Iulian Stanciu. Cum te sui pe un val de oportunitate

Oamenii nu sunt la fel, văd binele diferit și sunt entuziasmați de lucruri diferite. Nu ai cum să iei o decizie care să fie universal bună. Cu toate astea, trebuie să asculți părerea altora, să te uiți pe date și să accepți că s-ar putea să nu ai dreptate. Ceea ce s-ar putea să fie frustrant pe termen scurt. Dacă ajungi să fii continuu frustrat, înseamnă că nu e locul tău acolo. E important să te înțelegi și să știi ce îți place: nu are sens să faci ce nu îți place, pentru că nu poți aduce valoare.

Iulian Stanciu. Cum te sui pe un val de oportunitate

Iulian Stanciu este antreprenor și CEO al eMag. Performanța lui și a organizației se datorează nu doar disciplinei de business, dar și disciplinei cu care își îngrijește viața personală. Am vorbit cu Iulian despre „bucătăria” organizației, despre cum au reușit 3.000 de oameni să lucreze de acasă poate chiar mai productiv decât de la birou, despre cum stabilesc și ating obiective, despre „cultura greșelii” ca motor pentru toate lucrurile noi.

Da, această transformare prin care trecem se dovedește a fi un rar moment de noroc pentru unii dintre noi. Pentru că a făcut posibile, în doar câteva luni, lucruri care altfel ar fi putut dura ani. Un fel de accelerare a istoriei în ceea ce privește economia digitală. 

Dar ai nevoie de mai mult decât noroc pentru a înțelege și a folosi acest moment. Am vorbit cu Iulian Stanciu, antreprenor și CEO al eMag, despre ”bucătăria” organizației, despre cum au reușit 3.000 de oameni să lucreze de acasă poate chiar mai productiv decât de la birou, despre cum stabilesc și ating obiective, despre ”cultura greșelii” ca motor pentru toate lucrurile noi. Dar și despre o nouă paradigmă de leadership pentru viitor și disciplina personală care-l ajută pe Iulian să-și păstreze energia și echilibrul mental. 

Dincolo de a fi un magazin cu de toate, eMag e un uriaș organism care învață continuu. În interior, se comportă încă precum un startup, atunci când e vorba despre a încerca lucruri noi – își asumă riscuri, învață din mers, acceptă că un procent mare din încercări va eșua. 

Creșterea de 30% e, spune Iulian, rezultatul deciziei de a pune pe primul loc în această perioadă ideea de engagement – interacțiune cât mai apropiată și cu sens cu tot ecosistemul din jur, de la clienți la furnizori, angajați și seller-i. ”Chiar dacă am pierdut bani uneori, miza a fost să-i ținem alături”. 

”E interesant cum ne-am transformat modelul de business dintr-un operator care aduce produse, le expune și le vinde, într-un furnizor de arhitectură pentru alte companii.”Cu alte cuvinte, Mag se transformă într-un ”mall” pentru mii și zeci de mii de antreprenori. Numărul de companii care devin parte din ”market place” s-a dublat, de la 500 pe lună, la 1.000. Acum, sunt 25.000 de companii mari și mici care folosesc infrastructura eMag pentru a-și vinde produsele. 

L-am întrebat ce concluzii poate trage despre ce-ți trebuie pentru succes în viitor. Se schimbă criterii pe care altădată le credeam esențiale, spune. Prezența digitală e mai importantă decât prezența fizică. ”Trebuie să ai calitate foarte bună în lumea fizică și prezență foarte bună în digital.” Locul unde ți se află magazinul sau pensiunea nu mai sunt chiar atât de importante. 

Și încă ceva: modelul de business și întrebarea ”cum fac bani” nu mai sunt pe primul loc. E altceva.  

Câteva teme pe care le-am discutat (conversația cuprinde multe altele și poate fi ascultată integral în varianta audio, cu linkul din această pagină):

 

Echilibru în perioade dificile. Relația între stres, alergare, rezolvarea problemelor

Ce funcționează din punctul meu de vedere – și a funcționat în toată acestă perioadă de izolare și muncă la distanță – este separarea. A locului în care faci treaba de locul unde îți petreci viața cu ceilalți. 

Un alșt lucru esențial este disciplina legată de sport, mâncare, somn și procesarea problemelor.

Relația între stres, probleme, echilibru și alergare e o zonă foarte interesantă. Eu am ajuns la ea din dorința de a-mi maximiza energia, de a crește calitatea lucrurilor făcute și cantitatea rezultatului – să fac mai mult și mai bine într-un timp mai scurt. 

Am înțeles că trebuie să fac câteva lucruri. 

Somnul e foarte important și dorm cel puțin 8 ore pe noapte. 

Ca să pot dormi, e esențială sănătatea emoțională și felul în care adresezi sau nu orice problemă ai avea, oricât de grea, de familie, de muncă, de business, de viață. Să nu îngropi nimic, pentru că tot ce îngropi te macină din interior. Inclusiv problemele grele, de familie, de job. 

În psihologie, trecerea printr-o problemă mare poate fi comparată cu un doliu. De multe ori, începi prin a nega, pentru că nu te poți confrunta cu ea. O parchezi undeva, dar te macină. Dar trecerea prin acea perioadă de durere este calea către a rezolva și a curăța. 

Eu obișnuiesc să scriu, să documentez problemele și să trec prin ele frecvent și disciplinat. Și funcționează. Să le trec prin stomac, să simt ce am de simțit, să confrunt ce am de confruntat, chiar dacă sunt grele.

Echilibrul e de asemenea legat de nutriție: echilibru în ceea ce mănânci, disciplină în program, atenție la alcool sau orice fel de exces. Eu mănânc foarte rar carne, când mă ceartă mama că nu mănânc sarmalele ei de Crăciun…

Apoi vine sportul: în timp, făcând sport, îmi dau seama cum sportul le ține pe toate celelalte în echilibru. 

De ce? Pentru că în viața de familie, în business, ajungi să îți atingi limitele și să te lovești: nu obții ce vrei, nu iese cum vrei. Te presează clienți, angajați, furnizori, nu-ți iese câte o lună bine. Mai ales în perioada asta, te încarci negativ. Și, când te lovești, te enervezi. 

Sportul făcut frecvent și cu o intensitate mare – alergare, înot, bicicletă – te ajuta să te descarci. Pe lângă endorfine – drogul fericirii – aduce și descărcarea mentală. Eu nu mă pot gândi la nimic profund când fac sport. În schimb, e ca o curățare: arunc toate lucrurile în aer și apoi par a se așeza într-o ordine normală. 

În plus, redescopăr răbdarea. 

Pentru un maraton sau 30 de km pe munte, ai nevoie de o disciplină de somn, de mâncare, de business. Te ordonează cu toate celelalte și, cu cât ești mai ordonat, cu atât poți face totul mai bine. 

 

De ce am lucrat atât de bine la distanță, ca echipă

Noi avem două zone mari. Cam jumătate dintre oameni – aproximativ 3.000 – pot lucra de acasă și jumătate au fost nevoiți să continue să vină în depozite, în curierat, în showroom. După perioada de carantină, am decis ca prima jumătate dintre ei să nu mai vină la birou până la final de an. Dacă vor să vină, regulile sunt stricte. 

Pentru ca munca la distanță să funcționeze, sunt două lucruri foarte importante, ca întotdeauna în business: cultura și structura. 

CULTURA

Cultura te ajută, prin comportamente și valori, ca oamenii să meargă în aceeași direcție, chiar când sunt la distanță și șeful nu e acolo. Se formează în timp, nu merge cu mailuri trimise la oameni și vine de sus în jos. 

Cultura funcționează ca o sumă de forțe care trag în aceeași direcție, pentru că rezultanta unor forțe care trag în direcții diferite poate fi zero și să nu mergi nicăieri, deși te agiți foarte tare. Cultura te ajută să ai direcție. 

Ce înseamnă comportamente? La noi, de exemplu, primul comportament e să punem clientul pe primul loc. Ai o problemă de rezolvat? Da. Rezolvi o problemă a clientului? Da. Atunci este un lucru bun. Nu rezolvi o problemă a clientului, acel proiect nu trece. 

În al doilea rând, deciziile se iau pe bază de date, nu de percepții. La început, când ai un startup, deciziile luate pe bază de simțire și percepție s-ar putea să te ajute să te miști cu viteză foarte mare. În momentul în care construcția crește, percepția nu funcționează la fel de bine, și iei decizii de milioane care sunt greșite. Decizia pe bază de date te ajută și să ajuți oamenii cu mai puțină experiență să învețe cum să ia decizii și să crească destul de repede. 

Apoi vine partea de inovație, cu tot ce înseamnă ea: onestitate, asumarea greșelii. Nu poți inova dacă pedepsești greșeala, pentru că oamenii încetează să mai încerce iar tu stai pe loc. 

Când oamenii au plecat să lucreze de acasă, cultura noastră a trebuit alimentată cu comunicare, a trebuit să păstrăm sentimentul de apartenență. Am făcut diferite lucruri, unele de business, altele ceva mai simpatice: concursuri cu animalul preferat, sau cu poze pentru cum și-a amenajat fiecare biroul sau locul de lucrat de acasă. Lucruri foarte umane. 

În business, am făcut, printre altele, o emisiune internă cu un invitat din management în fiecare săptămână, cu întrebări anonime din organizație. Fiecare invitat a răspuns timp de o oră, o oră și jumătate. În felul acesta, am păstrat legătura oamenilor din organizație cu cei care iau decizii.

STRUCTURĂ

Noi lucrăm după o metodologie clară, care ne dă structură. E foarte important ca, în primul rând, să definești ce vrei să rezolvi. Iar apoi să pui obiective măsurabile, cu indicatori clari. La acest nivel, lucrurile sunt foarte abstracte: creșterea vânzărilor, profitabilitate, calitatea serviciului… Spargem toate aceste obiective în indicatori mai mici, pentru că doar așa ajungem să legăm lucruri foarte abstracte cu realitatea. Dacă vrei să poți face ceva, trebuie să legi indicatorii abstracți de indicatori la firul ierbii. Șă să stabilești responsabili clari, fie că e echipă sau om. 

Pentru a face această legătură, trebuie să înțelegem factorii de influență asupra indicatorilor mari și să mergem pe fir, spărgând acel obiectiv mare până e direct legat de firul ierbii. 

Când avem această arhitectură, lucrurile încep să funcționeze, chiar dacă oamenii sunt la distanță, pentru că fiecare înțelege obiectivul lui și cum e legat de obiectivul mare. 

Să luăm un obiectiv mare: creșterea satisfacției clientului. Cum știm că e satisfăcut clientul, ce înseamnă acest obiectiv? Păi înseamnă să îi livrăm la timp. Ce înseamnă să livrăm la timp? În cât timp am promis că-i livrăm și cât din promisiune respectăm? Azi e 90. Vrem să fie 95 peste șase luni. Cum facem asta? O spargem pe mai departe. 

Obiectivele și rezultatele au echipe și oameni direct responsabili, care urmăresc această ”stea polară”. Echipele sunt toate multidisciplinare, cu competențe din toate zonele și toți avem același obiectiv. Ceea ce înseamnă că reușim împreună sau o facem lată împreună. 

 

Tot ce facem se bazează pe date

Deciziile luate pe date sunt parte din cultura noastră. Datele ”îți aprind lumina”. În eMag, avem o echipă de aproape 100 de oameni de date, de business intelligence. Ne-ar fi imposibil să punem toată această structură la un loc fără date: avem aproape 20.000 de indicatori de performanță (kpi), definiți într-un limbaj propriu, cu acronime. Nu cred că e cineva în companie care să știe tot. 

Cantitatea de date pe care o analizăm zilnic e uriașă: 100 de miliarde de linii de date pe zi, care vin din toate zonele posibile. 

De exemplu, dacă vrem să reducem prețul unui produs, trebuie să reducem costul tuturor lucrurilor care se întâmplă în interior și contribuie la preț: costul de depozitare, de livrare, și așa m ai departe. Dacă vrem să reducem costul de depozitare, trebuie să vedem cât ne costă fiecare produs, pe tipuri de produse în depozit, pe fiecare operațiune în parte – să vedem care sunt operațiunile care ne costă mai mult și acolo să începem să acționăm. Am descoperit că partea de picking – când cineva se duce și ia produsul de la raft și îl pune într-o tăviță și îl trimite mai departe către cei care consolidează sau împachetează – este operațiunea cea mai scumpă din depozit. Pentru a reduce acest cost, a trebuit să creăm niște algoritmi, astfel încât oamenii să aibă un drum optim prin depozit. Mai mult, să așezăm produsele astfel încât drumul omului să fie optimizat. Făcând asta, ajungi să scazi cu 0,5 lei sau 0,3 lei pe produs. La milioane de produse pe lună, începe să conteze și îți permiți să ai un preț mai bun. Dar, pentru asta, trebuie să aduni date constant despre unde este omul în depozit și unde se află produsele, pentru a putea crește productivitatea. Nu e treaba lui să îl alergăm în zigzigzag prin tot depozitul, e treaba noastră să creăm un sistem, astfel încât el să scoată maximum de valoare din timpul pe care ni-l pune la dispoziție. și pe care-l lucrează la noi. 

 

Saltul pe care l-am putea face

Deși economia digitală nu e reflectată ca atare în statistica economică, ea reprezintă o parte din ce în ce mai mare din sectoare diverse – de la comerț, la educație sau sănătate. Impactul ei asupra economiei s-a accelerat acum și adopția la nivel individual și la nivel de companii sunt fenomene ireversibile. E un element foarte important de productivitate. 

Și sper să se accelereze și în administrația publică. Nu e simplu, dar aceste lucruri trebuie să se întâmple, pentru că vor ajuta la construcția de infrastructură digitală și în zona privată. Din fericire, există un indicator – deci e simplu să înțelegem ce vrem să rezolvăm. Se numește DESI – Digital Economy and Society Index și măsoară economia digitală în Uniunea europeană. Vestea prostă este că suntem pe 25 din 27 de țări, vestea bună este că avem foarte mult loc să creștem. 

 

Indicatorul care ne-a arătat nouă direcția

Noi ne uităm așa – care este rolul meu sau al echipei de lideri din organizație? Să ne asigurăm că generăm valoare și să împărțim valoarea echilibrat între toți stakeholderii (toți actorii care au legătură cu organizația). 

Ideea veche spune că o companie e făcută să producă bani pentru acționari. Dar nu e suficient. Noi i-am pus pe toți la masă (clienți, angajați, furnizori, seller-i, statul, comunitățile, acționarii) și ne-am întrebat ce își dorește fiecare, astfel încât să creăm valoare pentru toate părțile implicate și să avem o interacțiune strânsă, începând cu clientul. 

În al doilea rând, e esențial cum comunici.  

Perioada asta ne-a ajutat, pentru că totul s-a mutat către mediul digital. Acțiunile pe care le-am făcut au fost în această direcție – să creștem nivelul de interacțiune, chiar dacă nu facem mai mulți bani. În momentul în care ești tu mai util, vei fi recompensat pe termen lung. 

De exemplu, pentru client. Am adus lucrurile cele mai necesare – și povestea cu măștile e interesantă în sine. Noi nu vindeam măști, dar aveam companii pe market place care au folosit această cerere crescută și au crescut exponențial prețul. N-avem voie să intervenim asupra prețului, dar am mers la Consiliul Concurenței, le-am cerut acordul și am eliminat ofertele. Am făcut o echipă și o politică de practici comerciale corecte și am început să eliminăm ofertele speculative. Avem 20 de oameni care au lucrat non-stop să elimine – în primele două luni au fost peste 5.000 de produse. La început, instinctul a fost să nu ne băgăm, că nu ne pricepem. Apoi am spus ”Stai, pentru asta suntem aici, de aceea vin clienții la noi, pentru că pot găsi orice produs. Deci hai să ne băgăm”. Fără să ne pricepem, am început să lucrăm cu un partener în China care se ocupă de control de calitate pentru a înțelege ce e cu măștile. Am închiriat inclusiv de la Tarom avion special și am început să aducem măști. Apoi ne-am întrebat cum le vindem. Am decis să le vindem la cost, deși au fost multe pierderi în spate – avansuri la care n-am primit marfa, avioane pe care le-am rezervat și nu le-am mai putut umple…

Acestea sunt costurile pentru a crește engagement și valoarea brandului, care te ajută pe termen lung. Chiar dacă unele produse și decizii nu sunt profitabile, ele cresc intensitatea interacțiunii între eMag și client, seller, furnizor, angajat. Noi am luat acest indicator ca referință. 

 

Filozofia proiectelor noi 

În practica noastră, când propunem un proiect, el vine cu o fundamentare de business. Una dintre întrebări e ”dacă ar fi să nu meargă bine ceva, ce nu ar merge bine?”. Deci ne întrebăm asta din start. 

Sunt unele proiecte care au impact în comunitate sau la seller-i (companiile din market place eMag) care s-ar putea să nu aducă o recompensă în bani, ci în alt fel de valoare. Acele proiecte sunt asumate și mergem cu ele. Dar sunt și proiecte despre care credem că vor produce și nu produc valoarea așteptată, cu toate întrebările puse și cu toată fundamentarea. 

Niciodată n-am reușit să avem mai mult de 60% dintre proiecte care să funcționeze așa cum am zis. La fiecare trei luni analizăm și să învățăm ceva din ele. Învățatul din greșeală e foarte valoros și nu trebuie să sari niciodată peste el. Și pe noi ne-a mai furat peisajul și am mers către proiecte noi fără să mai trecem prin analiza celor vechi, dar n-ar trebui. Înveți foarte mult din ceea ce nu iese. 

 

Cum controlezi incertitudinea

Este vorba despre cum lucrezi cu certitudine versus incertitudine, care sunt ambele relative. Și cât de mult îți asumi lucruri care nu sunt în controlul tău. Sau cum poți construi în această perioadă un plan pe termen lung, pe ce tip de date. 

Trebuie să înțelegi foarte bine ce poți controla și, acolo unde nu poți, trebuie să documentezi profund lucrurile, pentru a înțelege mecanismele de funcționare, factorii care influențează și părerile experților despre fiecare indicator care afectează lucrurile din modelul tău financiar. Noi luăm obiectivele și încercăm să le spargem în lucruri pe care le putem controla. Suntem foarte pesimiști pe chestiile pe care nu le controlăm, și foarte optimiști pe chestii pe care le putem controla. 

Dacă ne uităm în trecut, au fost factori care cresc certitudinea la nivel macro, chiar când lucrurile sunt incerte: aderarea la NATO, de exemplu, sau intrarea în UE. Acum, un astfel de element de predictibilitate este acest plan european de relansare. Te ajută să îți faci planuri pe termen mai lung, diminuând factorul de risc. 

 

Ce văd în viitor

Tot ce se bazează pe digital va crește accelerat. Pentru orice business tradițional, lecția este că, dacă ești restaurant, de exemplu, nu mai trebuie să fii neapărat pe strada principală. Oamenii te găsesc online. Trebuie să ai calitate foarte bună în lumea fizică și prezență foarte bună în digital. 

Dacă le poți combina și duce traficul din online spre offline, business-ul tău va avea de crescut. Nu trebuie să dai bani mulți ca să fii în văzul tuturor în lumea reală, pentru că paradigma traficului se schimbă. 

Calitatea e importantă, pentru că în digital oamenii se exprimă mult mai liber și sunt mai critici. Trebuie să fii foarte onest când greșești, să spui ”îmi pare rău, am învățat ceva din asta”. Oamenii văd și țin cont și așa construiești încredere. 

 

”Cum fac bani?” nu mai e prima a întrebare

”Cum fac bani?” e o întrebare la care e bine să te gândești după ce te lămurești dacă atragi sau nu clienți. Un lucru cert este că dacă clienții te iubesc și vin la tine, sigur vei găsi o modalitate să faci bani. 

Modelul de business nu mai este o premisă de plecare, ci ceva ce construiești când ai validat, prin engagement cu clienții, valoarea a ceea ce livrezi. Pot fi modele de business care fac foarte mulți bani offline și care încetează să mai crească, în acest moment. 

Ce înseamnă asta la nivel de mentalitate? Să te sui permanent pe trenduri. Dacă nu o faci tu, o face altcineva. Ai tu pensiunea cea mai bună, dar vine altcineva cu o pensiune mai pitită, dar cu vizibilitate mai bună. Și tu, la strada principală, nu mai faci bani.Presupune disponibilitatea de a asculta și de a învăța în continuu și de a renunța la părerile tale, dacă e nevoie. 

 

Ce am înțeles în ultimul timp 

Am conștientizat cât de important este să ascult și, în final, să iau uneori alte decizii decât cele despre care credeam eu că sunt bune. 

Oamenii nu sunt la fel, văd binele diferit și sunt entuziasmați de lucruri diferite. Nu ai cum să iei o decizie care să fie universal bună. Cu toate astea, trebuie să asculți părerea altora, să te uiți pe date și să accepți că s-ar putea să nu ai dreptate. Ceea ce s-ar putea să fie frustrant pe termen scurt. Dacă ajungi să fii continuu frustrat, înseamnă că nu e locul tău acolo. E important să te înțelegi și să știi ce îți place: nu are sens să faci ce nu îți place, pentru că nu poți aduce valoare. 

 

Cărți și resurse despre care am vorbit

Why we sleep, Robert Walker. O carte care explică știința din spatele somnului, importanța lui pentru sănătate și influența lui asupra felului în care funcționăm în viața de zi cu zi.  

National Geografic, The Science of Sleep

”Run or die”, Kilian Jornet – o carte de memorii despre viața și performanța extraordinară a celui mai bun ultra-maratonist l lumii. 

Născuți pentru a alerga”, Christopher McDougall – pentru cei interesați de alergare, e una dintre cărțile ”de căpătâi”. 

”Eat and Run”, Scott Jurek – o altă carte de memorii a unui performer extraordinar. 

Blue Zones – pagina dedicată a mișcării legate de zonele cu cea mai mare densitate de oameni peste 100 de ani. 

”Blue Zones Solution”, Dan Buettner – autorul cărții a călătorit pe glob pentru a înțelege ce face aceste zone diferite. Cartea este rezultatul acestor călătorii. 

DESI. Indexul economei și societății digitale

Arhetipuri pentru branduri 

Arhetipuri personale


Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații. 

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

avatar