Este obișnuința mea. Întotdeauna când dau de ceva foarte greu, la care nu pot găsi răspunsul, îl sparg în bucăți mai mici și rezolv bucată cu bucată. Și, fiecare în parte, se rezolvă independent. Pentru că împreună par de nerezolvat. Binele mare e format din milioane de bine mici.
Dan Șucu a fondat Mobexpert în 1993. Primul lucru pe care l-a făcut a fost să vândă o casă, moștenire de familie, pentru a cumpăra un camion de mobilă din Franța. Aspirația lui era să fie ”un bun tată de familie”, dar n-avea nicio idee ce fel de companie va fi Mobexpert: în următorul an, profitul a fost de un milion de mărci. ”Era ceva extraordinar, nu-mi venea să cred”, spune azi. În patru ani, devenea cel mai mare producător, cel mai mare exportator, importator și comerciant de mobilă al României, un grup cu 4.000 de angajați.
Când îl întrebi ce a contat, vorbește despre a avea încredere și a asculta tot timpul clienții. Încrederea a căpătat-o, și e convins că oricine poate învăța să o aibă, în contextul potrivit. Dan a trăit ani de zile, ca ghid, printre oameni care i-au spus că se poate, dacă vrei cu adevărat. Turiști care vizitau România și împărtășeau experiențe de viață care l-au convins că poate realiza ceva deosebit. Nu știa ce sau când. Înainte de criza din 2009, una din 10 case din România și una din 20 de case din Franța avea mobilă cumpărată de la Mobexpert.
Eu nu am avut nici o îndoială că voi face ceva care credeam că va fi deosebit. Nu am avut nici o îndoaială, doar nu știam când. Dar de realizat, eram convins că voi realiza ceva. Și asta a venit de atunci, din faptul că atâția oameni îți spun că se poate. Și asta ar trebui să înțeleagă oricine este în sala asta, că orice se poate, dacă ești suficient de încrezător.
Când și-a atins visul de a fi producător, a realizat că lecțiile importante se învață în retail, acolo unde contactul cu clientul este nemijlocit. S-a întors cu fața către piață și, în 2001, a deschis primul mare magazin în Pipera – un model nemaivăzut în România. Inspirația și soluțiile i-au venit atunci – și îi vin și azi – din călătorii și experiența altora. Orice problemă ai avea, spune, să fii convins că cineva a rezolvat-o înaintea ta.
În decembrie 2008, Mobexpert a avut prima lună de acădere din istorie. A pierdut, în perioada crizei, aproape 40% din venituri. Dan Șucu a trebuit să reinventeze totul pentru a salva compania. ”Din fericire” spune azi ”Mobexpert nu mai are nimic în comun cu ceea ce era înainte de 2008.” Poate că felul lui de a conduce e destul de inconfortabil: grupul e împărțit în companii independente, a căror performanță e ușor de evaluat. Dan detestă câteva lucruri din toată inima: birocrația și un sistem în care oamenii își pot ascunde lipsa de performanță în spatele performanței altora.
Întotdeauna, când dau de ceva foarte greu, la care nu pot găsi răspunsul, îl sparg în bucăți mai mici și rezolv bucată cu bucată. Și fiecare în parte se rezolvă independent. Pentru că împreună par de nerezolvat. Binele mare e format din milioane de ”bine” mici. Orice lucru dificil din lumea asta, de fapt nu e dificil dacă reușești să-l descompui în bucăți și să rezolvi bucată cu bucată. Pentru mine asta a fost rețeta.
”Tot ce am delegat vreodată”, spune, ”am făcut făcut înainte cu mâna mea”. Așa că știe. Felul lui de a rezolva probleme, pe care îl și impune în companie, este să desfacă orice lucru complicat în părțile lui componente și să le rezolve pe bucăți. Și se pricepe să vadă semințe de oportunitate acolo unde alții văd doar 3% creștere.
Dan Șucu are patru copii și trei nepoți, își găsește limpezimea pescuind în Deltă și nu poartă niciodată ceas, pentru că i se pare că ceasurile sunt un fel în care oamenii cu bani își arată prosperitatea. Nu-i place. E încă îndrăgostit de Mobexpert și speră un singur lucru: să se poată schimba cu destulă viteză pentru a conduce compania în următoarea etapă de schimbare.
DECIZII STRATEGICE
Am avut o discuție cu Florin Talpeș despre cum iei decizii și apoi, privind în urmă, lucrurile arată complet diferit. Și Florin mi-a spus că întotdeauna luăm decizii într-un context pe care-l înțelegem parțial, cu foarte multă informație pe care nu o avem, care e ascunsă sau pe care nu o înțelegem. Fiecare decizie este rezultatul datelor pe care le-am avut la momentul respectiv.
Talpeș e un om foarte deștept, dar câteodată luăm decizii pe baza unor informații insuficiente și luăm decizii grozav de bune. Câteodată, când ai prea multe informații… Eu, dacă m-aș uita acum în spate, la posibilitatea de a vinde casa familiei ca să încep o afacere, nu știu în ce măsură m-aș fi apucat de ea cu mintea de acum. Dacă aș fi știut atunci ce știu acum, probabil că nu aș fi făcut-o niciodată. Dar atunci mi se părea un lucru cât se poate de logic. Adică, pe lângă informații, îți trebuie o oarecare doză de curaj.
Știm din ce în ce mai multe lucruri când facem asta de 20 -30 de ani și, câteodată, e un dezavantaj.
Câteodată poate deveni un dezavantaj.
Cum reușești să vezi lucrurile cu ochi proaspeți?
Habar nu am. Nu știu dacă le vezi cu ochi proaspeți. Sigur, îți iei toate deciziile în funcție de informațiile pe care le ai în clipa aceea și ceea ce estimezi pentru viitor. Îți dau un exemplu: cunoșteam foarte bine piața europeană de mobilă, de retail în principal. Atunci cred că eram singurul din România care cunoștea cel mai bine piața de mobilă de retail. Discut acum de sfârșitul anilor 1990, începutul anilor 2000. Posibilitatea de a deveni cea mai importantă societate din piața ta apare întotdeauna nivelul de preț de început. Americanii sunt cei mai buni la împărțit piața și sunt foarte eficienți. Iubesc modul de a face afaceri american. Ei separă piața foarte simplu: good, better, best. Good înseamnă 80% din piață, better înseamnă încă 18% din piață, best înseamnă în jur de 2%.
Adică ceea ce noi numim baza, mediu și partea de lux.
În zona noastră nu a apărut niciodată un discounter de mobilă în România. Mobexpert ar fi putut să fie un discounter la un moment dat, dar eu cunoșteam foarte bine discounterul de mobilă european. Îmi dădeam seama că un discounter de mobilă, dacă ar veni în România, cu puterea lui de achiziție, cu tot ce are el în spate, cu toată capacitatea lui de a competiționa… Mie mi-ar fi trebuit cel puțin 10-15 ani ca să ajung la o masă critică ca să pot să fiu un competitor serios.
Eram convins că în câțiva ani de zile va veni un competitor și nu voi putea să fac față. Și, atunci, am specializat de la bun început compania ca expert în piața better. Am spus ”ok, vrei primul preț, te vei duce undeva la un do it yourself sau la un vânzător de prim preț. Vrei ceva mai deosebit, vei veni la Mobexpert. Vrei ceva de lux, vei merge la Ethan Allen”.
Unul dintre cei mai buni oameni de afaceri ai României, Dragoș Pavăl de la Dedeman, care avea în mână zona de do it yourself, a înțeles faptul că în România nu există un discounter de mobilă și și-a specializat o mare parte din magazine în zona de discount de mobilă. Era o nișă uriașă neatacată. Aceleași firme competitoare cu el, dacă erau conduse din Germania, Franța, poate nu aveau cum să estimeze, cum să vadă oportunitatea. N-au mers în direcția respectivă, directorii de aici nu au fost în stare să transmită oportunitatea către central și normal că un antreprenor local a fost cel care s-a dezvoltat și care a crescut.
DE UNDE VIN. ȘI DE CE E ÎNCREDEREA INGREDIENTUL ESENȚIAL
Fiind aici și înțelegând foarte bine și publicul și piața. Aș vrea să ne întoarcem puțin în timp. Spune-ne de unde vii. Despre unde ai crescut, despre părinți. Care sunt acele lucruri pe care le-ai învățat și crezi că le-ai păstrat de atunci?
Totul e extrem de banal, sunt născut la 10 străzi distanță față de unde am biroul acum. Practic, e ca și cum nu am plecat niciodată din sectorul 2 din București. Școala am făcut-o acolo. Liceul Cantemir, care era cel mai logic liceu pentru școala din Colentina și pentru un copil căruia îi plăcea să învețe. Apoi facultate… Toate lucrurile previzibile. Mama e profesoară de geografie, tatăl a fost ofițer inginer. Din fericire, o mai am încă pe mama, la 92 de ani e cât se poate de verde. Ne critică în continuare. În ceea ce-l privește pe tata, a fost primul meu angajat, când am făcut prima mea societate. Ce i-am făcut săracului, nici nu vreau să mă gândesc. Cum m-aș purta acum dacă l-aș mai avea?! E principala mea nefericire, dacă o pot numi așa, faptul că nu-l mai am. În rest, nimic deosebit. Politehnica ca mai toți oamenii de afaceri. Există totuși un lucru puțin deosebit: mi-au plăcut banii de mic.
Cum se manifesta lucrul acesta?
Mi-a plăcut independența, posibilitatea de a sta pe picioarele mele. Mi-a plăcut să câștig bani. Îmi aduc aminte că, atunci când am terminat armata, în primul an de facultate, am făcut școala de ghizi și am lucrat ca ghid ONT. Am fost extrem de norocos să prindem grupe foarte bune, câștigam extrem de bine din bacșișuri, normal. De atunci, dau bacșișuri foarte bune oriunde merg.
Îmi aduc aminte de tinerețea pe care am trăit-o din bacșișuri. Am învățat un lucru care, cred eu, s-a dovedit esențial ulterior. Majoritatea turiștilor cu care mergeam erau americani de vârsta a doua, destul de bogați. Ajunseseră în România ca să vadă o dictatură, să vadă cultul personalității, modul în care funcționa o țară europeană. E ca și cum aș merge eu acum cu copiii în Coreea de Nord. Eu nu înțelegeam pe atunci, dar când vedeau lozincile… În loc de reclame erau lozinci, opream autocarul, făceam poze… Nu mi-era foarte clar.
Ce mi-a fost însă foarte clar este că oamenilor acestora de vârsta a doua le plăcea să-și povestească viața și succesul. Aveai în autocar 30 de oameni, dintre care 10 voiau să-și povestească viața și toți îți povesteau cum au încercat și au mai încercat, și au mai încercat și până la urmă au reușit. Pentru mine repetiția este mama învățării. Dacă îți spun unul, doi, trei e ok, dar dacă îți spun 10 oameni în fiecare săptămână, timp de 10 săptămâni, timp de 5 ani, unul după altul, atunci crezi și tu.
Eu nu am avut nici o îndoială că voi face ceva care credeam că va fi deosebit. Nu am avut nici o îndoaială, doar nu știam când. Dar de realizat, eram convins că voi realiza ceva. Și asta a venit de atunci, din faptul că atâția oameni îți spun că se poate. Și asta ar trebui să înțeleagă oricine este în sala asta, că orice se poate, dacă ești suficient de încrezător.
Nu cred că aș fi reușit să o fac dacă nu aș fi avut aceste exemple permanente. Vorbesc despre 300-400 de oameni care mi-au spus același lucru.
Vorbeam recent, când ne-am întâlnit, despre cât de importantă este încrederea. M-am dus în urmă și m-am uitat la lucrurile pe care le spun oamenii, despre ce îți trebuie ca să reușești. Și am regăsit ideea de încredere peste tot. Încrederea că dacă te străduiești destul de mult, reușești să ajungi undeva. Și cred că asta este una dintre caracteristicile antreprenorilor.
Mie îmi place tenisul. În sport se vede foarte simplu: se vede cum reușește să învingă cu aceleași arme unul care are încredere pe unul care nu are încredere. Mă uitam la Nadal, în clipa în care și-a pierdut încrederea, și-a pierdut puterea.
Se vede imediat. Eu așa cred. Mobexpert nu este prima afacere pe care am încercat-o, e a patra sau a cincea. Dar am avut întotdeauna convingerea că trebuie să încerc din nou. La fiecare dintre ele am făcut pași înainte, dar nu hotărâtori.
Crezi că reușești, dar câteodată nu reușești. Ideea este că atunci când nu reușești, să nu renunți. Asta e diferența. Ai încercat, ok, ai ajuns la concluzia că nu e ceea ce-ți trebuie, dar creezi următoarea oportunitate de a o face.
Credeai mai puțin în ele decât ai crezut apoi în Mobexpert?
Crezi că reușești, dar câteodată nu reușești. Ideea este că atunci când nu reușești, să nu renunți. Asta e diferența. Ai încercat, ok, ai ajuns la concluzia că nu e ceea ce-ți trebuie, dar creezi următoarea oportunitate de a o face.
Din afacerea anterioară Mobexpert, care era tot în comerțul cu mobilă, am înțeles – datorită faptului că nu am delegat niciodată relația cu clientul și am dorit de fiecare dată să vorbesc cu clienții care îmi intră în magazine – oportunitatea din 1993. Că exista o cerere foarte mare în piața de mobilă pentru birou, cerere care nu își găsea oferta. Producătorii locali mari nu urmăreau acest tip de mobilier. Cât de mare era acest decalaj dintre cerere și ofertă nu aveam de unde să știu. Dar l-am simțit atunci că există. Și fiindcă nu aveam bani, am vândut casa ca să fac rost de bani.
Am moștenit din vechea afacere un contract de închiriere într-un spațiu de 150-200 mp la Unirea și cu banii mi-am cumpărat respectivul transport de marfă. Îmi făcusem calculul sumar prin care, dacă vând jumătate din transportul acela pe lună, în fiecare lună, o să fiu un tată bun al familiei mele, o să aduc un profit societății de 4.000-5.000 de dolari pe atunci, ceea ce mă va face un bun cap de familie, așa cum învățasem acasă de la tata, de la mama.
Am reușit ca în prima lună să vând jumătate de camion, așa cum îmi propusesem. Era în iunie. La 1 iulie 1993 a fost introdus TVA-ul. În decembrie al acelui an vindeam deja 4 camioane. Anul următor îmi aduc aminte că am făcut profit de 1 milion de mărci. Era ceva extraordinar, nu-mi venea să cred. La 4 ani de zile după ce am început societatea, devenise cel mai mare producător, cel mai mare exportator, importator și comerciant de mobilă al României. Cu 4.000 de angajați în 4 ani de zile.
Vreau să mă întorc puțin la început, la povestea despre ONT, grupurile de americani și încredere. Crezi că povestea aceasta cu încrederea e ceva ce putem antrena? Asta se întâmplă în timp, pe măsură ce îți ies lucrurile? Sau ai avut-o întotdeauna?
Nu cred că am avut-o întotdeauna. Cred că repetarea acestei povești de viață a fiecăruia dintre ei … Nu cred că aș fi reușit să o fac dacă nu aș fi avut aceste exemple permanente. Vorbesc despre 300-400 de oameni care mi-au spus același lucru.
AM VRUT MEREU SĂ PRODUC. MI-A LUAT ANI SĂ ÎNȚELEG CĂ GREȘEAM
Ți-ai dorit mereu să fii producător, nu?
Veneam dintr-o zonă comunistă, unde orice s-ar fi produs se vindea, iar în mintea oricărui inginer era că trebuie să fii producător. Am început cu importul și cu câștigarea pieței, dar n-am înțeles ce bine am început. Începusem grozav, dar nu știam că am făcut-o bine. Și voiam să fac mai bine, când de fapt făceam mai rău.
Mi-am spus ”ce se întâmplă dacă marii coloși, producătorii de mobilă ai României, își dau seama de potențialul de a produce mobilă de birou? Eu ce șansă am? Eu trebuie să cresc foarte repede. Trebuie să ajung să produc eu însumi mobila aceasta”.
Atunci am înțeles cât de bine începusem. Începusem deja cu piața, cu un produs necesar, pentru că ascultasem la ce era nevoie în piață. Cât de importantă e relația cu clientul și ce să caut.
Apoi am observat că, împreună cu mobila de birou, funcționau foarte bine scaunele. Am verificat tehnologia de a produce scaunele, nu era așa de grea. De ce să nu le produc eu? Am găsit un partener minoritar italian, care mi-a rămas prieten toată viața, cu care am creat o mică unitate de producție de scaune. Ea a început cu 100 de scaune pe săptămână și a ajuns la 10.000 de scaune pe lună într-un an de zile.
Dorința mea era de a fi producător. Eu vedeam societatea mea ca pe o societate puternică, de producție. Pentru mine producția era determinantă.
Vorbește-ne puțin despre momentul în care ai înțeles că de fapt aspirația de a fi producător nu este cea mai potrivită aspirație.
Păi aveam deja fabrică de scaune, făcusem fabrică de mobilă, începusem fabrică de canapele de piele. Am apucat să merg la un târg de mobilă generală la Paris și am fost uluit ce am văzut acolo. Părea că toți de acolo sunt milionari, standuri superbe, oamenii erau îmbrăcați perfect. Mă gândeam ”când o să ajungem și noi așa?” Când o să ajung eu să semăn cu ceva din ce e aici? La 3 ani distanță după ce am fost, am avut probabil cel mai de succes stand al târgului acela, în Port de Versailles.
Apoi, cu toți banii pe care-i câștigasem până în 1996, am participat la 3 licitații. Eu am participat în București la o licitație la FPS, la o rețea de magazine în București, la care am pierdut cu brio; doi colegi de-ai mei au participat la licitații la două fabrici de mobilă, exportatoarele României, una în Dej și una în Târgu-Mureș, cu gândul că poate vom putea investi într-una dintre ele. Au câștigat ambele licitații. Și am decis să facem un efort și să mergem cu ambele fabrici înainte. Era un avantaj. Firmele fiind exportatoare, era o lipsă de valută pe piață. Partea asta de a-ți folosi valuta din exporturi pentru a face importuri era o completare excepțională.
Și așa am ajuns în fabrici cu 1.200-1.500 de persoane. Eu am înțeles responsabilitatea în totalitate în clipa în care am văzut schimbul de ture de la mijlocul zilei, în care autobuze pline cu oameni veneau din oraș și plecau pline cu alți angajați. Era o responsabilitate enormă pe care ne-o asumasem. 1.500 de familii într-un loc, 1.200 de familii în celălalt loc, care trăiau din societatea respectivă și care se bazau pe capacitatea ta de a conduce societatea, de a-i da un viitor.
Nu a fost chiar atât de ușor atunci. A fost destul de stresant, pentru că nu aveam informațiile necesare și mergeam într-un loc cu reguli clare: la 30 de ani ești inginer, la 40 de ani ești șef de echipă, la 50 de ani ești șef de secție, la 60 de ani ești director. Venea unul de 33 de ani să le spună că e proprietar și că de aici încolo o să facă altfel. Chiar dacă știam că ceea ce fac e bine, nu era chiar atât de simplu. Venea câte un șef de echipă și-mi spunea să-l ascult că el era acolo de 35 de ani. Și avea dreptate. Trebuia să ascult și am ascultat.
Dar revin la întrebarea ta. Am înțeles că exportul respectiv se făcea către marii discounteri europeni. Atunci am intrat în relație directă cu rețelele de care îți vorbeam și despre care eram convins că odată și odată vor veni și mă vor competiționa în piață. Și atunci am înțeles cât de importantă este relația cu piața. Și că, într-o perioadă nu foarte îndepărtată, nu producția va fi determinantă, ci piața este determinantă. Atunci am înțeles cât de bine începusem. Începusem deja cu piața, cu un produs necesar, pentru că ascultasem la ce era nevoie în piață. Cât de importantă e relația cu clientul și ce să caut. De ce să fiu eu bun la 3.000 de km distanță și să nu încerc să fiu bun la mine acasă, mai întâi. În 1997-1998 a fost momentul în care am hotărât că voi dezvolta prima rețea de magazine de mare suprafață, dar pentru nivel mediu de preț.
De la decizie până la realizare au trecut trei ani.
CEL MAI GREU ESTE SĂ FII SIMPLU
Spui adesea că cel mai greu este să fii simplu. Și că toată căutarea aceasta din perioada în care ați construit Mobexpert a fost o căutare a cum poate fi făcut lucrul acesta simplu. Aș vrea să aflu mai multe despre ce fel de întrebări pui, cum se văd ele în viața reală și de ce este important să fii simplu.
Pentru că numai lucrurile simple funcționează bine. Cum se complică puțin lucrurile, cum încep să funcționeze mai greu, încep să fie mai birocratice, mai scumpe, mai ineficiente. Prin 1998, firma crescuse într-o asemenea măsură, încât era imposibil de controlat pentru mine. Din punctul meu de vedere, mi se părea că nu înțeleg.
Ce mă deranja pe mine era că nu mai înțelegeam cine îmi este prieten și cine se comportă indiferent. Cui trebuie să-i mulțumesc în societate cu adevărat, pentru că lucrează și se străduie alături de mine și cine e cel care e indiferent, pe care nu-l interesează? Și care încearcă să se suie pe umerii altora ca să iasă în față. Tupeiștii fac asta în mod curent. Și, atunci, am încercat pe cât posibil să transform interesul meu personal în interesul a minim 30-40 de manageri și am încercat să sparg societatea în bucăți mai mici, cu activități independente, conduse de câte un manager deștept, care avea puteri depline în acea activitate. Mie rămânându-mi obligația de a face relația dintre ele și alocarea de resurse, bugete.
Pentru că numai lucrurile simple funcționează bine. Cum se complică puțin lucrurile, cum încep să funcționeze mai greu, încep să fie mai birocratice, mai scumpe, mai ineficiente
Ideea fiind că e mult mai ușor să vezi în felul acesta performanța?
Da. Este obișnuința mea. Întotdeauna, când dau de ceva foarte greu, la care nu pot găsi răspunsul, îl sparg în bucăți mai mici și rezolv bucată cu bucată. Și fiecare în parte se rezolvă independent. Pentru că împreună par de nerezolvat. Binele mare e format din milioane de ”bine” mici. O țară care funcționează bine, cum e Germania, funcționează bine pentru că cei 80 de milioane de oameni își fac fiecare treba cât de bine pot.
Ideea este că poți vedea în orice moment unde este performanță și unde nu este.
Exact. Poți să evaluezi mult mai ușor ce se întâmplă în societatea respectivă, poți vedea ce trebuie schimbat, unde trebuie schimbat, dacă am motive să investesc mai mult în direcția recpectivă, pentru că are o perspectivă mai bună. Fiecare dintre aceste societăți e condusă de câte o persoană care, din punctul meu de vedere, este stimulată să se comporte în acea societate cum m-aș fi comportat eu dacă aș fi fost în locul ei.
Când dau de ceva foarte greu, la care nu pot găsi răspunsul, îl sparg în bucăți mai mici și rezolv bucată cu bucată. Și fiecare în parte se rezolvă independent. Pentru că împreună par de nerezolvat. Binele mare e format din milioane de ”bine” mici.
Ce este, pentru tine, un manager bun, cel căruia i-ai delega una dintre aceste companii?
Un manager bun trebuie să aibă nu numai o solicitare de rezultat din partea ta, dar și mijloacele prin care poate obține acele rezultate. Să aibă dreptul să ia decizii și să le aplice. Și, mai mult decât atât, după ce le aplică și rezultatele sunt corecte, să aibă o parte din beneficiul creat.
Când vorbim de colegi care lucrează la nivel de execuție, dorința și speranța pe care am avut-o mereu a fost să putem vedea și recompensa acei oameni care nu doresc neapărat să iasă în față, oameni care își văd de treabă zi de zi fără să ceară să iasă în față. Să pot să le mulțumesc, într-un fel sau altul. În zilele bune chiar îmi iese. Din păcate, nu atât de des pe cât mi-aș dori.
Simplitatea aceasta este pentru voi un exercițiu și dincolo de structura companiei? Adică ea funcționează și dacă ne gândim cum alegem colecțiile? Funcționează și când te gândești ce clienți sunt mai importanți pentru voi decât alții?
Fiecare lucru care ți se pare dificil e făcut întotdeauna din mai multe bucăți. Separat, niciuna dintre ele nu este dificilă. Combinația lor devine dificilă. Colecțiile se transformă într-o matrice, și fiecare are locul ei. Locul ei îl rezolvi unul după altul. Este extrem de simplu.
CUM SĂ ”STORCI” TOT CEEA CE POȚI DINTR-O OPORTUNITATE
Acum ceva ani ai spus un lucru care m-a amuzat și pe care l-am reținut pentru că era foarte plastic: ”credința mea este că, dacă ai o portocală, trebuie să o storci până la capăt”. Mi-a plăcut mult conceptul acesta. Te rog explică ce înseamnă.
Am să dau un exemplu. Pentru orice om din România, anul 2009 a fost o schimbare majoră. Ideea de criză era ceva de neînțeles. Din 1993, până în decembrie 2008, eu nu am auzit vreodată de o scădere. Am văzut creșteri cu 3 cifre, cu 2 cifre.
Decembrie 2008 față de decembrie 2007 era prima oară când vedeam o scădere, an la an, la aceeași lună. Și era doar începutul unei situații extrem de complicate pentru întreaga Românie. Cu toții căutam soluții. Citisem despre marea criză din anii ’20-’30 din America și despre schimbările comportamentale în cumpărarea de produse. Și am citit că atunci oamenii nu mai mergeau la restaurant, pentru că nu mai aveau bani. Începuse să se vândă foarte bine veselă, pentru că mâncau acasă. Nu mai schimbau mobilierul, dar gospodinele tot voiau să aibă ceva nou în casă și, atunci, schimbau pernițele, draperiile, cuvertura. Deci trebuia dezvoltată din ce în ce mai bine zona de decorațiuni, textile, covoare. Toată zona aceasta de altceva decât mobilă avea potențial de creștere. Și, atunci, am insistat acolo, era singura variantă.
Dar, în plus față de această variantă, aveam un departament care creștea în continuare, în fiecare an cu 5-10%, chiar și în criză. La un târg din Singapore m-am uitat cu atenție la un număr mare de fabricanți de tipul acesta de produs – era vorba de mobilier de terasă și grădină – și m-am gândit dacă nu cumva creșterea aceasta de 10% îmi ascunde de fapt o creștere de 200%? Cum se poate că un coleg de-al meu, care nu era cel mai bun din punct de vedere al implicării și al relației cu piața, crește în perioada de criză? Nu cumva îmi ascunde o creștere incomparabil mai mare? Și am luat legătura cu unul dintre fabricanții care mi-au plăcut, i-am comandat vreo 30 de containere cu marfă…
Aveam un departament care creștea în continuare, în fiecare an cu 5-10%, chiar și în criză. La un târg din Singapore m-am uitat cu atenție la un număr mare de fabricanți de tipul acesta de produs – era vorba de mobilier de terasă și grădină – și m-am gândit dacă nu cumva creșterea aceasta de 10% îmi ascunde de fapt o creștere de 200%?”
Pur și simplu?
Da. Când am ajuns acasă, șeful meu de produs m-a convins că am comandat prea mult. M-am ocupat să facem lucrurile foarte diferit, să scoatem marfă în afara magazinului, să fie văzută altfel. Când i-am alocat atenția pe care o merita, am văzut că aveam mult mai mult în mâinile noastre. Portocala aia era de fapt doar puțin strânsă. Aceluiași coleg de-al meu i-am spus că anul următor o să creștem cu 700%, nu cu 7%.
”De aici încolo mergem împreună, facem comenzile și o să creștem de 5 ori”. A spus că nu se poate. Am fost obligat să-i spun că o s-o fac și fără el. Și am crescut anul următor de 7 ori. În clipa de față, într-o perioadă groaznică pentru vânzări – în aprilie, mai, iunie vâzările de mobilă sunt mult mai slabe – 30% cât pierzi din vânzarea de mobilă de casă se adaugă din vânzarea de mobilă de exterior.
Făcută bine, cu o colecție aprovizionată mult în avans, cu o gândire bună, lucrurile merg foarte bine. Noi cu toții știm ce greu este să gestionezi o sinusoidă de vânzări. Să crești foarte mult e greu, apoi să scazi și să gestionezi scăderea, iar e foarte greu.
Cred că nu e foarte simplu să lucrezi cu un antreprenor în momentul în care vine și îți spune: ”nu, nu, o să creștem chestia aceasta de 7 ori”. Întrebarea e cum convingi oamenii.
După ce am cumpărat acele 15 containere, am vrut să validez decizia. Când am plecat din Singapore eram cam tensionat, dar am luat o decizie, mi s-a părut mie că am văzut un filon de ceva și am stat toată vara aceea să-mi validez decizia. Și mi-am validat-o. Mi-am dat seama că, dacă am făcut-o într-un magazin, în zece magazine o să fie altfel.
ESENȚA ÎN ANTREPRENORIAT ESTE SĂ CREEZI UN MONOPOL
Spui că esența antreprenoriatului este să creezi un monopol sau să ai condițiile pentru a exploata o nișă pe care exiști numai tu, o perioadă cât se poate de lungă de timp.
Păi nu acesta e adevărul? Tu găsești oportunitatea, până când apare altcineva care să fie în competiție în oportunitatea respectivă, tu operezi un monopol. În momentul în care apar din ce în ce mai mulți oameni de afaceri care înțeleg oportunitatea și te concurează, monopolul acela se transformă într-o altfel de piață. Și, atunci, marjele toate se strâng. E decizia ta dacă lupți în marjele respective sau găsești o altă oportunitate.
Eu, ca antreprenor, conducător de întreprindere, nu o să fiu prezent atât de mult în activitățile societății unde creșterea e de 5-10%. Acestea sunt activități curente: un om ordonat, dedicat și ambițios, poate să facă mai bine decât mine. Meseria mea este să găsesc locurile unde pot să cresc cu 100%, unde pot să fac ceva cu adevărat diferit față de ce a fost făcut.
Meseria mea este să găsesc locurile unde pot să cresc cu 100%, unde pot să fac ceva cu adevărat diferit față de ce a fost făcut. Trebuie să fii în piață, să fii acolo. Nu delegi relația cu clientul. Nu renunți la dorința de a vorbi cu clienții. Ideea este că, dacă ești în piață și ții ochii deschiși, atunci găsești. ”
Dacă te-aș întreba cum pot construi un monopol, care e răspunsul? Cum găsești…
Habar nu am… O găsești, o vezi, o simți. Trebuie să fii în piață, să fii acolo. Nu delegi relația cu clientul. Nu renunți la dorința de a vorbi cu clienții. Eu am și un avantaj enorm, pe care l-am înțeles puțin mai târziu. În magazinele noastre de mobilă te întâlnești întotdeauna cu clienți fericiți. Cumperi mobilă când îți este rău? Niciodată. Cumperi mobilă în cea mai bună perioada a vieții tale. Când vorbesc cu clienții, mă umplu de energie.
Ideea este că, dacă ești în piață și ții ochii deschiși, atunci găsești. Și mai mult decât atât, trebuie să fii capabil să circuli. De la târgul din Shanghai pot să ajung la târgul din High Point, apoi la Koln etc. Trebuie să vezi tot ce se întâmplă în lumea asta. Dar nu numai la târguri, pentru că acolo vezi tendințe. Trebuie să vezi apoi cum și-au adaptat tendințele cei care fac munca ta, retaileri ca tine. Și înțelegi, din discuția cu clienții combinată cu rezolvările pe care le găsești la unul sau la altul. Așa îți dai răspunsurile la întrebările pe care le ai sau la întrebări pe care n-ai apucat să ți le pui.
SOLUȚIILE BUNE AU LA BAZĂ TEME SIMPLE ȘI CLARE
Și, într-un fel, vezi și viitorul…
Da. Pe vremuri, în 2001, când am creat primul magazin, cel din Pipera, am mers timp de trei ani în toată Europa, aproape weekend de weekend, în magazine de mobilă, ca să creez tema împreună cu arhitectul. Când reușești să-i dai o tema bună, un specialist îți va da un rezultat excepțional. Dacă-i dai o temă aproximativă, ai toate șansele să fii nemulțumit.
Ce înseamnă o tema bună?
O temă completă. Să-i dai toate informațiile de care are nevoie ca să-ți creeze ceva de care ai nevoie.
Pe vremuri, în 2001, când am creat primul magazin, cel din Pipera, am mers timp de trei ani în toată Europa, aproape weekend de weekend, în magazine de mobilă, ca să creez tema împreună cu arhitectul. Când reușești să-i dai o tema bună, un specialist îți va da un rezultat excepțional. Dacă-i dai o temă aproximativă, ai toate șansele să fii nemulțumit.”
Și crezi că asta funcționează și când discuți cu oamenii, când le ceri…
Da. Cu cât ești capabil să transmiți tema mai bine, cu atât ai un răspuns mai bun. Cu cât tema se transmite mai simplu, răspunsurile sunt mai simple, cu atât rezultatul este mai ușor de obținut.
Cât de important este să fi făcut tu lucrurile cu mâna ta ca să … Mă gândesc că atunci când vorbim despre a-i da cuiva o temă, înseamnă că trebuie să știi tu destul de bine…
Mai toate lucrurile pe care le-am delegat, le-am făcut cu mâna mea înainte. Când n-am făcut cu mâna mea, mi-a fost foarte greu. Și în continuare îmi este foarte greu să deleg sau să evaluez lucruri pe care eu personal nu le-am făcut cu mâna mea. Și asta m-a încurcat foarte mult în 1997, când am ajuns în fabricile acestea mari, unde trebuia să fac ceva cu mâna mea și abia după aceea să evaluez cine ce face și cât de bine face.
MOMENTE GRELE, GREȘELI ȘI DECIZII NEINSPIRATE
Aș vrea să vorbim puțin și despre lucrurile care nu au ieșit. Poate despre eșecuri sau momente mai complicate în această poveste de 27 de ani, care nu e doar o poveste de business, ci și o poveste de viață.
Vrei să vorbim despre echilibrul între muncă și familie… Nu prea există acest echilibru. Când pornești o activitate și când te obsedează activitatea și când activitatea înseamnă 24 de ore din 24, nu cred că mai ai posibilitatea de a fi echilibrat. Mai târziu, când reușești să le stabilizezi, să le pui la punct, probabil că ai cu totul altă imagine, altă gândire. Și atunci depinde pe cine ai lângă tine. Dacă ai pe cineva care înțelege că, pe lângă lucruri bune, mai vin și lucruri mai dificile, atunci ești norocos.
Uitându-mă în spate, am ajuns la concluzia că, de fiecare dată când am avut mai multe resurse decât am avut nevoie, am făcut cea mai mare prostie.”
Dacă ar fi să te gândești la momentul din 2009 când era clar că vine o criză…
Păi nu era așa de clar că va fi criză. Mulți dintre noi credeam că criza din România va arăta într-o oarecare măsură precum cea din Polonia.
Da, se vorbea despre evoluția în formă de V.
Nu a fost așa. Uitându-mă în spate, am ajuns la concluzia că, de fiecare dată când am avut mai multe resurse decât am avut nevoie, am făcut cea mai mare prostie.
Ce înseamnă asta?
Am greșit. Am luat decizii greșite. Când nu am avut resurse, am reușit cu toții, ca organizație, să exploatăm la maxim ce avem. Atunci am reușit să facem cel mai bine.
Dacă ar fi să te gândești în urmă la lucrurile care au fost într-adevăr foarte importante în a readuce Mobexpert pe creștere, în a reconstrui organizația, te poți gândi la unu, două lucruri care au fost mai importante decât celelalte?
Nu am unul special. Știu doar că, în perioada respectivă, am fost cu toții obligați să fim mai gospodari, să ne uităm mai atent la fiecare oportunitate, inclusiv să ascultăm clientul mai bine decât îl ascultam înainte. Atunci am creat embrionii pentru toți pașii pe care am reușit să-i facem ulterior. Dar nu numai noi, toți din piață. Era vorba aceea că ce nu te omoară te face mai puternic.
Mă gândesc că se întâmplă adesea în viața oricărei companii să aibă momente de criză. Sunt momente când ceva nu-ți iese. Din ceea ce știi azi, ce sfat ai da cuiva care trece printr-o criză?
Nu m-aș hazarda să dau sfaturi, pentru că fiecare caz e extrem de particular.
Fiecare situație de genul acesta trebuie privită în două feluri: există întotdeauna un downside și există și o oportunitate undeva. Dacă ești capabil să vezi oportunitatea și chestia aceasta nu te-a omorât încă, atunci ai toate șansele să reușești.
Pericolele pe care le văd în momentul de față pentru afacerile clasice, schimbările majore care există în piață, viteza cu care se schimbă piața – mi se pare a fi un pericol mai mare decât criza din 2009. Dacă nu ești capabil să te adaptezi la ceea ce se întâmplă în piață …
Când am început cu mobilă de birou, mă uitam la marile fabrici, care aveau absolut tot ce le trebuia, și nu înțelegeam de ce nu produc și tipul acesta de mobilier. Era un tip de produs în care oferta era destul de mică, erai practic într-un oarecare monopol. Ei ar fi trebuit să atace monopolul respectiv, aveau cu ce să-l atace. Eu nu eram pregătit să lupt cu cineva care m-ar fi atacat. Noi ajunsesem să avem 40% din piață pe partea de mobilă de birou.
Când am cumpărat fabricile acestea și am văzut cine le conducea atunci și cât de desprinși de piață erau cei care ar fi trebuit să ia decizii, am înțeles că îmi era frică degeaba. Ei n-ar fi înțeles niciodată ce aveau de făcut. Pe ei îi interesa să fie fericiți cei care-i verificau, nu clientul care le cumpăra marfă. Și am înțeles că oamenii aceia erau în altă epocă decât în epoca în care ar fi trebuit să fie.
Acum, când văd în piață cât de repede se schimbă totul, mă gândesc dacă nu sunt eu, personal, așa cum erau aceia atunci?
Și cum îți răspunzi la întrebarea asta?
Nu am găsit încă răspuns, dar îl caut.
Din punctul meu de vedere, schimbările din piață în clipa de față sunt mai dramatice decât era criza din 2009. Incapacitatea de a te adapta la piață este mult mai periculoasă decât ceea ce s-a întâmplat în 2009. Dar, repet, cu toate aceste schimbări, cred că trebuie să te uiți întotdeauna la oportunitate.”
Cum te ferești atunci de irelevanță?
Nu am nici o idee, dar mă uit cât de bine și cât de repede a evoluat zona aceasta de livrări. Mi se pare că organizația mea e dinozaur, trebuie să fac ceva, cred că-mi iau patul și mă duc la birou, că e ceva foarte în neregulă acolo. Nu mai vorbim despre vânzările online, care au ajuns deja la 20%. Nu am prea avut încredere că ajungem la 20%. Modelele noastre din America au azi peste 50% vânzare prin online.
Încerc să-ți spun că, din punctul meu de vedere, schimbările din piață în clipa de față sunt mai dramatice decât era criza din 2009. Incapacitatea de a te adapta la piață este mult mai periculoasă decât ceea ce s-a întâmplat în 2009. Dar, repet, cu toate aceste schimbări, cred că trebuie să te uiți întotdeauna la oportunitate. Oportunitatea aceasta de a putea să-ți trimiți marfa din depozit în trei ore la client …. Noi avem de trimis la client acasă, în fiecare lună, zece terenuri de fotbal ca suprafață, pe 10 metri înălțime de colete de marfă. Nu e puțin.
Deci întrebarea importantă acum este cum facem să simplificăm și această bucată din…
Să o simplificăm, să o debirocratizăm. Avem multe lucruri de făcut. Sistemele informatice sunt extrem de importante. Afacerea arată în fiecare zi altfel, de aceea nu ai cum să te plictisești.
DE CE AM INVESTIT ÎN IMOBILIARE
Ai investit destul de mult în imobiliare, terminați acum un cartier. Înțeleg că ați cumpărat teren pentru un alt cartier rezidential. Am văzut o grămadă de articole, de calcule, opinii, prognoze legate de zona asta și de cât de mare este supracapacitatea pe partea rezidențială. Cum arată pentru tine lucrurile? Care este raționamentul pe care îți bazezi în momentul acesta deciziile și încrederea?
Pentru mine, e o activitate complementară, pentru că îmi convine foarte mult să validez colecțiile pe care le am într-o activitate care chiar mă interesează și mă roade la venituri.
Tendința în piața rezidențială s-a schimbat. La început, tendința a fost să mergem în afara Bucureștiului, la case mai mari, la curte; iar acum ideea de a fi mai aproape de tot și de toate, de școala copiilor, de restaurant, a devenit mai interesantă pentru toată lumea, chiar dacă trăim în niște spații mai mici. Dacă trăim în spații mai mici, trebuie să avem și piese de mobilier mai mici, trebuie să ne recalibram întreg ansamblul.
Pentru mine e mai mult decât clar sensul investiției în imobiliare și legătura între imobiliar și mobilă. Și chiar mă ajută la partea de proiectare de apartamente. Trebuie să ți le pui de la început așa cum trebie, de când desenează arhitectul.
Nu există statistici suficient de credibile pentru a putea identifica cu adevărat că oferta din piață este mai mare decât cererea. Din fericire, în perioada în care am început construcția, nu am avut o problemă serioasă în această privință. Dar, în ceea ce privește lansarea de proiecte noi, suntem mai puțin încrezători decât eram acum 4-5 ani. Da, mi se pare că în clipa de față sunt lansate multe oferte, treptat devine o piață din ce în ce mai înclinată spre ideea de supraofertă și atunci, într-adevăr, lucrurile încep să fie mai complicate.
CE CRED CĂ E IMPORTANT AZI PENTRU COPIII NOȘTRI
Fetele tale sunt mari acum, sunt amândouă antreprenori. Ce ai vrea însă să știe Dan și Andrei, care sunt încă mici. Ce crezi că e important să știe copiii zilele acestea și ce va fi important pentru ei când cresc?
Orice părinte încearcă să-și învețe copiii ce a învățat și el de la proprii părinți. Dar viața lor este foarte schimbată față de viața noastră. Ceea ce mă deranjează pe mine la viața copiilor de azi – și aici nu vorbesc despre ai mei, pentru că mă ocup ca ei să facă sport – este lipsa de activitate fizică. Când mă uit în jur, văd extrem de mulți copii supraponderali, văd școli în care sportul nu se mai practică, nu mai văd această preocupare pentru activitatea sportivă și, mai ales, pentru sănătatea copilului tău. Bazele sportive care existau sunt părăsite. Eu vreau să mă implic foarte mult prin fundația Mobexpert, în a reface aceste baze sportive. Sunt acum în discuții cu diferite baze de genul respectiv pentru a recrea modelele acestea sportive pentru copii.
Dacă îi las să se joace în față unui ecran, o vor face toată ziua. Nu e sănătos și nu e ceva care să semene a normalitate. Noi toți, cei care avem copii, avem obligația de a ne uita la posibilitatea lor de a face exercițiu fizic cât se poate de temeinic. Deci nu contează doar matematica. La școală, un băiețel care nu știe matematică și fotbal nu o să fie niciodată un lider.
De ce matematică?
Pentru că e știință exactă și e foarte ușor să compari un copil care știe cu unul care nu știe, iar fotbalul e tot ce contează.
AMBIȚIA MEA. DE CE NU PORT CEAS. MAGIA DELTEI. NU EXISTĂ PENSIE
După 27 de ani de construcție, care-i bucata care îți place la Mobexpert cel mai mult? Îți mai place Mobexpert?
Nu e nimic care nu îmi place. Ce nu îmi place este să lucrez cu oameni care nu au ambiție, oameni care se plafonează, care vor să facă tot timpul același lucru, care deleagă lucruri pe care ar trebui să le facă ei cu mâinile lor. Dacă eu am aceeași ambiție pe care am avut-o acum 27 de ani și doresc să fac din ce în ce mai mult și să dau o perspectivă și un viitor la tot ce se întâmplă în jurul meu, nu doresc să lucrez cu oameni fără ambiție. Chiar dacă în anumite perioade am mai făcut concesii, nu intenționez să mai fac.
Ce nu îmi place este să lucrez cu oameni care nu au ambiție, oameni care se plafonează, care vor să facă tot timpul același lucru, care deleagă lucruri pe care ar trebui să le facă ei cu mâinile lor.”
Care e următorul lucru pe care ți-l dorești?
Ambiția a fost una singură pentru Mobexpert. Nu am încercat nici să fie cea mai mare societate, nici cea mai puternică sau cea mai profitabilă, ci să fie cea mai respectată societate în domeniul ei. Eu asta doresc. Nu mă interesează să fie cea mai mare, nu e cazul. Nici măcar cea mai profitabilă, nu schimbă lucrurile atât de mult. Dacă ar exista o competiție pentru cel mai respectat brand, aș intra în competișie cu plăcere.
Am observant că nu porți niciodată ceas. De ce nu?
Am mulți cunoscuți, unii dintre ei sunt oameni cu venituri foarte mari și oameni care țin să-și arate veniturile acestea. Ceasul pentru bărbați e ceea ce sunt gențile pentru femei.
Am să merg în alt registru: ce este atât de interesant la pescuit? De ce pescuiesc antreprenorii pe care-i cunosc?
În 1997-1998 resimțeam un oarecare surmenaj, fie zi, fie noapte, nu reușeam să mă desprind de problemele … Fiecare lucru părea o catastrofă, fiecare catastrofă trebuia împiedicată, iar în Delta dunării am găsit liniștea de care aveam nevoie. Era primul loc după mult timp, unde la 10 minute după ce am ajuns, mă gândeam ”de ce sunt eu așa de încrâncenat?”. De atunci, am fost foarte des în Deltă, iar pescuitul m-a ajutat. Are capacitatea asta de a opri ”computerul”, mintea, o perioadă.
De a te desprinde, de a te da trei pași înapoi. Ajută oare și să ai o altă perspectivă?
Și doar pentru că ai oprit puțin computerul. Nu mi-am pus problema de ce. Dar atunci am simțit pentru prima oară o liniște pe care nu o mai simțisem de multă vreme. Cred că zona aceea e o zona magică.
Are legătură cu Delta, cu pescuitul?
DS: Da, dar nu e neapărat doar pescuitul, ci cu tot ce e în jurul tău. Ești undeva unde totul e foarte frumos. Cel puțin acela e frumosul meu.
Suntem cu toții diferiți… din fericire. Pe asta am găsit-o într-un avion, nu am inventat-o eu. Cred că veneam de la Shanghai și am zburat pe deasupra Siberiei și era scris într-o revistă ”we are all diferent, thanks God”. Mi-a plăcut mult cum sună și am incercar să o adaptez în română. Mai am una care îmi place, pe care o iubesc: ”locuința mea de vara e afară”.
Ambiția a fost una singură pentru Mobexpert. Nu am încercat nici să fie cea mai mare societate, nici cea mai puternică sau cea mai profitabilă, ci să fie cea mai respectată societate în domeniul ei. Eu asta doresc. Nu mă interesează să fie cea mai mare, nu e cazul. Nici măcar cea mai profitabilă, nu schimbă lucrurile atât de mult.”
Cât de pregătit ești să lași pe altcineva să preia acest grup la un moment dat, având în vedere că ai spus că delegi doar ceea ce și-a trecut prin mână?
Personal, consider că deleg foarte mult. Orice delegare de succes trebuie să fie urmată de controlul delegării de către cel care a făcut delegarea. Nu întotdeauna am fost suficient de temeinic în a face corect delegarea și controlul ei.
Nu sunt suficient de pregătit să dau mai departe prerogative pe care eu personal doresc să le păstrez. Conștientizez că trebuie să încep, dar am tot tras de timp. Și cred că o să mai trag de timp.
Pentru că îți place atât de tare ceea ce faci, sau este pentru că crezi că nimeni nu poate vedea lucrurile la fel?
Bănuiesc că îmi place foarte mult ceea ce fac. Eu sunt înconjurat de oameni extrem de competenți, dedicați, dar prefer ca alocarea de resurse și capacitatea de a decide direcțiile de viitor să fie în continuare privilegiul meu.
Nu există pensie?!
E unul dintre subiectele despre care încerc să uit că există. Dacă voi avea vreodată impresia că sunt o frână pentru propria societate, sigur că va trebui să intervin. Iubesc prea mult creația colegilor mei și a mea ca să nu pot să realizez lucrul acesta. Rămâne de văzut.
Un mesaj de final, un lucru care ți se pare important, un lucru la care ai vrea să reflecteze toată lumea?
L-ai sintetizat tu când ai scris titlul discuției tale cu mine – ideea de a fi simplu. Execuția este ceea ce primează, pentru că idei sunt peste tot. Orice lucru dificil din lumea asta, de fapt nu e dificil dacă reușești să-l descompui în bucăți și să rezolvi bucată cu bucată. Pentru mine asta a fost rețeta. Recomand această rețetă și după ce o recomand, o cam impun. Oricare dintre colegii mei care vine și spune că nu a rezolvat o problemă, e întrebat cum a descompus-o.
Mai e un lucru care consider ca e important. Toți lucrăm cu mulți colegi, fiecare coleg e răspunzător de ceva. Nu vă uitați neapărat la lucrurile care merg rău când îi evaluați, acelea sunt ușor de eliminat. Întrebarea e care sunt locomotivele care te pot duce la următoarea creștere.
De foarte multe ori, o creștere mică sau poate de 10-12% îți ascunde o creștere de 100% pe care nu ai văzut-o.
De exemplu, am creat ideea de outlet pentru că, la un moment dat pentru, aveam spațiile de depozitare pline de acele produse care se vând greu sau încet. Înseamnă 3-4% din toate pordusele, dar pot însemna 6-7 milioane de euro și 30.000 de metri de depozitare. Când am creat ideea de outlet, desigur că ne-am asumat o pierdere. Dar e o pierdere mai mică, chiar dacă vinzi sub preț, decât dacă te blochezi în depozite. Dar, după aceea, am observat că acest outlet ne dă dreptul să fim mult mai curajosi, să alegem produse pe care înainte ne-ar fi fost teamă să le alegem, că ne-ar fi fost teamă ce se întâmplă dacă nu se vinde produsul. Când ai plasa de siguranță, ești mai îndrăzneț. Si am văzut că o mică pierdere aici ne aduce un beneficiu net în partea esențială.
Cărți
- Fred Crawford, The Myth of Excellence. ”Este o carte care scoate în evidență obligația ca tu să decizi cine vrei să fii, ca business. Ești un alt magazin de mobilă sau ești ceva deosebit față de alții? Tu ai o promisiune. Tu o faci. Ca proprietar al promisiunii respective, trebuie să te asiguri că organizația ta o respectă. Nu trebuie să fii bun la toate. Dacă vei încerca să te adresezi tututor, te vei adresa cu brio nimănui. Și, atunci, e treaba ta să decizi la ce ești bun și să ai convingerea că toată lumea știe la ce ești bun. Ca atunci când te întâlnești cu clientul tău, el să știe ce să aștepte de la tine. Nu e bine să-l surprinzi. Dacă-l surprinzi în rău, e groaznic; dacă îl surprinzi în bine, înseamnă că ai lăsat niște bani în piață. Trebuie să fii capabil să răspunzi în totalitate așteptărilor lui. Nu ai nevoie de surprize.”
- Jonas Ridderstrale, Kjell Nordstrom, Funky Business. ”Are o grămadă de idei interesante, dar, în primul rând, explică simplu schimbarea dintre epoca industrială și cea bazată pe informație”.
Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații.
Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify. O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.
Mulțumiri partenerilor Dedeman, Banca Transilvania, Apollo111 și Radio Guerrilla pentru susținerea variantei live, pe scena Teatrului Apollo111.
