Radu Predescu, Magor Csibi. Bătăliile care contează și cine suntem când mizele sunt importante

Neavând o alternativă, decât să mă uit la problemele mele, la neputința mea, la greșelile mele, am reușit să renasc. Nu dintr-o inspirație divină – fiindcă mi-am dat seama cam cum ar trebui să fiu –, ci efectiv mi-am spus că dacă vreau să supraviețuiesc, să nu ajung la spital, să nu cedez nervos, trebuie să schimb felul în care fac lucrurile. Asta a generat niște conexiuni cu oamenii, a generat ca eu, în fața lor, să recunosc că nu mă descurc. Pentru mine era ceva de neconceput să mă uit în ochii oamenilor și să le spun că nu mă descurc, n-a existat ideea asta niciodată în viața mea. Dar când am făcut-o, am primit un feedback atât de fain, atât de uman de la oameni, care mi-a schimbat toată perspectiva. Mă temeam de ce aș putea să pățesc dacă vreodată îmi admit slăbiciunea, dar când mi-am admis-o, doar lucruri bune mi s-au întâmplat.

Radu și Magor sunt autorii cărții ”Bătăliile care contează”, o carte despre leadership și valori în situații critice. Despre ce contează atunci când mizele sunt importante. Radu și Magor n-ar putea veni din lumi mai diferite. Dar poveștile și lecțiile pe care le aduc din armată și din viața organizațiilor sunt esențiale și aplicabile fiecăruia dintre noi.

Am vorbit cu ei despre curaj pe câmpul de luptă și dincolo de el, despre vulnerabilitate drept cale de a afla adevărul și a obține performanță, despre arta de a lua decizii, despre pierdere și sacrificiu, despre cât de mult rău facem și ne facem când căutăm perfecțiunea și uităm de oameni. Și despre multe altele.

Magor Csibi a predat la Babeș Boylai și a reprezentat România în Parlamentul European. A condus, timp de opt ani, WWF în România și în Coreea de Sud. Din 2018 s-a alăturat echipei Trend, unde este partener și conduce domeniul de Leadership și Cultură Organizațională.

Radu Predescu are o carieră de 15 ani în Armată, ca Vânător de Munte. A fost instructor NATO și a participat la trei misiuni de luptă în Irak și Afganistan. A intrat în business în 2010 și, din 2015, s-a alăturat echipei Autonom. Conduce azi divizia de leasing operațional a grupului.

Idei principale

1. Fără implicare, nu putem pretinde asumare. În organizațiile foarte mari, de obicei vine boardul cu un plan pe care îl cascadează în jos. Oamenii iau apoi fiecare părticica sa din acest plan, pentru a o executa. Nu există însă un dialog între board și restul organizației, înainte ca planul să fie definitivat și să se dea drumul la implementare. Faptul că uneori nu vedem responsabilitate și asumare este din cauză că nu avem implicare – implicarea oamenilor în procesul decizional contribuie la responsabilizarea acestora și la asumarea de către fiecare a deciziilor luate la nivelul organizației.
Regula treimilor este o tehnică de lucru preluată din domeniul militar, care aplicată în mediul de business contribuie la implicarea oamenilor din organizație în procesul decizional. Când comandantul își transmite intenția către subordonați, împarte în trei timpul rămas până la începutul misiunii. Păstrează o treime pentru el, pentru planificarea sa, celelalte două fiind folosite de subordonați pentru a-și face planificările, la rândul lor. Fiindcă în cadrul unei misiuni mari, sunt misiuni mai mici, cu task-uri diferite, cu misiuni clare diferite.
Organizațiile pierd foarte mult potențial, prin faptul că se așteaptă ca oamenii să execute decizii care vin de sus. Liderii tind să folosească oamenii ca pe niște „mâini”, deși oamenii ar putea să fie „creiere”. Când folosim oamenii pe post de „mâini”, înseamnă că vârful organizației generează idei și se așteaptă de la oameni să le execute. Aplicând regula treimilor, le spunem oamenilor: „Și voi trebuie să veniți cu ideile, cu planurile voastre, și așa o să se genereze planul final”. Atunci oamenii devin „creiere”.
Curajul nu este absența fricii, ci este momentul în care facem ceva deși ne este frică din toată ființa noastră. Trebuie să ne acceptăm vulnerabilitatea și să recunoaștem între noi când ne este frică. Dacă nu o recunoaștem și nu o gestionăm, frica ne va sabota în momentele în care ceilalți vor conta pe noi. De foarte multe ori încercăm să părem mult prea aspiraționali, dar nu suntem. Mai ales în organizații, trebuie să le arătăm celorlalți că avem voie să eșuăm. Nu avem voie să ținem în secret că am putea să eșuăm.
Supraturația continuă „arde” motorul organizației. Studiile ne arată că în momentele de criză, oamenii devin mai eficienți pentru că, simțind amenințarea, devin mai concentrați. Acest lucru e exploatat însă greșit de o parte din lideri, care generează criză și în momentele în care aceasta nu există. Vor să obțină astfel o supraturație a oamenilor doar pentru că și-au dat seama că performanța crește astfel. Problema e că dacă tot supraturăm motorul, în momentul în care apare o amenințare reală, oamenii ori o să fie prea demotivați, prea „arși” ca să mai acționeze ori, pur și simplu, nu or să ne mai creadă. Pentru dezvoltarea unui business e esențial să lăsăm oamenii să se odihnească, să învețe și să se pregătească pentru bătăliile care contează.

Podcastul Vast&Curious este susținut de AROBS, cea mai mare companie de tehnologie listată la bursă. AROBS este o companie românească fondată acum 25 de ani la Cluj, cu birouri în opt țări și parteneri și clienți în Europa, America și Asia. AROBS crede într-o cultură a implicării, a evoluției continue și a parteneriatului pe termen lung. Este una dintre puținele companii românești care oferă fiecărui angajat acțiuni gratuite în pachetul obișnuit de beneficii.

****

Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații.

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

Transcrierea conversației

Andreea Roșca: Bun găsit, Radu și Magor! Mulțumesc foarte mult pentru timp și pentru discuția asta despre cartea „Bătăliile care contează”. Voi sunteți un cuplu neobișnuit pentru a scrie o carte – nu numai că niciunul dintre voi n-a mai avut o experiență de scris înainte, dar experiențele voastre puse la un loc descriu două lumi foarte diferite. Cum s-a născut povestea asta?

Radu Predescu: Salutare, Andreea! Mulțumim pentru ce faci în general! Sunt onorat că facem asta împreună. Referitor la carte și cum s-a născut, eu cu Magor am devenit prieteni la câțiva ani după ce ne-am cunoscut – ne cunoaștem de vreo 4 ani sau chiar mai bine. În luna aprilie a anului trecut, Magor a fost invitat să fie speaker la un eveniment. Era întâlnirea anuală a unei companii relevante, prezente în România, iar el mergea acolo să vorbească despre leadership.

Din toate poveștile noastre și în toate amintirile pe care le depănam – mai ales eu – din teatrele de operații și din experiențele mele militare, Magor – care este oricum un tip foarte curios – începuse să înțeleagă și îmi punea o grămadă de întrebări ca să facă paralele între leadership-ul militar și leadership-ul din lumea de business. M-a invitat pentru a fi cospeaker la evenimentul respectiv. Nu cred că era planificat așa, dar am acceptat cu mare bucurie. Pur și simplu a fost o discuție despre leadership între noi doi, în fața unor manageri. Magor a știut atunci să extragă foarte bine ideile importante pentru el. Ne-am simțit foarte bine după eveniment – cel puțin eu, unul. Când am terminat și am plecat, amândoi eram foarte încântați, iar Magor a spus: „Radu, ce-ai spune tu dacă am scrie o carte?”

Andreea Roșca: Și cum tu, Magor, ești un om hotărât, n-ai spus-o doar așa, în sensul de: poate…, cândva…, într-o zi…

Radu Predescu: Eu am spus: „Da, e în regulă”. Eram destul de grăbit, pentru că în ziua aia deveneam administratorul unei companii pe care Autonom tocmai o achiziționa și ar fi trebuit să fiu prezent la semnare. N-am putut fi. Vorbesc despre asta și în carte. A doua zi Magor m-a sunat și m-a întrebat când ne întâlnim. Eu credeam că a uitat ceva sau mai e ceva de făcut, dar el voia să ne apucăm de scris cartea. Am întrebat: „Bine, dar cum se face?” Mi-a răspuns: „Nu știu cum se face, dar trebuie să ne întâlnim cel puțin o dată pe săptămână, să ne punem întâlnirea în calendar și să facem chestia asta disciplinat, până când avem tot materialul”.

Atunci mi-am dat seama cât de serios a fost Magor cu o zi înainte. Pe repede înainte, Magor a și băgat întâlnirea în calendar – forever cred că a fost, nu cred că a pus-o doar pentru un an sau doi. Ne întâlneam miercurea, cred că între două și patru. Aveam rezervat acest interval. Așa a început cartea – noi am început să depănăm amintiri, iar el să mă descoasă.

Andreea Roșca: Tu, Magor, aveai în minte care va fi partea ta de carte? Sau știai doar că vrei să stai de vorbă cu Radu?

Magor Csibi: Nu știam în acel moment că voi apărea în carte. Îmi aduc clar aminte că era destul de cald afară și am stat la prima noastră discuție pe o terasă la Trend. Povestea de Norvegia, despre cât de frig era acolo și despre cum era. Am notat, apoi Radu a plecat și am început să scriu. Am scris acolo tot. În capul meu îmi făcusem deja lecțiile cu ce e de învățat, doar că mi s-a părut că oamenii se vor conecta destul de greu la povești militare, că o să spună: „Noi nu suntem militari. De ce e relevant pentru noi?” De acolo a venit ideea de a adăuga și eu niște povești de-ale mele. Așa s-a creat structura: povestește Radu, povestesc eu, ajungem la niște concluzii și mergem mai departe.

Andreea Roșca: E foarte interesant. Spune-mi câteva cuvinte despre cum a fost procesul tău de a așterne poveștile acelea acolo. La o primă vedere, îmi imaginez că n-a fost foarte simplu. Eu te știu, și știu că e mai mult în spate, decât poveștile respective, care sunt, aproape fără excepție, povești despre multă frământare, despre eșec și greșeală. Vorbește un pic despre procesul de a articula poveștile tale din carte.

Magor Csibi: Cred că de foarte mulți ani, poveștile astea se tot învârteau în capul meu, erau niște răni nevindecate. Am rămas cu suferință multă din anumite locuri. Au fost foarte multe cuvinte nespuse unor oameni cărora trebuia să le spun până la urmă ce simt. Eram dator față de mine cu aceste lucruri. În momentul în care m-am așezat la masa de scris, veneau foarte natural toate aceste povești, ieșeau din mine, era ca un proces terapeutic. În sfârșit, am putut să spun toate lucrurile pe care nu le-am spus anumitor oameni.

Sunt două categorii: oamenii care au fost răniți de mine, care n-au primit leadership-ul și management-ul pe care ar fi meritat să-l primească de la mine, și oamenii care m-au rănit pe mine. Mi s-a părut cumva că e nesincer sau neautentic ca eu să povestesc despre exemple pozitive sau cum am reușit. Din cum a reușit un alt om poți să înveți mai puțin. Dar dacă eu povestesc unde n-am reușit, unde mi-a fost greu, care au fost procesele și îl pun pe Radu în paralel – cât de bine a reușit el –, iese o poveste din care poți să ajungi la câteva concluzii. Dacă asta a însemnat să mă expun, să mă vulnerabilizez, ok, până la urmă meritam.

Andreea Roșca: Meritai? În ce sens? În sensul că meritai să înveți toate lecțiile acelea sau în sensul că rezultatul a meritat efortul?

Magor Csibi: În sensul în care meritam să mă uit în ochii mei cu toate deciziile greșite, cu toate mindset-urile necalibrate corespunzător, cu toate acțiunile mele care au generat impact mult mai slab decât mi-aș fi dorit eu vreodată – au fost oameni care n-au dormit nopți din cauza a ceea ce făceam eu ca manager. Din punctul acesta de vedere spun că meritam ca eu să mă uit în ochii mei și să spun: „Magor, te cunosc, puteai mai mult”.

Andreea Roșca: Nu vreau să devoalăm cartea pentru oamenii care n-au citit-o încă, dar spune-mi dacă din toată analiza asta pe care ai făcut-o lucrurilor prin care ai trecut, deciziilor pe care le-ai luat și contextului în care ai lucrat, dacă ai vreun element favorit – o greșeală favorită, un eșec favorit? În sensul unui moment din care ai învățat foarte mult.

Magor Csibi: Momentul care mi-a schimbat viața a fost cel în care m-am dus în Coreea. Mindset-ul în care trăiam – în care eu eram cel care rezolvă situația, care se ridică la nivelul așteptărilor, care vine cu idei ce generează valoare – n-a putut fi susținut. Atunci am ajuns să fiu față în față cu neputința mea în cel mai brutal mod posibil. Oamenii care îmi erau apropiați erau la foarte multe mii de kilometri distanță, chiar dacă aș fi vrut să vorbesc cu ei, aveam 6-7h decalaj, în funcție de ce anotimp era. Îmi era foarte greu. Dacă e să mă gândesc la acea suferință prin care am trecut, știu că mi-a fost foarte greu atunci, dar cred că a fost cea mai utilă experiență din viața mea.

Andreea Roșca: Ce te-a învățat?

Magor Csibi: M-a învățat să nu mai fug de problemele mele. Aș fi vrut să fug. Dacă cineva mi-ar fi dat în orice moment un bilet de avion și mi-ar fi spus: „Poți să te duci acasă, ștergem tot din istoricul tău, îți reiei viața”, aș fi plecat în orice secundă. Doar că nu există, nu avem astfel de povești în viață. Neavând o alternativă, decât să mă uit la problemele mele, la neputința mea, la greșelile mele, am reușit să renasc. Nu dintr-o inspirație divină – că mi-am dat seama cam cum ar trebui să fiu –, ci efectiv mi-am spus că dacă vreau să supraviețuiesc, să nu ajung la spital, să nu cedez nervos, trebuie să schimb felul în care fac lucrurile.

Asta a generat niște conexiuni cu oamenii, a generat ca eu în fața lor să recunosc că nu mă descurc. Pentru mine era ceva de neconceput să mă uit în ochii oamenilor și să le spun că nu mă descurc, n-a existat ideea asta niciodată în viața mea. Dar când am făcut-o, am primit un feedback atât de fain, atât de uman de la oameni, care mi-a schimbat toată perspectiva. Mă temeam de ce aș putea să pățesc dacă vreodată îmi admit slăbiciunea, dar când mi-am admis-o, doar lucruri bune mi s-au întâmplat.

Andreea Roșca: Vreau să rămânem un pic în zona asta de a procesa lucrurile. Radu, tu ai trecut tot așa prin momente foarte grele, dar de altă natură – momente de viață și de moarte pe front, în teatre de operațiuni, cu camarazi. Te-am întrebat înainte de interviu, dacă ar fi să alegi un om despre care să vorbești, care e acela? Ai spus: Adrian Soci. Vorbește un pic despre el și de ce l-ai ales.

[00:10:39]
Radu Predescu: E foarte ciudat pentru mine, pentru că nici în ziua de azi nu știu de ce Adi Soci m-a ales pe mine. La un moment dat, eu am fost ales de el – am scris despre asta și în carte – în condițiile în care aș fi devenit cel mai tânăr subofițer de comandă din Armata României. Aveam 20 și, nici măcar 29 de ani. Nu aparțineam batalionului care urma să plece în Afganistan, iar gradul nu-mi permitea să ocup acea funcție. E o întrebare pe care încă mi-o pun, dar ce îmi vine în cap acum este că omul acela a avut încredere în mine. A văzut ceva, a știut să se uite la mine așa cum nici măcar eu nu eram în stare să mă uit, și să spună: „Îmi doresc ca tu să fii my wingman în Afganistan, într-o misiune de șase luni”. În condițiile în care ne cunoșteam de foarte puțin timp. A fost un proces de selecție.

Andreea Roșca: Ce înseamnă wingman?

Radu Predescu: Wingman – termenul vine din aviație – este partenerul, omul în care ai foarte multă încredere.

Andreea Roșca: Copilotul.

Radu Predescu: Da. Atunci a început această poveste.

Andreea Roșca: A fost prima ta plecare într-o misiune de luptă?

Radu Predescu: Da. Și una dintre primele din România. În 2004 se întâmpla asta.

Andreea Roșca: Genul acesta de pierderi prin care tu și cei ca tine treceți în misiuni de luptă – când pierzi un camarad sau când ceva cu mize foarte mari nu funcționează – sunt foarte diferite de cele din viața civilă și de cele din viața ta de acum, de manager. Dar mă întreb dacă te-au învățat ceva despre cum să procesezi o pierdere sau să duci un eșec.

Radu Predescu: Ce știu sigur este că e foarte puțin probabil să mi se mai întâmple ceva la asemenea intensitate emoțională. Dacă ar fi să scot acum o singură emoție și s-o definesc, să spun cum arată, aceasta este neputința. Nu știu dacă dex-ul o descrie așa cum am simțit-o eu odată sau cum au simțit-o camarazii noștri atunci când am pierdut pe cineva.

Ei au dispărut, dar în urma lor au rămas cei de acasă. Pe lângă noi. Noi eram camarazii, eram frații, asta era a doua noastră familie. Dar acasă este cu atât mai complicat. Sentimentul acesta nu cred că îl voi mai trăi vreodată la intensitatea aceea, din două motive: o dată că nu o să mi se mai întâmple să merg vreodată într-un teatru de operații, iar al doilea este că m-am călit. Atunci când te lovește, începi să te obișnuiești. Îți dai seama că viața merge înainte și că oricum nu ai ce să faci decât să ridici capul din pământ, să continui să-ți dai la o parte fricile, să te uiți în ochii celor în ai căror ochi chiar nu vrei să te uiți – ți-e teamă, ți-e frică, e greu în momentele acelea, mai ales dacă vorbim de familii.

Andreea Roșca: M-am întrebat de multe ori și chiar am discutat despre asta cu Adrian Stanciu în Decoder, în podcast-ul pe care îl facem împreună, despre ideea de grijă și felul în care funcționează grupurile, momentele în care oamenii sunt capabili să moară unii pentru ceilalți, aspecte care sunt foarte evidente în armată. Ce crezi că face legătura asta atât de strânsă între oamenii care sunt împreună într-o misiune militară? Pentru că e împotriva spiritului de conservare. Noi zicem că suntem ființe egoiste, care își văd mai degrabă propriul interes, societăți în care indivizii n-au grijă unii de ceilalți, dar e incredibil cum funcționează oamenii în situații în care tu ai fost. Ai vreo explicație pentru asta?

Radu Predescu: Am niște răspunsuri, dar înainte, aș vrea să îți mulțumesc pentru întrebare, fiindcă vreau să adaug un pic de context. Tot ceea ce voi spune astăzi este doar opinia mea. Spun asta pentru că în armată, și mai ales în Armata României, sistemul a fost – și probabil că este și acum – foarte eterogen. Diferențele sunt enorme între militari care ar trebui să fie pe același palier, să vorbească aceeași limbă; între diferite arme sau specialități; sau chiar în cadrul unor unități militare diferite, dar din aceeași brigadă. Se formează niște culturi și niște subculturi acolo, și sentimentul acesta de mândrie și de apartenență la ceva în armată are o intensitate mult mai mare, din motive lesne de înțeles. Totuși, ai uniformă, reprezinți o țară, ai o cauză foarte mare – servești țara, servești omenirea. Când noi am plecat în Afganistan sau în Irak, asta am făcut, intenția asta a fost. Ca să revin la întrebarea ta, contextul face ca legătura să fie atât de strânsă.

Andreea Roșca: Cred că sunt toate lucrurile pe care le-ai spus mai devreme.

Radu Predescu: Da, e un context diferit. Și doi, pe parcursul scrierii acestei cărți s-au depus niște idei. Într-un teatru de operații, unde pleci departe de țară, de familie – te duci într-o zonă ostilă și nu știi cum și dacă te mai întorci – există un buffer zone, o perioadă de timp în care te integrezi. Este și structurată în acest fel. Nu e de pe o zi pe alta. E o perioadă în care se schimbă batalioanele în teatre, faci schimb de informații, te obișnuiești cu temperatura.

Andreea Roșca: Un fel de induction din lumea corporate.

Radu Predescu: Da. Apoi, dintr-odată, lucrurile sunt atât de clare pentru că nu ai altceva de făcut. Nu există „E vineri și la ora 6:00 mă duc să mă întâlnesc cu prietenii la bere”, nu există „Astăzi copiii trebuie duși la înot, la meditații sau la școală”. Toate grijile acestea dispar, n-ai ce să faci cu ele. În prima perioadă te gândești acasă, te gândești că n-ai lăsat lucrurile în ordine, după care creierul îți spune: „Nu te mai gândi că e degeaba, ai de stat aici șase luni de zile. Și nu ai de stat, ai de îndeplinit o misiune”. Pur și simplu îți dai seama că oricum nu ai ce să faci, și atunci totul devine un flow cu care te obișnuiești. Practic aceea este viața ta în perioada respectivă și dai tot ce poți.

Andreea Roșca: E incredibil ce poate să facă contextul, apropo de mentalitate și de…

Magor Csibi: Nu cred că e doar context. Asta e și experiența mea. În momentul în care ești în afara zonei tale de confort și nu mai poți să controlezi lucrurile care se întâmplă în mod direct în jurul tău, îți dai seama de dependența ta de grup. În armată, de unul singur, o să mori. Un lucru foarte normal în zona corporate, în zona organizațională, sunt acești brilliant jerks care au teoretic performanță, dar care încalcă toate convențiile sociale, nu respectă regulile. Un om de genul acesta nu s-ar omorî el singur, dar ar pune în pericol toți oamenii pe un câmp de bătălie. Cred că e un sistem care se autoreglează. Dacă ne-am da seama, în organizațiile noastre sau în echipele noastre, că performanța ni se reduce în momentul în care pierdem o grămadă de energie fiind nesincronizați, neavând o misiune, neavând claritate, dacă am realiza toate aceste lucruri, cred că ne-am schimba destul de rapid.

Militarii sunt atât de expuși, atât de amenințați, încât nu au altă șansă decât să lucreze împreună. Știu că veriga slabă poate să distrugă grupul. Asta se întâmplă și în organizații, doar că suntem mai puțin interesați. Ce facem noi e o joacă în fiecare zi. Ce putem să pățim la un loc de muncă? Putem să stricăm niște cifre, nu ne ies bonusurile, eventual ne pierdem job-ul, dar în câteva luni ne reangajăm, distrugem altă companie, nu contează. În armată, în funcție de comandant, sau de sublocotenent, sau de subofițer, dacă în urma deciziei tale pierzi un om, va trebui să trăiești cu asta până la sfârșitul vieții tale.

Uite cât de greu îmi este mie să duc faptul că nu am fost un lider bun pentru foarte mulți oameni și mai degrabă le-am îngreunat viața decât să-i ajut. Mă simt prost pentru asta, dar cum e când un om a murit în urma unei decizii? Nu-ți permiți ăsta, cântărești mult mai mult, stai în zona de claritate. Ce văd în zona organizațională este că ne permitem să nu știm ce vrem să facem. Foarte multe organizații îmi spun: „Ne e foarte clar ce avem de făcut, dar când intrăm în detalii, e un super haos. Nu există nicio coordonare de niciun fel”. În armată nu-ți permiți acest lucru. Dacă nu știi cine îți este inamicul, de unde vine, ce fel de arme folosește, ce te amenință, o să mori.

Andreea Roșca: Vreau să mă folosesc de momentul acesta pentru a intra un pic într-o poveste pe care voi o aveți în carte. Nu trebuie să vorbim despre toate lucrurile din carte, dar mi se pare interesantă ideea de plan și respectare a planului, care e comună în companii, dar și în armată. Vă las pe voi să spuneți. Radu, e o poveste foarte interesantă despre până unde te duce planul și ce faci când planul nu te mai duce acolo. Când realitatea nu mai are nicio legătură cu planul.

Radu Predescu: Îl ascultam pe Magor și mi-am notat chestia asta, pe care n-am realizat-o până acum.

Andreea Roșca: Ce anume?

Radu Predescu: Businessurile au o singură misiune, unitățile militare au două – la pace și la război. Cartea tratează foarte puțin despre zona de cazarmă și despre ce faci acolo.

Andreea Roșca: Adică ce se întâmplă într-o situație de pace.

Radu Predescu: Da, orice unitate militară are o misiune pe timp de pace, iar pe timp de război are o altă misiune. În business nu se întâmplă asta. La ong-uri nu se întâmplă asta. Poate că sunt niște lucruri cărora trebuie să le facem față într-un mod diferit, dar misiunea este aceeași – trebuie să producem valoare, impact pentru clienți.

Andreea Roșca: Cum schimbă faptul că există aceste două tipuri de misiuni? Crezi că ar trebui să existe și în business? La ce te face să te gândești ideea că sunt două?

Radu Predescu: Nu cred că se pot aplica, însă pot fi întrepătrunse. Vorbeam și la lansarea cărții și mi-am pus întrebarea asta. Dacă într-un mediu militar, disciplina și efortul susținute, atenția sporită foarte mare la detalii care fac diferența la un moment dat sau ar putea să facă diferența între o chestiune de viață și de moarte, cu care militarii sunt obișnuiți, de ce nu o aplic astăzi? Răspunsul e că lucrurile sunt destul de relaxate în business. Totuși, este o joacă, nu moare nimeni. Ce se poate întâmpla? N-o să mai avem atâta profit, dar reușim să ne reglăm, să învățăm. Businessul îți dă șansa să înveți fără să moară nimeni.

Magor Csibi: Radu, mie mi se pare că totuși această dualitate există în business – zona de pace e ceea ce numim business as usual. Când vine o criză, începem să ne schimbăm comportamentele. De obicei, asta e partea problematică. Toate studiile ne arată că în momentele de criză, oamenii devin mai eficienți pentru că simțind amenințarea, devin mai concentrați. Mai mult, focusul e mai sharp și ieșim destul de bine din crize.

Aici este problema. În armată e foarte greu să generezi război când nu este război. Nu poți să-i spui unei cazarme: „Prefaceți-vă că e război!”. Însă în business văd asta de foarte multe ori, când diferiți lideri generează criză și în momentele în care nu există criză. Generează o supraturație în cadrul oamenilor doar pentru că și-au dat seama că performanța crește astfel. Problema e că dacă tu tot supraturezi motorul, în momentul în care apare o amenințare reală, oamenii ori o să fie prea demotivați, prea „arși” ca să mai acționeze, ori, pur și simplu, nu or să te mai creadă. Sunt companii care spun: „Hahaha, noi suntem pe crysis mode de 5/10 ani”. Mi se pare că există această dualitate, doar că nu o realizăm.

Radu Predescu: Există. Eu am făcut referire la un singur lucru: misiunea. Dacă vine o criză, companiile de obicei își păstrează misiunea. În armată e diferit. Pentru că, de fapt, se întrepătrund, dar cred că întrepătrunderea le diluează puțin pe ambele. În armată, la pace doar ne antrenăm, și o facem al naibii de bine. Și măsurăm asta.

Magor Csibi: M-aș uita cum arată antrenamentele armatei noastre.

Radu Predescu: Asta cred că e o parte care ar fi bine dacă ar fi luată în business, dar nu neapărat pe sistemul: acum e criză, acum nu-i criză. Ci bucăți de învățare care să te facă să evoluezi – oamenii, în primul rând, și apoi echipele. Noi facem asta în Autonom. Dar nu este o diferență foarte clară, sunt momente.

Magor Csibi: Când am venit în Trend, m-am antrenat timp de 3 ani. N-aveam ce să fac și eram lăsat să mă antrenez, să mă pregătesc pentru ce urmează, mai ales că nu avem mare tangență cu domeniul. La un moment dat au zis: „Ok, du-te în război, vezi cum este. Poți să turezi acum”. Dar fără perioada asta de pace în care m-au lăsat să mă antrenez – m-au ajutat, erau niște traineri, niște mentori lângă mine care mă ajutau – n-aș putea să performez. Asta mi se pare că e esențial pentru dezvoltarea unui business: să mai lași omul să se odihnească, să învețe și să se pregătească pentru bătăliile care contează.

Andreea Roșca: Pare foarte cool discuția asta în paralel între voi și cred că am să vreau să o continui. Îmi pare că e o dinamică foarte bună și n-aveți nevoie de mare intervenție din partea mea. Însă aș vrea să punctez câteva teme. Una dintre ele este felul în care se iau decizii. Ce te-a învățat perioada ta de 15 ani, Radu, despre felul în care se iau deciziile? Și apoi, evident, ce știi tu, Magor, despre felul în care se iau deciziile? Poți să folosești o poveste pentru asta sau poți să folosești experiența ta.

Radu Predescu: Sigur. Ce voiam să adaug era că eu când am venit în Autonom, am venit cu inima foarte deschisă și am auzit ceva ce nu auzisem la nimeni, la niciun civil. Nu știu dacă i-am spus-o lui Dan Ștefan până acum, dar cred că la prima noastră întâlnire, el mi-a spus cum funcționează Autonom din punct de vedere strategic. A zis: „Noi lucrăm foarte mult cu scenarii”. Și mi-am zis: „Oamenii ăștia lucrează cu scenarii, e ca-n armată”.

Înapoi la întrebarea ta despre cum iau deciziile. Pentru ce iei deciziile? Știi că ai un context, ai o misiune, o viziune, niște valoare de oferit clienților și-ți faci niște scenarii. De obicei, în lumea civilă, armata este percepută ca o structură rigidă. Pe bună dreptate, așa și este, de altfel. Dar sunt niște lucruri care o fac să fie rigidă și așa trebuie să fie, nu are cum să fie altcumva.

În armată nu ai cum să stai prea mult să iei decizii – „Băieți, trebuie să facem un brainstorming că, uite, am intrat într-o ambuscadă și să vedem toți cam care ar fi cea mai bună cale de contraofensivă”. Nu merge așa. E o decizie care se ia într-o fracțiune de secundă, pentru că dacă nu o iei, fiecare secundă în plus îți aduce multe pierderi. Și atunci, în spate este bucata aceea cu ce a făcut batalionul la pace, cum s-au antrenat oamenii să reacționeze la ambuscadă. Știe fiecare care e rolul lui acolo, toate lucrurile intră în rutină și, la un moment dat, oamenii acționează instinctual. Aparent este ca în filme, dar în spate e foarte multă muncă.

În spatele rigidității stă foarte multă autonomie. De pildă, un lucru care mă bucură că începe să apară ca discuție – în mediul de business, dar și în cel academic – este intenția comandantului. Înainte de elaborarea unei misiuni, orice comandant iese în fața unității și își transmite intenția. O face cu destul de mult timp înainte, astfel încât să dea oportunitatea tuturor subunităților să se pregătească. Asta e bucata în care începe autonomia.

Andreea Roșca: Cum sună intenția?

Radu Predescu: Intenția este o chestie care-ți trasează o direcție destul de clară. De exemplu: „Băieți, am primit ordinul de dislocare și în șase luni de zile o să plecăm în Afganistan. O să mergem acolo cu misiunea de a asigura căile de comunicație, să oferim libertate de mișcare forțelor NATO. Ar fi excelent să ne facem misiunea foarte bine, să ne întoarcem înapoi acasă cu toții”. Asta sună a intenție. Apoi, până peste șase luni, când plecăm, fiecare comandant din structura respectivă și fiecare mic comandat, până la nivel de pluton și grupă – șapte, opt oameni – sunt aware, încep măcar să conștientizeze. După care, comandanții încep să-și facă treaba. Eu, de exemplu, am fost vânător de munte. Știu că dacă sunt un pluton de vânători de munte (VM), trebuie să mă pregătesc într-un anume fel. Dacă sunt o unitate de sprijin, o unitate de artilerie, în cadrul aceluiași batalion, știu că mă duc în Afganistan și acolo temperaturile îmi impactează direcția.

Andreea Roșca: Când spui că de aici începe autonomia te referi la faptul că de aici fiecare dintre cei care sunt implicați încep să ia propriile decizii, în funcție de ceea ce au de făcut?

Radu Predescu: Da. Apoi, pe repede înainte, atunci când comandantul este în față și dă misiunea, aceasta este foarte clară. Are cinci elemente, răspunde la cinci întrebări. Sunt cei cinci „w” în engleză: Who? What? Where? When? Why? – Cine? Ce? Unde? Când? și De ce? „De ce-ul” este ultimul.

Andreea Roșca: Este exact ca în media, să știi, unde materialul pe care îl faci trebuie să răspundă la aceste întrebări.

Radu Predescu: Eu știu că vine din armată. Inclusiv strategiile vin de acolo, tacticile, leadership-ul.

„De ce-ul” este foarte important pentru că îți dă acel scop înalt – „De ce facem noi treaba asta?” E destul de clar: lupta globală antiteroristă, știm contextul mondial, știm ce se întâmplă în țara respectivă. O grămadă de structuri și de oameni specializați vin și țin brief-uri despre amenințări, despre cum se comportă populația locală, despre cum vom fi priviți, ce putem face, la ce să fim atenți. De pildă, au fost acolo, din păcate, militari care nu au fost instruiți. Pur și simplu, faptul că un militar de sex masculin a atins o femeie afgană a făcut ca soțul ei s-o împuște pe loc. Nimeni n-a avut ce să facă, pentru că asta era cultura la ei. În Africa, de pildă, nu ai voie să faci poze oamenilor, ei cred că li se ia sufletul folosind aparatul de fotografiat. Nu știu acum cum e, dar colegii noștri care au fost în Angola înainte de 2000 au văzut asta. Sunt lucruri ireale pentru noi, departe de noi, dar se întâmplă.

Andreea Roșca: Mi se pare foarte interesant cât de important este contextul, să ai claritate și informație despre context când vine vorba de succesul misiunii. Să știi cum arată realitatea de pe teren. Mi se pare foarte interesant, nu m-am gândit niciodată la asta. Cred că, strategic vorbind, la fel e și în business.

Magor Csibi: Doar că în business e puțin diferit. La începuturile carierei mele, un manager din Austria mi-a spus: „Dacă nu știi ce ținte să pui oamenilor tăi, dublează targetul din anul precedent”. Unde e claritatea aici? Oamenii nu înțeleg nimic. Cum să dublăm? Cum ajungem acolo? De ce? Asta nu înțeleg acum businessurile, majoritatea lor. Oamenii nu se mișcă după cifre. Faptul că îmi spui că o să creștem de la 1,5 milioane la 3 milioane și ce bine o să fie, că bonusul meu o să crească nu o să mă facă să mă mobilizez. Nu ai acea poveste care să mă facă să spun dimineața, când mă dau jos din pat: „Pentru asta m-am dat jos”. Nu te dai jos pentru trei procente, pentru cinci procente sau pentru o creștere de 50%. Te dai jos din pat pentru că e o poveste în spate, care se numește: „De ce facem noi acest lucru?” Mi se pare că orice business care ratează partea cu „de ce-ul” are o șansă foarte mică de reușită.

Trebuie să se conecteze. Și asta asta noi nu știm. Vorbesc cu companii – apropo de claritate – despre viziune și misiune. Sunt niște chestii care au fost scrise acum 30 de ani, puse pe website, uitate acolo, iar oamenii nu se mai reîntorc la ele. Păi mai e valabil ce am spus noi că o să facem? Realitatea la care noi visam acum 30 de ani și nu a existat există acum? Ne-am apropiat, ne-am îndepărtat? Unde suntem relativ la asta?

Mă uit la toate deciziile mele, prin tot ce am trecut, ce mi s-a transmis mie nu era deloc organizat, în niciun fel. Nu știam de regula treimilor. Nici măcar nu mi-a trecut prin cap că aș putea să mă consult vreodată cu oamenii mei când iau o decizie.

Andreea Roșca: Ce este regula treimilor? Mi s-a părut foarte interesant conceptul.

Radu Predescu: Atunci când comandantul își transmite intenția, până când elaborează misiunea și o transmite, are un timp fizic. În momentul acela, comandantul împarte în trei timpul rămas până la începutul misiunii. Păstrează o treime pentru el, pentru planificarea sa, și două treimi pentru subordonați. Asta am învățat-o de la armata britanică – consider că e cea mai bună armată de pe Terra, îi respect foarte mult, am învățat multe de la ei.

Andreea Roșca: Ce se întâmplă în aceste două treimi?

Radu Predescu: Comandantul își face planificarea lui, în treimea lui. Celelalte două treimi sunt folosite de subordonați pentru a-și planifica la rândul lor. Pentru că în cadrul unei misiuni mari, ai misiuni mai mici, cu task-uri diferite, cu misiuni clare diferite. Dar nu e foarte multă liniște, ba din contră, pentru că atunci începe cu adevărat dialogul. Se discută foarte mult la nivelul acela între toate structurile. Este un feedback continuu.

Andreea Roșca: Chiar și între ierarhii, între nivelurile ierarhiei?

Magor Csibi: Da, mai ales. La sfârșitul fiecărei zile. Intenția este ca comandantul să discute de două ori mai mult cu oameni de care răspunde și în felul acesta să ia feedback. Azi am discutat cu un board, unde liderul organizației respective îmi spunea: „Nu pot să mă duc în fața oamenilor, pentru că planul meu nu este foarte clar”.

Asta era paradigma în care lucram eu. Când am primit primul meu job de CEO, în capul meu era că trebuie să mă duc în fața oamenilor și să le spun ce au de făcut.

Andreea Roșca: Ah, și aici spui că intervine regula treimilor în business. Că de fapt alea sunt cele două treimi în care lucrurile se dezbat și oamenii își fac propriile idei, și propriile planuri, și propriile evaluări.

Magor Csibi: Exact. Ce se întâmplă – ce văd eu – e că mai ales în organizațiile foarte mari, vine boardul cu un plan deștept și cascadează în jos. Fiecare ia părticica lui și face. Dar nu există un dialog înainte ca planul să fie definitivat și să-i dea drumul la implementare. De exemplu, oamenii de la baza organizației au abilitățile necesare ca să ducă planul până la bun sfârșit? Asta e o boală organizațională relativ des întâlnită, în care noi facem planuri pentru comportamente ideale, imaginate fără să fie verificate. Facem planuri bazându-ne pe cum ar trebui să se comporte, nu pe cum se comportă oamenii.

Andreea Roșca: Cred că mai e ceva aici foarte important. Nu știu care e experiența ta, Radu. Întreb. Cred că e și o chestie de ownership, adică de cât de mult își asumă oamenii, de fapt, povestea respectivă în momentul în care sunt parte din conturarea ei? Cred că sensul în armată e mult legat de ownership.

Radu Predescu: Da, e multă responsabilitate.

Andreea Roșca: Multă asumare a responsabilității personale pentru poveștile acelea. Până la urmă, miza e mult mai mare, este pe viață și pe moarte.

Magor Csibi: Asta auzim și în business când oamenii spun: „E de la centru. Ăia de la centru nu știu nimic. Vin cu toate prostiile lor și noi aici trebuie să ne facem treaba”.

Andreea Roșca: Așadar, faptul că nu vedem uneori responsabilitate și asumare este din cauză că nu avem implicare – oamenii care n-au responsabilități și asumare n-au implicare în momentul în care deciziile sunt luate. Asta zici, nu?

Magor Csibi: Cred că înțelegem greșit rolul de leadership. Dincolo de faptul că generează o direcție, cum implică leadership-ul oamenii astfel încât prima idee, prima intenție de la care pornim să aibă contribuția tuturor oamenilor din organizație? Ca să folosesc o paralelă a lui Adi Florea, folosim oamenii ca pe niște „mâini”, deși oamenii ar putea să fie „creiere”. Când folosim oamenii pe post de „mâini”, înseamnă că vârful organizației generează niște idei și ne așteptăm de la oameni să le execute. Ce se întâmplă când aplicăm regula treimilor este că spunem oamenilor: „Și voi trebuie să veniți cu ideile, cu planurile voastre, și așa o să se genereze planul final”. Atunci oamenii o să devină „creiere”. Asta pierdem noi în organizații, în acest moment – foarte mult potențial –, prin faptul că ne așteptăm de la oameni să execute niște decizii care vin de sus.

Ce văd la nivelul de sus al organizațiilor – asta e și structura românească, dar, în general, în organizații – la vârf avem foarte multă putere și foarte puține informații, iar la baza organizației avem foarte multe informații și zero putere. Fiindcă vrem să fim promovați, vrem să ajungem departe, nu comunicăm în sus vești proaste. Nu-i spun managerului meu că nu prea ne descurcăm la nivelul nostru. Vine, mă întreabă cum e, eu îi spun că e bine, el spune în sus că e bine, și cel de la vârful organizației nu înțelege de ce, deși toată lumea spune că lucrurile merg bine, nu ies cifrele. Ce se întâmplă în organizație?

Asta putem să schimbăm cu o abordare gen regula treimilor. Mă uit la cariera mea și pot să spun că dialogul ăsta bilateral n-a existat până în momentul în care eu am cedat cu totul și n-am mai putut să funcționez. Și când am dat drumul acestui dialog, oamenii au generat niște lucruri absolut spectaculoase, care nu mi-ar fi trecut niciodată prin minte.

Radu Predescu: Am un exemplu foarte bun aici. Plecam în Afganistan, de data asta în 2009, cu batalionul meu. Evoluasem destul de mult, foarte mult. De data aceasta eram subofițer de comandă la o companie luptătoare. Mi s-a oferit ocazia să scriu SOP-ul (standard operational procedures) de batalion, la nivel tactic. Nu doar că îl scrii, ci trebuie să te gândești, la nivel tactic, cum vom facem noi, bazându-ne pe scenarii, toate lucrurile pe care le vom face acolo. E vorba de câteva sute de oameni care merg să lupte. Am fost o echipă de trei și am fost foarte mândru. Din nou, a fost un comandant excepțional acolo, Florin Stan, care a ajuns și el general. Acesta a avut curajul să ne numească pe noi. Eram subofițeri și trebuia să transmitem SOP-ul ofițerilor.

Am zis: „Bun, cum fac eu acum?” Am închis ochii și mi-am pus o întrebare. Muriseră 22 de militari români în Afganistan, până în momentul acela. Știam cam cum, dar nu aveam date. Am strâns informații și am aflat în ce împrejurări au murit băieții aceia. În 90% din cazuri, au murit pentru că mașinile în care se aflau au trecut peste niște mine, declanșate diferit. Mi-am zis: „Noi, Armata României, ce am învățat din asta? Continuăm să murim în acest mod, ba mai mult, ni se întâmplă din ce în ce mai des”.

Am stat, m-am gândit și efectiv am venit în fața oamenilor. După ce le-am prezentat informațiile, cu date, cu nume, cu ce s-a întâmplat, cu detalii la fiecare eveniment, am zis: „Vreau să concepem SOP-ul împreună cu oamenii cei mai buni pe care îi avem și în care aveți încredere”. Și am făcut lucrurile total diferit. Cei pe care i-am schimbat nu au înțeles absolut deloc ce naiba facem noi acolo și cu ce nebunie facem lucrurile astea.

Pe scurt, atâta vreme cât stai într-o mașină blindată, pare că ești safe. De fapt, nu ești. Datele ne arătau că oamenii mor dacă stau în mașini. Apoi am verificat cum arată minele – sunt trei feluri. Prima, calci pe ea și sare în sus. A doua era acționată prin fir doar când voiau insurgenții. Și a treia posibilitate, mai puțin precisă, era prin folosirea undelor radio – telefoane mobile puse de la un cap la altul. Cele mai precise erau cele cu fir. Am zis: „Băieți, astea sunt scenariile. Cum facem?” Ei au spus: „Dar tu, Radu, ce ai învățat pe unde ai studiat?” Eu am fost unul dintre cei mai prolifici subofițeri din Armata României. Toate studiile mi le-am făcut în afară, inclusiv academia, în SUA. Noi eram la început, eram o armată modernă, în formare. Am zis: „Uite cam ce tehnologii au ăștia în Afganistan și le avem la dispoziție, hai să vedem cum facem”.

Pe scurt și pe repede înainte, când am intrat în Afganistan, atunci când întâlneam zone „obligate” de trecere – pentru că acolo se întâmplă, pui o mină unde se îngustează drumul, unde nu vezi ce-i peste drum, pe un vârf de deal, unde este un pod, unde vezi că e drumul spart, dar cineva a făcut un drum, un bypass – acelea sunt puncte foarte nevralgice, acolo e foarte posibil ca ei să te atace. În absolut toate zonele acestea, în 2009, Batalionul 21 Vânători de munte de la Predeal pur și simplu debarca în totalitate. Am găsit sute de mine. Noi le identificam și alții le dezamorsau. Era destul de simplu. Doar bazându-ne pe scenarii și pe datele și informațiile pe care le-am adunat.

Andreea Roșca: Spui că de fapt, soluția asta, care a salvat atât de multe vieți, probabil n-ar fi venit dacă n-ai fi implicat toți camarazii prezenți acolo într-o soluție.

Radu Predescu: Nu soluția neapărat – care a fost, se pare, foarte bună –, ci gradul de încredere pe care militarii îl aveau în a aplica practica respectivă. De ce? Pentru că tocmai ei au făcut-o.

Magor Csibi: Ideea era că oamenii se simțeau safe în mașină și trebuia să-i convingi să coboare. Alte batalioane nu coborau din mașină.

Andreea Roșca: Ok. Când te-am întrebat care este un moment, o poveste, o idee despre care ai vrea să vorbești, mi-ai spus: momentul Gundab. Te întreb acum despre el.

Radu Predescu: În 2005, în Duminica Floriilor, am avut un incident în Afganistan. Atunci mi-a murit primul camarad, îl chema Narcis Șonei. Nume de floare în Duminica Floriilor. A fost cumplit. Era prima dată când batalionul acela era plecat în teatru. Doar câțiva militari – să-i numeri pe degetele de la două mâini – cred că mai fuseseră în teatre de operații, din 405 câți erau. A fost cumplit pentru că n-am știu ce se întâmplă. Eu eram în TOC (tactical operations center) și auzeam traficul radio. Am fost doi vânători de munte în misiunea respectivă și ne purtam cu mândrie beretele noastre verzi. Am auzit în stație vocea lui George Miron, care era comandantul plutonului aflat în misiune în Kandahar în ziua respectivă. Se dă un raport care are o structură, se dau niște cifre, niște culori, nu se transmite în clar. Nu îmi venea să cred ce aud și am cerut lămuriri. George a repetat. Practic era cifra 1, care la linia respectivă însemna că am pierdut pe cineva. La o altă linie erau 2, 3 – acolo erau răniții. Ne-am dat seama că este chiar așa. La un moment dat, George n-a mai putut și a spus numele în clar: „Narcis a murit, trimiteți QRF-ul (Quick Reaction Force) că avem nevoie de asta”.

Am fost șocați. Două săptămâni am fost scoși din misiuni, partenerii ne-au scos de la misiuni. Pe baza informațiilor primite, aflasem unde se află celulele respective de insurgenți, talibanii care atacaseră respectiva patrulă. S-a pregătit o misiune mixtă româno-americană. Am fost vreo 25-30 de oameni care am plecat în urmărirea lor ca să-i anihilăm, să anihilăm celula. Ar fi trebuit să fie o misiune de 5 zile, doar că nu e cum îți planifici. Nu reușeam să-i prindem, eram tot în urma lor.

[00:51:34]
Andreea Roșca: Eu n-aș povesti chiar tot. Ca să existe și surprize pentru cei care citesc.

[00:51:42]
Radu Predescu: Ok. Nu știu cât de în detaliu este în carte. După aproape două săptămâni de misiune – asta însemnând că am fost plecați din bază –, nu mai aveam nici provizii. Ni se parașuta din elicoptere, hrana, muniția, apa și combustibilul pentru mașini. Eram la peste 3.000 m altitudine, aproape de 4000 m. Mașinile gâfâiau, nu mai aveau oxigen. Sunt ca oamenii, le trebuie oxigen ca să funcționeze. Era destul de complicat, și era și foarte cald.

Eram două subunități distincte, una fiind o subunitate ANA, însemnând Armata Națională Afgană, care avea funcțiile-cheie acoperite cu americani. Dar nu ne întâlneam pentru că ne deplasam pe flancuri diferite și nu ne întâlneam niciodată. Doar știam că suntem acolo, ne vedeam, ne auzeam, aveam trafic radio. Într-o zi, la marginea satului Gundab, au intrat într-o ambuscadă. Se întâmpla la nici măcar 2 km în fața noastră. Traficul radio ca traficul radio, că auzeam tot felul de sunete… uitaseră toată engleza, vă dați seama ce era acolo. Dar se trăgea ca la nebuni – AG-uri, mitraliere. Auzeam live ce se întâmplă și auzeam că au avut pierderi, că se retrag și să le asigurăm retragerea. Au murit nouă oameni și au dispărut doi acolo, în luptă.

S-a lăsat seara, ei s-au retras, i-am primit în rândurile noastre, a venit noaptea și am rămas la marginea satului. Am asigurat intrările și ieșirile și am zis că dimineața intrăm în sat la scotocire. În noaptea respectivă, nu știu ce oră era exact, două-trei, am fost informați că talibanii vin către noi și că sunt vreo 100. Se vedeau. Aveam deasupra noastră avioane de spionaj pe care nu le vedeam, la foarte mare înălțime, care ne trimiteau date în timp real. Ne spuneau că contactul este destul de iminent și va fi rapid pentru că ei ieșeau din zona de responsabilitate și nu mai puteam să mergem după ei. Drept urmare a fost parașutată o companie de delta force să-i blocheze. Și atunci, talibanii erau încolțiți. Veneau către noi și erau răi că nu mai aveau ce să facă. A trebuit să pregătim rapid dispozitivul de apărare. Când ai contact, trebuie să ai inițiativa. Și dacă nu o ai, să ți-o recapeți. E cumva ca la fotbal, am înțeles. ☺

A fost botezul focului pentru noi toți. Nimeni dintre noi nu mai fusese într-un contact real cu inamicul, cu muniție reală și într-un context foarte clar. Așteptam. Stabilisem clar care este planul, stabilisem clar semnalul de tragere – noapte fiind noi aveam iluminare, aveam artilerie; americanii nu erau infanteriști, erau artileriști și ei ne ofereau sprijin de artilerie. Artileria erau niște bombe care iluminează noaptea cu fosfor, cu niște parașute mici. Semnalul pentru noi era că – atunci l-am stabilit – când se iluminează, deschidem focul. Când s-au apropiat la bătaia armelor noastre, s-a declanșat artileria, a pornit să ilumineze, doar că nimeni nu trăgea. Ne uitam în jur și nu era niciun militar, toți erau la adăpost. Iar noi pierdeam inițiativa, fiindcă inițiativa era noastră, nimeni nu trăgea încă noi. Imaginați-vă că noaptea se face ziuă, devii vulnerabil, se vede ca-n palmă.

Andreea Roșca: Ah, deci era un moment, o fereastră pe care n-aveați cum s-o ratați.

Radu Predescu: E vorba de zeci de secunde. Eram împreună cu Florin Agavriloaiei. Eu eram consilier al comandantului, el conducea operațiunile, era Șef S3, omul știa să planifice și era un foarte bun luptător. Am luat noi inițiativa. Nu ne aducem aminte nici astăzi – mai discutăm din când în când – ce am vorbit sau ce-am făcut. Dar știm sigur că am găsit mitraliere – asta era ce căutam, ne trebuia ceva greu. Am găsit fiecare câte una și am început să tragem. Noi am deschis focul primii. Asta ne-a ajutat enorm.

Tot ce v-am povestit s-a întâmplat în secunde. Pentru noi au fost ore. A fost ceva teribil. Bucuria mare a fost când am simțit că oamenii încep să își reintre în roluri și au început să deschidă focul. Spre bucuria americanilor care strigau: „Give them sausages!”. Aveam o muniție atipică, cea mai mare, de mitralieră de 14-5, ceva de genul acesta. Erau foarte fericiți fiindcă aia e o armă care te sperie numai când o auzi. A reușit misiunea, nu mai intru în detalii acum.

În noaptea aceea am decis că o să mă însor. A doua zi l-am sunat pe tata să-i spun asta și să rezerve sala.

Andreea Roșca: Ai căpătat curaj.

Radu Predescu: Nu m-am gândit niciodată așa, dar, da, ai dreptate.

Andreea Roșca: Asta mă duce cu gândul la un lucru care mi se pare foarte important, despre care voi scrieți în carte, ideea că curajul nu este absența fricii, ci este momentul în care faci ceva deși ți-e frică din toată ființa ta. Unul dintre voi doi o spune foarte clar în carte.

Radu Predescu: Magor o spune. A extras-o fantastic de bine.

Magor Csibi: Eu fiind un fricos – mă consider foarte fricos , cred că dacă aș fi fost în tranșe lângă Radu, aș fi fost ascuns, nu știu dacă aș fi putut să acționez. E foarte greu de definit curajul și e foarte greu de definit cum ar trebui noi să fim. Spunem că vulnerabilitatea nu are loc în viața noastră, iar când spunem vulnerabilitate ne referim exact la astfel de lucruri. Trebuie să recunoaștem între noi că ne este frică, pentru că dacă eu nu recunosc lângă Radu că-mi este frică – este descrisă în carte o situație de genul acesta –, în momentul în care el contează pe mine, iar eu nu sunt acolo pentru că-mi este frică și n-am gestionat cumva partea asta, unde ajungem? Mi se pare că de foarte multe ori încercăm să părem mult prea aspiraționali. Și nu suntem atât de aspiraționali. Trebuie să fim mai ancorați în viețile noastre și în rolurile noastre în organizații. Să arătăm că avem voie să eșuăm. Nu avem voie să ținem în secret că am putea să eșuăm. Asta mi se pare o chestie foarte importantă.

Mi-am dat seama că singurul mentor formal pe care l-am avut în viața mea a fost un fost militar. A lucrat ca pilot de elicopter în armata canadiană. N-o să uit niciodată ce mi-a spus. Eu tot povesteam despre mine, despre succesele mele și despre cât de bine îmi merge. El s-a uitat la mine, aștepta să termin – nu m-a întrerupt, dar aștepta, se vedea că se plictisește. Când m-am oprit și l-am întrebat dacă este vreo problemă, mi-a spus: „De ce îmi povestești de tine, de succesele tale, de grozăviile tale? Tu conduci niște oameni, responsabilitatea ta nu este să generezi tu niște rezultate, ci să-i ajuți pe ceilalți să-și gestioneze procesele și să își atingă potențialul”. Asta „m-a lovit” extrem de puternic în plex.

Acestea mi se pare că sunt lucrurile la care ar trebui să ajungem. Pentru că în momentul în care încercăm să părem grozavi, „ne punem o piatră de gât” și îi încurcăm pe toți cei din jurul nostru. De fiecare dată când încercam să par mai grozav decât eram, îmi era greu, pentru că eu știam că nu sunt atât de grozav. Foarte probabil, aș fi pretins lângă Radu că sunt la fel de curajos cum sunt ei, dar în momente-cheie aș fi resimțit-o. În același timp, dacă nu recunosc niciodată și tot timpul îmi spun cât de grozav sunt, n-am cum să mă conectez cu oamenii din jurul meu.

Andreea Roșca: Absolut. E foarte greu să te conectezi cu ideea asta de grozăvie, că pare că tot timpul n-ai de ce s-o apuci. Mai e ceva aici care mi se pare foarte interesant și despre care, din nou, este o poveste foarte frumoasă în carte. Ideea că dacă te crezi atât de grozav, ai să tinzi să-i judeci pe toți ceilalți. De exemplu, dacă te crezi atât de curajos, ai să tinzi să-i judeci pe toți ceilalți ca fiind niște lași. E o poveste foarte frumoasă în carte a cărei concluzie este să nu judecăm oamenii.

Magor Csibi: De foarte multe ori tindem să-i criticăm foarte puternic și foarte aspru pe oamenii care sunt în poziție de leadership și de management. Am fost acolo, și în anumite contexte am fost un lider teribil, rău. Dar nu am fost un lider teribil pentru că nu-mi păsa de oamenii mei. Aș fi vrut ca oamenilor să le fie bine, să mă conectez cu ei, să facem lucruri grozave împreună. Dar nu știam nimic despre conexiuni, despre emoții, despre cum ar trebui să mă comport.

Și atunci, în loc să punem aceste etichete, am putea să avem inițiativa, să ne asumăm rolul de a face primul pas pentru a vedea cum arată partea celuilalt de poveste. În al doilea rând, să ne uităm la sisteme. Nu cumva sistemele noastre ne împing în câteva direcții? Îmi aduc aminte foarte clar prima mea discuție când am preluat un rol de CEO. Am vorbit foarte multe ore despre KPI-uri, despre obiective, despre ce cifre trebuie să ating. În toată discuția n-a existat nici un cuvânt despre oameni – cum ar trebui să se simtă oamenii, cum ar trebui să fie incluși? Neavând experiență în acel moment, am dedus că acesta e un subiect absolut secundar. În momentul în care, peste un an – când toate cifrele erau dublate, triplate –, mi s-a zis că oamenii sunt nefericiți, m-am revoltat, m-am înfuriat și am zis: „Ce treabă am eu cu fericirea oamenilor? N-ați zis niciodată că oamenii ar trebui să fie fericiți. Ați vrut rezultate, livrez rezultate. Vreți fericire? Angajați un clown.”

Acesta e un set-up greșit al sistemului. Eu nu puteam să leg atunci împlinirea, motivarea, engagement-ul oamenilor de performanță. În capul meu, omul trebuia să livreze, no matter what. Asta nu poți să faci în armată, să pui la mitralieră pe unul care n-are nicio treabă cu mitraliera și no matter what să pui presiune pe el. Asta facem noi în companii. Punem oameni nepotriviți pe locuri nepotrivite pentru că nu comunicăm cu ei. Punem super mare presiune pe ei, le spunem că trebuie să reușească și așteptăm să livreze. Și dacă nu livrează, dăm vina pe ei, îi dăm afară, îi înlocuim și așteptăm să vină salvatorul. Un om competent din afară.

Andreea Roșca: Așa e. Totuși simt nevoia să vin în conversația aceasta cu puțină compasiune, pentru că pentru oricare dintre managerii, liderii, oamenii care fac toate lucrurile despre care tu vorbești, știința de a pune oamenii pe primul loc e foarte nouă. Și nu doar în România, peste tot. Sistemul nostru de management este construit acum 150 de ani pe principiile pe care erau conduse mașinile, pe principiul măsurării, pe principiul benzii. Nu ne-a învățat nimeni și abia învățăm. Așa că simt nevoia să vin cu puțină înțelegere și compasiune pentru greșelile noastre.

Magor Csibi: Categoric. Eu vorbesc de mine în contextul în care am comis toate aceste greșeli nevrând să le comit.

Andreea Roșca: Da, dar chiar și cu tine, Magor. Din când în când, un pic de compasiune, de înțelegere și de blândețe, crede-mă, contează foarte mult.

Radu Predescu: Simt că vreau să spun ceva. În carte, cumva, dintr-un anumit unghi se vede cum că eu – bazat pe poveștile acelea – am fost înțelept și bun, și am știut cu oamenii, iar Magor a venit cu o percepție despre propriile lui experiențe, cu titlul de „Așa, nu”, mai degrabă. Ce vreau să spun este că el a fost foarte selectiv când a luat de la mine poveștile acestea. Nu m-a întrebat când m-am simțit aiurea, când mi-am lăsat ego-ul să se manifeste sau când am vrut să demonstrez lucruri.

Andreea Roșca: Exact asta am vrut să te întreb.

Radu Predescu: Acestea nu prea se regăsesc în carte.

Andreea Roșca: Alege, te rog, pe final, o poveste care nu e în carte. O greșeală a ta favorită, din care ai învățat ceva.

Radu Predescu: S-ar putea să fie un pic general așa, dar deciziile noastre îi impactează mai mult decât credem pe cei din jurul nostru. Tratez treaba asta și în carte. Vorbeam de Phil Kiniery. De la omul acesta am învățat că cei din jurul nostru suferă mai mult decât noi – dacă vorbim de militari și de cei care urmam să plecăm în Afganistan. Pentru că noi ne-am ales meseria, am ales să facem ceea ce facem, am ales chiar să plecăm în Afganistan, sau în Irak, sau încă o dată în Afganistan, și pe ei nici măcar nu i-am întrebat. Ei pur și simplu s-au pomenit cu noi. Fie că sunt părinți, soții sau copii care suferă enorm. Inclusiv cei mici, de 1-2 ani. Noi credem că nu, dar suferă enorm. Și nu realizăm, spunem că e o decizie mare, o decizie pe care trebuie s-o iau eu pentru că – în cele mai multe cazuri – sunt bărbat, sunt militar, trebuie să-mi urmez cariera. Dar pe ei nici măcar nu i-am întrebat. Iar ei nu știu de ce facem asta. E foarte greu ca cineva să înțeleagă de ce facem asta.

Magor Csibi: Radu, cred că tu spuneai că dacă ne-am întreba rudele, oamenii cei mai apropiați, nimeni n-ar semna ca noi să putem să plecăm în război. Dacă oamenii și-ar întreba copiii: „Să accept promovarea asta care mă va ține 2-3-4 ore în plus, în fiecare săptămână, la birou?”, ce copil ar zice: „Da, tată, du-te. Vezi-ți de treaba ta, eu vreau să mă joc în liniște”?

Andreea Roșca: Da. Ne trece rar prin cap să luăm în calcul felul în care deciziile noastre de carieră – că despre asta vorbim – au efect în viața celorlalți. Nu înseamnă că n-ai lua o decizie. Poți s-o iei. Înseamnă doar că te-ai consulta cu ei și ai înțelege impactul.

Magor Csibi: Da, dar nu doar în carieră, și în viața noastră, în rest. Povestea mea e că am luat toate exemplele de succes, am luat căile bătătorite în viață care să mă ducă la succesul care o să-mi aducă fericirea. Dar momentele în care eram considerat drept cel mai de succes în carieră – am fost printre cei mai tineri europarlamentari din istoria Parlamentului – au fost cele mai mizerabile din viața mea, când eram absolut singur, mă simțeam abandonat, mă simțeam trist.

Acum, de exemplu, când vine un altfel de succes, cum e această carte, eu nu mă bucur de vânzări, mă bucur de alte lucruri. Unu – am văzut niște oameni apropiați mie care s-au bucurat pentru succesul meu, iar eu n-am avut parte în viața mea de așa ceva. Când l-am văzut pe Dragoș sau pe colegii mei cum se bucurau, cum mă filmau, pentru mine asta a fost mai prețios decât tot procesul.

Andreea Roșca: Nu te-ai mai simțit singur.

Magor Csibi: Da. Al doilea aspect e când oamenii ne spun ce au simțit și ce înțeleg din experiențele noastre. E o conexiune foarte profundă, sunt niște oameni pe care i-ai influențat într-un fel. Asta e ceva pe care nu poți să pui preț și durează foarte mult. Dacă iau din toată cariera mea cel mai emoționant moment, acela este când echipa mea din Coreea a venit la plecarea mea, s-a oprit din muncă – și nu ne oprim în Coreea din muncă – și au venit toți în jurul mesei mele. Amicul meu cu care eram cel mai apropiat, un coleg cu care lucram deja de ceva vreme, a scos o ștampilă coreană, cum au toți coreenii, mi-a dat-o și mi-a zis: „De azi te considerăm coreean”. Atât de puternic „m-a lovit” chestia aia. Am ieșit la toaletă, am plâns puțin, am revenit, am ieșit cu ei la cină și când am ajuns acasă, stăteam pe pat și mi-am zis: „Cum e asta? Oamenii ăștia țin la mine”. Să conștientizez că oamenii aceia țin la mine a însemnat mai mult decât orice.

Andreea Roșca: Cred că a fost o călătorie foarte lungă și sunt convinsă, cu multe aha-uri, și durere, și introspecție care doare întotdeauna. Dar eu zic că e frumos și bine – și știu că faci lucru acesta – să te oprești din când în când și să spui: „Magor, good job!” E ceva scurt, Radu, ce ai vrea să spui pe final? Poate un gând cu care vrei să lași pe toată lumea?

Radu Predescu: Când am citit prima variantă a acestei cărți cap-coadă, am fost copleșit. Mi s-a făcut frică. La modul real, mi-a fost frică. Pentru că niciodată nu am conștientizat, într-un an de zile, în timpul în care scriam cartea, că toate poveștile pe care le-am împărtășit cu Magor sau cu cei apropiați mie – cu tine, Andreea, cu prietenii mei, cu foștii mei camarazi, cu familia – sunt acolo. Claudia, soția mea, întotdeauna spune: „Sunt lucruri noi. De fiecare dată aflu câte ceva nou. Mic, dar nou”. Când a fost gata cartea și am citit-o, mi s-a făcut frică pentru că a plecat către toată lumea. Este și va fi citită, și va ajunge în mâinile foștilor mei camarazi, în mâinile familiilor celor care nu mai sunt printre noi și care vor regăsi acolo poveștile celor dragi dispăruți. Mi s-a făcut frică pentru că nu întotdeauna se spun lucruri pe bune – cu siguranță sunt multe motive: vrem să protejăm, să punem sub o altă lumină –, dar eu le-am spus pe bune. Cred că mi-a tremurat sufletul atunci. Mi-am zis: „Oare ar trebui să schimb ceva?” Și n-am schimbat nimic.

Andreea Roșca: Pentru că acela e adevărul.

Radu Predescu: Da.

Andreea Roșca: Mulțumesc foarte mult! Cartea este „Bătăliile care contează”. Vă doresc să vindeți 200.000 de exemplare.

Magor Csibi: Când vorbim de vânzare, să știți că în momentul în care cumpărați cartea nu băgați niciun leu nici în buzunarul meu, nici în buzunarul lui Radu. Amândoi am decis să donăm toate drepturile de autor. Eu către Fundația World Vision și pentru copiii care nu au șansa în mod normal să ajungă la școală. Iar Radu către Fundația Autonom, care, în mod ușor de înțeles, investește foarte mult în educație.

Andreea Roșca: Exact asta voiam să spun. De aia vă și doresc să vindeți 200.000 de exemplare. Vă mulțumesc mult!

Radu Predescu: Mulțumim pentru context! Eu nu uit că ești unul dintre oamenii care au pus osul la treabă, pot să spun. Ești unul din cei patru oameni. Gândurile voastre se află și pe coperta din spatele cărții. Sunt recunoscător pentru că ne-ai ajutat să distilăm, să rafinăm și să structurăm cartea. Așa că noi credem că ești unul dintre oamenii care contează.

Magor Csibi: Plus pentru pionieratul în ceea ce faci. Mi se pare foarte relevant să aduci psihologi, să aduci tot felul de oameni care să vorbească altfel despre mediul de business. Mi se pare aur.

Andreea Roșca: Da, mulțumesc! Cred că diversitatea de perspectivă creează o imagine corectă. Mulțumesc frumos!

Radu Predescu, Magor Csibi: Mulțumim și noi!

Acest text a fost transcris folosind soluția furnizată de Vatis Tech.

Resurse

Află mai multe informații despre:

Radu Predescu:
De pe paginile sale de LinkedIn și Facebook.
Urmărește și prezentarea sa din cadrul conferinței I love Failure, despre momentele în care trebuie să renunți.

Magor Csibi:
De pe paginile sale de LinkedIn și Facebook.
Urmărește și prezentările sale din cadrul conferințelor TedX Talks:
despre ce pierzi când câștigi mereu, TEDxObor, și
despre ce ne lipsește pentru a avea organizații umane, TEDxBaiaMare.