp și caut să fac ceva ce-mi place, mai ales dacă e un moment greu. Cel mai la îndemână mi-e să merg cu motocicleta, îmi place foarte mult și mă ajută să mă descarc de tot ce acumulez de-a lungul zilelor, săptămânilor. De toate lucrurile care mă încarcă, mersul pe motocicletă mă descarcă. Îmi place adrenalina, obișnuiam să fac și enduro cross, dar acum fac doar șosea. Nu îmi place neapărat viteza, îmi place să trăiesc momentul, să merg, să sar, să admir ce văd în jurul meu, să fac mulți kilometri, să merg prin toată Europa (acuma, cu pandemia, nu am mai făcut asta, dar înainte îmi luam două săptămâni în care pur și simplu plecam singur către o direcție, fără să am o destinație anume). Am ajuns în Italia, în Germania, în Austria. Plecam din București către nord sau către sud. Acum vreo trei ani voiam să plec către nord, dar ploua foarte tare, am văzut prognoza, iar în sud era frumos. Așa că am luat-o spre Bulgaria, am ajuns în Grecia, am trecut cu feribotul în sudul Italiei, am ajuns în Bari.

Și o altă pasiune, care necesită mai mult timp, e sailing-ul. Îmi place foarte mult sailing-ul, și cel de vacanță, și cel de competiție, de Regată – avem echipă, avem barcă, concurăm și în campionatul național, și în campionate internaționale, iar anul acesta este al treilea în care suntem campioni naționali cu echipajul nostru.

Sailing-ul e un sport de echipă – de exemplu, în echipajul nostru sunt 10 posturi –, în care fiecare trebuie să-și facă treaba perfect pe bucățica lui ca să poți să câștigi, ca barca să meargă în direcția în care îți propui. Bărcile moderne sunt capabile să meargă contra vântului într-un unghi de 30 de grade, vântul vine din față, dar tu înaintezi, sunt extrem de performante. Dar ca să faci asta ai nevoie de un echipaj impecabil sincronizat și ai nevoie ca fiecare membru al echipajului să aibă încredere că celălalt face exact reglajul de care ai nevoie, exact în secunda în care trebuie să îl facă toți, și doar așa poți câștiga. E foarte interesant din punctul ăsta de vedere, mi se pare că se aplică și în business. Dacă noi toți avem încredere în colegii noștri, că fiecare își face maxim posibil de bine bucata lui de treabă, la nivelul întregului ecosistem obținem o companie foarte frumoasă.

Andreea Roșca

Ați început să vă gândiți care este impactul pe care voi îl aveți asupra lumii din jur, dincolo de faptul că faceți oamenii mai fericiți și lucrurile să circule mai repede? Și când întreb asta mă gândesc la mediu.

Lucian Băltaru
Inițial a apărut trendul ăsta acum 10 ani, cred, dar nu i-am dat importanță, acum cinci ani am început să-l înțeleg, iar acum doi ani am început să-l iau în serios. Mi se pare că avem o responsabilitate uriașă. Construim un business enorm, care prin definiția lui e un business care poluează foarte mult. Sunt multe mașini la mijloc, sunt multe TIR-uri, deci e un business care lasă o amprentă grea asupra mediului. Ne-am propus să schimbăm asta, pentru că dacă vrem să construim o companie deosebită, cu siguranță trebuie să fie și sustenabilă, așa că am început să rulăm proiecte în direcția reducerii amprentei de carbon pe care o lăsăm în mediu, și ne propunem ca în cel mult 10 ani să ne ducem către o amprentă neutră de carbon.

Cum facem asta? Pe de-o parte, vorbim despre livrare la locker versus livrarea la ușă, fiindcă locker-ul are amprenta de carbon cu două treimi mai mică decât o livrare la ușă.

Pe măsură ce creștem share-ul lockerelor, automat scădem amprenta de carbon. Acum am instalat primul locker independent energetic, un locker green 100%, care are o amprentă și mai mică de carbon – pare să fie undeva de nouă ori mai mică, pentru că îți mai rămâne totuși componenta de alimentare a locker-ului, dar și pe asta o vom face cu mașini electrice. Am început să utilizăm mașini electrice, avem peste 80 în momentul de față. Noi am vrea să luăm mai multe și am avea capacitatea să luăm mai multe, dar trebuie să învățăm să le utilizăm. E un proces diferit de utilizare al mașinii electrice. Avem nevoie să învățăm să le utilizăm, după care trebuie să creăm și o infrastructură de încărcare pentru ele.

Andreea Roșca

Când spui că trebuie să creăm o infrastructură de alimentare, la ce te referi? Că e ca și cum voi ar trebui s-o creați.

Lucian Băltaru
Noi ca comunitate, ca țară ar trebui să o creăm. Dar dacă ea nu va fi creată suficient de repede pe cât avem noi nevoie, la fel cum am creat locker-ul nostru, pe care îl considerăm perfect, vom crea și o infrastructură de încărcare pentru mașinile noastre. Evident că ne dorim ca noi – ca comunitate, ca țară – să reușim să avem o infrastructură de încărcare corectă și la timp, așa cum în țările dezvoltate deja există, pentru că altfel va trebui să ne apucăm noi să o creăm și e un proiect în plus. Apropo de întrebarea „noi în ce business suntem?”, noi nu suntem în business-ul de a construi stații de încărcare electrice, dar dacă nu vom avea de ales, dacă nu vom avea altă soluție, ca să ne servim business-ul de last mile, o vom face.

Andreea Roșca

Tu ești într-o companie de tehnologie. Care este filozofia voastră, în familie, legată de tehnologie și de felul în care aceasta e folosită de către copii?

Lucian Băltaru
Ca orice în viață, e nevoie de echilibru. Și eu, și Ioana, considerăm că trebuie să abordăm cu echilibru tehnologia în viața lui Ștefan, fiul nostru. De exemplu, nu-i interzicem display-urile, dar nici nu-l lăsăm să le folosească încontinuu, pentru că dacă ar fi după el le-ar folosi încontinuu. Încercăm să-i restricționăm destul de mult display-urile și să-i cultivăm interesul pentru citit. Îi place să-i citim, uneori suntem mult prea obosiți să îi mai citim seara, iar el insistă și întotdeauna câștigă. Îi place foarte mult, chiar dacă la început nu avea răbdare – am început să facem asta de când avea un an –, dar acum nu concepe să se culce fără să citim. Uneori încearcă și el să citească prin poze și asta îi dezvoltă foarte mult imaginația. Pe de altă parte, display-urile îi creează, dacă are o perioadă de câteva zile în care stă zilnic mai mult de 30 de minute sau maxim o oră pe display-uri, ceea ce e foarte mult, o stare de agitație, nu te mai înțelegi cu el ușor.
Dar cel mai important efect este că are așteptarea ca totul să se întâmple instantaneu, pentru că vede pe display cum totul se întâmplă instantaneu și are și el așteptarea asta, și pentru că nu se întâmplă, devine frustrat, agitat, și este foarte greu să te mai înțelegi cu el.

Deci eu cred că este nevoie de echilibru. Eu am fost un copil dependent de jocurile pe calculator, mă jucam foarte mult, din fericire și jocuri de strategie, și poate unele dintre ele m-au ajutat, dar a fost o perioadă foarte grea. Uitam și de școală în perioada aia, și eram în clasa a XII-a, aveam bacalaureatul, era destul de greu. Dar cred că m-au ajutat dintr-un anumit punct de vedere să înțeleg mai bine tehnologia sau anumite aspecte de gamification, pe care le-am implementat și în business – în sistemele de remunerație ale colegilor avem componente de gamification destul de importante și care dau rezultate foarte bune.

Andreea Roșca

Vorbește-ne despre unul dintre ele.

Lucian Băltaru
Cel care ne place cel mai mult e cel din sistemul de remunerație al curierilor, în care noi punem un anumit procent, undeva la 70-80% plata efectivă a lor, salariul lor, și undeva la 20% e un bonus pe care îl punem pe masă și depinde de ei cât de mult reușesc să ia din el. În spate avem un sistem de remunerație cu mai mulți KPI (key performance indicators, indicatori de performanță – n.n.) legați între ei cu level-uri de calitate (Level 1, 2, 3, 4), pe care ei, dacă le ating, reușesc să ia toți banii de pe masă. Acum în Sameday, undeva la 93% din toți banii pe care îi punem în acest sistem de bonusare, de gamification, curierii reușesc să-l colecteze, deci încă rămân 7% pe masă, dar a crescut procentul ăsta de-a lungul timpului.

Andreea Roșca

Și ei învață, pe măsură ce zice timpul, cum să treacă mai repede către niveluri superioare. E chiar ca-ntr-un joc.

Lucian Băltaru
Exact, iar level 4 e cel mai mare nivel, în care poți să iei 100% din bani. Dar în spate sunt niște KPI-uri care determină niște comportamente pe care noi ni le dorim în relația cu clientul, pentru că clientul și le dorește. Deci atunci când 100% din bani sunt luați de pe masă, avem un serviciu perfect. Dar doar 93% din ei sunt luați acum, deci cei 7% rămân, pentru că nici serviciul nu e perfect, pentru că avem acele defecte care se întâmplă în fluxul nostru operațional.

Andreea Roșca

Mulțumesc foarte mult. Este ceva ce n-am întrebat, poate un proiect la care lucrezi acum și te entuziasmează, despre care ai vrea să ne spui?

Lucian Băltaru
Mă atrage zona de avioane fără pilot, care ar putea avea întrebuințare în business-ul nostru, dar nu mă refer la livrarea cu dronă, așa cum a făcut-o Amazon cu un pachet, ci mă refer la avioane care decolează oblic (arată ca un avion normal, dar fără pilot) și care pot transporta cantități de 500 de kilograme, simplu, între orașe. Ne atrage foarte mult ideea asta și suntem aproape de un proiect startup de genul ăsta, care a început în Europa, și credem că în mai puțin de doi ani poate deveni operațional.

Contacte:

Poți afla mai multe despre Lucian intrând pe site-ul Sameday și pe contul său de pe LinkedIn

Oameni menționați:

Iulian Stanciu, președinte executive al eMAG, liderul pieței de retail online din România. Conversații cu Iulian Stanciu: despre valoarea esențială a greșelii, educație și prosperitate, cum te sui pe un val de oportunitate, arta de a lua decizii.

Octavian Bădescu, Cofondator Sameday.

Transcrierea conversației

Articole asemănătoare