Erori de gândire care ne duc direct în gard

“Gândirea critică fără speranță e cinism. Speranța fără gândire critică e naivitate.” – Maria Popova

Multe dintre nereușitele noastre n-au legătură cu ceilalți, cu norocul sau cu mediul. Eșecul poate fi adesea atribuit felului îngust și fix în care privim uneori lumea: refuzăm să admitem alte puncte de vedere, ne încăpățânăm în ceva ce nu merge, investim în idei chiar și după ce e clar că nu funcționează, doar pentru că sunt ale noastre, alegem confortul lucrurilor cunoscute și facem o obsesie din a nu pierde. 

Erorile de judecată sunt umane. Sunt ”scurtături” inconștiente la care recurgem pentru că așa e construită mintea. 

Și, dacă ne spunem, ”eu nu intru în această categorie”, să știm că tot un unghi mort este. Poate supraîncredere (over-confidence – mie nu mi se poare întâmpla, eu sunt special), poate conservatorism, cum îl numește Iancu Guda, sau eroare de confirmare (confirmation bias – voi găsi acele argumente care să îmi susțină punctul de vedere). 

Evident că avem nevoie de încredere. Dar dacă nu vine împreună cu gândire critică, ne expunem gratuit unor erori și riscuri care pot fi evitate.

Cert este că suntem cu toții victime ale acestor erori. Nici faptul că le cunoaștem nu le elimină. Ceea ce le poate aduce la lumină sau atenua este o atitudine sănătoasă față de propriile decizii, judecăți sau convingeri. Să căutăm și să tolerăm păreri contrarii, să ne întrebăm ce ipoteze stau la baza credințelor și convingerilor și cât sunt ele de adevărate, sau alte practici de același tip. 

Mai jos sunt o seamă de astfel de erori de judecată care afectează cel mai des antreprenorii. Iancu Guda, autorul cărții ”De ce eșuează companiile” le-a găsit la baza multor întreprinderi care n-au mers. Radu Atanasiu, antreprenor și profesor de critical thinking, le recunoaște peste tot în jur. 

Conservatorism.

Probabil cea mai întâlnită dintre erorile cărora le cădem victimă, fără știrea noastră (de aceea și este bias), este acest lucru numit ”confirmation bias”. Adică să cauți doar informațiile care îți confirmă punctul de vedere și să le desconsideri pe cele care te contrazic, fără măcar să încerci să le înțelegi. 

Vedem acest lucru ușor în convingerile noastre politice: când am decis ceva, când am ales un candidat și am respins un altul, orice informație nouă tinde să fie acceptată dacă suntem de acord cu ea și respinsă dacă e favorabilă ”taberei adverse”. Ne identificăm cu punctele noastre de vedere și deciziile noastre, cu cât mai importante, cu atât mai mult fac parte din cine suntem. 

În antreprenoriat, când liderii se înconjoară de oameni care găsesc doar argumente care să le dea dreptate, poate fi fatal. Când alegem dintre toate datele financiare pe acelea care ne aratăm ce bine merge, e un semn de alarmă. Când întrebăm oamenii din jur ”ce crezi despre ideea asta” doar ca să auzim că e bună, vom auzi ce vrem, chiar dacă n-ar nicio valoare practică. 

 

Supraîncrederea.

În limbaj simplu, înseamnă că supraestimăm câștigul potențial și subestimăm riscul. În cartea ”Gândire rapidă, gândire lentă”, Daniel Kahneman dă un exemplu simplu: șansele ca o afacere mică să supraviețuiască primilor cinci ani sunt de 35%. Dar, întrebați care sunt șansele ca business-ul lor să reușească, 81% dintre fondatori au spus că au șanse de 7 din 10 sau mai mari. 33% au spus că șansa să eșueze este zero. 

Pentru Iancu, e ușor de văzut această eroare la companii aflate în piețe cât de cât predictibile: ”Ca analist, tu te uiți la cifre. Și vezi că dimensiunea pieței e atâta, cererea istorică evoluează în felul în care evoluează. Și spui, ”domne’, tu nu ai cum să câștigi atâta, pentru că piața este asta, atâta e cererea”. Observă, de asemenea, tendința amuzantă pe care o avem de a crede că, în timp ce noi evoluăm, restul lumii rămâne pe loc.

Trebuie să ne luăm propriile idei cum grano salis, cu puțină îndoială. Antreprenorii au aproape întotdeauna mai multă încredere în sine decât media. Fără ea, n-ar putea construi ceea ce construiesc. Dar cei cu adevărat experți sunt în general mult mai conservatori decât pare la prima vedere. De fapt, antreprenorii experți au aversiune la risc. 

 

Iluzia de control.

Iancu o vede mai ales acolo unde apar în scenă bugetele: am făcut o estimare de venituri și o estimare de cheltuieli pentru anul următor și devine un reper de care ținem ca de sfintele moaște: ”trebuie, pentru că scrie în buget”. Avem sentimentul că putem înghesui realitatea – că veniturile sunt mult mai mici, sau cheltuielile au crescut mai repede – în ce am scris noi acum câteva luni în buget. ”Realitatea este că acela este un buget pe o hârtie, sunt niște estimări. Hârtia suportă orice, doar piața te validează sau nu” spune Iancu. 

Același lucru se întâmplă cu planul de business:  când am muncit șase luni la un document, începem să-l tratăm ca și cum e realitate. Nu e. Așa cum harta nu e teritoriul. Dar ne dă un sentiment de control. Trebuie să ne amintim că, în realitate, există o mare cantitate de incertitudine. Că veniturile sunt mult mai puțin certe decât cheltuielile. 

Radu numește situație ”supraîncredere plus ceva ancorare”. Prea multă încredere în propriile planuri, combinată cu tendința de a le lua drept referință. Și e grav, pentru că duce la reacții întârziate. Cu cât întârziem să ne regrupăm, cu atât consecințele pot fi mai grave. Continuăm să păstrăm planul chiar când realitatea arată că am vândut cu 40% mai puțin. ”Crezi că vei reuși, în final, să întorci jocul. Asta ți se întâmplă când ai iluzia de control” spune Iancu. 

O strategie esențială este ceea ce în investiții se numește ”stop loss”: un prag prestabilit la care ne oprim. Ne ridicăm de la masă, evaluăm realitatea și refacem planul cu noile date. 

 

Eroarea informațiilor disponibile.

În terminologia gândirii critice, se numește ”availability bias” și indică tendința noastră de a folosi informații disponibile și ușor de procurat. 

Folosim folclor în locul datelor și faptelor. Luăm decizii pe baza datelor din rapoarte, pentru că pe acelea le avem în față. Lumea nu se rezumă la ceea ce e în jurul nostru, trebuie să depunem ceva efort pentru a înțelege încotro se duce industria, cum arată, de fapt, piața, ce fac competitorii, ce gândesc de fapt clienții, cât de fericiți sunt, totuși, angajații. 

 

Gândire liniară.

Credem că dacă am ajuns de la zero la 100.000 de euro, de exemplu, e de ajuns să replicăm modelul pentru a ajunge de la 100.000 la 300.000. Că lucrurile vor evolua constant – marje de profit, venit, cheltuială, număr de oameni etc. Ceea ce este rareori adevărat: pe măsură ce compania crește, efortul e diferit. ”Efortul adițional pentru a obține un leu adițional devine din ce în ce mai mare” spune Iancu. 

Acest gen de gândire explică de ce antreprenorii se blochează adesea la un anumit nivel: dacă am făcut ceva într-un fel și a avut succes, nu înseamnă că va avea succes în viitor, continuând cu același fel de gândire. Lucrurile nu cresc liniar. În anumite puncte e nevoie de o altă perspectivă, de un ”ghiont” într-o altă direcție: un consultant din afară, un board de advisors. 

 

Atașament emoțional.

”Compania asta e precum copilul meu”. Am spus și eu asta și am auzit mulți oameni spunând același lucru. E periculos, pentru că începem să atribuim ”copilului” trăsături pe care nu le are. E cel mai deștept, e mai bun decât alții (competiția), e mai dotat și poate mai mult, e mai valoros și, dacă greșește, ceilalți sunt de vină. Adesea, nu e o bază de fapte în spate, ci o bază emoțională. 

Când felul acesta de a vedea un business e combinat cu eroarea numită supraîncredere, vedem un soi de închidere față de lumea din afară. Devenim orbi. Ne asumăm riscuri prea mari, negăm realitatea, nu mai vedem context. Când e de luat decizii, le amânăm sau le îndulcim. 

Finalul, în experiența lui Iancu, e adesea trist: când riscurile se materializează, se termină cu datorii masive și investiții care n-au produs mare lucru. 

Companiile noastre nu sunt copiii noștri. 

Câteva întrebări esențiale

1. ”Și dacă nu e cum spun eu?” 

Această întrebare are mare legătură cu partea financiară și cu a imagina scenarii posibile: dacă cifra de afaceri crește mai puțin? Dacă scade cu 5%? Dacă nu încasăm banii la timp? Dacă pierdem un partener? Dacă cresc dobânzile cu 1%? Cum arată întreprinderea noastră în aceste lumi alternative? 

Iancu Guda: ”Dacă nu ești conplet beat de euforie, realizezi că ești vulnerabil”. E esențial să ai alături pe cineva care poate face acest exercițiu fără implicare emoțională – un om de finanțe, un partener, un consultant. 

2. ”Cât pariezi pe chestia asta?”

Supraîncrederea și multe dintre celelalte erori de judecată au la bază niște credințe. Despre noi, despre idee noastră, despre lume. Nu sunt explicite, pentru că nu am stat niciodată să le analizăm sau să le scoatem la suprafață. 

Dar Radu Atanasiu recomandă o metodă simplă de a ne forța să ne examinăm credințele. În “Thinking in Bets”, Annie Duke (unul dintre cei nai buni jucători de poker al tuturor timpurilor și autoarea acestei minunate cărți despre decizii) scrie: ”când cineva ne provoacă să pariem pe o credință, semnalizând încrederea că ne-am putea înșela, ne face să ne examinăm credința, să facem un inventar al datelor pe care ne bazăm”. 

Orice am crede, orice presupunere sau ipoteză am avea – că știm ce vor oamenii, că vom vinde produsul, că piața va urma un curs anume etc – dacă cineva ne cere să pariem bani mulți pe ipoteza noastră, ne vom opri și vom examina faptele pe care e bazată credința. 

3. ”Cum a murit chestia asta?”

Există o a treia variantă, numită premortem. E exact ca un postmortem, care investighează de ce a murit cineva, doar că se defășoară înainte, nu după. 

Imaginați-vă că adunați la o masă câtiva oameni care știu business-ul, cu instrucțiunea următoare: ”La anul pe vremea asta (sau orice interval de timp) apare un articol care vorbește despre cum a eșuat întreprinderea. Ce scrie în articol?”. Această practică forțează oamenii să scoată la iveală lucruri de care nu știm încă, să vadă punctele critice și să ia în calcul riscuri de care nu suntem conștienți. 

Evident că avem nevoie de încredere. Dar dacă nu vine împreună cu gândire critică, ne expunem gratuit unor erori și riscuri care pot fi evitate. 

Photo by zhao chen on Unsplash


 

Ce să citiți mai departe:

  1. Daniel Kahneman, ”Gândire rapidă, gândire lentă”. E cartea de căpătâi a gândirii critice, care explică felul în care e structurată mintea și mecanismele nevăzute de decizie. 
  2. Annie Duke, ”Thinking in Bets”. E o perspectivă proaspătă asupra deciziilor și a felului în care un rezultat prost nu e neapărat datorat unei decizii proaste. Uneori e doar norocul sau incertitudinea care și-au jucat rolul esențial. 
avatar