Momentele de adversitate amplifică și ceea ce e bun, și ceea ce e rău, ca o substanță de contrast. Acum se văd cu adevărat valorile. E ușor să ai valori în vreme bună; e mai greu să le păstrezi când ești cu spatele la zid.”

Marius și Dan Ștefan sunt cofondatori ai Autonom, cel mai mare grup de servicii de mobilitate din România. 

Perioadele dificile, se spune, nu construiesc caracterul, ci scot la iveală caracterul. Este un principiu ce se aplică și în cazul culturii care definește o companie: o criză precum cea pe care o traversăm azi testează limitele. 

Marius și Dan spun adesea că avantajul lor competitiv este cultura lor internă bazată pe autonomie, transparență, flexibilitate. Autonom este, de ceva ani, una dintre companiile cu cel mai bun scor în ceea ce privește implicarea angajaților (engagement).

Am vrut să discut cu ei cum păstrezi cultura în aceste zile, cum îți servește ea în timpuri grele și ce fel de principii aplică în condițiile de incertitudine de azi. 

Câteva idei: oamenii au nevoie de multă autonomie, pentru a lua decizii acolo unde se întâmplă lucrurile; când realitatea se schimbă rapid, trebuie să testezi lucruri noi cu o viteză de câteva ori mai mare; nu te codi să schimbi seara decizia pe care ai luat-o dimineața; comunicarea onestă și transparentă e esențială; oamenii au nevoie de ceva sigur, o bază stabilă care să le dea curajul să acționeze în vremuri incerte. 

Autonom nu e ferită de greu: sectorul de închirieri de mașini către persoane fizice a scăzut cu 90% în 10 zile, închieirile către firme scad mai puțin, dar scad. Pe măsură ce companiile din România vor intra în probleme financiare, contractele de leasing semnate cu Autonom vor începe să cadă. Pentru WMS, o companie de închiriere de mașini cu șofer, business-ul s-a evaporat în cinci zile. 

Ce am învățat din criza din 2008-2010. 

Nu putem sta și aștepta să treacă, crezând că nu ni se va întâmpla nouă. În același timp, o criză activează o grămadă de bias-uri și trebuie să fim mereu vigilenți în legătură cu propriile limite – să fim deschiși la ideea că ne înșelăm. Mai ales când contextul se schimbă rapid. 

Ceea ce contează este un spirit de acțiune disciplinată, comunicare internă foarte bună și flexibilitate. 

Am învățat atunci că trebuie să fim pregătiți și, în ultimii trei ani, am luat măsuri pentru ziua în care ciclul de creștere se va opri. Din păcate, sunt prea multe companii fragile și situația de azi nu e bună pentru cei care au alergat după creștere și cotă de piață cu orice preț. Nu au rezerve, sunt expuși față de clienți cu grad mare de risc. 

Principiile noastre. 

Ordinea de priorități după care acționăm acum: siguranța colegilor și a familiilor, continuitate a business-ului, cum putem ajuta clienții, partnerii și mediul din jur. 

Baza de plecare pentru decizii sunt principiile și valorile companiei. Crizele au rol de turnesol – ele scot la lumină în ce cred oamenii, de fapt.

Comunicare internă 

Există pericolul ca informația negativă și prea multă informație să fie copleșitoare și să accentueze sentimentul de pericol. 

Comunicăm tot ceea ce e important de știut, dar fără panică. 

Transparența e totală (sedințele video cu managementul sunt postate integral pe grupul intern de facebook pentru toți angajații, de exemplu), comunicarea funcționează în ambele direcții și în timp real, informația importantă e disponibilă tuturor. 

Transparența e importantă pentru ca oamenii să nu creeze scenarii și să aibă griji neproductive. 

Comunicare externă

Cum comunici cu clienții și finanțatorii e esențial în criză.

Am pregătit și trimis încă de la început un document către finanțatori – noi lucrăm într-un business cu volum mare de finanțare, avem peste 100 de milioane de euro de la bănci. Documentul cuprinde gândirea noastră, situația financiară la zi, ce măsuri luăm, ce scenarii există. 

Avem 1300 de clienți-companii și îi sunăm pe toți. Îi întebăm ce fac și cum se descurcă. Înțelegem mai bine ce se întâmplă și cum ne putem aștepta să evolueze lucrurile. Și avem conversații foarte valoroase cu ei. 

În pus, nu putem trece singuri prin asta. Trebuie să trecem împreună. Riscul, atunci când te gândești doar la tine, este un efect de contagiune. Se distruge încredere. Iar încrederea e singurul element pe care se sprijină totul. Economia e un lanț care depinde de încredere. 

Autonomie în decizie și acțiune

Folosim noțiunea de ”commander’s intent”: comunicăm intenția, rezultatul pe care vrem să-l obținem și lăsăm echipele să ia deciziile în teren, în funcție de situația concretă. 

Credem foarte mult în autonomie la nivel de echipă. Nu venim noi cu plan de la centru, ci comunicăm principiile importante sau informația esențială, iar deciziile se iau la nivelul echipelor. Noi credem în puterea echipelor mici – media în Autonom este de 7 oameni. 

Există un studiu care demonstrează că, în criza din 2008, s-au descurcat cel mai bine companiile cu decizie descentralizată. 

Problema cu comunicare unidirecțională, de la centru

Organizatiile clasice, piramidale, au o mare problemă de comunicare. Daca folosești canalele ca să trasnmiți de la centru până la ultima celulă din sistem, le-ai blocat. De fapt, informația cea mai valoroasă se află în teren, nu la centru. 

Abordarea noastra e ca există valoare în a avea buclă de comunicare. Deci nu suprasolicităm canalele. 

Așa creezi reziliența organizației: lași decizia și bucla de feedback acolo unde se întâmplă lucrurile. Folosești volatilitatea ca să ieși mai puternic. 

Flexibilitate în gândire

Noi practicam management prin ”trial and error” (încercare și eroare) și principiul că progresul e rezultatul a multe, multe iterații. În momente adverse, eroarea devine mult, mult mai scumpă. Deci scurtezi buclele de validare, pilotăm și apoi extindem dacă ceva funcționează. 

De aceea e esential ca echipele să facă, nu să aștepte ”indicații de la centru”. Costul birocrației e enrom zilele acestea. 

Deciziile trebuie luate și implementate; și apoi le schimbăm, dacă nu sunt bune. 

Nu avem un bol de cristal, ci o serie de scenari pe care le actualizăm.

Importanța siguranței psihologice

E un concept în psihologie – secure base. E extraodinar de important. Compania, echipa, managementul, trebuie să fie acea bază sigură, care creează siguranța psihologică de care ai nevoie ca să acționezi, să iei decizii, să ai mintea limpede în situații în care lumea în jurul tău se prăbușește. 

În primele cinci minute, mesajul a fost ”suntem ok ca și companie”. Cu argumente. 

Și am trasmis că există o fundație clară pe care vom acționa – principiile și valorile noastre.

Acesta e momentul pentru care ne-am pregatiti atația ani de zile, cu învățare continuă, scenarii de criză, risc management, principii de family business (sustenabilitate pe termen lung). Acum se aplică în practică tot ceea ce am învațat. 

Nu putem ieși singuri din asta

Ideea este să gândim permanent soluții. Și nu doar pentru noi, dar și pentru mediul din jurul nostru. 

Folosim mașinile și oamenii care nu mai au activitate ca să livrăm pizza și cumpărături. Livrăm pizza cu Mercedes. Acolo e nevoia mare, și ne-am înscris cu șoferii în diverse rețele de livrare. Nu știm cât va dura, dar vrem sa ținem oamenii în priză. 

Dar mai important e cum putem ajuta. Ce resurse avem, care nu sunt folosite și de care cineva poate beneficia? Punem la dispoziție gratuit mașini pentru organizații care lucrează în comunitate. 

Marea noastră majoritate ne putem gândi că avem resurse care nu sunt folosite: niște cărți, niște pânză, niște timp. 

Ideea este să vedem ce facem acum pentru supraviețuirea colectivă. 

Resurse amintite în discuție:

Cum lași oamenii să decidă – principiul ”commander’s intent”

Conceptul de siguranță psihologică și importanța lui pentru ca echipele să funcționeze în timp de criză – Secure base leadership. 

Ce tipologie de companii trec cel mai bine prin crize – Cele descentralizate. 

Pagina de Facebook a Autonom. 

Lecturi bune pentru timpuri grele – Marcus Aurelius, Meditatii