Cu cât suntem mai conectați, cu atât devenim mai rezilienți. Conectarea însemnând comunicare, interacțiune, colaborări, parteneriate. Devenim mai rezilienți pentru că ceea ce caracterizează un sistem, o rețea complexă, puternic interconectată, este că, indiferent ce șocuri îi provocăm (distrugi diferite noduri, rupi diferite relații), ecosistemul se va restructura, se va reorganiza în mod dinamic și va continua să existe.

Silvia Fierăscu este unul dintre puținii specialiști într-un domeniu cvasi-necunoscut în România, dar fascinant: cel al rețelelor de putere și influență din organizații. Silvia este doctor în științe politice, cu o specializare în Știința Rețelelor, la Central European University din Budapesta. Este lector la Facultatea de Științe Politice, Filosofie și Știinţe ale Comunicării la Universitatea de Vest din Timișoara și conduce OrgMapper | Academy din cadrul OrgMapper, unul dintre liderii globali în analiza de rețea în organizații.

A fost implicată în peste 300 de proiectele locale și internaționale în care a studiat aplicațiile științei rețelelor și datelor în dezvoltarea instituțională, comunicarea publică, buna guvernare, politicile publice și anticorupție, mobilizarea societății civile.

Am vorbit cu Silvia despre lumea nevăzută a rețelelor de putere din organizații și despre cum putem aplica această știință în viața noastră, mai ales într-un moment de schimbare profundă, precum cel pe care-l traversăm.

IDEI PRINCIPALE

1. În organizații, rolul liderilor informali poate fi și de zece ori mai mare decât al liderilor formali. Design-ul intențional al organizațiilor, așa cum este stabilit de management (organigramă, procese, proceduri, rețele de informație) nu este același cu cel real. Prin cartografierea rețelelor de influență și diagnoza canalelor de comunicare formală și informală se pot identifica liderii informali, în care angajații au foarte mare încredere, și rolul lor în organizație. Când o companie vrea să implementeze schimbări, este esențial să implice liderii informali. 

2. Există trei tipuri de influencers în companii: role models, social hubs și the champions. Modelele sunt oamenii cel mai bine pregătiți profesional, către care se îndreaptă colegii când au nevoie de sfaturi. Social hubs sunt cei conectați foarte bine, care știu primii ce se întâmplă în organizație. Campionii sunt și hub-uri profesionale, și sociale – sunt oamenii care fac lucrurile să se întâmple, chiar dacă nu sunt cunoscuți de toată lumea. 

3. Creativitatea este rezultatul unei intersecții a mai multor „pliuri structurale”, mai degrabă decât al unui proces desfășurat în izolare. Inovația are șanse mai mari să se producă la confluența dintre două sau mai multe spații diferite. Cei care „locuiesc” în mai multe lumi – conectori care aduc împreună grupuri, comunități, domenii diferite și conștientizează că au șansa unică de a folosi cunoștințe specifice acestora – sunt în cea mai bună poziție de a inova, de a face transformări de impact.

4. Procesul prin care identifici liderii informali, le acorzi recunoaștere și un rol activ în organizație are impact măsurabil. Folosirea unei astfel de metodologii pentru a depista campionii și pentru a gestiona managementul schimbării în organizație duce la creșterea productivității firmei cu 10-15%, la implementarea mai rapidă a proiectelor care țin de managementul schimbării și la creșterea atașamentului angajaților față de organizație cu 20-30%. 

5. O rețea complexă și puternic conectată are mai multe alternative de a rezista șocurilor de orice fel. În ecosistemele sustenabile totul depinde de nivelul de conectivitate. Cu cât suntem mai conectați, adică comunicăm mai bine, avem mai multe interacțiuni, mai multe colaborări și parteneriate, cu atât devenim mai rezilienți. 

---

Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații. 

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

---

Transcrierea conversației

Andreea Roșca: Ce este știința rețelelor, acest domeniu fascinant despre care nu știm prea multe, și în care tu te-ai specializat?

Silvia Fierăscu: Știința rețelelor este un limbaj, un paletar de instrumente, care ne ajută să înțelegem conectivitatea complexă: cum funcționăm noi, ca oameni care suntem conectați unii cu alții prin tot felul de interacțiuni, cum funcționează organizațiile care interacționează între ele, țările, sistemele financiare, neuronii din creier, celulele canceroase. Absolut tot ce poate fi considerat că trăiește într-o interacțiune cu altceva poate fi considerat o rețea, iar acum avem beneficiul de a folosi noile tehnologii, datele disponibile, statistica și alte concepte teoretice, care ne ajută să le structurăm și să înțelegem această complexitate într-un mod care ne permite apoi să acționăm. 

Andreea Roșca: Ce este fascinant în această știință?

Silvia Fierăscu: Pentru mine, știința asta este un world view, un mod foarte intuitiv de a vedea lumea, pentru că vedem în jurul nostru că nu trăim în izolare. Deși, dacă ne gândim la cum s-au făcut științele până acum, mai ales științele sociale, prezumția de la care pornim este că suntem indivizi izolați, suntem ca niște atomi, și fiecare se guvernează așa cum poate sau cum dorește.

Ei bine, știința asta a rețelelor vine cu perspectiva care spune „Noi nu trăim în izolare. Dacă trăim în izolare este tot un factor care ține de modul în care interacționăm cu alții”. Și mie mi se pare extrem de intuitiv să vedem lumea în felul acesta – să înțelegem ce influență avem noi asupra altora și ce influență au alții asupra noastră; ce înseamnă să trăiești într-o comunitate, să-ți dorești să creezi o comunitate; cum se transmite informația prin aceste canale; ce oportunități și ce constrângeri avem pentru faptul că ne găsim în anumite zone sociale, politice, economice sau culturale. Este o știință comprehensivă, trece prin absolut tot ce înseamnă viața, de la partea filozofică la cea aplicată – asta e fascinant.

Care este primul moment în care ai înțeles sau ai început să înțelegi că asta vrei să studiezi?

Silvia Fierăscu: Mi-aduc perfect aminte. Se întâmpla în 2009, în decembrie, la o prezentare a celui care avea să devină mai apoi coordonatorul meu de doctorat și de master, sociologul Balazs Vedres, și care, împreună cu un biolog, aveau o prezentare despre știința rețelelor la universitatea la care eu îmi făceam masterul în străinătate. 

Și la această prezentare am văzut o hartă de rețea – colorată, cu puncte și cu linii care uneau punctele. Era harta lumii, în care apăreau toate zborurile – o hartă de mobilitate umană, în care erau conectate aeroporturile, între ele și prin intermediul zborurilor. Și povesteau ei cum o hartă de genul acela poate ajuta în prevenirea și prezicerea epidemiilor sau focarelor de infecție și de transmitere a tot felul de lucruri (acum chiar se leagă foarte bine cu perioada în care suntem noi). Dar povesteau cum o hartă de genul acesta, de mobilitate umană, poate să prezică și cum transmitem informații, virusuri etc. prin sisteme conectate. 

Acela a fost momentul în care am spus „uau, chestia asta este fascinantă”: să ai posibilitatea să vezi ce înseamnă un sistem complex și apoi să înțelegi că, dacă l-ai văzut și l-ai analizat, poți să și faci lucruri utile cu el.

Care este pentru noi, pentru viața noastră, profesională și chiar personală, importanța înțelegerii felului în care funcționează toate aceste rețele? Ce analizăm când analizăm o rețea?

Silvia Fierăscu: Este o chestiune foarte complexă, care se poate aborda din mai multe puncte de vedere.
Din punct de vedere personal, ce ar putea conta foarte mult în perioada asta este să înțelegem cum se transmite informația prin rețele, și în special prin rețelele de socializare, pentru că acolo avem acces cu toții, și ce efect au ele într-o perioadă atât de polarizantă. De fapt, efectul de polarizare este doar unul dintre ele: vaccinați/nevaccinați, fake news/real news… 

Prin design-ul platformelor de socializare și prin modul în care noi, cognitiv, formăm relații, ce tindem să facem este să ne îngropăm în aceste bule, care devin exacerbate – iar rolul informației și rolul de conectare a comunităților acestora, care de altfel nu comunică, este foarte important. Pentru că ne pot izola și ne pot distorsiona foarte mult modul în care gândim realitățile pe care le vedem sau suportul pe care îl avem dintr-o astfel de bulă, ori cât de probabil este să fim expuși la alte tipuri de informații, alte tipuri de comportamente, alte tipuri de influențe din mediul online. 

Deci, din punct de vedere personal, dacă înțelegi cum funcționează interacțiunile de genul acesta, poți să te înarmezi cu câteva tehnici care să-ți deschidă sursele de informare, să-ți pună la bătaie gândirea critică, să te ajute să iei niște decizii mai informate cu privire la ce-ți influențează viața – cum ar fi „să mă vaccinez sau să nu mă vaccinez”.

O perioadă de genul celei prin care trecem, care aduce foarte multă incertitudine și teamă, în care parcă nu mai ai pământ ferm sub picioare, dar care vine și cu foarte multă informație nouă, tinde cumva să rupă rețelele, să desfacă legăturile care au existat înainte – fie între oameni (vedem familii care se desfac), fie între comunități, organizații, între guvern și societate?

Silvia Fierăscu: Da, poate rupe rețelele de informații și rețelele de încredere și suport.
Pe de-o parte, pentru că prin rețele circulă ceva, și, de obicei, acest ceva este informație, dar poate să fie și influență. Pe de altă parte, noi construim aceste bule, care, de multe ori, pot acționa în defavoarea noastră, mai degrabă decât în favoarea noastră.

Dacă ne gândim ce înseamnă asta din punctul de vedere al organizațiilor, spre exemplu, probabil că mulți manageri de organizație vor identifica foarte ușor faptul că în online riscul de izolare al angajaților, al oamenilor cu care lucrează, este mai mare. Pentru că timpul pe care-l alocăm e cu precădere pentru chestiuni profesionale, dar acea coeziune socială, acea încredere, acel spirit al organizației se disipează dacă nu îl cultivăm în mod curent.

Trebuie să înțelegem cum anume munca online ne afectează relațiile, ca să vedem mai apoi cum putem acționa, prin ce metode putem acționa ca să păstrăm acel spirit și acea cultură organizațională, în pofida schimbărilor majore.

Mi-ai trimis un articol foarte interesant în timpul pregătirii acestei conversații, care măsoară ce s-a întâmplat în perioada asta de pandemie cu rețelele noastre personale. Și concluzia este că ele au scăzut cu 16%, ceea ce înseamnă că am pierdut cam 200 de oameni din rețelele în care ne aflam înainte de pandemie. Ce înseamnă lucrul ăsta, de ce ar trebui să ne pese de această atomizare a structurilor?

Silvia Fierăscu: Un motiv este legat de dimensiunea de well being. Izolarea sau distanțarea asta fizică de lume ne afectează. Suntem ființe sociale prin definiție și, chiar dacă online-ul poate să suplinească într-o oarecare măsură nevoia de a fi cu ceilalți, nu poate înlocui varianta fizică. Și atunci poți trece de la simplă anxietate la a te simți singur, neascultat, neînțeles, și toate astea pot deveni exacerbate într-o situație de atomizare. 

Un alt motiv pentru care ar trebui să ne pese de atomizarea structurilor este legat de performanță. Acum am văzut, cu munca în online, că nu am murit, am avut productivitate foarte mare o perioadă. După care am ajuns la burn out mulți dintre noi, iar acum suntem într-o perioadă în care e mai greu să ne mobilizăm, pentru că suntem foarte obosiți, nemaiavând pauzele de la birou de interacțiune fizică, de descrețiere a frunților. Am fost toți all business și perioada asta nu e sustenabilă. 

Pe de o parte, performanțele în echipă se îmbunătățesc, dar pe de altă parte, dacă tipul de interacțiune nu este mai variat decât ce avem acum, scad.

Am citit în multe cărți despre creativitate, că este rezultatul unei intersecții, mai degrabă decât al expunerii la diverse idei și curente sau decât rezultatul unei gândiri profunde în izolare. Ca să spun așa, oricât de profundă ar fi gândirea, nu iese nimic din izolare.

Silvia Fierăscu: Vorbeam mai devreme despre fostul meu coordonator de doctorat, Balazs Vedres, care este profesor la Central European University și la Oxford University. El a studiat foarte mult un concept care se numește structural folds, și care se referă la acea persoană care se găsește între două-trei grupuri diferite, fiind membru implicat în fiecare dintre ele (multiple insider).

Ei bine, el a testat genul acesta de configurație socială în industria muzicală, pe ce înseamnă inovare în jazz. A analizat toate datele, despre toate grupurile de jazz care au fost vreodată premiate, ca să înțeleagă care este factorul-cheie, ce anume duce la inovare în jazz, și a reușit să demonstreze că e vorba despre această poziție de confluență, în care ești practic un in-betweener, un conector care aduce împreună grupuri care altfel nu comunică sau arii din spațiul tău social ori intelectual pe care altcineva nu le poate conecta.
Tu ești singurul care conectează aceste spații diferite și ești în stare să iei lucruri familiare din fiecare grup. Dar, pentru că ești la confluența acestor lucruri, folosindu-ți propria gândire, le
transformi în ceva ce nu s-a mai făcut până atunci.

Am mai studiat chestia asta, pe lângă industria muzicală, și în video game development. La fel, și în dezvoltarea de jocuri video, recurent, s-a dovedit că existența acestei poziții specifice în sistem are un impact foarte mare asupra creativității, inovării, potențialului în primul rând, dar și al rezultatelor.

Sunt oameni care se află de fapt între lumi, fără să o locuiască neapărat constant pe niciuna dintre ele, și care au capacitatea de a transfera de colo-colo lucruri și de a le uni.

Silvia Fierăscu: Ei pot fi, dacă sunt structural folds, oameni care fac parte din toate lumile astea, și sunt într-un mod unic capacitați să vadă cum anume se potrivesc lucrurile între ele și, din faptul că sunt acolo, să vină cu ceva nou.

Putem vorbi și despre un alt concept, structural holes, când ai o singură persoană care face legătura între două grupuri diferite. Acești structural holes nu fac parte din niciuna dintre lumi în mod special, dar e suficient să aibă o conexiune acolo unde trebuie și să fie în stare, prin faptul că sunt în poziția aia, să gândească soluții pe care ceilalți nu le văd. 

Pe de o parte sunt teorii despre acești bridgers, care pun în legătură lumi diferite, pe de altă parte există și multe teorii care vorbesc despre ce înseamnă să faci parte dintr-un grup coeziv: ce impact are chestia asta asupra încrederii pe care o dezvolți, asupra performanței pe care o ai împreună cu alți oameni, dar și asupra, spre exemplu, capacității de inovare. E vorba despre când anume pot grupurile restrânse inova, mai mult sau mai puțin, în funcție de ce componență au.

Cum funcționează coeziunea între grupuri, apropo de inovare și de schimbare? 

Silvia Fierăscu: Una dintre întrebările recurente care apare atunci când analizez organizații, și care vine din partea liderilor din organizație, este „cum facem să încurajăm inovarea?”. Primul lucru la care mă uit este cât de puțin comunică grupurile din organizație unele cu celelalte. Și primul lucru pe care de obicei îl spun este „Ei bine, dacă vrei inovare, nu vei putea merge în continuare cu același grup coeziv sau cu aceleași grupuri coezive, care lucrează independent, pentru că inovarea stă în ridicarea ștachetei cu privire la ideile noi care îți vin”. Ideile noi vin în general prin combinarea de elemente distincte, și, atunci, colaborarea între grupuri coezive este răspunsul. Iar acea colaborare, de obicei, cu cât o faci mai calculat, cu atât poți să ai un impact mai bun.

Coeziunea socială într-un anumit grup vine din alt fel de mecanisme și în general au de-a face cu încrederea – câtă încredere generezi, cum folosești încrederea respectivă astfel încât să motivezi, să inspiri lumea și să o faci să acționeze. 

Ce lipsește, din punctul meu de vedere, apropo de știința rețelelor și cum contează ea pentru organizație, sunt instrumentele prin care să putem identifica încrederea într-un mod relațional.

Adică putem măsura, să ne dăm seama câtă încredere există sau câtă nu există?

Silvia Fierăscu: Putem să ne dăm seama cum conectează ea oamenii, cine are încredere în cine. Pentru că, într- adevăr, o modalitate este să-i întrebi pe oameni: „Ai încredere în… (ceva)? Și ei pot să-ți spună da/nu/poate”. O altă modalitate este să-i întrebi „Tu cu cine lucrezi cel mai bine, în cine ai cea mai mare încredere?”. Și atunci folosești un instrument democratic, de collective wisdom, care să depisteze aceste rețele de încredere din organizație, și apoi să poți lucra – pentru că, dacă ai rețeaua, poți să identifici și cine sunt cei mai influenți/importanți actori din aceste grupuri, și cum să lucrezi cu ele. E data driven evidence. Ai nevoie de date ca să poți să iei decizii.

Noi ne gândim că organizațiile funcționează după cum este creat design-ul lor cu intenție, adică după organigramă, după cum sunt făcute procesele, procedurile, rețelele de informație, deci după cum sunt stabilite de către management, oficial, în organizație. Și aș spune că ne înșelăm foarte tare, de fapt. Din ce am văzut într-un studiu de caz pe care mi l-ai trimis, referitor la o organizație cu care ai lucrat, influența liderilor formali este de doar 7%, în timp ce influența liderilor informali este de 74%. În primul rând: este ăsta un caz pe care îl întâlnești des când mergi în organizații să cartografiezi rețele de influență?

Silvia Fierăscu: Da, absolut. Ăsta este primul lucru pe care l-am observat, din peste 300 de proiecte pe care le-am analizat de-a lungul timpului, în organizații reale de toate felurile, din toate industriile și de toate mărimile: în general, impactul, influența și puterea managementului unei companii sunt mai limitate cu cât este compania mai mare. Problema e că acestea se disipează prin canalele de comunicare și, când continuăm să facem top down management, s-ar putea să nu ajungem foarte departe. Pentru companiile din domeniul privat, în care eu am studiat lucrurile acestea, spre exemplu în zona de management al schimbării, acesta este un semnal serios.

Organizațiile trec prin foarte multe schimbări și există această pierdere a controlului top managementului referitor la ce se întâmplă. Asta e demonstrat și în literatura de specialitate, că peste 70% din proiectele de schimbare în organizație eșuează. De ce? Pentru că, dacă până atunci am făcut totul top down, de sus în jos, e greu să întorci oamenii, să îi pui să facă lucruri noi fără să înțeleagă de ce, când și cum.

Și atunci noi, pornind de la aceste studii ale rețelelor, am încercat o altă metodologie, una bottom up, de jos în sus, în care să depistăm rețelele de încredere și să facem o diagnoză a canalelor de comunicare formală și informală, să vedem care sunt acești lideri informali, lideri de opinie în care angajații au spus că au foarte mare încredere, să înțelegem care este rolul lor, cât de profund pot ei ajunge în organizație și cum pot ajuta organizația să facă schimbări, să treacă mai departe. 

Este ca o hartă reală, care merge în paralel cu această hartă teoretică, desenată la nivel de organizație, dar care îți spune de fapt cine sunt oamenii care chiar pot împinge într-un fel lucrurile – și care deja fac lucrurile astea. 

Silvia Fierăscu: Tocmai asta este valoarea adăugată între cele două abordări. Nu spun că această abordare top down este perimată – e doar limitată. Nici procesele sau organigrama nu sunt perimate, ele sunt foarte importante, și sunt ceea ce duce mai departe organizația. Însă fără a cunoaște rețelele de oameni, cine sunt cei mai de încredere și cei care deja fac lucrurile excelent, și fără a-i conecta la o viziune de ansamblu asupra dezvoltării organizaționale, șansele sunt să nu mai avem cu cine merge mai departe. E important să reușim să îi atragem pe ei să înțeleagă unde trebuie să meargă organizația și să participe activ la dezvoltarea ei.

De câte feluri sunt acești oameni pe care voi îi identificați ca fiind esențiali pentru schimbare și pentru a clădi încredere în interiorul organizației?

Silvia Fierăscu: Pot fi de multe feluri, dar noi ne concentrăm pe trei tipuri de influencers.

Role models – modelele – sunt oamenii care sunt foarte bine pregătiți profesional și care atrag foarte mulți dintre colegii lor pentru sfaturi, pentru tot ce ține de a-ți face munca mai bine (cu cine comunici, la cine te duci pentru sfaturi, pentru ajutor pe partea profesională).
Un al doilea tip sunt social hubs, cei care sunt foarte bine conectați, „urechile organizației”. Ei aud primii despre ce se întâmplă, ce se schimbă.
Și mai sunt the champions – campionii –, care sunt la confluența celor două, sunt și hub-uri profesionale, și sociale. Ei sunt viitorii lideri ai organizației, sunt oameni care fac lucrurile să se întâmple, doar că nu sunt cunoscuți de toată lumea, nici măcar de top management, iar valoarea lor este mai degrabă latentă. Aceștia, odată ce sunt identificați, sunt prezentați public, eventual și contractați pentru anumite tipuri de rol de agent al schimbării.
Ideea unui astfel de exercițiu pe care noi îl facem în organizații este să-i identificăm pe acești oameni și să-i activăm.

Role models sunt, așadar, cei care cresc oamenii în jurul lor și care rezolvă problemele profesionale și dilemele celorlalți din echipă, sunt oamenii datorită cărora se mișcă lucrurile la nivel practic, de zi cu zi, care îi ajută pe ceilalți să facă lucrurile să se întâmple. Care este rolul celor din categoria social hubs?

Silvia Fierăscu: Gândiți-vă în felul următor: dacă nu-i identifici și fac parte dintr-o organizație în care comunicarea nu merge bine, dar care trece prin schimbări majore, ei pot deveni surse de bârfe sau creează situații care deviază de la scopul și valorile organizației. Doar pentru că e atât de multă incertitudine, iar ei nu sunt conectați la comunicare de calitate formală, pot foarte ușor să ajungă să răspândească incertitudine mai departe în organizație. 

Ei sunt creditați cu multă încredere din partea celorlalți pentru că sunt sociabili, sunt oameni cu care îți face plăcere să vorbești. Și, tocmai pentru că sunt așa, le place să interacționeze cu lumea și află foarte multe lucruri. În general, sunt primii care vor ști ce se întâmplă. Mai multe detalii n-au, dar e suficient cât să pornească niște zvonuri despre ce urmează să se întâmple și asta poate exacerba, de multe ori, probleme. Dar, dacă acești social hubs sunt identificați pe canale de comunicare formală, canale de comunicare de calitate, ei pot deveni ambasadorii schimbării, cei care pot duce mai departe vorba despre schimbare într-un mod corect, aliniat și de încredere pentru ceilalți din jurul lor.

Și care este rolul campionilor într-o organizație?

Silvia Fierăscu:Campionii sunt în general cei care au foarte multă inițiativă, ei știu ce se întâmplă și la nivel profesional, și la nivel social. Ei sunt ca acei in-betweeneri, acele punți între „găuri structurale” despre care vorbeam mai devreme, sunt oamenii care pot să facă lucrurile să se întâmple într-un mod diferit și la scară mai mare. Sunt antreprenorii din organizație, care trag după ei și oameni, și procese, și idei.

Foarte mulți angajatori se plâng de faptul că le pleacă talente. Talente sunt acești campioni pe care nu-i identifică lumea în mod corect sau într-un mod care le aduce valoare. Ei sunt cel mai ușor de pierdut, mai ales într-o situație de schimbare în care simt că nu au unde evolua, nu au cu cine discuta, nu se integrează foarte bine. Și, atunci, pleacă. Dacă sunt valorificați – și e suficient să le spui „uite, te-am identificat ca influencer” –, asta e ceva ce dă un sens și-un scop, simți că aparții, că organizația pentru care lucrezi te apreciază.  

De ce au toți oamenii aceștia nevoie ca să rămână alături de organizație, ca să lucreze în favoarea organizației? Îmi imaginez că, de exemplu, un role model poate foarte ușor să-mi spună „acestea sunt cele trei companii unde cred că ar trebui să te duci să muncești peste o lună, pentru că aici nu-i de tine”. Dar se poate și invers, s-ar putea să-mi spună „uite, aceștia sunt cei trei oameni din organizație care ar putea să te ajute să avansezi, dacă vrei să avansezi”. Ce-i face pe oamenii ăștia să fie de partea bună a forței, ca să zic așa?

Silvia Fierăscu: În primul rând, au nevoie de recunoaștere. Recunoașterea face parte dintr-o anumită cultură organizațională, iar cultura organizațională pe care eu personal și noi la firma la care lucrez încercăm s-o promovăm este una human-centric, adică este centrată pe om. Omul care lucrează la tine trebuie să știe că este parte din ceva mai mare, că este apreciat pentru eforturile pe care le face, indiferent ce fel de job face. Trebuie să se simtă bine venind la lucru, să știe că ideile pe care le are, chiar dacă poate unele nu sunt fezabile, măcar sunt ascultate. De multe ori observăm lipsa unui feedback loop la diferite niveluri ale ierarhiei. Iar oamenii, cu timpul, dacă le lipsește o astfel de cultură organizațională deschisă și orientată către valoarea lor, s-ar putea să plece mult mai repede, pentru că nu se simt apreciați.

Îmi pot imagina cum s-au destructurat toate rețelele astea informale odată ce ne-am mutat, oameni și organizații, în online. E greu să mă mai întâlnesc cu cineva care joacă un rol de social hub la o țigară… 

Silvia Fierăscu: Intrarea în formal cumva ne-a obligat să rămânem la interacțiunile profesionale și a scos foarte mult din aceste evenimente informale – care, până la urmă, ne dau acest spirit al unei organizații.

Ce i-ai spune cuiva care conduce o organizație și care este în momentul acesta în fața deciziei de a alege munca hibridă (de fapt, nu cred că e o alegere, e deja o certitudine că așa vom lucra pentru mult timp de acum încolo)? Cum poți construi rețele când n-ai oamenii la un loc? 

Silvia Fierăscu: În primul rând, i-aș spune: „OK, dacă vrei să lucrezi cu oamenii tăi în continuare într-un mod cât se poate de eficient, este nevoie să-ți depistezi acești influenceri, aceste persoane pe care trebuie să le ai la masa deciziilor. Indiferent ce și cum vrei să faci, ei trebuie să știe, fiindcă ei îi pot mobiliza mai departe pe ceilalți, în rețelele lor personale și profesionale de la lucru”. Acesta ar fi primul pas, mai ales într-un sistem de lucru hibrid. 

Apoi, bazat pe informațiile pe care le primești de la ei, afli pulsul organizației și poți să mergi mai departe să faci niște workshopuri, să faci un design de stil de lucru în sistem hibrid. Adică nu doar cine vine la lucru sau cine nu vine, ci cum faci design-ul ăsta de interacțiune astfel încât să păstrezi încrederea, să păstrezi ideea că fiecare om contează, că ideile tale contează, să deschizi canale de feedback, să creezi tot felul de situații care să aducă oamenii împreună, pentru tot ceea ce sunt ei.

Crezi că există o reacție a liderilor, o dorință de a fugi de o discuție de genul ăsta, despre influencerii și liderii informali din companii? Cred că noi fugim în general, ca lideri și ca oameni, de lucrurile pe care nu putem să punem mâna.

Silvia Fierăscu: Nu de a fugi, dar cred că uneori nici nu știu că au o opțiune de a-i identifica și implica.

Hai să ne gândim cum pot depista ei cine sunt oamenii ăștia, de a învăța lucrul ăsta din organizația lor. Există două-trei metode prin care putem afla. Una este: CEO-ul vine și nominalizează 15 oameni. Dar gândiți-vă puțin. Tu ești un singur om, care interacționează cu 200 de oameni – cât poți să interacționezi cu toată lumea din jurul tău? –, dar conduci o companie cu peste 10.000 de angajați. Oricât de mult ai vrea, doar pe filieră ierarhică poți să-i nominalizezi, ca să zici că într-o oarecare măsură oamenii ăștia ajung la cine trebuie – dar s-a demonstrat că nu e în totalitate așa. Deci poți să faci alegerea asta în mod subiectiv, ceea ce prin definiție omite liderii aceștia informali, pentru că n-ai de unde să-i știi.

A doua modalitate este să faci un call for volunteers, să-i rogi pe oameni, pe angajați: cine vrea să fie voluntar într-un astfel de rol. Adică uite, dacă tu accepți, noi te pregătim, facem două-trei workshopuri despre cum să comunici cu colegii tăi și așa mai departe. Ceea ce lipsește din exercițiul acesta este ideea de încredere. Oamenii au încredere în ei înșiși că sunt buni la ceea ce fac și că își vor da tot interesul să facă bine, doar că rezistența vine din partea celorlalți. Adică vine managerul să-mi spună ceva, n-o să fac, vine un voluntar să-mi spună, tot nu o să fac – și atunci, cum rezolvăm partea asta de convingere a majorității printr-o minoritate?

A treia variantă este cea științifică. Faci un chestionar dezvoltat într-un anumit fel și îi întrebi pe oameni despre relațiile lor de încredere și de mobilizare și de comunicare, și atunci rețeaua rezultată de acolo poate fi statistic sau matematic calculată să-ți identifice cei mai buni oameni din zona respectivă.

Ai folosit cuvântul „încredere” de foarte multe ori. Intuiesc eu bine că rețeaua, plasa asta care face lucrurile să stea la un loc și să funcționeze, și care împinge lucrurile către schimbare, este de fapt încrederea? Asta e ceea ce le dă puterea acestor lideri informali, asta le dă capacitatea de a mișca lucrurile? Și aș vrea să te întreb dacă lucrul ăsta e valabil și în comunități, în societate, sau numai în organizații.

Silvia Fierăscu: În organizații, da. Din punctul meu de vedere, ăsta este elementul care ne-a lipsit, și ne-au lipsit instrumentele de a identifica acest „lipici” uman. Pentru că organizațiile au structură, au procese, au tot ce le trebuie pe partea formală. Însă mai trebuie să lucrăm la o cunoaștere despre ce generează încredere, cum arată ea efectiv în organizație și cum poți să folosești aceste cunoștințe într-un mod proactiv și productiv. Iar bucățica asta pe care noi am identificat-o este singura inovare care s-a întâmplat în știința managementului schimbării în ultimii 40-50 de ani.

Înțeleg că sunt o grămadă de surprize pe care le produceți atunci când prezentați câte un raport de genul acesta.

Silvia Fierăscu: De cele mai multe ori, surprize pozitive și plăcute. 

Avem deja organizații cu care lucrăm de ani de zile, pentru că i-a ajutat să-și schimbe cultura organizațională și astfel au devenit organizații premiate anual pentru cât de bine performează și cât de bine se simt bine oamenii lucrând acolo. Din punctul meu de vedere, să fii liderul unui astfel de organizații este un deziderat. Îți dorești să ai zeci de angajați care au încredere, au aceeași viziune și lucrează conform valorilor pentru o misiune foarte clară a organizației tale.

Spune-mi câteva lucruri, foarte pe scurt, despre ce ați învățat voi apropo de impactul real al procesului ăstuia în care identifici liderii informali, lucrezi cu ei, îi recunoști și îi scoți la suprafață.

Silvia Fierăscu: Firma la care lucrez este una dintre cele mai vechi de pe piață și este lider global la ora actuală în ceea ce privește aplicațiile de Organisation Network Analysis. În ultimii ani am avut peste 300 de proiecte și am început să facem benchmarking, adică să vedem ce impact avem în diferite tipuri de industrii. Ce am reușit să măsurăm până acum: că undeva între 10 și 15% din productivitatea firmei crește dacă folosești o astfel de metodologie pentru a depista influencerii și pentru a gestiona managementul schimbării în organizație; apoi, am descoperit că între 15 și 25% din proiectele de managementul schimbării au timp de implementare mai scăzut, pentru că pornești de la a-i identifica pe cei care sunt cei mai aliniați și în funcție de asta lucrezi mai departe; și între 20 și 30% crește atașamentul angajaților (employee engagement) față de organizație. E remarcabil. 

Funcționează această metodă, acest fel de a produce schimbare și în organizații mici, acolo unde am 10, 50, 100 de oameni, și unde structura informală este destul de asemănătoare cu structura formală?

Silvia Fierăscu: Există un studiu foarte interesant despre asta, făcut de niște cercetători sociologi. S-au dus la o echipă de 15 oameni și i-au rugat pe fiecare în parte să deseneze cum cred ei că arată rețeaua profesională din echipa respectivă. Ce a fost super interesant este că fiecare dintre ei a desenat o altă hartă – pentru că percepția oamenilor despre rețelele din care ei fac parte și despre tot ce privește mai departe decât un pas direct, o interacțiune directă, este nebuloasă.

E foarte greu să-ți imaginezi cum arată un sistem complex de interacțiuni. Și, atunci, instrumentele astea ne ajută foarte mult, fiindcă ne lasă să vizualizăm. Dar e foarte important și ce fel de metodă de colectare a datelor folosești. Dacă folosești metoda subiectivă – îl întrebi pe fiecare om „cum crezi tu că arată?” și încerci să preiei percepția oamenilor din grup despre cum arată sistemele complexe –, asta este o metodă extrem de limitată, pentru că fiecare om va avea o altă percepție despre același lucru și niciunul dintre ei nu va fi capabili de fapt să-și dea seama de complexitatea reală a unui ecosistem.

Sfatul nostru este întotdeauna să ne raportăm la ceva mai palpabil, nu la percepția oamenilor, ci la fapte. Cu cine colaborezi cel mai des, cu cine comunici cel mai des pe problema X – și ei nici nu trebuie să știe cum arată toată harta, vom ști cu toții la sfârșit. Uitându-ne la aceste interacțiuni directe, construim o hartă, vedem exact unde se poziționează lucrurile, poți să începi să scoți în evidență anumite comunități, anumite tipuri de relație, anumiți indivizi care au poziții diferite și roluri diferite în acest ecosistem.

Ca om care înțelege foarte bine cum funcționează aceste noduri de rețea, care-i influența lor și cum pot fi capacitați sau folosiți acești oameni, când te uiți la societatea românească, ce îți vine să spui?

Silvia Fierăscu: Suntem deconectați, în bulele noastre, și asta funcționează în detrimentul nostru. În teoria rețelelor, ce se spune despre ecosistemele sustenabile este că totul depinde de nivelul de conectivitate. Cu cât suntem mai conectați, cu atât devenim mai rezilienți. Conectarea însemnând comunicare, interacțiune, colaborări, parteneriate.

Devenim mai rezilienți pentru că ceea ce caracterizează un sistem, o rețea complexă, puternic interconectată, este că, indiferent ce șocuri îi provocăm (distrugi diferite noduri, rupi diferite relații), ecosistemul se va restructura, se va reorganiza în mod dinamic și va continua să existe. Cu cât avem mai multe interacțiuni, mai multe relații, mai multe parteneriate, mai multe colaborări, cu atât avem mai multe alternative de a rezista șocurilor de orice fel – situații când dispar oameni, când dispar organizații, când dispar lucruri.

Faptul că noi suntem închistați în bulele noastre – și aceste bule vin pe filiere gen social media, că acolo am oportunitatea de a da unfollow și unfriend la absolut tot ce este într-o altă zonă cognitivă decât mine –, mă afundă și mai tare în aceste echo chambers, camere care amplifică exact bias-urile noastre, tot ceea ce credem noi, și ne țin la distanță față de argumente noi, față de informații noi. Eu cred cu tărie că, cu cât suntem mai conectați cu sens, cu atât avem șanse de a discuta, de a inova, de a rezista.

Dacă ai avea capacitatea de a reface arhitectura acestei rețele care este societatea în care trăim, dacă ai fi Marele Arhitect al reconectării, care sunt lucrurile care ți s-ar părea importante?

Silvia Fierăscu: Această rețea trebuie să arate că un small world din punctul meu de vedere, ca o lume mică, adică să avem aceste grupuri care ne dau apartenență la comunitate, ne dau susținere, ne dau încredere, au grijă de noi să ne ridicăm și să devenim cine vrem să devenim. Dar, pe de altă parte, care sunt și interconectate între ele, astfel încât noi să putem evolua.

Eu, ca student în Timișoara, spre exemplu, să pot oricând să lucrez unde trebuie, să ajung la altă lume. Una din proprietățile rețelelor actuale sociale este că ele sunt extrem de închise și nu îți permit să ieși dintr-un statut social, dintr-o zonă în care te-ai născut și ai crescut, pentru că nu ai oportunități de a te conecta la alte bule din astea. Teoria lumilor mici spune în felul următor: aceste comunități sunt extrem de importante pentru a genera încredere, iar legăturile care conectează bulele între ele îți oferă suficient de multă informație din altă parte astfel încât să poți să continui să înveți, să progresezi, să te dezvolți, să nu rămâi într-o singură lume.

Un om obișnuit cum ar putea aplica teoria rețelelor în viața de zi cu zi?

Silvia Fierăscu: Cred că în foarte multe moduri. De exemplu, modul în care îți cauți un job. Dacă ești un tânăr care îți cauți de lucru, de la cine ai cele mai mari șanse să auzi despre un job nou? Nu de la prietenii tăi apropiați, ci de la cunoștințe. Deci ar fi vorba despre modul în care ne folosim bonding ties și bridging ties, adică relațiile puternice (apropiate) și relațiile slabe (mai îndepărtate).

În general, oamenii din categoria „cunoștințe” sunt noduri prin care noi ajungem să aflăm ceva ce nu este în aria noastră de cunoaștere imediată și asta ne ajută să ne putem orienta atunci când încercăm să descoperim lucruri noi în lume, de la un job la orice altceva. 

Apoi poți să te gândești la ce înseamnă să faci parte dintr-o comunitate sau cum să construiești comunități, că foarte multe organizații asta și doresc, să-și construiască comunități. Și atunci trebuie să te gândești care sunt persoanele cu care faci chestia asta, care sunt mecanismele pe care, prin design, practic, le implementezi, astfel încât să-ți genereze încredere, să-ți genereze colaborare și apoi să meargă și fără tine, deci să poți să creezi un ecosistem self-reinforcing, care se reinventează și funcționează și fără tine. Apoi, poți să te gândești la rolul tău în toată chestia asta – cine ești tu, ești un hub? ești un conector de lumi diferite? cât de aproape ești de fiecare și ce poți să faci cu informația asta? Cei care sunt la confluența, la intersecția mai multor căi și mai multor grupuri au o capacitate foarte mare de inovare și de proactivitate, dacă înțeleg că sunt acolo și că pot face asta.

Mă întorc la conceptul de „goluri structurale” (structural holes), pentru că e un alt fel de a ne uita la antreprenoriat. Ideea este că există omogenitate în interiorul unei comunități și că omogenitatea este mult mai mare în interiorul acesteia decât între două grupuri. Iar antreprenorii au capacitatea de a media între aceste lumi diferite și asta este, de fapt, marea lor putere. Spune-mi mai multe despre aceste de goluri structurale, te rog. 

Silvia Fierăscu: Dacă înțelegi unde ești tu poziționat față de grupuri omogene sau idei omogene, ești unic capacitat să gândești cum să le combini într-un așa mod încât să aducă plusvaloare, să aducă o contribuție vizibilă. Rolul acesta vine însă și cu câteva limitări: este o poziție extrem de dificilă, în sensul că tendința umană și tendința socială este, în general, să mergem către omogenitate, către similaritate, către familiar. Pe când o poziție de structural hole sau in-betweener este o poziție unde apare foarte mult disonanța cognitivă, pentru că este foarte greu să faci acest bridging, este foarte greu să ai idei diferite, venite din două grupuri diferite. 

Cred că Dan Șucu mi-a spus la un moment dat că el are capacitatea de a ține în cap trei sute de întrebări diferite până când se întâlnește cu un răspuns. 

Silvia Fierăscu: Ăsta este un exemplu foarte clar de ce poate să facă un in-betweener. În principiu, trebuie să știi să gestionezi foarte multă diversitate și să știi unde să o implementezi strategic, acolo unde vezi că este nevoie de așa ceva. Foarte mulți dintre noi jucăm acest rol în viața de familie, în viața profesională, în viața socială. Suntem la confluența mai multor grupuri. Și ajută foarte mult să știm, în primul rând, că suntem acolo, pentru că asta ne dă capacitate de acțiune mai bine informată.

Un in-betweener poate să ajungă însă foarte ușor și un bottleneck, adică o persoană care restricționează accesul altora la informații. Poți să faci chestia asta în mod conștient sau inconștient. Adică să știi că cineva dintr-un anumit grup ar beneficia să știe ce se întâmplă în alt grup, dar să nu-ți pice fisa că ai putea să intermediezi acea comunicare. 

Spuneai că oamenii au nevoie de recunoaștere ca să fie de partea bună a lucrurilor. Și mă întreb ce s-ar întâmpla dacă oamenii și-ar schimba perspectiva, n-ar mai critica, bârfi, arăta cu degetul și, dându-le recunoaștere, ar trece de partea bună? Oare putem să aplicăm asta? 

Silvia Fierăscu: E o idee din teoria socială, din teoria grupurilor. Efectul de izolare omoară spiritul omului, omoară capacitatea lui de a se implica pe termen lung. Cu cât oamenii din jurul nostru se simt mai izolați, mai neînțeleși – și asta vine într-adevăr, cum ai spus, dintr-un mindset – cu atât e mai greu să construim ceva. Modul în care acceptăm să fim mai inclusivi și să construim mecanisme de lucru (spre exemplu, care ne permit să primim critici constructive și să facem ceva cu criticile constructive) e foarte important. Atâta timp cât nu avem aceste pârghii, e greu să vorbim despre orice fel de bridging capacity…

Pentru mine, exemplul cel mai elocvent din punctul ăsta de vedere sunt mentalitățile astea polarizante, între, să zicem, vacciniști și nevacciniști (știință vs pseudoștiință sau știință vs fake news și teoriile conspirației). La nivel structural, cele două sunt similare, ele funcționează la fel și vei găsi oameni de aceeași factură în ambele, aproape fără nicio distincție. Și unii, și ceilalți, au doctorate, de exemplu, e aceeași tipologie de oameni. Și, atunci, singura modalitate prin care putem uni un astfel de context polarizant este să-i facem să vorbească unii cu ceilalți. Faptul că ești într-o anumită tabără nu e neapărat „vina” ta, ca să zic așa. Ține de bula din care faci parte și din ce bulă face bula ta parte și așa mai departe. 

Deci e o chestiune de context, de cele mai multe ori. Ce contează în toată treaba asta sunt aceste relații de comunicare și cum se transmite informația, pentru că omul, până la urmă, poate să treacă la acțiune și să se identifice cu ceva în cunoștință de cauză, dar trebuie să vadă mai multe opțiuni, mai multe tipuri de argumente, și să ia singur decizia. Dacă noi suntem închistați în bula noastră, vom vedea întotdeauna aceleași argumente, cu care suntem deja de acord, care ne întăresc mai departe opinia și ne fac mai învrăjbiți.

Ne apropiem de finalul conversației noastre. Spune-mi la ce lucrezi acum, ce te entuziasmează acum?

Silvia Fierăscu: Ce fac eu la Universitate, că sunt și lector la universitate. Îmi asum rolul de in-betweener cu foarte mare seriozitate și fac tot ce pot să-mi folosesc rețelele personale și profesionale pentru a schimba un pic lucrurile. 

Ce lipsește cel mai tare între sistemul de educație și pe piața forței de muncă este această conexiune între talente și angajatori. Iar eu îmi văd foarte clar acest rol de a intermedia și de a aduce tinerele talente spre piața muncii într-un mod relevant, cu sens, așa, la nivel de secol XXI. Eu sunt un in-betweener pentru că fac parte din ambele zone, în egală măsură, pentru că îmi cunosc rețeaua profesională și modul în care pot să o implic în dezvoltarea studenților și în atragerea, spre exemplu, a angajatorilor către studenți.

Și ăsta este un lucru care îmi aduce foarte multă mândrie – și foarte multă muncă și oboseală, pe de altă parte. Dar încep să văd, după doi ani de zile în care fac consistent acest lucru, niște rezultate foarte bune, pe care sunt convinsă că altfel nu le-aș fi avut, și să am satisfacții pe care altfel nu le-aș fi avut, pentru că n-aș fi fost în această poziție unică de a face aceste lucruri. Ăsta este my life goal, scopul meu în viață, să știi.

Ce ai vrea să adaugi, ca încheiere?

Silvia Fierăscu: Modul ăsta de a vedea lumea, așa cum spuneam și la început, e foarte intuitiv, și ce mă bucură este că acum avem și date, avem și instrumente, avem tot ce ne trebuie astfel încât să nu mai mergem doar pe intuiție, ci să facem o documentare mai bună și, drept urmare, să luăm decizii mai bine informate.

---

RESURSE

Informații despre Silvia Fierăscu:
găsești pe LinkedIn, Facebook sau pe site-ul ei, pe YouTube poți urmări o conferință online la care a fost invitată, iar aici sunt câteva articole academice publicate de Silvia.

Oameni menționați:

Balazs Vedres

Dan Șucu

Știința rețelelor:

Structural folds. 

Balasz Vedres. Forbidden triads and creative success in jazz: the Miles Davis factor

Structural holes.

The small world theory.

Linked. Noua știință a rețelelor – Albert–László Barabás (fondator al teoriei rețelelor, născut în 1967 în România), Editura Brumar, 2017

Organizational Network Analysis – Achieve deep, real, lasting, relevant and meaningful change

Net-Map Toolbox

Organization Network Analysis

HBR. The people who make organizations go or stop.

HBR. We are losing touch with our networks

Studii de caz legate de cum funcționează știința rețelelor în organizații.