Florin Talpeș. Cele trei roluri ale unui lider, arta de a formula întrebări și importanța unui vis mare

„E ceva pe care și școala, și facultatea ar trebui să-l dezvolte, pe care noi ar trebui să ni-l dezvoltăm zi de zi. Avem de multe ori tendința de-a înghiți pe nemâncate informație care ni se servește. Acesta e un pericol mare. E partea de, îi zicem, reflexivitate, în care începi să te gândești: «Dar o fi așa, n-o fi așa?» Începi să le corelezi cu alte lucruri. Atenție! Un alt lucru care se spune – și asta zic câțiva mari deștepți din zona de educație – este că noul val de AI ne ajută să ne prostim. Să devenim mai proști, la propriu. Devenim confortabili. Întrebăm ChatGPT, sau Bard, sau Gemini, sau Claude și am luat ce ne spune. De asta zic, trebuie mereu să fii ca un vultur, mereu să corelezi – poate nu prima, că nu ești tot timpul în starea aia – dar să începi să corelezi, să începi să verifici, să te întrebi dacă așa e sau nu? În mod normal, dacă-ți asculți simțurile interne, având o anumită educație, simțurile-ți spun: «Vezi că ceva parcă nu e în regulă». Dă-i curs și începe să verifici lucrul acela.”

Florin Talpeș a fondat și conduce Bitdefender, o companie globală, lider în domeniul securității cibernetice. După mai bine de trei decenii în lumea tehnologiei, are o perspectivă cuprinzătoare, dar și înțeleaptă, despre ce înseamnă să construiești o organizație, despre leadership, cultură, investiții și tema esențială a pericolelor care vin din relația atât de strânsă cu tehnologia.

Am vorbit cu Florin în martie 2024, într-o conversație live, la Iași, în fața a peste 200 de invitați, despre temele importante ale prezentului, principii de leadership și de viață, etape critice în viața unei organizații, lecțiile dificile pe care le-a avut de integrat pentru a deveni un lider și un om mai bun, cum îți păstrezi vie motivația după trei decenii de business, de ce întrebările sunt mai importante decât răspunsurile și multe altele.

Idei principale

„Mirositul” următorului val este o chestiune de ascultare. Acolo este sursa inovației, în a asculta clienții cu atenție, în a fi foarte aproape de ce probleme au oamenii, de ce nevoi au care sunt nerezolvate. Întrebările legate de ce se întâmplă azi se referă la cum arată economia, ce zic clienții, cum simt aceștia economia – se simt sub stres, simt că e stabil? Legat de ce e mâine, generative AI, large language models sunt preocupările cele mai mari. Toată lumea se așteaptă să aibă un impact mare pe orice. E o așteptare foarte mare că vine un val mare, pas cu pas, și că ori are un impact asupra ta, ori îl călărești.
2024, un an cu mai multă stabilitate, dar precaută. Față de 2021, când tendința era: „e lumea noastră acum, facem orice, va exploda totul”; față de 2023, care pentru economie a fost, în general, un an de război de-a dreptul din punct de vedere economic –un an extrem de impredictibil, cu un stres extrem de mare –, 2024 e mult mai stabil, dar nu în zona optimistă, ci în zona conservatoare. În sensul în care, atunci când ne creionăm planul, nu trebuie să contăm pe o creștere exponențială. Putem visa la o chestie exponențială, dar când ne creionăm cheltuielile, trebuie să știm că s-ar putea să nu se întâmple.
Capacitatea de dezinformare și manipulare, pe primul loc în amenințările legate de noul val de AI. Probabil că în istorie o să rămână faptul că noul val de AI a început în noiembrie 2022, când OpenAI a lansat Chat GPT 3.5. Noul val a venit cu o democratizare așa de mare, e atât de accesibil, încât oricare dintre noi poate fi afectat. Lăsăm atât de multe urme încât dacă cineva se uită doar la câteva din acestea, poate să afle despre noi mai multe decât știm noi despre noi și să se folosească de asta pentru a ne muta credințele. Dacă cineva își pune în minte să facă o campanie – și sunt mulți care își pun asta în minte anul acesta –, poate să schimbe opțiunile de vot fără să ne dăm seama.
Liderul nu trebuie să fie cel mai competent din organizație. Pe fiecare temă în parte – cu excepția câtorva –, liderul nu trebuie să fie cel mai competent. Aici apare și neliniștea la nivel de individ și la nivel de echipă. Toți trebuie să învățăm. În momentul în care îți dai seama că ești incompetent, probabil că o să faci ceva. Poți să înveți dacă recunoști că ești incompetent. Mai ales într-o lume care se schimbă foarte rapid, cum este lumea în care trăim astăzi, ajută foarte tare să ai o cultură a neliniștii – o cultură a întrebărilor continue și a curiozității.
Când apare o problemă, reformuleaz-o. Atunci când apare o problemă, de obicei, sărim direct să gândim soluția. În matematică se spune că 99% din rezolvare constă în reformularea problemei. Când ai reformulat bine problema, ai și soluția în fața ochiilor. Sunt metode moderne, tehnici de problem solving sau decision making care spun să faci reframing – reformulezi problema și apoi îți apare soluția. Trebuie să cauți mai multe perspective, dar nu vizavi de soluție, ci vizavi de problemă.
Modelul modern de organizație e de tip „roi”, al cărui mare avantaj este că în interiorul său se dezvoltă autonomia membrilor echipei și a echipelor. Modelul ierarhic era valid și apreciat acum câțiva zeci de ani. Vremurile de astăzi sunt caracterizate prin schimbări rapide, prin instabilitate. Deci e nevoie de adaptabilitate, iar adaptarea nu se obține pe structuri ierarhice, unde deciziile se iau greu dat fiind că trebuie să circule de jos în sus și de sus în jos. Poți să fii nevoit să iei decizii pe loc, să nu mai ai timp să-l suni pe șeful, care poate nu e disponibil. Organizația de tip „roi” e ca o rețea de echipe care au autonomie în decizii și se adaptează.
Directorul nu trebuie să dea directive, el trebuie să dezvolte autonomia celorlalți. Modelele moderne de conducere pleacă de la directorul care dă directive înspre a îi ajuta pe ceilalți să se dezvolte. Prima grijă a unui lider este echipa lui, oamenii lui. Pe oameni trebuie să-i ajuți să se dezvolte. În educație e o vorbă care e depășită – să ajuți copilul să se dezvolte pe măsura potențialului. Asta era în trecut. Modern se zice: să-l ajuți să-și dezvolte potențialul și să se dezvolte pe măsura acelui nou potențial. Asta trebuie să facă și un lider cu oamenii lui.
Un lider trebuie să fie cel mai mare visător din companie, să asigure perspectiva, viziunea. Să visezi înseamnă să te gândești la ceva care crezi că ar avea un impact mare, dar care e foarte greu de făcut sau foarte greu să te menții acolo. Pentru că pot să apară lucruri care te distrag, te împing în altă parte sau nu e deloc clar cum ajungi acolo. Liderul e visătorul, dar trebuie și ca echipa să creadă. Trebuie să crezi că poți să fii cel mai bun. Dacă nu crezi, nu ajungi acolo.
Forțarea creșterii poate să ducă la omorârea business-ului. Sau prinzi un val pe care tu să-l călărești și alții să-l călărească mai puțin ori tu să fii printre primii care îl călăresc. Problema este că marea majoritate a valurilor se sparg. Nu știi dacă valul acela va fi un val care se va duce până la mal sau se va sparge. Dacă n-a trecut prăpastia, valul încă nu e validat. E teoria prăpastiei, care se aplică în foarte multe lucruri. E o perioadă inițială în care poți să crești, dar s-ar putea să mori. Problema este că în momentul în care valul a crescut, în care a trecut prăpastia, deja sunt mai mulți care-l călăresc.
Cea mai dură lecție de leadership am primit-o de la copii. Copiii nu au chestia asta, că tu ești tata, deci tu ești șeful. Ba dacă ești tata și sunt băieți, tendința e mai degrabă „să-ți dea la picioare”, să-ți apese pe butoane. Iar tu vii de la companie, unde toată lumea te respectă și ajungi acasă unde auzi: „Hai, pleacă de aici! Ce prostii spui?!” Lucrul acesta e o școală extraordinară.
Iașul poate să devină un oraș cheie al României. Moldova are resurse tehnice – are școli bune, are oameni tehnici excepționali. De exemplu, oamenii din echipa Bitdefender Iași sunt la nivelul celor mai buni oameni tehnici din lume. Există oportunitatea și fondul de creativitate. E și păcat să nu fie exploatate.

Conversațiile noastre live sunt susținute de BCR.

BCR construiește mecanisme și produse pentru o Românie mai inteligentă financiar. Și, pentru că totul pleacă de la oameni și nevoile lor, soluțiile BCR se bazează pe sute de mii de conversații cu companii și oameni obișnuiți. Iar sistemul lor gratuit de consiliere financiară a contribuit deja la o viață mai bună pentru 200.000 de oameni care au beneficiat de un plan financiar personalizat.

****

Partenerul nostru este de asemenea MedLife, cea mai mare rețea de servicii medicale private din România. O organizație construită cu pasiune și îndrăzneală de către un grup de antreprenori români, dar și de medici buni, care cred că împreună putem să facem România bine.

****

Evenimentele live vă sunt prezentate și de Autonom. O companie de familie, fondată de Dan și Marius Ștefan în 2006, la Piatra Neamț, Autonom este acel gen de succes rapid care a rezultat după 20 de ani de muncă susținută. Azi, conduc cel mai mare grup de produse și servicii de mobilitate din România.

De la o simplă închiriere de mașină, la soluții complexe pentru flote sau soluții de finanțare, soluțiile Autonom susțin companiile, în orice moment s-ar afla pe drum.

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify. O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

Această conversație a fost transcrisă folosind platforma Vatis Tech

Podcast editat

Andreea Roșca: Florin Talpeș, mulțumim frumos că ai venit! Am vorbit o dată despre ideea de a intui, de a vedea crescând următorul val – acesta putând însemna o tendință care va crește și care e o oportunitate. Spui că mirositul acesta al următorului val este o chestie de ascultare – de a asculta clienții, de a fi foarte aproape de ce probleme au oamenii, de ce nevoi au care sunt nerezolvate – și că acolo este sursa inovației, de fapt, în a asculta cu atenție și cu program. Dacă ar fi să spui ceva legat de timpul acesta pe care îl trăim, momentul acesta, în care noi ne întâlnim aici și de ce este fie o preocupare, o temere, o frământare pe care o auzi, fie o oportunitate pe care o vezi crescând în următorul val, ce ai spune?

Florin Talpeș: Eu și echipa avem întâlniri regulate cu potențiali investitori pe bursă. Cred că în ultimii 2 ani am văzut sute de investitori, o grămadă de investitori americani. E interesant să vezi cam ce întrebări pun, pentru că acestea reflectă frământările pe care le au. Întrebările care sunt deschise sunt întrebări legate de ce se întâmplă azi. România e într-o bulă, în sensul că aici lucrurile se întâmplă mai târziu decât în alte părți. Sau se întâmplă atenuate sau dimpotrivă. Zicea cineva: „Dacă Germania tușește, România face pneumonie”. Întrebările legate de ce se întâmplă azi sunt legate de cum arată economia, ce zic clienții – clienții sunt stabili? Se văd în siguranță? Sunt nesiguri legat de ce buget au la dispoziție fiindcă mâine vine din nou o revizie a bugetului și se mai taie ceva, mâine vine din nou un val de restructurări? Deci întrebarea legată de ce se întâmplă acum e legată de macroeconomic. Și în SUA, și în Europa. Săptămâna trecută am fost la niște întâlniri în San Francisco și întrebările astea încă erau pe masă.

Sunt legate de azi, pentru că lumea vrea să știe, în afară de studii, cum simțim noi, la firul ierbii, când stăm de vorbă cu partenerii, cu clienții, cum simt aceștia economia – se simt sub stres, simt că e stabil? Asta e întrebarea pe care o vedem legat de ce azi. Legat de ce mâine: generative AI, large language models, acestea sunt preocupările cele mai mari. Toată lumea se așteaptă să aibă un impact mare pe orice. Toată lumea se întreabă: a venit? Se întâmplă deja? Voi vă pregătiți, ce faceți? Dacă voi sunteți printre pionieri, cum vedeți lucrurile? E o așteptare foarte mare cum că vine un val mare, pas cu pas, și că ori are un impact asupra ta, ori îl călărești.

Andreea Roșca: Încă nu există niciun fel de certitudine apropo de cum vor arăta în următorii 3 ani ceea ce numim AI, large language models. E foarte mare incertitudinea cu privire la felul în care se vor dezvolta. Dacă ar fi să spui cuiva cum să se poziționeze în aceste două mari teme: tema legată de ce se întâmplă cu economia – ce decizii vor lua clienții –, și tema legată de valul tehnologiei, inteligenței artificiale, cum ai sfătui pe cineva să se poziționeze inteligent în momentul acesta de incertitudine?

Florin Talpeș: Depinde unde operezi până la urmă. La noi a fost destul de clar legat de 2024. Noi caracterizăm 2024, referindu-ne la Europa și America de Nord, ca fiind mult mai stabil, dar nu în zona optimistă, ci în zona conservatoare. Privesc cu mare atenție ce se va întâmpla. Față de 2021, când tendința era: „e lumea noastră acum, facem orice, va exploda totul”, față de un 2023, care pentru economie a fost, în general, un an de război de-a dreptul – și nu mă refer la războiul din vecinătate, ci la faptul că peisajul economic a fost extrem de impredictibil, a fost un stres extrem de mare –, anul acesta e mai multă stabilitate, dar precaută. În sensul în care, atunci când îți creionezi planul, să nu contezi pe o creștere exponențială. Poți să visezi la o chestie exponențială, dar când îți creionezi cheltuielile, trebuie să știi că s-ar putea să nu se întâmple. Să nu faci ce a făcut Guvernul României

Andreea Roșca: Să nu cheltuiești banii din viitor.

Florin Talpeș: Da. Guvernul României întotdeauna visează când e vorba de venituri, care venituri nu se întâmplă. Umflă cheltuielile, le planifică pe măsura visurilor legate de venituri. În fiecare an cheltuielile sunt mai mari decât veniturile. Dacă într-o companie se întâmplă lucrul acesta câțiva ani la rând, ori ai un investitor – adică ai dat din acțiuni – ori intri în faliment. Pot să spun că din punct de vedere macro, investitorilor le plac astăzi mult mai mult organizațiile aflate într-un echilibru între creștere și profitabilitate. Asta e o temă nouă pentru Silicon Valley, de exemplu, unde modelul clasic era: crește oricât, cu orice preț. S-a dus vremea asta. Acum toată lumea vrea să vadă că ai un model echilibrat. România este o țară de Silicon Valley, în sensul că vrea să crească cu orice preț.

Andreea Roșca: Mi se pare foarte interesant că s-a schimbat foarte mult mentalitatea investitorilor și mentalitatea oamenilor care cheltuiesc bani. Dar deciziile încă mai au un pic până să ajungă în realitate. Există de multe ori mentalitatea „«10x» cu resurse proporționale”, care n-a ajuns încă în realitatea: „crești, dar creșterea trebuie să fie profitabilă”.

Florin Talpeș: Noi anul trecut am avut o proiecție. În general, în Europa, nu toată lumea e familiară cu asta, dar și școlile își proiectează un buget. Europa are calendarul financiar 1 ianuarie-31 decembrie, Satele Unite 1 octombrie-30 septembrie. Pentru anul trecut ne-am proiectat un buget pe care l-am aprobat în decembrie 2022, iar în februarie deja făceam revizia acestuia. De obicei, intri destul de adânc în an înainte să faci asta, dar noi am făcut revizia bugetului în februarie, pentru că am simțit deja că piața se cutremură, că se întâmplă ceva în piață. Asta înseamnă să ai senzori, să vezi că negocierea de contracte durează mai mult, clienții sunt dispuși să cheltuiască mai puțin – stau cu ochii cât cepele pe cash, pe bani, se tem să nu vină o situație mai rea. Deja am învățat din 2007-2008 că „cash is king”.

În momentul în care vezi că lucrurile acestea se întâmplă statistic, trebuie să iei măsuri. Să zici: „Nu cumva era prea optimist planul nostru?” Și atunci, noi, în februarie, am decis să ne rebalansăm. Am zis: „S-ar putea ca la un moment dat creșterea să fie afectată de macroeconomie, hai să ne focalizăm și mai mult pe eficiență”. Acestea sunt genul de decizii care nu sunt ușor de luat și sunt și greu de explicat pentru echipe. Toți colegii mă întrebau astăzi: „Mai avem headcount freeze?”

Andreea Roșca: Adică dacă putem să angajăm din nou sau nu.

Florin Talpeș: Evident că noi angajăm de ceva vreme, dar e atât de mare impactul unei măsuri de genul acesta, al unei revizii în care focusul e pe eficiență, că ea are, cum zicem în fizică, histerezis, adică are inerție mare până când lumea vede că s-au schimbat lucrurile.

Andreea Roșca: Vreau să te mai întreb ceva, apropo de context. E ceva care pe mine mă preocupă și cu care nu știu ce să fac. E legat de AI, de ceea ce am văzut în foarte multe situații în ultimul timp, de la deepfake-ul cu Mugur Isărescu, în care acesta îndeamnă oamenii să investească într-o platformă, până la tot felul de alte trucaje pe care e foarte ușor să le iei drept realitate. Combinat cu ceea ce spuneai că faceți voi, cu ideea că practic scanați cam 500 de amenințări cibernetice pe minut la Bitdefender…

Florin Talpeș: Pe secundă. E o ploaie. Oricine are un telefon sau un laptop, dacă și-ar pune senzori, ar vedea că sunt cam 2.000 de încercări pe zi la orice laptop.

Andreea Roșca: Uau! Pe mine mă îngrijorează și nu știu cum să mă raportez la realitatea asta. Pentru că suntem și într-un an electoral, suntem și într-o zonă în care media clasică este din ce în ce mai puțin relevantă – în tranziție către nu știm ce, dar e din ce în ce mai puțin relevantă pentru public. Spune-mi cum vezi tu lucrurile acestea, cum vezi anul acesta?

Florin Talpeș: 2024 chiar e un an special, rar se întâmplă să ai atât de multe alegeri, în atât de multe țări democratice.

Andreea Roșca: În două treimi din lumea democratică.

Florin Talpeș: Mai coincide și cu faptul că a apărut acest noul val de AI.

Andreea Roșca: World Economic Forum au făcut, așa cum fac în fiecare an, un fel de clasament al riscurilor. Riscul de atac cibernetic e în primele locuri în momentul acesta.

Florin Talpeș: Poate că toată lumea a auzit de OpenAI, e compania care a lansat Chat GPT. Probabil că în istorie o să rămână faptul că noul val de AI a început în noiembrie 2022, când a fost lansat Chat GPT 3.5. Acela a fost un moment „wow”. OpenAI are un CEO care a lipsit câteva zile fiindcă a fost dat afară, dar a revenit după. Când au lansat, evident că una dintre întrebări a fost: care sunt amenințările legate de noul val de AI? Pe primul loc a fost capacitatea de dezinformare și manipulare. Insist asupra faptului că acesta e noul val de AI. AI există și îl folosim de ceva vreme. Noi în Bitdefender folosim valul acesta machine learning de vreo 15-16 ani. Deci AI se folosește big time în manipulare și dezinformare.

Știm de scandalul cu alegerile din Statele Unite, cu Brexitul – Cambridge Analytica. Dar nu era doar AI acolo. Ce trebuie să înțelegem este că științele cognitive au făcut niște progrese enorme. Țin minte când lucram într-un institut de cercetări cu niște biologi care făceau investigații pe crime – era foarte interesant să vezi cum trebuiau să facă un portret robot, să refacă o fizionomie, plecând de la o bucățică de dinte, de la un oscior. Lucrul acesta se întâmplă cu noi și pe net. Noi lăsăm atât de multe urme încât dacă cineva se uită doar la câteva din acestea, poate să afle despre noi mai multe decât știm noi despre noi. Clasic e Facebook-ul, Meta, despre care se zice că după un număr 10-20 de like-uri pe care le dai, deja te știe mai bine mai bine decât un coleg de birou. După 300 de like-uri te știe mai bine decât tine. Știe lucruri despre tine pe care tu nu le admiți. Lăsăm o ploaie de urme despre cine suntem.

De aici vin aceste efecte fenomenale al deepfake-ului – substituția de persoană, de identitate, care merge până la voce, imagine, scris, orice –, pentru că poate fi personalizat. Iau pe cineva, folosesc un tool rapid, aflu ce preferință are, îi fac un anumit profil și după aceea încep să îl/o bombardez pe mediile în care e cu un conținut specific, încât la început să creadă ce-i spun. Încet-încet îi mut credințele, în ce crede, dinspre unde e înspre unde vreau să ajungă. Lucrul acesta astăzi se poate face la nivelul a milioane de oameni în același timp, fiecare poate fi targetat altfel.

Noul val a venit cu o democratizare așa de mare, e atât de accesibil, încât oricare dintre noi poate fi afectat. Acum ceva vreme, colegii mei din Iași mi-au arătat un mic fragment de voce, în care eu dădeam niște ordine, pe care evident că nu le dădusem. Voiau să-mi arate cât de ușor e. Țineți minte că astăzi e nevoie de sub un minut din vocea voastră ca să o putem clona. Acum câțiva ani aveam nevoie de sute de ore. Era greu să găsești înregistrări de sute de ore cu cineva ca să faci asta. Astăzi poți să clonezi pe oricine. Marele avantaj al noii tehnologii este că poți să personalizezi, și poți să personalizezi la scară.

Aici este problema. Că cineva care stăpânește bine știința persuasiunii poate face multe. Știința persuasiunii combinată cu psihologia devine dark psychology, psihologie neagră. Sunt progrese pe mai multe planuri, inclusiv în științele cognitive. Acolo sunt chestii extraordinar de multe. De exemplu, apropo de deepfake, există niște studii recente care spun că nu cădem așa de ușor pradă deepfake-ului. Foarte interesant. De aia, de exemplu, să mă duc la cineva să-l iau de unde e și pas cu pas să-i schimb credințele poate fi mai eficient. Dacă vreau să-i sap încrederea în partidul cu care vrea să voteze, trebuie s-o fac în pași.

Sunt într-adevăr zone de deepfake care sunt îngrijorătoare pentru companii. Se poate întâmpla, cum s-a și întâmplat de altfel, ca cineva să primească un apel de la șeful său, care să-i zică să facă o plată de sute de mii de euro. Ca totul să fie mai convingător, să intre și într-o convenință video cu acesta sau să primească un telefon. Să creadă că e șeful, dar de fapt să nu fie. Așadar, pericolele sunt mai mari în zona de corporație. În zona de individual, pericolul este că dacă cineva își pune în minte să facă o campanie – și sunt mulți care își pun asta în minte anul acesta –, poate să schimbe opțiunile de vot fără să îți dai seama.

Andreea Roșca: Și din punctul tău de vedere, care este o atitudine înțeleaptă, o poziționare potrivită, ceva deștept ce un om poate să facă, în afară de a închide toate conturile de social media?

Florin Talpeș: Aici, până la urmă, toate drumurile duc la educație. Dacă nu ai măcar niște criterii simple să validezi ceva… Circulă pe whatsapp, peste tot, texte care în proporție de 99%, sunt adevărate. Dar îți dau exact acel 1%, tenta aceea care trebuie să schimbe puțin gândurile, să ți le mute puțin. Dacă te lași păcălit – pleci de la ideea că dacă 9 din 10 afirmații sunt adevărate, înseamnă că și a 10-a e adevărată –, ai încurcat-o. Trebuie să ai partea aceasta critică, simțul acesta activ. Poate nu la prima, dar la a doua, la a treia să mai faci o verificare – fact checking –, să începi să te uiți dacă e adevărat.

Andreea Roșca: Deci cred că ceva înțelept ce putem să facem e să ne activăm gândirea critică – „O fi adevărat ce spune altcineva?”. Nu văd altă ieșire.

Florin Talpeș: Asta e clar. E ceva pe care și școala, și facultatea ar trebui să-l dezvolte, pe care noi ar trebui să ni-l dezvoltăm zi de zi. Avem de multe ori tendința de-a înghiți pe nemâncate informație care ni se servește. Acesta e un pericol mare. E partea de, îi zicem, reflexivitate, în care începi să te gândești: «Dar o fi așa, n-o fi așa?» Începi să le corelezi cu alte lucruri. Atenție! Un alt lucru care se spune – și asta zic câțiva mari deștepți din zona de educație – este că noul val de AI ne ajută să ne prostim. Să devenim mai proști, la propriu. Devenim confortabili. Întrebăm ChatGPT, sau Bard, sau Gemini, sau Claude și am luat de bun ce ne spune. De asta zic, trebuie mereu să fii ca un vultur, mereu să corelezi – poate nu prima, că nu ești tot timpul în starea aia – dar să începi să corelezi, să începi să verifici, să te întrebi dacă așa e sau nu? În mod normal, dacă-ți asculți simțurile interne, având o anumită educație, simțurile-ți spun: «Vezi că ceva parcă nu e în regulă». Dă-i curs și începe să verifici lucrul acela.

Atenție! Să nu ne imaginăm că va exista altcineva care va face asta pentru noi. Deși și noi, la Bitdefender, încercăm – de exemplu, poate unii au auzit, avem un antiscam –, și platformele de rețele sociale fac eforturi mari, dar n-o să existe o acuratețe mare. Mereu vor scăpa lucruri care vor ajunge la noi, care sunt gândite premeditat să aibă o anumită tendință, folosind lucruri adevărate cu puține lucruri care sunt neadevărate, astfel încât să fie credibile și să ne determine să începem să ne schimbăm părerea.

Andreea Roșca: Așadar, precauția.

Florin Talpeș: N-o să ne salveze altcineva 100%, să fie clar.

Andreea Roșca: Pentru că vorbim de asta, vreau să te întreb câteva lucruri legate de partea de leadership și cultură internă. E un lucru care îmi pare că e relevant pentru momentul acesta. Ai spus de câteva ori că, mai ales într-o lume care se schimbă foarte rapid, cum este lumea în care trăim astăzi, te ajută foarte tare să ai o cultură a neliniștii – o cultură a întrebărilor continue și a curiozității.

Florin Talpeș: Neliniște nu înseamnă stres. Vă rog să nu asociați neliniștea cu stresul.

Andreea Roșca: Exact asta voiam să te întreb, fiindcă am stat și am reflectat un pic la ideea aceasta. În primul rând, ce înțelegi prin neliniște? Și, în al doilea rând, când spui „Eu nu conduc prin afirmații, conduc prin întrebări”, sunt întrebări care crezi că sunt mai general valabile decât cele specifice pentru Bitdefender? Dacă sunt una, două, trei întrebări pe care le folosești și care crezi că ar putea fi aplicate și în alte organizații decât în Bitdefender?

Florin Talpeș: Astăzi, întâlnindu-mă cu colegii mei din Iași, am avut o discuție despre angajarea de juniori versus seniori. Cum e mai bine? Să iei oameni care nu prea știu sau să iei oameni care știu? Le-am zis că eu m-am măsurat în 2023.

Andreea Roșca: Te-ai însurat?

Florin Talpeș: M-am măsurat. Sunt însurat. Asta a fost una dintre puținele decizii pe care nu le-aș revizui. Asta și cea cu copiii. Așadar, m-am monitorizat în 2023 de vreo 60 de ori. Am fost în poziția de a fi junior. Era o problemă în rezolvarea căreia eram și eu implicat – nu pentru că cineva mi-a pasat-o, ci era o problemă în care și CEO-ul, liderul trebuia să fie parte a rezolvării. Și în jur de 60 de ori anul trecut am fost junior. Când zic junior, zic „cu cașul la gură”, mi-am dat seama că sunt incompetent – e o altă formă de a zice junior . Faptul că ești incompetent nu e ceva rău, atenție. Principalul lucru pe care trebuie să-l ai e să-ți dai seama imediat că ești incompetent. Pentru că în momentul în care ți-ai dat seama că ești incompetent, probabil că o să faci ceva.

Andreea Roșca: Poți să înveți dacă recunoști că ești incompetent.

Florin Talpeș: Unul dintre lucrurile pe care le-am făcut când mi-am dat seama a fost să-mi fac un mic drum de cum putem să ajungem competenți, eu și colegii. Colegii mei știu că dau din când în când cărți, articole, reviste.

Andreea Roșca: Și eu fac asta. Nu le citește nimeni. Oamenii citesc ce vor ei să citească.

Florin Talpeș: Păi da, dar dai o carte, nu că ție îți place, ci fiindcă crezi că e utilă celorlalți. Uneori dăm și cărți care nouă ne plac. Măriuca dă cărți care-i plac ei.

Andreea Roșca: Poate că și eu fac aceeași greșeală.

Florin Talpeș: Neliniștea e legată de chestia asta. Îți dai seama că de fapt ai o temă. Atenție, faptul că ești, de exemplu, la nivel de lider – și aici ține puțin de stil – nu înseamnă că tu știi. Schogun e un roman foarte interesant, care vorbește de cultura japoneză undeva în Evul Mediu, când încă erau samurai. Sunt un pasionat al culturii japoneze. La un moment dat, cineva care se trăgea dintr-o familie de șoguni îl învață pe cel care era mai tânăr și îi zice: „Tu, ca lider, trebuie să știi mai bine decât oricine din jurul tău”. Sună familiar, nu? Modern este exact pe dos. Dacă eu mă uit la mine, aș putea zice că sunt cel mai incompetent din Bitdefender și așa trebuie să fie. Pe fiecare temă în parte – cu excepția câtorva –, eu nu trebuie să fiu cel mai competent. Aici apare și neliniștea la nivel de individ și la nivel de echipă. Pentru că toți trebuie să învățăm.

Trebuie să-ți dai seama atunci când ai de rezolvat o problemă cam de ce fel de lucruri ai nevoie ca să o rezolvi – ai nevoie de anumite competențe, de anumite cunoștințe. Și în momentul acela îți zici: „Hop, stai! Deci eu trebuie să învăț. Noi trebuie să învățăm. Noi trebuie să ne dezvoltăm”. Asta este. De asta zic că nu e stres, dimpotrivă. Dacă faci lucrurile acestea, dispare stresul. De multe ori, stresul apare că atunci când apare o problemă, noi sărim direct la soluție, să gândim soluția.

Andreea Roșca: Și care e calea mai productivă de atât?

Florin Talpeș: În matematică e o vorbă, că 99% din rezolvare constă în reformularea problemei. Când ai reformulat bine problema, ai și soluția în fața ochiilor. De fapt sunt metode moderne, tehnici de problem solving sau decision making care spun să faci reframing – reformulezi problema și după îți apare soluția.

Andreea Roșca: Te poți gândi la un exemplu? Chiar și din viața civilă, normală?

Florin Talpeș: Mă gândesc acum la ceva să nu dau din casă. O să dau un exemplu din industria noastră. Poate ați auzit de Palo Alto Networks, e o companie senzațional de bună din domeniul nostru. Prețul acțiunilor la Palo Alto Networks a scăzut cu 30% acum vreo două-trei săptămâni. Apare întrebarea: e o oportunitate sau nu e o oportunitate să cumperi? E o amenințare sau o oportunitare? Va cădea sau dimpotrivă, atunci când s-a dus în jos o să contezi pe revenirea sa? Acesta poate să fie genul de problemă. Și începi să o reformulezi. Când începi s-o reformulezi, începi să ajungi la contextul Palo Alto și începi să înțelegi ce se întâmplă cu compania, care sunt motivele. Faptul că au căzut acțiunile e doar vârful icebergului. Care sunt evenimentele care au dus la asta? S-a întâmplat că au avut un earning call în care și-au anunțat veniturile care nu au fost conform așteptărilor. Bursa sau investitorii au reacționat și prețul a scăzut, încrederea în Palo Alto a scăzut. În momentul acela începi să te gândești de ce s-a întâmplat lucrul acesta. Poți să o faci singur sau poți să te duci la alții. Aici iarăși e o tehnică în care, când faci reframing, te duci la alții care nu sunt biased cum ești tu: „Voi cum ați văzut Palo Alto? De ce s-a întâmplat lucrul acesta?”.

Andreea Roșca: Cauți mai multe perspective.

Florin Talpeș: Cauți obligatoriu mai multe perspective vizavi de problemă. Deci nu multe perspective vizavi de soluție, ci perspective vizavi de problemă. Sunt niște pași pe care îi parcurgi. Grosul timpului îl petreci pe a reformula și a vedea problema altfel.

Andreea Roșca: „Ce înseamnă asta? De ce s-a întâmplat?”

Florin Talpeș: Da. Noi suntem obișnuiți cu tehnica de brainstorming, care, în general, este folosită pentru a gândi soluții. Întrebarea tipică pentru brainstorming este: „Ce alte soluții avem?” Și inviți oamenii să-și spună părerea. Aici se face un storming pe framing – framestorming – în care reformulez problema.

Andreea Roșca: Eu știu de la mine că primul lucru la care mă gândesc când mă lovesc de ceva este: care e soluția la chestia asta? Știu foarte bine că nu acesta e primul pas, ci să înțeleg cum a apărut problema, de ce a apărut, cine o mai are. E ceva care trece? E ceva permanent?

Florin Talpeș: Ca să îngreunez lucrurile pot să-ți zic că este o abordare în care se face o clasificare a problemelor. Primul lucru pe care trebuie să-l faci este să-ți dai seama dacă e o problemă simplă – există câteva categorii de probleme. Dacă e o problemă simplă, atunci te duci direct la soluție. Dar de cele mai multe ori, problemele care ne sfâșie nu sunt cele simple, sunt cele la care nu suntem deloc siguri că decizia e aia bună, și acelea ne frământă, acelea ne rod.

Andreea Roșca: Ai vorbit mai devreme despre ideea de a fi începător și că liderul nu trebuie să fie cel mai competent din organizație.

Florin Talpeș: Dacă e, înseamnă că organizația e greșită. E o organizație din Evul Mediu.

Andreea Roșca: Am să te rog să explici de ce spui asta și care sunt acele zone unde este obligatoriu ca liderul să fie competent?

Florin Talpeș: Aici ajungem la o discuție despre cum e organizată o echipă. Modele de organizație se cheamă. Cel mai răspândit model este modelul ierarhic, în care avem un șef, care la rândul lui are un șef, care la rândul lui are un șef… În sistemul public din România e un model care e folosit cred că în peste 100% din cazuri. Modelul acesta era valid, era bine apreciat acum câțiva zeci de ani. Am adus o carte, se numește „Swarm Organisation”, scrisă de Evert Bleijenberg. Majoritatea organizațiilor, că sunt mari, că sunt mici, sunt organizate ierarhic. Ne întrebăm: ce-i greșit cu asta? Ei bine, acest olandez ne spune că și în natură se folosește organizarea ierarhică. De exemplu, haitele de lupi sunt organizate ierarhic, există cuplul alpha – lupul și lupoaica Alpha iau toate deciziile. Dar, mai spune acest autor, organizarea ierarhică în natură funcționează până pe la 15-20 de membri ai echipei – când grupul a trecut de 15-20, vezi populațiile de furnici, de albine, deja e folosit un alt tip de organizare, nu mai este organizare ierarhică. Păi cum, natura e mai deșteaptă decât noi? Da, natura e mai deșteaptă decât noi.

Și aici ajungem la vremurile de astăzi care sunt caracterizate prin schimbări rapide, cum vorbeam, ceea ce unii ar putea să numească instabilitate. Asta înseamnă că tocmai ți-ai făcut un plan bun și peste două luni apare ceva din cauza căruia trebuie să schimbi planul. Deci e nevoie de adaptabilitate, iar adaptarea nu se obține pe structuri ierarhice. Pe structuri ierarhice deciziile se iau greu.

Andreea Roșca: Că trebuie să circule de jos în sus, de sus în jos.

Florin Talpeș: Ele chiar așa circulă: de jos în sus și de sus în jos. Și se întâmplă că poți să fii nevoit să iei decizii pe loc. Nu mai ai timp să-l suni pe șeful, care poate nu e disponibil, care poate trebuie să-și sune și el șeful. În natură, când comunitățile trec de 15-20 de indivizi, se folosesc organizații care sunt numite de tip „roi”, al căror mare avantaj este că în interiorul lor se dezvoltă autonomia membrilor echipei și a echipelor. E pur și simplu ca o rețea de echipe care au autonomie în decizii și se adaptează. Acesta e modelul modern de organizație. Revenind la întrebarea ta, un lider în niciun caz nu trebuie să se gândească că el e cel care știe mai bine pentru că atunci a dat-o-n bară.

Andreea Roșca: La ce trebuie să fie competent după părerea ta? Unde sunt competențele tale?

Florin Talpeș: Am adus o altă carte care se cheamă „A CEO only does three things”, de Trey Taylor – un CEO face doar trei lucruri. CEO-ul este și un director. Știți de la ce vine „director”? Un punct de vedere este că directorul dă directive. Directorul nu trebuie să dea directive, el trebuie să dezvolte autonomia celorlalți. Deja modelele moderne pleacă de la directorul care dă directive înspre a îi ajuta pe ceilalți să se dezvolte. Asta ține de ceea ce se cheamă oamenii din organizație. Prima grijă a unui lider este echipa lui, oamenii lui. Există o idee că pe oameni trebuie să te focalizezi, să-i ajuți să se dezvolte. În educație e o vorbă care e depășită – să ajuți elevul, copilul să se dezvolte pe măsura potențialului. Asta era în trecut. Modern se zice: să-l ajuți să-și dezvolte potențialul și să se dezvolte pe măsura acelui nou potențial. Asta trebuie să facem și noi cu colegii noștri.

În al doilea rând e vorba de echipă. Când vorbim de echipă, e vorba de cultura organizației. Contează extrem de mult. E o cultură a autonomiei, a împuternicirii oamenilor? Sau e o cultură în care… Așa am început și eu. Țin minte că în primii mei ani de antreprenoriat, când am avut sediu , intram în sediu și mi se părea că ghiveciul de flori nu e pus unde trebuie. Și făceam o observație. După o vreme mi-am dat seama că era complet greșit ce făceam. Eu îi corectam în loc să-i ajut pe cei de la recepție, ca ei să învețe să vadă și să facă singuri lucrurile acestea. După aceea mi-am dat peste gură vreun an de zile ca să nu spun. Dimpotrivă, să spun într-o altă formă, să încep să pun întrebări ș.a.m.d. Poate oamenii aceia n-au învățat niciodată cum se face o recepție… Așadar, al doilea lucru este cultura organizației. De asta a apărut swarm în loc de cultură ierarhică, pentru că nu e vorba numai de adaptare. Ca să poți să scoți tot ce poate da un coleg, chiar trebuie să-l împuternicești, să-l ajuți să se dezvolte. Lucrul acesta e esențial. Tu joci rolul de antrenor.

Al treilea lucru e partea de date. Un lider trebuie să împingă zona de date. Ce face acum un lider? Am zis câteva lucruri. Un lider trebuie să asigure perspectiva, viziunea. După părerea mea, eu într-adevăr aici trebuie să fiu cel mai mare visător din companie.

Andreea Roșca: Adică încotro ne îndreptăm? Care e orizontul?

Florin Talpeș: Atenție, când zici „încotro”, există un încotro pe termen mediu și scurt, care ar trebui să vină din analize. Dar există alte lucruri care țin până la urmă de cel care conduce, care imprimă traseul. Dau un exemplu. Noi, ca Bitdefender, cum ai mai pomenit, vrem să ieșim pe bursă. Dar ne-am mai pus o condiție – și asta ține iarăși de lider. Condiția pe care o avem noi este să ieșim pe bursă încă având cartierul general în România. Asta, apropo și de o discuție pe care am avut-o cu colegul nostru de la RBL Iași despre cum aș vedea eu Iașul dezvoltându-se, și am zis că aș prefera ca să se dezvolte mai degrabă ca Clujul, nu ca Timișoara. În Timișoara au fost multe corporații străine și nu s-au dezvoltat competențe de „cartier general”. „Cartier general” înseamnă că într-o echipă înțelegi piața. Ca să înțelegi piața, începi să te gândești la ce produse și servicii trebuie să dezvolți ca să fie adecvate nevoilor următoare ale pieței.

Andreea Roșca: E un mușchi de a discuta cu piața, cu clienții ca să înțelegi.

Florin Talpeș: Categoric. Tu acolo construiești viziunea de produs. Asta e specific de cartier general. Tot cartierul general construiește strategia de go-to market. Ca noi să ne facem cunoscuți – clienții, potențialii clienți să afle despre serviciile, soluțiile noastre – cum abordezi? Sunt lucruri de strategie care se gândesc doar la cartierul general. Jos, în subsidiar, ele se adaptează.

Andreea Roșca: Și cum diferă cele două modele din punctul acesta de vedere? Cluj și Timișoara?

Florin Talpeș: În Timișoara vorbim de un oraș dominat de centre de cercetare, companii internaționale care nu au cartier general în România, pe când în Cluj o să găsim o lume plină de start-upuri. Ce înseamnă start-up? Înseamnă că nimeni altcineva nu vine să-ți facă ție planul – tu dai cu capul, tu îți faci planul, tu treci prin eșecuri, prin nereușite, nu mai ai plasa de siguranță în care cineva a făcut planul, își asumă riscul – riscurile mari de strategie – și tu le execuți cât mai bine. Nu zic că e pură execuție, să nu fiu greșit înțeles. Revenind, ca model, am vrea ca în Iași – și în Timișoara, din păcate –, să dezvoltăm mai multe competențe de cartier general. Astea-i lipsesc României, în general.

Andreea Roșca: Asta apropo de competența tehnică versus dezvoltarea de produs. Avem oameni foarte competenți din punct de vedere tehnic, dar e nevoie de creșterea abilităților care țin de business, de dezvoltarea unui produs.

Florin Talpeș: E o întreagă știință asta. Vorbeam cu colegul din RBL Iași – Iașul e bogat în resurse tehnice și, mai mult, îi spuneam că noi în Bitdefener avem o glumă: dacă vrei să faci un produs, iei un moldovean – că e creativ –, iei un ardelean – că e inginer, e cu disciplina, cu execuția – și iei un oltean să ți-l vândă.

Andreea Roșca: E o combinație bună.

Florin Talpeș: Moldova are resurse tehnice – are școli bune, are oameni tehnici excepționali. Eu mă uit la echipa noastră – sunt la nivelul celor mai buni oameni tehnici din lume. Deci ai oportunitatea asta, ai și fondul de creativitate – e un anumit fond de indisciplină…

Andreea Roșca: Asta vine cu reactivitate.

Florin Talpeș: E și păcat să nu le exploatezi. De asta ziceam că aici aș merge mai mult pe zona asta. Revenind la întrebarea ta, e ideea asta de cartier general în România. Avem o discuție cu colegii referitor la faptul că ne-a plecat cineva. Uneori evident că-ți pare rău când pleacă cineva care e foarte bun, dar am o parte din mine căreia nu-i pare rău. Pentru că prin faptul că a plecat cineva care a trecut prin școala ta, a echipei, altcineva va beneficia de ce a învățat. Și atunci contribui cumva la dezvoltarea coșului de resurse.

Andreea Roșca: A ecosistemului local. Vreau să te întreb ceva apropo de ce ai spus, că liderul unei organizații trebuie să fie cel mai mare visător.

Florin Talpeș: Asta nu înseamnă că ceilalți nu sunt visători.

Andreea Roșca: Da, însă întrebarea este alta. „Visător” n-are neapărat o conotație bună – ești idealist, ești desprins de realitate… Te rog, spune mai multe lucruri despre ce înțelegi tu prin visător?

Florin Talpeș: Unul din cei mai mari visători care există în lume este Elon Musk. Când zici „visam” înseamnă că îți pui niște obiective care par foarte grele. Par foarte greu de atins la prima vedere.

Andreea Roșca: Pare imposibil. De exemplu, să colonizezi Luna, Marte este imposibil. La momentul la care a visat-o el, să pui pe orbită sateliți care sunt făcuți de o companie privată și să recuperezi era de nefăcut, nu se putea așa ceva.

Florin Talpeș: Asta vreau să zic. Să visezi înseamnă să te gândești la ceva care crezi că ar avea un impact mare, dar care e foarte greu de făcut sau foarte greu să te menții acolo. Pentru că pot să apară lucruri care te distrag, te împing în altă parte sau drumul nu e deloc clar, cum ajungi acolo. Asta înseamnă să visezi. În industria noastră – asta și apropo de ce se întâmplă acum în lume –, noi scoatem de la naftalină cărți științifico-fantastice. Să vedem ce-au gândit autorii. Nu cumva putem prelua idei de acolo, din ce au visat ei, apropo de ce se poate face? De multe ori te uiți la visători care de-a dreptul visează și vezi dacă nu cumva acolo sunt câteva idei foarte bune.

Andreea Roșca: Îmi aduc aminte că am discutat o dată legat de criza din 2008-2009, și spuneai – apropo de chestii imposibile – că unul dintre lucrurile pe care le-ați învățat atunci este că în loc să lucrați doi ani de zile la lansarea unui produs, ați început să lucrați două luni de zile. Adică ați scurtat de 10 ori sau ceva de genul acesta perioada dintre momentul de început și momentul de pus pe piață ale unui produs, ceea ce nu era ceva ce părea posibil. Ne-a întrebat cineva: cum fac să-mi cresc organizația, de la 10 milioane de euro la 50 de milioane de euro, dar în 3 ani, nu în 20? Ce întrebări trebuie să pui? Cum te gândești la lucrurile acestea care par imposibile?

Florin Talpeș: Prima întrebare ar fi în cât timp a ajuns la 10?

Andreea Roșca: În 10 ani.

Florin Talpeș: Deci probabil că ar trebui să te uiți întâi la ritmul tău de creștere de-acum. Probabil că concluzia va fi că ritmul de creștere pe care îl ai acum nu te duce la 50 în trei ani. Al doilea lucru este să nu uitați că forțarea creșterii poate să te ducă la omorârea business-ului. Ori prinzi un val – asta e teoria valului, și valuri apar tot timpul –, un val pe care tu să-l călărești și alții îl călăresc mai puțin sau tu ești printre primii care îl călăresc. Problema cu valurile este că marea majoritate a valurilor – se cheamă ciclul de adoptare – se sparg. Tu nu știi dacă valul ăla va fi un val care se va duce până la mal sau se sparge. Majoritatea valurilor, după cum știm, se sparg. Și aici este riscul, pentru că tu poți să te duci să călărești un val, dar dacă n-a trecut, cum zicea cineva the chasm, adică prăpastia, valul încă nu e validat. D-aia există teoria prăpastiei, care se aplică în foarte multe lucruri. E o perioadă inițială în care poți să crești, dar s-ar putea să mori. Problema este că în momentul în care a crescut, în care a trecut prăpastia, deja sunt mai mulți care călăresc valul.

Ce vreau să zic este că nu există o soluție universală. Aș putea doar da doar un hint legat de influencing. Dar depinde de domeniul în care ești, contează extrem de mult. În general, ce vrei să faci ca să crești mult mai mult este să ajungă potențialii clienți să afle mult mai repede despre tine, despre problemele lor ș.a.m.d. Asta se face prin ceea ce se cheamă nurturing – un lucru pe care noi nu-l prea facem aici. Asta se cheamă content marketing strategies. De obicei, în România suntem din ce în ce mai mult pe partea de vânzări, sales. Chiar și marketing-ul pe care îl facem este legat de coș, să-l împingem pe om să scoată cardul. Mai puțin facem toată pregătirea asta de ansamblu. Ori nu poți să ajungi să ai o creștere exponențială într-un timp scurt, fără să ai o creștere exponențială de notorietate și să ai o poziționare în piață. Și atunci, probabil că ar trebui studiată partea asta, dar nu e sigur lucrul acesta. Nu pot da un răspuns general.

Mai e încă o schimbare care se întâmplă – toată lumea lucrează cu influenceri. Citeam zilele trecute o cercetare foarte interesantă care arăta că influencerii care au mulți urmăritori de fapt au rată de conversie mult mai mică decât influencerii care au mai puțini urmăritori – microinfluencerii, care au cel mult 20.000 de urmăritori.

Andreea Roșca: E o întreagă teorie aici, despre încredere.

Florin Talpeș: Asta voiam să zic, că sunt tot felul de schimbări care au loc. Dacă vrei să crești notorietatea rapid… Pentru că, încă dată, n-o să poți să crești fără să îți crești notorietatea. Decât dacă, de exemplu, ești o companie de 10 milioane, faci rost de 200 de milioane de dolari și cumperi o companie care are o cifră de afaceri de 40.000.000. 10 plus 40 fac 50. I-ai făcut în 2 ani Dar, de unde iei ăia 200 de milioane?

Andreea Roșca: Și să gestionezi genul acesta de integrare s-ar putea să nu fie cea mai bună idee. Statistic vorbind, 80% eșuează.

Vreau să te întreb care au fost una-două etape importante din creșterea Bitdefender și ce au însemnat etapele acestea pentru tine? Ce a trebuit să înveți astfel încât compania să treacă la etapa următoare? Cum ai folosit învățătura asta mai departe?

Florin Talpeș: Cred că prima a fost o chestie culturală. Știi că noi, românii, avem o părere bună despre noi și o părere proastă despre ceilalți. Însă nu avem o părere atât de bună despre noi încât să credem că am putea fi cei mai buni. Asta e o problemă, în general, când vrei să devii o companie globală.

Andreea Roșca: Trebuie să crezi că poți să fii cel mai bun.

Florin Talpeș: Dacă nu crezi, nu ajungi acolo. Au fost primii ani în care, evident, că nu ne vedeam de nicio culoare acolo. Eram foarte modești în gândire. La un moment dat, am participat la niște teste. În general, când creezi un produs, există unele organizații care vor să vadă dacă produsul tău chiar e bun, dacă chiar face ce promiți. Iar în zona de securitate digitală există organizații care sunt foarte puternice. În momentul în care am luat locul întâi la testele acelea, la care au participat cam toți competitorii, s-a întâmplat o „mișcare tectonică” în modul în care gândeam ca echipă, încrederea a crescut. Atunci a apărut ideea că dacă ne gândim la altceva decât să fim numărul unu, ceva nu e în regulă cu noi. Acela a fost un moment foarte important, pentru că, cultural, noi am început să credem. Eu eram visătorul, dar trebuia ca echipă să creadă. Acesta a fost un prim moment critic.

Altul cred că a fost acela în care am ajuns să avem o echipă americană. Nu toată lumea va ajunge acolo, dar e o călătorie foarte interesantă. Echipa noastră din Iași e o echipă care, tehnic vorbind, e la nivelul celor mai buni din lume, n-am niciun fel de îndoială. În schimb, atunci când ne uităm la go-to market în vânzări și marketing, cei mai buni din lume, de departe, sunt cei care creează știința de vânzări și marketing – americanii. E cea mai matură piață. Un american învață de când e mic să se prezinte. Primul lucru pe care îl învață este să se vândă pe el. Atunci când recrutezi americani sau vrei să construiești o echipă, trebuie să ai o minte americană alături de tine – un scanner, un computer tomograf cu mintea americanului ca să poată vedea ce e dincolo de vânzarea respectivă. În momentul în care am ajuns peste o anumită mărime a echipei din America, a apărut „ciocnirea civilizațiilor”. Și acum românii domină ca număr, dar a apărut ciocnirea asta, în sensul în care aveam americani care erau mai avansați din punctul de vedere al competențelor, al cunoștințelor, în condițiile în care, cartierul general era totuși în România.

Andreea Roșca: Și piața americană e esențială pentru Bitdefender.

Florin Talpeș: Piața americană e cea mai matură piață. Asta înseamnă că e piața în care dacă reușești, ai cele mai bune premii, dar e și foarte dificil să reușești. A fost o a doua schimbare la noi, pentru că a trebuit să trecem la un alt nivel de a învăța. Pentru că americanii ziceau: „Ăștia nu știu, dar ne conduc?!”. Noi ziceam: „Americanii ăștia tâmpiți nu ne ascultă!”. Atunci a apărut un clivaj pe care l-am rezolvat trecând la alt nivel de învățare. Am ajuns în situația în care acum toți învățăm, inclusiv americanii din echipa noastră.

Andreea Roșca: E povestea asta cu importanța unor dizidenți în echipe și în culturi, a oamenilor care nu-s de acord cu majoritatea, a personalităților contondente cu care nu e ușor de lucrat. Tu spui că prima lecție de genul acesta ai primit-o de la copiii tăi, care în momentul în care au devenit adolescenți au zis: „Nu!”.

Florin Talpeș: Cea mai dură lecție de leadership am primit-o de la copii. Atunci a fost transformarea mea. Atunci am devenit un altfel de lider.

Andreea Roșca: Ce a trebuit să înveți și folosești și astăzi? Pentru că nu cred că a devenit confortabil. Disconfortul rămâne când cineva te contrazice, nu e de acord, îți spune că ai uitat ceva. Când ai de-a face cu un dizident, nu cred că e mai confortabil azi.

Florin Talpeș: Punctul de la care plecăm nu e cel care trebuie, pentru că modul în care construiești o decizie poate să fie un proces mai complicat. Un mod – atunci când vrei să ajungi repede la o decizie – este ca cineva să arunce o propunere pe masă. Dar în ce scop? Nu ca propunerea să fie adoptată, ci ca propunerea să fie îmbunătățită. Cum zicem noi: nu contează de unde pleci – poate să fie cea mai proastă propunere, e irelevant –, contează ca într-un număr de iterații s-o îmbunătățești. Faptul că cineva zice: „Aici e greșit, uită-te cum gândesc” e extrem de binevenit. Atunci când tu, ca șef, ai pus o propunere pe masă și e tăcere în sală, ceva e greșit. Mă sperii de momentele în care am pus ceva pe masă și e tăcere. Îmi dau seama că e o echipă nouă, care zice: «Șeful a zis. Pe șeful nu trebuie să-l contrazicem». Nu! E exclus. Nu e vorba de faptul că tu ai dreptate și ai pus pe masă ceva care trebuie adoptat, ci aștepți contribuții de la ceilalți. Cu cât dă cineva mai vârtos în ce ai propus tu, cu atât mai bine. Evident că nu e vorba de înjurături aici, te aștepți la argumente pentru că din argumente înveți.

Acesta e un model în care e ca la o sculptură pe care o faci din lut – ai o chestie care are o anumită formă, dar după aceea capătă o complet altă formă prin contribuția celorlalți. Faptul că ai puncte de vedere diferite e critic. Nu trebuie să te superi, ci să cauți puncte de vedere diferite.

Andreea Roșca: Care e valoarea argumentelor în genul acesta de discuție? Poate să fie: „Sunt de părere că…”

Florin Talpeș: Asta nu te ajută foarte mult. Foarte puțini oameni zic: „Sunt de părere că…” și atât. Cei mai mulți spun asta și încep să explice de ce. Ori de acolo înveți. Exact gândurile acestea duc la cizelarea deciziei sau a soluției.

Andreea Roșca: Ai încercat să faci contracte cu copiii tăi și tot felul de metode ca să nu mai fie dizidenți.

Florin Talpeș: Eram corporatist cu copiii mei. A fost complet aiurea abordarea. Copiii nu au chestia asta, că tu ești tata, deci tu ești șeful. Ba dacă ești tata și sunt băieți, tendința e mai degrabă „să-ți dea la picioare”, să-ți apese pe butoane. Iar tu vii de la companie, unde toată lumea te respectă, și ajungi acasă unde auzi: „Hai pleacă de aici! Ce prostii spui?!” Lucrul acesta pentru mine a fost o școală extraordinară. Pentru că eu în momentele acelea nu-i ascultam pe copii. Credeam că știu. Eram exact în poziția în care – cum se zice, paradoxul prostului – credeam că știu, dar nu știam deloc.

Andreea Roșca: Vreau să te mai întreb câteva lucruri legate de tine și de parcursul tău antreprenorial. Unul dintre ele este: cum ai știut sau când și cum ai luat decizia să nu vinzi? Să nu fie genul acela de companie pentru care cauți un exit cu un fond de investiții?

Florin Talpeș: Poți să apreciez mai mult călătoria decât ajunsul la țintă. Problema asta cu visatul e de vină. Atunci când se apropie și începi să primești oferte, tu mai un vis.

Andreea Roșca: Avem o întrebare primită de la spectatori: ca fondator și proprietar al unei companii, când știi că e timpul să vinzi?

Florin Talpeș: Poți să afli că nu e niciodată momentul să vinzi.

Andreea Roșca: Cred că un răspuns bun este: atunci când nu poți să mai ai visuri pentru ea.

Florin Talpeș: Da, numai că la un moment dat poate să fie să devină un asset, un activ al familiei. Vine următoarea generație din urmă.

Andreea Roșca: Te gândești la asta?

Florin Talpeș: Da.

Andreea Roșca: Și copiii tăi, Crișan și Nicoară, ce spun? Legat de a prelua Bitdefender.

Florin Talpeș: Aici pot fi mai multe roluri. Eu, de exemplu, sunt încă CEO, dar probabil că nu o să mai fie multă vreme așa. Poți să joci alte roluri când ajungi la o companie mai mare – poți să joci un rol în board, poți să conduci boardul ș.a.m.d. Crișan și Nicoară sunt membri în board. Ei fac școală acolo. Învață, dar și fac anumite lucruri. Să aduci copiii în ecosistemul tău nu e un pariu câștigat dinainte. Acolo chiar trebuie să faci exact cum faci cu oricine. Trebuie să-i câștigi. Până la urmă, ei trebuie să fie convinși să facă pasul, să se implice în anumite proiecte ale familiei. Împreună, de fapt, crești, cum zicem noi, coșul de proiecte ale familiei. Unul din ei ia un proiect, altul ia alt proiect. Dar împreună facem lucrul acesta.

Andreea Roșca: Da, pentru că altfel, la un moment dat poate deveni o povară dacă ei nu aleg asta.

Florin Talpeș: Eu merg în școli și stau de vorbă cu elevi. La început, aceștia nu știu cine e Florin Talpeș, dar apoi se uită repede pe net și zic „Wow, ăsta-i bogat!” Și când îi întreb ce vor să facă mai departe, răspunsul e: „Vreau să fiu bogat!” „De ce?” „Vreau să-mi iau un Mercedes mare”. Dacă ai visuri de genul acesta, și chiar și când ajungi adult le ai, atunci probabil că e o problemă mai simplă – faci bani, dacă reușești, și îi cheltui. Nu e și cazul nostru. Cazul nostru este legat de cauze. Există tot felul de genuri de bogăție. Te poți comporta ca un om foarte bogat, te poți comporta ca un om din care mai sunt încă 15 milioane în categoria respectivă sau te poți comporta ca cineva din care mai sunt doar 2.000-3.000 de oameni pe lumea asta. Sunt alegeri personale. În cazul nostru e vorba de faptul că vrem cauze. Vrem să participăm, să construim împreună cu alții proiecte care să fie bune pentru comunitate, pentru echipe, pentru România. Dar acestea sunt alegeri personale. Faptul că cineva vrea să devină bogat și să-și ia cel mai mare Mercedes cu putință nu pot zice că e ceva greșit.

Andreea Roșca: Morgan Housel, cel care a scris „Psihologia banilor”, spune că bogăția adevărată este cea pe care n-o vezi. Este în mașinile pe care nu le-ai cumpărat, casele pe care nu le-ai cumpărat, vacanțele în care nu te-ai dus. Este, de fapt, în zone care nu sunt vizibile. Apropo de cauze. De când l-am auzit pe omul acesta – cu această distincție între bogăția vizibilă, care se vede în posesiuni și este publică pentru oricine să o vadă, și bogăția care este invizibilă pentru că e investită în lucruri care nu se văd neapărat public –, am început să mă gândesc foarte mult la ideea aceasta.

Florin Talpeș: E o idee interesantă, ce e bogăția și ce faci cu ea. Să nu uităm că în România, noi totuși suntem la 34 de ani după comunism, și acestea sunt idei destul de greu de digerat. E o transformare de valori foarte rapidă, care se întâmplă.

Andreea Roșca: Sunt practic 30 și ceva de ani de la fondarea Bitdefender. Tu erai complet altcineva când ați fondat compania asta. Jumătate din viața ta a fost petrecută construind Bitdefender. Ce contează astăzi pentru tine? Despre ce te-ai răzgândit? Ce credeai atunci că va conta și nu mai contează?

Florin Talpeș: Să-ți dau un exemplu de răzgândire. Noi, ca reputație în afară, în 1990 cred că ne iubea toată lumea pentru îndrăzneala pe care am avut-o de a răsturna regimul. În ’91, deja imaginea României a început să se șifoneze. După care, în 2004, am semnat intrarea în Uniunea Europeană. În acel an a avut loc prima emigrație de români. A fost primul val de români care au plecat în țările Uniunii Europene. Ce nu știm este că, în general, în primul val, rata de criminalitate este de 10 ori mai mare decât în țara de origine. Asta înseamnă că dacă în România criminalitatea este sub 1%, valul de emigrație a avut 10%.

Andreea Roșca: Asta e ceva ce se întâmplă cu toate valurile?

Florin Talpeș: Da, dar problema specifică a României – aceasta nefiind printre primele țări care a intrat în Uniunea Europeană –, când valul de criminalitate din România a ajuns în Vest, multe poziții erau ocupate. De exemplu, spartul caselor era deja dedicat unei alte țări. României i-au rămas furatul și cerșitul pe stradă, care sunt foarte publice. Furatul, adică pick-pockets, cei care fură din buzunar, din poșetă, când ești neatent la restaurant. Care sunt cele mai publice. Spartul casei nu e public – știu cei din jurul casei, dar furatul din buzunar și cerșitul sunt extrem de publice. Ei bine, în momentul acela, reputația României s-a ruinat de-a dreptul. Noi eram deja prezenți în țările din Vest și la un moment dat ne era parcă teamă să deschidem gura să spunem că suntem din România. Vedeai o reacție de respingere.

Noi eram deja bine prezenți în Franța și francezii credeau că Bitdefender e un produs francez. Eram bine prezenți în Germania și germanii credeau că Bitdefender e un produs german. Atât de impregnați eram de reputația proastă încât tăceam. În momentul acela am avut o răzgândire și am zis că până la urmă cineva trebuie să spargă gheața, cineva trebuie să arate că românii fac lucruri bune. Mai erau și alții, evident. În momentul acela am luat decizia – am făcut și un rebranding și în anii care au urmat – să zicem că suntem cu cartierul general România. Că e greu să spui că ești o companie românească, până la urmă avem colegi din multe țări, suntem o companie internațională, dar am zis: cartierul general e în România. Asta a fost o mare răzgândire. Contra vântului am mers – și noi, și alții –, spunând lucrul acesta. Și uite-te așa, zona de IT a făcut o breșă.

Andreea Roșca: Ați pus și simbolul dacic în logo.

Florin Talpeș: După efortul acesta pe care l-am făcut, te întorci în țară după ani de zile și auzi: „Ce e Bitdefender? Păi, sunt americani ăștia”. După care am făcut campania aceea cu: „500 de milioane de oameni folosesc ceva din România” Dacă întrebarea ta era legată de decizii, această răzgândire a fost una dintre ele.

Andreea Roșca: Cred că e legată și de convingeri personale, și de valori. Sunt curioasă dacă printre valorile tale se numără și lucruri legate de echilibru între viață și profesie, între viața personală și cea profesională? Mi se pare un subiect interesat, cred că e o dilema pentru toată lumea.

Florin Talpeș: Când am început, era echilibrat. După care, când am început să creștem, s-a dus totul pe râpă.

Andreea Roșca: Crezi că s-ar fi putut altfel?

Florin Talpeș: Dacă eram eu mai deștept atunci, mai înțelept, probabil că mergea și altfel. Sunt foarte multe lucruri pe care le-am învățat împreună cu colegii, learning by doing. Asta s-a întâmplat în realitate. Țin să spun că Măriuca a ținut la chestia asta. Până la urmă cei care au plătit oalele au fost copiii. Noi am început să creștem exact când ei intrau în adolescență, atunci când aveau nevoie de mai mult ghidaj. Și am venit eu, corporatistul, să îi cresc pe adolescenți ca pe colegi – cu contracte și tot felul de năzbâtii. Și Măriuca a tras, ea a fost pilonul. Copiii, trecând prin adolescență, ei mi-au deschis ochii. În momentul acela, mi-am dat seama că de fapt e un dezechilibru. Mai mult, mi-am dat seama că, de fapt, pentru oricine, nu numai pentru mine e important echilibrul. Și e important ca un lider să gândească așa. Dacă ne uităm la tendințe, cei mai buni lideri cred enorm în lucrul acesta, că trebuie să ai un echilibru clar între viața personală și profesională. Eu cred că asta mi se aplică și mie, și colegilor. Chiar am avut o discuție astăzi la birou cu colegii, despre ce părerea avem cu privire la trecerea la săptămâna de 4 zile.

În general, noi o să livrăm mai multă valoare petrecând mai puțin timp acolo. În schimb, restul timpului îl vom folosi ca atunci când petrecem acel timp la birou, să fim extrem de productivi, să fim creativi ș.a.m.d. Poți să-ți petreci timp cu tine, cu familia. Ajungi la un moment dat la niște tabieturi pe care trebuie neapărat să le respecți. Dezechilibrul dintre viața personală și profesională e rău.

Andreea Roșca: Mai face dansul parte din tabieturile voastre?

Florin Talpeș: Din păcate, nu. Parcă a vorbit Măriuca cu tine să-mi pui întrebarea asta. Tot îmi zice: „Hai, când mai mergem la dans?”.

Andreea Roșca: Când spunem dans, nu știu dacă știe toată lumea, vorbim de performanță în dans.

Florin Talpeș: Performanță la nivel de amatori.

Andreea Roșca: Dar ați fost cei mai buni dansatori din categoria voastră de vârstă. Din ce areal?

Florin Talpeș: Ca să o laud pe Măriuca, am fost de trei ori campioni național la o categorie mai mică de vârstă decât a noastră. Asta, apropo, ține de echilibru. În momentul acesta facem alte lucruri. Sper să revenim la dans. Facem Pilates. E solicitant în sensul că dezvoltă foarte bine ce trebuie pentru un om, mai ales pentru cineva care stă mult pe scaun.

Andreea Roșca: Mergeți împreună?

Florin Talpeș: Da. Mergem împreună în sensul că amândoi facem și, din când în când, împreună.

Andreea Roșca: Îți las ție ultimul cuvânt – orice mesaj, orice idee pe care s-o implantăm și în mintea mea, și în mintea tuturor oamenilor din seara aceasta. Un gând cu care vrei să ne despărțim?

Florin Talpeș: Cred că Iașul poate să devină un oraș cheie al României.

Andreea Roșca: Îți mulțumesc foarte mult că ai venit la Iași și că am făcut asta împreună!

Resurse

Află mai multe informații despre Florin Talpeș:

De pe pagina sa de LinkedIn.

Urmărește și prezentarea sa din cadrul Conferinței TEDxCluj, despre cum inspiri angajații tineri să spună ce gândesc.

Bitdefender, compania cofondată împreună cu soția sa, Măriuca Talpeș

Campania 500 de milioane de oameni folosesc ceva din România

Cărți recomandate de Florin Talpeș

Mindset – Carol S. Dweck

The coming wave – Mustafa Suleyman

A CEO only does three things – Trey Taylor