Iulian Stanciu. Cum creezi valoare, cum te gândești la viitor și de ce să nu cedezi fără luptă ce ți se cuvine

Se întâmplă foarte multe lucruri. Tot timpul s-au întâmplat – poate că războiul a fost mai departe de noi și nu-l vedeam, acum s-a apropiat destul de mult. (…) O să se întâmple multe lucruri rele, nasoale pe lângă noi, dar cred că avem o putere interioară fiecare dintre noi să le transformăm și să reușim să mergem mai departe, și să facem lucrurile bine în jurul nostru. Dacă fiecare face tot ceea ce ține de el să transforme lucrurile și să se bată pentru cele în care crede, s-ar putea să avem o societate din ce în ce mai bună. Nu vorbesc doar de România, ci la nivel global. (…) Dacă vorbim despre asta și încercăm să facem, și punem energie și efort, cred că putem să facem lucrurile bine.

Iulian este președinte al eMag, a treia cea mai valoroasă companie antreprenorială românească și al doilea cel mai valoros brand din România. Am vorbit cu el despre cum influențează cultura unei companii valoarea de brand, despre cum să citim semnalele – uneori contradictorii – care vin astăzi din economie, dar și despre decizii care creează valoare pe termen lung, în acest timp în care atenția noastră e fixată pe momentul prezent.

Am vorbit despre greșelile catastrofale pe care le-a făcut și de ce sunt importante. Curajul lui de a se avânta și de a încerca e legat, spune Iulian, de faptul că are în jur oameni care să-l „prindă” atunci când greșește. Putem învăța să construim astfel de cercuri de siguranță. Am vorbit și despre contextul de azi din România, despre politicile care discriminează între companii mari și mici și despre iluzia noastră că am putea ajunge undeva fără educație.

Despre filantropie făcută cu cap și unde își investește banii proprii și de ce. Dar și despre obiceiurile care-l echilibrează și îi dau energia de a merge mai departe.

Conversația noastră a avut loc într-un eveniment live, la Cinema Arta din Cluj, în octombrie 2023.

Idei principale

Brandul se construiește în fiecare moment și este unul dintre cele mai importante asset-uri ale unei companii. Este proiecția pe care reușim să o facem prin toate interacțiunile pe care le avem cu partenerii noștri – fie că sunt clienți, angajați, furnizori sau comunitățile unde interacționăm ș.a.m.d. Brand-ul începe și se construiește în mintea oamenilor din toate touch-point-urile pe care le avem cu aceștia. Nu este doar comunicarea. Este o greșeală să credem că un brand, chiar și cel personal, se construiește doar prin comunicare.
Ne îndeplinim obiectivele folosind două instrumente: cultură și structură. Structură înseamnă să setăm obiective, să ne facem o strategie, un plan de acțiune, o organigramă cu responsabilități, cu KPI etc. La cultură, setăm comportamente și valori. Ne alegem oamenii în funcție de valori și definim comportamentele. Felul în care se comportă oamenii, în care sunt învățați să se comporte, se transmite mai departe în brand. Comportamentele nu pot fi altfel decât cele pe care le are liderul organizației. Oamenii se uită cum face șeful și așa fac și ei. Din această perspectivă, cultura este definirea binelui într-o organizație.
Pentru inovație avem nevoie de onestitate, de posibilitatea de a învăța și de curaj să ne recunoaștem greșelile. Inovația vine dintr-o cultură a greșelii. De obicei, oamenii sunt stigmatizați în societate pentru greșeală. Dar dacă nu lăsăm oamenii să greșească, n-au cum să inoveze. Vor sta într-o zonă de confort. Trebuie să li se spună că pot face lucruri, că pot lua decizii de unii singuri, și că e posibil să greșească uneori, dar că e ok să greșească. Important e să-și asume greșelile și să învățe din ele.
Zoom out pe termen lung. Perspectiva pe termen lung ne ajută să gândim viitorul, nu pe următorul an, ci să-l proiectăm pe 10 ani. Astfel, o putem lua înapoi, să ne gândim ce ar trebui să facem acum pentru a ajunge acolo. Tot timpul vom avea intenția de a rezolva lucruri pe termen scurt, dar trebuie să balansăm asta și cu o investiție de timp, bani și resurse, în proiecte care ne ajută pe termen lung. Să plantăm niște semințe care o să crească mai încet. Gândirea aceasta pe termen lung ne ajută să nu luăm decizii care schimbă radical direcția, doar pentru că ne-am panicat sau pentru că trebuie să facem ceva azi.
E momentul pentru consolidarea relației cu clienții și dezvoltarea relației cu aceștia, mai degrabă decât un moment de investiție către alți clienți noi, către alte piețe, alte domenii. Au crescut dobânzile și a crescut costul banilor, și o să rămână destul de sus pentru mult timp. Asta înseamnă că apetitul față de risc va fi destul de scăzut o perioadă mai lungă. Valorile companiilor care se bazează pe cash-viitor vor fi scăzute. În perioada acesta și în următorul an și jumătate e importantă prioritizarea short term versus long term, și concentrarea pe core business, față de lucrurile noi.
Filantropia cu cap înseamnă testarea și crearea unor modele care apoi pot fi multiplicate pe bani publici, odată ce sunt validate și produc impact. Se iau anumite probleme ale comunității și se abordează într-un mod în care impactul să fie măsurat, într-un mod structurat. Structura va ajuta ca modelul să fie scalabil, să poată fi extins la nivel național. Soluția se transferă apoi statului pentru ca acesta s-o implementeze mai departe, cu fonduri proprii sau fonduri europene.

Conversațiile live The Vast&The Curious sunt susținute de BCR. BCR construiește mecanisme și produse pentru a crea o Românie mai inteligentă financiar. A avut conversații cu 600.000 de oameni și zeci de mii de companii despre viața lor financiară și afacerile lor. Sistemul lor de consiliere și coaching financiar este deschis oricui, de la liceeni, la antreprenori și a contribuit deja la o viață mai bună pentru 200.000 de oameni care au beneficiat de un plan personalizat în mod gratuit.

Partenerul nostru este de asemenea MedLife, cea mai mare rețea de servicii medicale private din România. O organizație construită cu pasiune și îndrăzneală de către un grup de antreprenori români, dar și de medici buni, care cred că împreună putem să facem România bine.

Evenimentele live vă sunt prezentate și de Autonom. O companie de familie, fondată de Dan și Marius Ștefan în 2006, la Piatra Neamț, azi singura rețea națională de servicii de mobilitate, cu 3.000 de clienți și un grad de loialitate de 90%. Autonom este acel gen de succes „peste noapte” care a rezultat după 20 de ani de muncă susținută. Azi, oferă soluții, servicii și produse care susțin companiile în orice moment s-ar afla pe drum.

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify. O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

Această conversație a fost transcrisă folosind platforma Vatis Tech

Transcrierea conversației

Andreea Roșca: Bună seara, Cluj, ne bucurăm să fim aici! Mulțumesc că ați venit! Este prima oară când ducem Vast and Curious dincolo de București. Îl invit alături de mine pe Iulian Stanciu.

Iulian Stanciu: Bună, Andreea!

Andreea Roșca: Ești președintele eMag, o companie pe care ai cumpărat-o în 2009 de la cei trei antreprenori care au fondat-o. În 2012, Fondul sud-african Naspers a cumpărat un pachet majoritar de acțiuni. Astăzi, eMag este al 2-lea cel mai valoros brand românesc după Dacia. În 2022 a fost primul cel mai valoros. Ce s-a întâmplat? De ce a scăzut valoarea brandului din 2022 până azi, în 2023?

Iulian Stanciu: Greu de spus. Este o evaluare externă. Probabil are legătură cu hype-ul care a fost în pandemie, când tot ce înseamnă companii digitale a ieșit foarte mult în față. Mulți ar spune că pandemia ne-a favorizat, dar de fapt ne-a încurcat foarte mult.

Andreea Roșca: De ce?

Iulian Stanciu: Eu sunt obișnuit în lumea capitalului – sus-jos, sus-jos, am trecut prin mai multe crize –, dar oamenii nu prea sunt. În momentul în care te duci sus, pe urmă stagnezi sau cobori puțin și pe urmă te duci din nou pe trend – perioada aceea de 1-2 ani de ajustare este foarte grea. Oamenii văd pe termen scurt și spun: „Ah, deci nu e bine. De ce nu mai creștem? Ce se întâmplă?”. Și aici ne uităm la creșterea agregată, CAGR, post-pandemie versus pre-pandemie. Suntem undeva între 15 și 25% – depinde de business, de țară –, ceea ce e foarte bine. Dar ne-am dus foarte repede sus, 70%, după care s-a mai ajustat. Probabil are legătură și partea de evaluare de brand. E făcută de cineva extern, care o face la nivel global și măsoară toate brandurile din toate țările. În același timp, trebuie să recunoaștem că și Dacia este un brand românesc care a evoluat foarte frumos, mai ales în ultimii ani.

Andreea Roșca: Dacia este pe primul loc în această evaluare, în 2023.

Iulian Stanciu: Am putea să discutăm mai mult despre brand.

Andreea Roșca: Ai vorbit despre oameni. La un moment dat mi-ai spus un lucru care mi s-a părut interesant, dar pe care n-am apucat de fapt, niciodată să-l discutăm. O să-l discutăm acum prima oară în public. Mi-ai spus: „gândește-te că există o legătură foarte directă cultura de companie și evaluarea de brand”. Aș vrea să vorbești puțin despre lucrul acesta, la nivel și de principiu, dar și despre cum faceți voi în interior, de ce faceți așa și nu altfel. Cum construiți această cultură și care e legătura cu valoarea de brand?

Iulian Stanciu: Lucrurile pe care le spun sunt venite foarte mult din experiență, pe care de-a lungul timpului am dublat-o cu ceva cunoștințe, acolo unde am avut nevoie. Am explorat foarte multe lucruri care m-au ajutat să merg mai departe. Îl urmăresc și-l apreciez foarte mult pe Mircea Miclea. Nu am genul acesta de cunoștințe, venite de sus în jos, dar sper ca ceea ce o să vă povestesc să vă inspire în a face lucruri. Sunt un om care face și se aruncă de multe ori cu capul înainte și se lovește de foarte multe ori, dar am mecanismele mele de refacere.

Brandul este proiecția pe care reușești să o faci prin toate interacțiunile tale cu toți partenerii pe care îi ai – fie că sunt clienți, angajați, furnizori, comunitățile unde interacționezi ș.a.m.d. Brand-ul este, după părerea mea, unul dintre cele mai importante asset-uri ale unei companii Este intangibil, nu poți pune mâna pe el, dar, așa cum vedem în evaluările celor de la Brand Finance, poate avea o valoare. E greu să o transferi, să spui: „Gata, pun brand-ul pe altceva”, dar totuși se poate face. Și noi am făcut lucrul acesta, ajutând cu brandul eMag alte companii: Tazz, Freshful. Sameday mai puțin, pentru că au vrut să-și păstreze identitatea lor.
Este vorba de un antreprenor care a fondat businessul și pe care noi l-am susținut. A zis: „Până aici. De aici mă ocup eu, nu vă băgați prea mult peste mine”.

Brand-ul începe și se construiește în mintea oamenilor din toate touch-point-urile pe care tu le ai cu consumatorul, sau angajatul, sau partenerul. Nu este doar comunicare. Este o greșeală să crezi că un brand, chiar și cel personal, se construiește doar prin comunicare. Brandul se construiește prin foarte multe lucruri pe care le faci. Am să vă dau un exemplu din ce am făcut la eMag destul de devreme, oarecum instinctiv. Cred că eram în 2010, când am văzut o poveste în Statele Unite cu Zappos – nu cred că sunt foarte faimoși, nu știu dacă-i știți. Era o companie de e-commerce cu pantofi, care a fost cumpărată de Amazon. La un moment dat și-au greșit prețurile și au zis: „E ok, livrăm. Livrăm tot”. A fost un șoc. Toată lumea era: „Cum adică livrezi tot?”. Chiar glumeam – eram cu Radu Apostolescu, unul dintre fondatori, am stat cu el vreo 3 ani la aceeași birou ca să schimbăm foarte rapid ideile – și am zis: „Ce tare e asta! Dacă am putea și noi să facem”. „Ar trebui să ai grijă ce îți dorești, că s-ar putea să ți se întâmple”. ☺

Într-o dimineață m-au sunat colegii pe la 6:30: „Vino repede la birou că e nasol”. Scăzuse TVA-ul, prin 2010, și au greșit cei de la IT. S-au grăbit, au lansat pe live o chestie insuficient testată și au pus prețurile de vreo 20 de ori mai mici la cam toate produsele. În online, când faci chestia asta, vinzi sau primești comenzi multe. Atunci nici nu erau reglate sistemele din front-end cu cele din back-end. Aveam un sistem de cozi, au intrat foarte multe comenzi, până s-au vărsat în back-end ca să le inactiveze, a durat…

Andreea Roșca: Noroc că nu erați foarte mari la momentul acela. ☺

Iulian Stanciu: Da. ☺ Și am luat foarte multe comenzi. Oamenii fugeau care-ncontro când am ajuns la birou. Am venit fericit și am zis că mi s-a îndeplinit dorința. O să spunem că livrăm tot și livrăm tot, dar facem și eveniment de PR din chestia asta. Pe vremea respectivă, nici nu făceam publicitate, nu aveam buget de marketing, era zero sau era cu plus ☺ – ne dădeau partenerii bani și îi țineam, noi îi dădeam mai departe, nu-i cheltuiam. Nici Google, nimic nu făceam. A fost o chestie nouă. Se duceau televiziunile cu curierul și spuneau: „Poftiți aici laptopul de 50 lei, televizorul de 60 lei”. Oamenii plângeau: „Nu-mi vine să cred. Am luat așa ceva”. A fost o chestie senzațională..

Andreea Roșca: Cât v-a costat campania asta de marketing? ☺

Iulian Stanciu: Vreo 150.000 euro. Ne-a costat ceva, dar a fost o chestie pe care am capitalizat extraordinar de mult în brand. Adică a fost o asumare, chiar dacă unii au râs și au zis: „Ce tehnologie, sunteți praf”. Dar pe partea cealaltă au zis: „E clar că toată lumea greșește, dar ăștia și-au asumat. Deci am încredere că atunci când o să am o problemă, ei o să mi-o rezolve”.

Am mers mai departe pe ideea asta și am lucrat foarte mult la customer service, cu un principiu care poate sună ciudat, dar am zis așa: „Clientul are dreptate în orice problemă pe care ne-o reclamă, atât timp cât noi nu putem să-i demonstrăm contrariul”. Dar demonstrat cu hard evidence. Dacă vine unul și spune: „Mi-ai dat televizorul acesta și l-am primit spart”, chiar dacă el l-a spart, dacă spune lucrul acesta și noi nu putem să-i demonstrăm că nu este așa, îi dăm instant banii înapoi. Mă rog, instant – sunt niște praguri de aprobare.

Ne-a costat aproape 1% din venituri dărnicia aceasta, după care a început ușor-ușor să se optimizeze pe măsură ce ne-am uitat și noi la cazuri și am văzut ce se întâmplă, am luat date și ne-am pus și sisteme de antifraudă. Dar am câștigat foarte mult cu asta. Pentru că în momentul în care cineva este supărat, dacă atunci reușești să-i rezolvi problema și interacționezi foarte bine cu el și ești foarte apropiat, omul este mulțumit și spune: „Atunci aveam nevoie de tine, nu când vrei tu să îmi vinzi ceva”.

Andreea Roșca: V-ați bazat pe faptul că toate aceste lucruri, care sunt cumva anormale, aceste vârfuri, tind să se aplatizeze în timp. Mă refer la numărul de oameni care își aduc lucrurile înapoi.

Iulian Stanciu: Nu neapărat, dar clienții, odată mulțumiți, încep și comandă mult mai mult și multe alte chestii.

Andreea Roșca: Ai pornit de la ideea că de fapt brandul se construiește în fiecare moment, cu fiecare interacțiune pe care o aveți.

Iulian Stanciu: Exact. Sunt vreo 60 și ceva de touch point-uri pe care le-am mapat, momente de interacțiune, doar în zona de client. Din toate touch point-urile acelea ne-am uitat care sunt importante, la care să lucrăm și să rafinăm. La un moment dat, mi-a venit o idee legată de cutii. Am văzut la Zalando, când erau la început, cred că 2010-2011… Am fost în Germania, într-un depozit de-al lor. Chiar erau la început, era haos prin depozit, dar am văzut o chestie foarte mișto – o cutie cu zipper. Desfăceai zipper-ul acela, se desfăcea frumos cutia și apărea produsul. Era o chestie ca lumea. Pe urmă am văzut ce face Apple. Nu știu dacă ați văzut, produsele Apple au tot packaging-ul foarte bine lucrat.

Andreea Roșca: Apple are un departament special unde oamenii nu fac nimic altceva decât să proiecteze și să închidă și să deschidă cutii. Atât. Nu fac nimic altceva.

Iulian Stanciu: Am introdus chestia asta sub diverse forme și au evoluat cutiile. Acela a fost un touch point la care am lucrat. După care am lucrat la retur. Acum avem, spre exemplu, returul în easybox. Din 5 milioane de clienți, pentru cam 2 milioane avem un scor. Avem încredere în ei că, în momentul în care pun produsul în easybox și au închis ușa, putem să le dăm banii înapoi în secunda următoare, fără să vedem produsele. Avem încredere în client.

Andreea Roșca: Pentru retur.

Iulian Stanciu: Da, dar pe urmă am transformat asta și în credit. Am început să le dăm bani. Este un mecanism de IA care doar pe baza comportamentului – sunt 84 de indicatori de care ținem cont – spune „da/nu” la anumite limite de credit. Este un retur magic, așa i-am spus noi, pentru că primești banii instant înapoi – ai închis ușa și ai văzut banii în cont.

Andreea Roșca: Punctele de intersecție cu clienții sigur că sunt importante și le avem cu toții, chiar dacă suntem oameni – nu vorbim de companii, vorbim de noi ca oameni. Avem puncte de intersecție cu familia, cu prietenii, cu colegii de la birou. Dar ajută-mă un pic să facem legătura cu ideea de cultură de companie.

Iulian Stanciu: Asta am învățat-o indirect de la colegii mei care s-au dus și au făcut MBA la Stanford sau la Harvard. Au venit după prima interacțiune acolo și mi-au zis: „Americanii văd lucrurile foarte simplu. Îți îndeplinești obiectivul folosind două instrumente: cultură și structură.” Structură – îți setezi obiective, îți faci strategie, îți faci plan de acțiune, îți faci organigramă, cu responsabilități, cu KPI, cu tot.

La cultură, în schimb, îți setezi comportamente și valori. Îți alegi oamenii în funcție de valori și definești comportamentele. Iar comportamentele nu pot fi altfel decât cele pe care le are liderul organizației. Nu poți să spui într-un fel și tu să faci altfel. Cultura există oriunde, și la instituțiile de stat și la companii mici. Oamenii stau și se uită – „Ia să vedem. Cum face șeful sau șefa? Ce se întâmplă?” – și așa fac și ei. Este definirea binelui într-o organizație. Există instrumente de măsurat asta. Aici m-a ajutat foarte mult și partenerul tău, Adi Stanciu.

Andreea Roșca: Partenerul meu de podcast Decoder.

Iulian Stanciu: M-a ajutat foarte mult, pentru că eram într-un moment în care creștea organizația foarte mult. Mi-am dat seama că putem crește, am reușit să atrag capital, aveam acces la know-how și aveam nevoie de oameni, dar simțeam că pierd controlul. Am ajuns la el și l-am întrebat cum fac: „De la 300 de oameni o să creștem la 3.000-10.000 de oameni. Cum fac? Cum reușesc să-i structurez?”. Mi-a zis: „Hai să îți explic și să-ți povestesc cum e cu zona aceasta de cultură”.

Am măsurat-o cu niște instrumente. Mi-am dat seama că era o cultură destul de bună, dar nu era peste tot la fel. Cu cât te duceai mai departe de centru, de sediul central din București, dacă te duceai în showroom-uri sau în depozite, aveai niște subculturi. Cultura era puțin modificată, având în vedere comportamentul liderilor de acolo. Am reușit ușor-ușor, prin definirea culturii – de la ce obiective vrem, cum ne comportăm, cum mă comport eu, cum se comportă ceilalți de lângă mine – să unificăm cultura aceasta. Nu există perfect, dar sigur am reușit să creștem. De ce ne-a ajutat? Pentru că noi am crescut foarte repede. Ca idee, în 2009 am vândut de vreo 20 de milioane de euro, iar anul acesta facem peste 3 miliarde. A fost o creștere foarte rapidă. În 2009 erau 150 de oameni și acum suntem 15.000.

Andreea Roșca: E foarte ușor să pierzi controlul în genul acesta de creștere accelerată.

Iulian Stanciu: Am zis că n-o să putem pune structură foarte curând, vom veni cu structura din urmă, dar sigur putem să punem cultură, să definim cultura. Felul în care se comportă oamenii, în care sunt învățați să se comporte, se transmite mai departe în brand.

Andreea Roșca: Pentru că în aceste puncte de contact ai de fapt oameni care se comportă într-un anume fel.

Iulian Stanciu: Exact. Am definit în cultură șase comportamente pe care le-am predat oamenilor, inclusiv prin discuții oarecum informale. Mă întâlneam cu noii angajați – timp de vreo 7 ani ne-am întâlnit la câteva luni – să le spun: „Haideți să vă zic cam cum facem treaba pe aici”. Una dintre chestii, având în vedere că aveam nevoie să mergem foarte repede, era inovația. Mi-am dat seama că la inovație ai nevoie de câteva lucruri. Ai nevoie de onestitate, de posibilitatea de a învăța, de curaj să recunoști greșeala. Este de fapt o cultură a greșelii. Dacă nu lași oamenii să greșească, n-au cum să inoveze. Vor sta într-o zonă de confort. Trebui să le spui: „Uite, tu poți să faci ceva și vei avea o satisfacție când faci ceva, dar s-ar putea să greșești. Dar aici e ok să greșești”. (…) Veneau oameni noi din alte companii unde erau penalizați pentru greșeli. Oamenii, de obicei, sunt stigmatizați în societate pentru greșeală. E ok să greșești, doar asumă-ți lucrul ăsta.

Am avut oameni care au greșit de multe ori. Mi-a fost foarte greu să accept. Am avut un Black Friday într-un an – nu primul, când a fost haos complet, acolo să zic că am greșit eu total. A fost un tip care a vrut să rezolve ceva și a dat drumul pe live cu câteva minute înainte să dăm drumul campaniei, pe la șase și ceva dimineața, și a stricat. Nu mai țin minte exact ce s-a întâmplat, dar a fost varză tot. Aveam presă, aveam vreo 10 televiziuni, aveam reclame la TV. A început Black Friday-ul și la noi nu mergea nimic. Stăteam și număram, și mă gândeam: „Avem marfă de 1.000.000.000 lei. Hai că nu dăm faliment, dar este nasol”. Deci a fost un moment…

Îți dai seama ce i-ar fi făcut alții omului, dar până la urmă i-am zis: „Hai să vedem ce ai vrut să faci”. „Am vrut să rezolv problema aia, să fie mai bine.” „Ai vrut să faci un lucru bun?” „Da.” „Bine. Ce ai învățat din asta?” „Că ar trebui să testez.” „Ești ok, felicitări, ai vrut să faci un lucru bun. Mergem mai departe.” Dar îți dai seama că am pierdut mult, am pierdut milioane atunci.

Andreea Roșca: Ai spus că de fapt cultura este cea care e imprimată de lider, în primul rând. Când ați început să puneți cu metodă această cultură la punct, sunt curioasă ce a trebuit să înveți tu și să schimbi tu la tine.

Iulian Stanciu: A trebuit să fiu disciplinat. Asta m-a ajutat foarte mult.

Andreea Roșca: Nu ești?

Iulian Stanciu: Sunt destul de disciplinat. Și m-am înconjurat de oameni disciplinați în business. Eu personal sunt un explorator, îmi place să descopăr lucruri noi, am mai vorbit despre asta. Dar în business a trebuit să fiu foarte disciplinat. Am scris o carte despre comportamente și de ce ne ajută comportamentele respective. Primul comportament a fost acesta, cu rezolvarea problemei clientului, cu tot ce facem, așa da, așa nu. O altă chestie interesantă a fost partea de date. Binele și răul trebuie definite într-un mod obiectiv, nu subiectiv, pentru că într-o organizație mare pot apărea discuții: „Cred eu că e mai bine așa”. Vedem asta și la nivel foarte mare. Și la nivel de țară vedem lucrurile acestea – „Este bine că știu eu. Mi-a zis mie un văr”.

Andreea Roșca: Acesta e rolul fundamental al unui lider, definirea și păstrarea binelui. Și atunci trebuie să-ți fie foarte clar ce e bine, ce e rău.

Iulian Stanciu: Zona aceasta de date e interesantă. Este o revoluție care a început cu Big Data și continuă cu machine learning, BI (business intelligence) și pe urmă GenAI.

Pe de o parte, am început să structurăm datele – nu pot să zic că am terminat, încă mai avem de lucrat în multe zone, dar ca să vă faceți o idee, avem 20.000 de KPI la eMag, care pleacă de la niște chestii foarte mici și pe urmă se duc în sus, se agregă până la niște lucruri mari, care îți spun povestea în ansamblu.

Andreea Roșca: Asta e de fapt povestea construirii binelui, cumva, într-un mod foarte disciplinat.

Iulian Stanciu: Foarte disciplinat și structurat. După ce am pus structura aceasta cât de cât in place – acum, spre exemplu, avem 100 de oameni care se ocupă de partea de BI, de business intelligence, cu analiști și cu toate layer-ele. Apoi am mers și le-am spus oamenilor: „Este ok să luați decizii, este ok să greșiți. Definiți bine-rău”. Și am început să delegăm. Am aici o carte foarte interesantă pe care am citit-o fix când începusem să fac lucrul acesta – nu știu cum am avut norocul ăsta. Se numește „Team of teams”, scrisă de generalul Stanley McChrystal. Este cel care a condus NATO în Irak și în Afganistan în prima parte. În Irak, el a transformat NATO și armata americană de la o structură centralizată la o structură descentralizată. De ce a fost asta important? Pentru că ei luptau cu terorismul și n-aveau nicio șansă. Erau tot timpul cu un pas în spate. Informația venea de jos în sus, ajungea la generali care stăteau și se uitau la informații, analizau, luau decizia și decizia se ducea jos. Era un proces foarte lent.

Andreea Roșca: Și totul se schimba de fapt, în teren, până în momentul în care venea decizia jos.

Iulian Stanciu: Exact. Pe urmă au pus toate instituțiile prezente în Irak – CIA, NSA, armata – în același loc și au început să share-uiască informațiile și să ia deciziile foarte repede în echipele operaționale. Până când au ajuns să dea decizia celui care era cu humvee-ul, care avea ecranul. Acela spunea: „Vreau dronă”, îi dădeau dronă (era în 2004, aveau drone, aveau PATRIOT prin care vedeau tot de sus și puteau să ia decizii foarte repede). Cam același lucru am reușit să facem și noi, să ducem decizia în prima linie. Le-am spus oamenilor „Este ok să luați decizii, ca să vă mișcați mai repede”. Odată definite comportamentele acestea, au început oamenii să meargă în aceeași direcție.

Când îi pui cu decizia luată în primul nivel și îi încurajezi să meargă repede, viteza cu care crești este mare. Doar că neavând structură suficientă, am investit foarte mulți bani. Am avut acces la banii respectivi pentru că investitorul pe care l-am atras în 2012 mi-a spus: „Noi credem că se poate crește foarte mult. Vedem că share-ul de e-commerce din total retail este în creștere în toate piețele. În România potențialul este foarte mare, regiunea este foarte mare, ia aici banii.” Am zis „Mulțumesc frumos, hai să investim” ☺ Ca să mă asigur că reușim să creștem, m-am întrebat ce se poate face. Dacă făceam 5% profit din cât era la momentul respectiv, 100 de milioane, câștigam 5 milioane, dar cum ar fi fost să fac 5% din 10 miliarde. Era altceva. Am zis: „Hai să creștem și ne dăm noi seama pe parcurs. Și venim și cu structura”. Am început să facem asta și lucrurile au funcționat.

Andreea Roșca: Spui: „Eu sunt un om care se aruncă și se lovește, dar a învățat să se și refacă”. Te poți gândi la un exemplu despre ce înțelegi prin „se lovește” și prin „a învățat să se refacă”?

Iulian Stanciu: În momentul în care inovezi – poate e mult spus inovație, că nu am descoperit apa caldă, unele lucruri le-am văzut în afară și le-am adaptat la specificul nostru, la altele am avut noi idei și am zis „Hai să încercăm lucrul acesta” – inevitabil greșești. Cea mai mare greșeală pe care am făcut-o a fost să ne ducem într-o țară mult mai puternică din punctul de vedere al competiției și din punctul de vedere al serviciilor oferite deja în piața respectivă, față de ce competențe aveam noi. Nu eram neapărat în spate, dar nu ne diferențiam cu nimic. În momentul în care te bați cu un jucător care oferă deja lucrurile respective și are un brand foarte puternic, echipă, relații în piața respectivă, este foarte greu să-l bați.

Ne-am dus în Polonia, am încercat tot felul de strategii. După ce am dat-o în bară de trei ori, ne-am întors acasă. Am pierdut vreo 60 de milioane de dolari, mulți bani. Oamenii erau foarte afectați, chiar au muncit. Nu știu dacă ați văzut cam cum sunt zborurile dinspre România înspre țările din vest. Sunt făcute ca cei din vest să vină dimineața în România și să plece seara. Dacă pleci din România dimineața, ca să te întorci seara, avionul de Varșovia decolează la șase, deci trebuie să fii la cinci la aeroport și aterizează la 2:30 noaptea, ca să plece din nou dimineața. E pe invers. Noi avem ziua de 24h. Ne duceam in & out, în aceeași zi.

Andreea Roșca: Nu-i făcut pentru oameni care fac business acolo, ci pentru oamenii de acolo care fac business aici.

Iulian Stanciu: Exact. Poate ne aude Taromul să ne facă și nouă zboruri, să ne ducem și noi în Vest așa ușor. ☺ Mi-am luat eu responsabilitatea în fața oamenilor. Am făcut o întâlnire de management extins, eram cu 100 și ceva de oameni și am zis: „Eu am greșit, a fost decizia mea greșită. Voi toți cred că ați făcut bine și ați făcut tot ce ați putut și v-ați bătut. Eu am greșit, pentru că nu eram pregătiți, n-am avut toate resursele, n-am avut strategia bună. Este greșeala mea”. Toată lumea a răsuflat ușurată. Eu am căzut. Au venit oamenii la mine și au zis: „Ești prea dur cu tine, haide”. Au tras de mine și ușor, ușor m-am refăcut. Tot din relația cu oamenii m-am refăcut. M-am aruncat într-un fel în gol și m-a prins cineva. Cam asta s-a întâmplat de foarte multe ori.

Cred că asta vine oarecum din copilărie. Am aici o carte foarte interesantă despre parenting. Eu am fost un norocos. De obicei, când se lovește, părinții îi mai dau una la fund copilului – „De ce te-ai lovit? De ce ți-ai spart capul, ți-am zis să fii cuminte”. Mama, în momentul în care mă loveam, mă lua tot timpul în brațe. Știa că mă doare și era locul în care, când făceam câte o tâmpenie, mă duceam și mă ținea foarte aproape. Mă încuraja practic să explorez și să merg mai departe.

Andreea Roșca: Ce important este asta!

Iulian Stanciu: Foarte important! Mi-a dat iubirea asta necondiționată din care am învățat mai departe – dacă eu voi da altora ceva, la un moment dat s-ar putea să primesc. Nu trebuie să o cer, dar s-ar putea s-o primesc într-un fel înapoi.

Andreea Roșca: Dar tu cu tine, dincolo de faptul că există niște oameni care te sprijină să nu cazi atunci când se întâmplă să faci greșeli și să le recunoști, tu cu tine ai vreun dialog interior sau niște lucruri pe care ți le spui ca să ai curajul de a recunoaște și ca să nu te învinovățești, să poți să mergi mai departe? E vreun fel de dialog pe care-l ai cu tine? Sau ceva ce ai învățat că funcționează?

Iulian Stanciu: Da, normal, cred că toți vorbim cu noi.

Andreea Roșca: Da, dar nu vrei să fii în capul meu când se întâmplă să fac o greșeală. ☺

Iulian Stanciu: Câteodată sunt foarte dur, dar mă gândesc că n-o să pot să-l schimb pe celălalt, n-am cum să-l schimb. Este un egoism să mă duc să-i spun celuilalt: „Fă așa pentru că știu eu neapărat că e bine”. Pot schimba la mine ceva și pot arăta lucruri. Dacă vrea să facă cum fac eu, bine. Dacă vrea să facă altfel, iarăși este bine. Dar pot schimba ceva la mine tot timpul. Și mă gândesc tot timpul ce aș putea schimba eu? Ce pot să fac eu? Încerc să mă transform tot timpul cu chestia asta.

Andreea Roșca: Și când faci vreo greșeală mare?

Iulian Stanciu: Încerc să învăț ceva din asta. Încerc tot timpul să fiu mai bun. Am chestia asta că-mi doresc să fiu un om bun, chiar dacă e o chestie relativă ce înseamnă să fii un om bun. Mă ajută foarte mult sportul făcut la intensitate mare – înot, bicicletă, alergare. În momentul acela corpul și mintea ajung să fie foarte apropiate, altfel sunt la distanță destul de mare. Mintea merge singură și nu prea îți cunoști foarte bine corpul. Te simți foarte bine când se întâmplă lucrul acesta, în afară de secreția de endorfine care vine din activitatea fizică. Ești tu în corpul tău și te simți acolo. Începi să ai încredere chiar în momentele acelea în care ești foarte jos: „Hai că se poate. Încerc din nou, mai fac o dată”. Pe mine, cel puțin, m-a ajutat foarte mult. Sportul făcut și în natură – alergări montane, de exemplu. Să nu credeți că sunt performant în vreun fel, ies printre ultimii la maratoane, dar îmi place foarte mult, că stau eu cu mine.

Andreea Roșca: Aș vrea să vorbim un pic despre ce înțelegi tu din momentul în care ne aflăm acum. Am crezut foarte multe lucruri despre economie – și-n România, și-n regiune, și la nivel internațional. Am crezut că inflația este un pericol peste care am trecut. Se pare că nu este așa. Se pare că încă este principala preocupare, care dă peste cap economiile tuturor lumilor. Am crezut că conflictul din Ucraina e ceva care s-ar putea rezolva rapid, dar probabil că ne aflăm în fața unei situații care o să dea lumea peste cap pentru foarte mult timp. Toate lucrurile pe care le-am crezut sunt astăzi reevaluate. Din perspectiva ta, dacă ar fi să spui câteva cuvinte despre cum vezi contextul în care suntem acum, ce ai spune?

Iulian Stanciu: Depinde cum vrei să te uiți la lucruri. Când stau și analizez în intern și mă gândesc pe ce subiecte ne batem, când – asociațiile de business – mergem și discutăm cu guvernanții, vedem acolo foarte multe probleme care ar trebui rezolvate. Când mă duc și discut cu partenerii externi, încep să văd toate lucrurile bune și frumoase. Nu pot să mă duc să spun: „Știți că noi în România suntem niște proști”. Nu, vedem lucrurile bune. Chiar am văzut acum în The Economist, în numărul trecut, era un clasament făcut pe toate țările din Uniune, 27 de țări pe cinci dimensiuni. România era în prima jumătate a clasamentului. Așadar, ca perspective, noi totuși stăm bine. Cred că asta e și problema noastră, că suntem întotdeauna speranță. Dar viteza cu care dovedim, cu care ne transformăm, este destul de lentă. Viteza este lentă și noi nu prea avem răbdare. Vrem să se întâmple lucrurile mai repede. Asta și pentru că ni se promit niște lucruri care nu se întâmplă. Nu există partea de accountability. Și pentru că dacă te duci și votezi ceva, iese altceva pe partea cealaltă. Vedem și acum ce guvernare avem, față de ce au votat oamenii acum 4 ani. Să vedem ce se va întâmpla acum.

Alt unghi din care ne putem uita este economia de piață cu democrația, care, din păcate, încep să fie pe un traseu de coliziune. Democrația este dreptul oamenilor de a alege și de a-și alege conducătorii. Aici problema la noi este că educația celor care votează din partea de jos a început să fie – probabil așa a fost tot timpul – destul de subțire, văd lucrurile pe termen foarte scurt. În momentul când văd lucrurile așa, încep să creadă populisme. Asta se întâmplă din ce în ce mai mult pentru că oamenii au fost învățați să fie susținuți, nu au fost învățați că ei trebuie să se bată, să se educe și să muncească foarte mult, să se bată pentru lucruri. Sunt învățați că trebuie să primească. Asta este o problemă nu doar în România, ci în toată Europa. Stratul acesta de oameni care e din ce în ce mai mare a început să fie ajutat, spre deosebire de alte state care sunt în extrema cealaltă – îi lasă pe stradă. Din punctul acesta de vedere, noi am început să uităm cum au fost comunismul și socialismul. A fost un dezastru, un experiment nereușit.

Andreea Roșca: Există această tendință către un soi de extremism?

Iulian Stanciu: Pacientul devine dependent de perfuzie – să i se dea, să i se rezolve problema. Problemele apar. Pot fi tehnologii noi care apar, pe care oamenii nu știu să le folosească. Poate fi un război.

Andreea Roșca: Sau creșterea inegalității. Să nu uităm că România e una dintre cele mai inegale țări din Europa, măsurat după indicele Gini.

Iulian Stanciu: Oamenii respectivi sunt foarte receptivi la mesaje populiste. În momentul în care vine unul și mai populist, care promite și mai multe, automat ceilalți încep să se ducă în direcția respectivă. Există o tendință foarte mare de redistribuție. Ce vedem acum, odată cu pachetul acesta de măsuri din Codul Fiscal, este că avem tendința de redistribuție, care mi se pare foarte periculoasă. Pentru că cei de jos devin și mai dependenți, iar cei care pot crea devin din ce în ce mai frustrați. Ce s-a întâmplat în comunism? Egalitatea s-a făcut trăgându-i în sus pe cei de jos și punând capac celor de sus, care puteau să facă mult mai mult. Au fost frustrați, dar erau mai puțini și, automat, comunismul a funcționat. A picat în momentul în care au fost afectați cei de jos.

Andreea Roșca: În ce anume din tot pachetul acesta de măsuri fiscale citești ideea de redistribuție? La ce te referi când spui redistribuție?

Iulian Stanciu: În principal la retorica de „taxat cei mari”, care a existat și în anii trecuți, la impozitul progresiv. Cu toate că unul care câștigă 10.000 lei net, plătește vreo 7000 lei la stat, iar unul care câștigă 2.000 plătește, 1.400 la stat. Deci este totuși un impozit progresiv. Iar serviciile de care beneficiază sunt aceleași. Nu există spital, școală, infrastructură…

Andreea Roșca: Unde este traiectoria aceasta de coliziune cu economia de piață, despre care vorbești?

Iulian Stanciu: Din punctul de vedere al organizațiilor de business, stăm de vorbă cu decidenții politici. Asta e chiar o chestie pe care vă încurajez să o faceți. Implicați-vă și mergeți și stați de vorbă cu oamenii respectivi, pentru că nu toți sunt rău intenționați. Aș spune chiar că sunt puțini care sunt rău intenționați. S-ar putea unii dintre ei să nu fie suficient informați și trebuie să le spuneți lucruri. Noi ne ducem și le cerem. Ei spun că sunt rele companiile mari – le numesc multinaționale, nu contează că sunt românești. Au început să branduiască toate companiile mari pentru publicul larg – zic că fură banii din țară și că ar trebui să plătească mai mult.

Este o retorică foarte dăunătoare, pentru că în momentul în care companiile mari sunt suprataxate, ele s-ar putea să nu mai investească. Dezvoltarea unor chestii mari vine din investițiile foarte mari făcute de companiile mari. Investițiile mari făcute de cei mari sunt veniturile unora mai mici și tot așa, merg pe lanț. Dacă ele nu mai investesc, este un semnal foarte prost. Au început să scadă investițiile făcute de companiile mari în ultimele luni, de la tot jocul acesta cu măsurile și cu toată incertitudinea. Încă economia merge. Eu sunt un optimist și cred că va merge bine, dar avem niște încercări destul de mari în față. Avem alegeri, o să fie multe chestii electorale, dar după aceea trebuie să ne întoarcem la disciplină.

Andreea Roșca: În contextul acesta de încercări, așa cum le numești, pentru viitorul pe termen scurt – un an, un an și jumătate an probabil – care este din perspectiva ta și a voastră, o politică, un comportament, o atitudine înțeleaptă în perioade de genul acesta?

Iulian Stanciu: Noi am avut luxul ca destul de devreme să începem să ne facem planuri pe termen lung. În momentul în care începi să-ți faci planuri pe 5 ani sau pe 10 ani, trebuie să te uiți și la ce se întâmplă, să te adaptezi puțin pe termen scurt, dar te ajută foarte mult și noi știm că share-ul de e-commerce total din retail va crește. Ne uităm la ce se întâmplă în Cehia, ce se întâmplă în Polonia, ce se întâmplă în UK? De ce este mai mare? Ce servicii sunt acolo și nu sunt aici? Care este gama de produse? Cum se întâmplă livrarea? Soluțiile de plată? Cu ce se mai corelează asta? Cu disposable income, cu gradul de digitalizare a țării. Cum vor crește acestea, cum vor evolua? Dacă vedem că lucrurile acestea arată bine pe termen lung, chiar dacă ne mai pun nu știu ce taxă pe termen scurt, sperăm că la un moment dat o să o scoată și o să își dea seama că este o prostie. Așadar, pe termen lung ne ajută să facem zoom out-ul acesta din când în când, o dată pe an să facem analiza aceasta.

Andreea Roșca: Perspectiva pe termen lung te ajută și să-ți gândești cumva viitorul, nu pe următorul an, ci de a-l proiecta pe 10 ani.

Iulian Stanciu: Și o iei înapoi și te gândești ce ar trebui să faci acum pentru a ajunge acolo. Tot timpul vei avea intenția de a rezolva niște lucruri pe termen scurt, dar trebuie să balansezi asta și cu o investiție de timp, bani și resurse, oameni în proiecte care te ajută pe termen lung. Să plantezi niște semințe care o să crească mai încet. Dar vrei să crești și peste 1 an, și peste 2 ani, și peste 3 ani. În cazul eMag s-au cam terminat lucrurile de genul „mi-a venit o idee, hai să facem ceva”, am mai luat-o puțin la stânga, la dreapta și am crescut cu 10%. Nu. Ce creștem astăzi reprezintă investițiile pe care le-am făcut acum doi-trei ani.

Andreea Roșca: Gândirea aceasta pe termen lung te ajută să nu iei decizii care schimbă radical direcția, doar pentru că te-ai panicat sau pentru că trebuie să faci ceva azi. Într-un fel, să nu sacrifici termenul lung de dragul termenului scurt, chiar și în cazul unui oportunități.

Iulian Stanciu: Și mai e un aspect aici. Când crezi că ți se face o nedreptate, te duci și te bați. Fără să îți dai foc în piața publică, dar te duci și te bați cu toate argumentele pe care le ai. Țin minte că am citit mai demult – cred că era Neagu Djvara cel care a spus-o – că cea mai mare rușine care ni s-a întâmplat a fost că am cedat o bucată din țară, Bucovina și Basarabia, fără să ne batem. Când ne-au dat sovietici ultimatum să le cedăm în 36 de ore. S-a dezbătut foarte mult în România – aproape jumătate au zis să ne batem, mai mult de jumătate au zis nu, că o să ne omoare. Și le-am cedat. Niciodată nu ceda nimic care este clar că este o nedreptate, fără să te bați. Asta am făcut-o întotdeauna, chit că am luat bătaie. Dar măcar ceilalți au știut că „ăștia se bat, ăștia-s nebuni”. N-am cedat înainte să ne opunem.

Andreea Roșca: Referitor la oportunități, în ce investiți voi? Cum să citim realitatea aceasta în așa fel încât să vedem următoarea oportunitate? În ce sistem de referință vă gândiți voi la oportunitate?

Iulian Stanciu: eMag a avut o transformare de la un operator, un comerciant care a vândut lucruri către un provider de infrastructură pentru comerț online. Am făcut asta scoțând către ceilalți diverse părți ale business-ului pe care le-am făcut pentru noi. Astfel, am deschis conceptul de marketplace – poți să vii cu produsele tale și le vinzi direct clientului. Am deschis depozitul – poți să vii cu produsele tale în depozit, să le faci la nivelul nostru de eficiență. Aici am investit foarte mult. Și în roboți. Într-unul dintre depozite avem 460 de roboți. Toate produsele mici și medii sunt operate în continuare de către oameni, dar cu ajutorul roboților. Astfel, productivitatea oamenilor a crescut de la 100 de produse, de pick-uri, pe oră la 500 în momentul de față. Am investit în partea de servicii de livrare – investiția în Sameday și dezvoltarea rețelei de easybox în toată regiunea. Am dezvoltat și am deschis acum platforma pentru advertising – îți poți face reclamă pe eMag. Deocamdată este deschisă pentru furnizorii direcți și pentru partenerii din marketplace, dar o s-o deschidem și pentru alții. Am început să construim partea de infrastructură de plată și o s-o deschidem anul următor. Se numește „Hey blu” și are logo o broscuță. Culmea, tipa care este CEO e poloneză și are fobie de broaște. ☺ Prietena ta, Aneta Bogdan, de la Brandient ne-a desenat acest logo, care e chiar frumos. Mie îmi place, fiindcă broasca sare doar în sus. Ce facem cu Hey blu este că luăm toată partea de credit, de scoring pe bază de date și o ducem în afară. Oricine are un business și vrea să-și implementeze metode de plată de genul „buy now, pay later”, „slice in four” (patru rate a câte 25%), 12 rate, 24 de rate, făcute online instant, fără hârțogăraie, fără nimic, va putea implementa chestiile astea și-n offline, și-n online.

Ne-am transformat într-un provider de infrastructură. Plecând de la ce am dezvoltat noi, practic o s-o vindem B to B to C. Cei care fac vânzare către client vor deveni clienții noștri. Pentru că pe lângă noi sunt mulți care spun: „Eu vreau să îmi fac canalul meu de vânzare directă”. Nicio problemă, dar uite, easybox-ul sigur te ajută – la eMag, 65% din vânzări sunt prin easybox –, metodele acestea de plată sigur te ajută – a crescut business-ul la clienții care-l folosesc cu 30%, oamenii încep să comande mai mult cu 30%. Ca direcții de dezvoltare ne-am uitat întâi ce anume putem face pentru a interacționa mai mult cu baza de clienți existentă – avem clienți care folosesc e-commerce, hai să-i încurajăm să facă mai mult.

Andreea Roșca: Dacă ne uităm la ceea ce se întâmplă, apropo de acces la finanțare – vorbesc de capital de risc, nu de credit bancar –, apropo de creșterea accelerată a companiilor de tehnologie, e un moment în care toate lucrurile acestea s-au temperat. Vreau să mă folosesc de asta ca să te întreb un lucru care mi se pare că ar putea fi valabil pentru mai multă lume. Ți se pare că acesta este cumva un moment de consolidare a relației cu clienții și de dezvoltare, poate, a relației cu aceștia, mai degrabă decât un moment de investiție către alți clienți noi, către alte piețe, alte domenii?

Iulian Stanciu: Cred că au fost două momente. Momentul în care au crescut dobânzile, a crescut costul banilor, și al doilea moment a fost, cum spuneai, lunile acestea în care oamenii și-au dat seama că o să rămână destul de sus costul banilor pentru mult timp. Asta înseamnă că apetitul față de risc va fi destul de scăzut o perioadă mai lungă și valorile companiilor care se bazează pe cash-viitor vor fi scăzute. Am văzut ce s-a întâmplat cu companii precum UiPath, cât de tare a scăzut aceasta. Valorile respective se calculează destul de simplu. Există o funcție în excel care se numește NPV, net present value. Metoda se numește discounted cash flow. Iei cash-urile viitoare și le aduci în prezent, cu un WACC (weighted average cost of capital). Este important, pentru că în momentul în care acest discount cu care aduci banii viitori în prezent îți crește, tu spui că o să faci 100 de milioane profit peste 10 ani, cu un discount de 10%, 100 aceea de milioane valorează ceva, dar cu un discount de 11% valorează probabil cu vreo 10-15% mai puțin. Dacă se duce la 15%, valorează cu 80% mai puțin. Pentru că îl discountezi de 10 ori cu 15%.

Andreea Roșca: Și asta face creșterea dobânzilor cu evaluarea companiilor, de fapt.

Iulian Stanciu: Valoarea companiilor care se bazează pe cash viitor s-a dus foarte jos. În momentul în care s-a întâmplat asta, s-a mai dus o chestie. S-a discutat mult înainte de război de stakeholder capitalism, un capitalism în care valoarea produsă de companii va fi distribuită mult mai echitabil între toți stakeholderii – între clienți, angajați, partenerii de business, mediu, social. Când a venit războiul, s-a dus totul înapoi către shareholder capitalism. A fost un pushback. Dacă citiți povestea lui Black Rock, ei au inventat chestia asta cu ESG-ul. CEO-ul Black Rock a fost ținta republicanilor. Plimbau camioane cu numele lui prin toată America și spuneau că este nenorocitul din cauza căruia sunt dați oamenii afară.

El a inventat conceptele de ESG și stakeholder capitalism. Companiile sunt făcute să facă bani pentru acționari și asta a fost o transformare destul de ciudată. Mie mi se pare un regres. Eu chiar dacă sunt minoritar la eMag, mi-am păstrat niște drepturi foarte puternice, astfel că am un control asupra direcției de dezvoltare și asupra strategiei. Un acționar care n-are nicio treabă culege bani din toate investițiile, cam asta vor să facă. Ei au o singură metrică, se numește IRR, randament – câți bani am pus, ce randament primesc la banii respectivi. Și maximizează chestia acesta. Cam asta fac investitorii financiari peste tot. În momentul când eu mă interpun acolo, încerc să țin lucrurile cât de cât echilibrate, astfel încât pe termen lung să existe un engagement cu toți stakeholderii. Nu e neapărat un stakeholder capitalism, dar e cât de cât o distribuție. Acesta este un lucru care s-a stricat în ultimii ani.

Andreea Roșca: În momente din acestea de cost ridicat al banilor, mai puțini bani disponibili pentru investiții, unul dintre lucrurile importante pe care poate că orice companie ar trebui sau ar fi înțelept să se concentreze este cumva consolidarea a ceea ce are? Întrebarea mi-a venit pentru că tu ai vorbit despre strângerea relațiilor voastre cu clienții și mă întrebam dacă e ceva ce ai recomanda dincolo de eMag?

Iulian Stanciu: E clar că banii pe care îi faci în prezent, cash-ul prezent, au devenit mult mai importanți. Și ți se cam taie avântul să explorezi. În momentul în care explorezi ai o doză de risc, unele investiții, că sunt proiecte mai mici sau mai mari, n-o să-ți iasă sau n-o să-ți iasă așa cum îți ies pe hârtie la început. Inovația și dezvoltarea au fost puțin limitate și vor mai fi timp de câțiva ani. Este un set-back destul de mare din punctul acesta de vedere. Dar perioada aceasta se va termina. Eu cred că undeva, la finalul anului viitor, se va da un semnal pozitiv. Sper să nu avem vreun alt război prin Asia care să înceapă și să țină tensiunile foarte sus, dar altfel lucrurile o să înceapă să se așeze și acela o să fie un mesaj bun, pentru că vor veni din nou bani pentru investiții, capital de risc. Iar banii respectivi vor genera din nou explorare către zone noi. Altfel, în momentul de față, investițiile pe care fondurile le fac sunt destul de selective.

Andreea Roșca: Dacă ar fi să te gândești la unu-două lucruri, poate o recomandare pentru oricare dintre oamenii care sunt aici cu noi, despre cum să te gândești la business-ul tău în perioada asta și în următorul an și jumătate, ce ai spune? Ce crezi că e important?

Iulian Stanciu: O dată ai prioritizarea short term versus long term. Aș crește mai mult short term versus long term în perioada asta. Doi, capacitatea de a te concentra pe core business, față de lucrurile noi și floricelele pe care le aduci – fă core-ul foarte bine.

Andreea Roșca: Pe mine mă doare foarte tare asta, fiindcă eu sunt exploratoare.

Iulian Stanciu: Da, așa sunt și eu. E foarte dură transformarea aceasta. Și noi începusem cu eMag Ventures, am și investit în două companii acolo. Una din ele este Flip, care este senzațională. Și am văzut în continuare altele. Am văzut domenii care se vor dezvolta. Zona de farma este de 5 miliarde de euro în România. Farma este nedigitalizată, nu se cumpără online medicamente. Telemedicina este la început. Sunt tot felul de device-uri și de lucruri care există afară și se pot face și în România. E o oportunitate în digital de peste 1.000.000.000 de euro. Am fi vrut să intrăm și acolo. Am văzut modele. Am văzut ce a făcut JD în China, am văzut și Amazon în State. Se pot face lucruri în diverse alte domenii și trebuie să stăm.

Andreea Roșca: Ai spus la un moment dat ceva legat de superpragmatismul tău: „Ca să avansez rapid, văd lumea în alb și negru”. Ți-aduci aminte să fi spus asta?

Iulian Stanciu: E ușor reducționist, dar e posibil să fi spus. Depinde de context.

Andreea Roșca: Sigur că e reducționist și e destul de categoric. Mie mi se pare foarte importantă capacitatea de a simplifica, apropo de a vedea lumea în alb și negru. Am vorbit despre ea cu Mircea Miclea, cu Cristina Bâtlan. Îmi pare că e ceva ce aud constant, capacitatea de a simplifica. Voiam să te întreb dacă este ceva, un fel anume, o practică, niște întrebări, ceva care te ajută cumva să aduci lumea asta la alb și negru, la niște lucruri simple, ca să poți lua decizii.

Iulian Stanciu: Cred că matematica ajută.

Andreea Roșca: Ceva pentru absolvenții de ASE? ☺

Iulian Stanciu: Analiza factorială. ☺ Care sunt principalii factori, de sus în jos, care influențează ceva, ceea ce vrei tu să rezolvi? Nu îi iei pe toți, îi iei pe primii unu, doi, trei. De obicei, când vrei să construiești ceva, ai vreo 100 de idei referitor la cum vei face lucrul respectiv. Aici vine partea de know-how și, spre exemplu, cu asta ajutăm și noi companiile în care investim. Cum alegi trei sau cinci din cele 100 și le păstrezi? Asta am învățat-o și noi când orbecăiam prin diverse zone, partea de depozite și de livrare. Ne-am luat cel mai bun consultant din lume pe care l-am găsit.
Niște americani pe care îi plătim cu sute de mii de dolari pe an, care fac aeroporturi, Walmart, Amazon, fabrici foarte mari și ne-au învățat să facem lucruri. Dintre toate lucrurile, dintre toate ideile pe care le aveam, au zis: „Le faceți pe astea trei”. La fel la marketplace, îl avem consultant pe cel care a fost directorul de dezvoltare al marketplace-ului de la Amazon. A fost 15 ani acolo și ne ajută să facem lucruri, să alegem mai departe, pentru că a văzut lucrurile respective. La fel facem și noi cu cei în care investim. Este un lucru foarte important să alegi dintre toate lucrurile – poți s-o faci și matematic, științific –, te uiți care sunt factorii de influență, care este cel mai influent, pe acela te duci, stai și buchisești, nu faci multe altele. Asta mi se pare important.

Andreea Roșca: Despre filantropie cu cap. Am să te las pe tine să vorbești despre cum vezi tu filantropia. Mi se pare un subiect important. Cred că noi suntem sau începem să ne apropiem de momentul acela în care în România s-a acumulat o oarecare bunăstare și un anumit nivel de bogăție personală, oameni care au clădit companii, oameni care sunt acum în poziția de a avea, de a conduce companii prospere, oameni care poate au ieșit, au vândut, care au fost angajați în companii unde au primit acțiuni și au vândut acțiuni. Cumva cred că începe să fie un moment bun în care să ne gândim la ideea de filantropie. Fiecare dintre noi, dacă donăm 4 euro pe lună pentru o organizație și aia e filantropie. Dar să începem să ne gândim un pic la implicarea oamenilor care au deja bani în cauze, idei, subiecte dincolo de business. De aceea mi se pare important să vorbesc cu tine despre asta, pentru că tu ai o abordare pragmatică legată de filantropie. Cum vezi tu ideea asta de filantropie cu cap?

Iulian Stanciu: Eu m-am implicat în zona asta, dar n-a fost un focus foarte mare. Am început acum vreo 12 ani în zona de educație și acum vreo 3 ani cu cei de la Conservation Carpathia. O să revin. Dar fiindcă tot vorbim de explorat și de transformare – și e prima dată când vorbesc despre asta – acum doi ani și jumătate l-am lăsat pe Tudor Manea să fie CEO, cu deciziile de zi de zi la eMag. Am stat vreun an foarte aproape de el – oricum am stat cu el 12 ani bot în bot – și i-am predat frâiele oarecum, pentru că este mai tânăr ca mine, mai muncitor ca mine și mai deștept ca mine. Era normal, având în vedere că le-am spus oamenilor tot timpul că pot face mai mult, că asta este o companie în care poți crește. În momentul când ai unul care e așa, e normal să-l lași. Eu am rămas în continuare implicat în zona în care pot aduce valoare, în zona de strategie, în zona de explorat. Am câteva companii pe care le ajut la dezvoltare – Sameday cu easybox-ul, Freshful.

Astfel că am început să am timp liber. Decizia îți dă satisfacție și ai impact. Simți că ai luat o decizie și ai făcut ceva. Deciziile acestea de strategie sunt mult mai abstracte pe termen lung. Ai luat o decizie mai vezi peste 1 an, 2-3 ce se întâmplă. Nemaistând acolo, foarte aproape de decizie, îmi lipsea, mă simțeam neîmplinit din punctul acesta de vedere. Am tot stat să mă gândesc și am tot explorat – ce să fac? să mă apuc de altceva? Aveam niște bani puși deoparte și am stat să mă gândesc. Satisfacția pe care mi-o aduce un câștig incremental făcând altceva s-ar putea să nu fie chiar atât de mare, e statistică de la un punct încolo.

Oricum făceam zona asta de filantropie. Donam din banii mei cam 1.000.000 euro pe an, după care am început să donez 2 milioane. Mi-am zis că se poate face mai mult. Cred că sunt într-o zonă care încă nu este neapărat cu cap. Mi-aș dori să ajungă să fie cu cap, cum ai spus tu. Învăț. Spre exemplu, aseară am luat-o pe wikipedia și am început să mă uit ce înseamnă endowment. Am descoperit că filantropie în engleză înseamnă love for mankind. Nu știam lucrul acesta. M-am uitat ce au făcut Bill și Melinda Gates, care a fost o chestie interesantă, lăsând la o parte toate controversele. E clar că ei au avut o ideologie a lor pe care au împins-o folosind ideea de filantropie. În momentul în care au făcut fundația respectivă și au pus foarte mulți bani acolo, au pus și niște reguli după care banii respectivi să se cheltuie pentru a avea mximum de impact. Când au făcut asta, au început și alții să vină să doneze prin fundația lor. Warren Buffett le-a dat foarte mulți bani.

Andreea Roșca: Da, pentru că ei aveau un fel de algoritm ca să producă impact. Și asta e important, cred.

Iulian Stanciu: Exact. Asta mi-aș dori să construiesc, asta mi-aș dori să fac, dar încă sunt în faza de explorare. O să donez tot ce am randament din banii pe care îi am deoparte – sumă care va crește: la anul o să fie probabil la 7 milioane de euro, după care o să crească la 10, apoi la 20 de milioane de euro.

Andreea Roșca: Sunt o gramadă de bani. Cea mai mare investiție în filantropie din România în momentul acesta cred că este cea a Romanian American Foundation și cred că e undeva la vreo 7 milioane de dolari pe an. E o sumă foarte mare cu care poți să faci foarte multe.

Iulian Stanciu: Cu toate acestea, e o sumă foarte mică. Cum se întâmplă lucrurile. Statul are în momentul de față niște venituri de 27% din PIB, niște cheltuieli undeva la 32-33% din PIB – cheltuieli care sunt totuși mici raportat la nevoi, și în unele zone ineficiente. Dacă luăm educația, aceasta primește 2,2% din PIB față de un 6%, câr ar trebui prin lege. Peste 6% este media europeană. N-o să rezolvăm problemele din educație de jos în sus. Cât poți strânge? Poți strânge 4% din PIB? 4% din 300 de miliarde de euro înseamnă 12 miliarde de euro. Pot strânge 12 miliarde de euro? Cu siguranță nu. În schimb, poți să iei anumite probleme ale comunității, le poți aborda într-un mod în care impactul să fie măsurat într-un mod structurat. Structura te va ajuta să fie scalabil, să poți să te duci la nivel național. Apoi îi pui soluția în brațe statului și îi spui: „Uite, am o metodă prin care rezolvăm problema abandonului școlar la țară. Ia-o și fă-o, pentru că vin bani europeni”.

By the way, unul dintre programele pe care le finanțez lucrează pentru combaterea abandonului școlar la țară. Lucrează în aproape 100 de școli în țară, cu 3.500 de copii. Rezultatele sunt foarte bune. Abandonul s-a dus la zero, absenteismul aproape la zero. Se lucrează individual cu fiecare copil, după clase, și-l ajută să ajungă la nivelul clasei și să înțeleagă. România a început să ia bani din PNRR pentru abandonul școlar. S-au deschis call-uri – am impresia că sunt vreo 60 de milioane de euro – pentru combaterea abandonului școlar la țară. Ce credeți că sunt în call-urile respective? Achiziții. De mobilier, de echipamente, de diverse. Se combate abandonul școlar cu achiziții de mobilă. E mitul acesta că noi avem toaleta în spatele școlii. Nu rezolvi lucruri așa. Problemele trebuie rezolvate altfel, cu un program cu impact măsurabil.

Andreea Roșca: Deci ce spui este că ceea ce poate face filantropia cu cap – insist să o numesc așa, fiindcă de multe ori n-are – este că putem să testăm și să creăm niște modele care apoi pot fi multiplicate pe bani publici, odată ce sunt validate și produc impact.

Iulian Stanciu: Exact. Și aici se poate acționa o dată în zona remedială, unde sunt probleme pe care guvernul nu reușește să le rezolve și nici business-urile care sunt for profit nu reușesc să le rezolve. Pentru că multe probleme ale societății le rezolvă business-ul. Taxează pentru chestia respectivă și începe și rezolvă, oferă un serviciu. Dar unele n-ai cum să le rezolvi – educația, sănătatea, infrastructura.

Unele sunt proiecte de dezvoltare. Aici la proiecte de dezvoltare, aș vrea să vă povestesc puțin despre Conservation Carpathia. Christoph și Barbara – el este silvicultor, ea este biolog – s-au întâlnit când făceau doctorat pe lupi, acum 28 de ani, în România.

Povestea e foarte funny. Au stat în casă cu lupi, au găsit niște pui de lup, a căror mamă fusese omorâtă de braconieri. Au luat puii de lupi și i-au crescut, ei știind foarte bine dresaj, au încercat să vadă cât pot să dreseze lupii. N-au reușit. Lupoaica de care avea grijă Christoph a atacat-o pe Barbara, pentru că ei între timp au devenit iubiți. Christoph dormea cu lupoaica în pat, a dat lupoaica jos din pat, a venit Barbara și lupoaica a atacat-o pe Barbara. Dar a atacat-o la jumătate de an după asta. A ținut minte și a atacat-o. A atacat-o s-o omoare, direct în gât, doar că a avut totuși ceva și i-a dat drumul la un moment dat. Și atunci i-au pus în cușcă pentru că lupii oricum n-ar fi supraviețuit în sălbăticie, necrescând în sălbăticie.

În fine… Ei au văzut o problemă, au văzut tăierea pădurilor din România, și au zis că trebuie să facă ceva. Se tăiau păduri în parcurile naționale, în Parcul Național Piatra Craiului. Au mers la autorități, care au dat vina pe legea retrocedării. Au început să caute, să vorbească cu oameni de afară, cu gândul să facă o fundație. Au dat peste o elvețiancă. Aceasta le-a zis că ei îi place România, mai fusese aici, că nu prea are ce să facă, dar fratele ei are bani. Fratele s-a dovedit a fi Hansjörg Wyss, cel mai bogat elvețian. Acesta a venit și a zis: „Îmi place ce vreți să faceți, dar eu cred că dacă vreți să salvați pădurile, trebuie să le cumpărați, le cumpărați și le puneți în conservare”. A început să le dea bani din ce în ce mai mulți, până când le-a dat 100 de milioane de euro. Au cumpărat păduri de 100 de milioane de euro. Au 27.000 de hectare cumpărate și puse în protecție.

Au fost atacați de tot felul de organizații semimafiote, care aveau ca obiectiv păstrarea pădurilor în privat, ca să poată taia mult peste limita normală. Iar ei au fost un fel de amenințare. Au și avut partea asta de activism destul de puternică până când lucrurile au început să se schimbe. Aici a fost rolul meu în ultima perioadă, să nu facem vreodată un trade-off între bunăstarea comunităților și bunăstarea naturii. Să începem să dezvoltăm proiecte cu toate comunitățile, acolo unde lucrăm, ca să le ajutăm pe partea de conservare.

Obiectivul nostru principal este formarea Parcului Național Făgăraș, care ar fi cel mai mare parc național european, ar fi un Yellowstone al Europei. România ar fi locul unu în Europa pe o chestie care este super trendy – turismul ecologic, de aventură. Acesta este într-o creștere foarte mare și este cu mare valoare adăugată lăsată în comunități. Avem opt piloni pe care lucrăm. Strângem 15 milioane de euro pe an la Carpathia în momentul de față. Este un proiect fabulos.

Recunoașterea și satisfacția supremă au venit chiar astăzi. Ambasadoarea Americii în România a făcut o recepție specială pentru Conservation Carpathia. Acum două luni, ei s-au trezit cu ea la birou. Ea cu soțul ei, care a fost ambasadorul Americii în Franța, s-au suit în tren și s-au dus la Brașov unde au biroul Barbara și Christoph. Azi au făcut o recepție în cinstea lor, la care au invitat miniștri, șefi de consilii județene, primari din toată zona de acolo spunându-le că susțin această inițiativă.

N-o să ne grăbim să facem parcul până când toată infrastructura nu va fi gata, dar este genul de proiect în care, dacă pui câteva milioane, statul la un moment dat îl va prelua. Noi vom dona toate pădurile acestea către stat, cu condiția ca statul să le protejeze, să nu mai taie. Oricum parcul va avea o zonare, toate pădurile de lângă comunități vor putea fi exploatate în niște limite, astfel încât comunitățile să nu moară. Este un proiect care va aduce niște beneficii foarte mari României. Cam genul acesta de proiecte cred că se pot face.

Și tot la filantropie, mai e o chestie la care lucrăm. Există noțiunea de credit fiscal în România. Statul este foarte darnic aici.

Andreea Roșca: Creditul fiscal este capacitatea companiilor de a dona din impozitul datorat.

Iulian Stanciu: Cât poți să donezi din impozitul pe profit și cât poți să donezi ca individ, din impozitul pe venit, acel 3,5% din impozitul pe venit. M-am uitat câți bani se strâng. Conform datelor publice de anul trecut, companiile ar putea să doneze 5 miliarde de lei anual, iar persoanele fizice încă 900 de milioane doar din salariu – n-am reușit să găsesc alte venituri. Deci sunt vreo 6 miliarde de lei care se pot dona. Doar 41% sunt folosiți. Cifra nu este publică. N-au vrut să ne dea de la Finanțe, dar am găsit în schimb toate organizațiile și acum am luat de sus în jos toate companiile care pot dona, să mergem către toate fundațiile mari, să le spunem cu nume, prenume, cine se ocupă, persoana de la CSR, direcțiile pe care le susțin, să știe de unde pot lua bani, să meargă să ceară.

Doi, am început să ne uităm la toate organizațiile care primesc acești bani – nu sunt doar fundații, sunt partide politice, organizații sportive, instituții de învățământ – să ne uităm pe domenii, să vedem care sunt fundații. Sunt fundații multinaționale, gen Green Peace, World Vision, Salvați Copii, United Way, Teach for Romania, și sunt fundații locale. Pe urmă să vedem cum putem să-i ajutăm într-un mod sistemic și cum facem curat – pentru că sunt și fraude aici.

Andreea Roșca: Cum încheiem? Cu ce idee ai vrea să plecăm?

Iulian Stanciu: Sunt multe idei, aș spune una care mă ajută pe mine. Cred că se întâmplă foarte multe lucruri. Tot timpul s-au întâmplat – poate că asta cu războiul a fost mai departe de noi și n-o vedeam, acum s-a apropiat destul de mult. O să se întâmple multe lucruri rele, nasoale pe lângă noi, dar cred că avem o putere interioară fiecare dintre noi să le transformăm și să reușim să mergem mai departe, și să facem lucrurile bine în jurul nostru. Dacă fiecare face tot ceea ce ține de el să transforme lucrurile și să se bată pentru lucrurile în care crede, s-ar putea să avem o societate din ce în ce mai bună. Nu vorbesc doar de România, ci la nivel global, dacă mergem pe ideea aceasta.

Andreea Roșca: Și să încercăm să-i găsim pe ceilalți care fac același lucru, fiindcă e foarte greu să faci singur.

Iulian Stanciu: Da, dar dacă vorbim despre asta și punem energie și efort, cred că putem să facem lucrurile bine.

Andreea Roșca: Îți mulțumesc, Iulian! Vreau să-i mulțumesc foarte tare Irinei și Cinema Arta, și echipei minunate cu care lucrez. Vreau să vă mulțumesc că ați fost cu noi și să mulțumesc partenerilor noștri – fără ei n-ar exista Vast and Curious. Sper că a fost o seară bună pentru voi și că plecați măcar cu o idee la care să vă gândiți, care să aibă sens, să vă schimbe sau să vă aducă bucurie.

Resurse

Află mai multe informații despre Iulian Stanciu:

De pe pagina sa de LinkedIn, sau dintr-o conversație anterioară cu acesta, din seria de evenimente live Vast and Curious.

Entități/servicii eMag

Cărți/articole menționate în conversație

Team of teams. New Rules of Engagement for a Complex World – Generalul Stanley McChrystal