Tudor Manea. Fii optimist cu ce poți controla și pesimist cu ce nu poți controla. Și cele cinci întrebări esențiale de management

Pesimism extern, optimism pe ceea ce poți face tu. Și focus pe asta. Contează foarte mult aceste riscuri și oportunități la care ne uităm. Dacă, să spunem, va crește și mai mult prețul benzinei, cum joci? Și e bine să te întrebi lucrurile astea upfront. Și dacă te întrebi upfront, și ai un plan pentru ele, nu mai ești surprins.

Tudor Manea este CEO al eMag, unul dintre partenerii strategici ai Vast&Curious.

Am fost curioasă să înțeleg cum arată eMag pe dinăuntru. Un grup cu peste 7.000 de oameni, afaceri de aproape două miliarde de euro și, din primăvara acestui an, cel mai valoros brand românesc.

Acest episod este parte dintr-o serie de patru care explorează diferite părți ale companiei, părți care apar rareori la vedere, dar care fac să funcționeze această mașinărie uriașă, din ce în ce mai prezentă în viața noastră de zi cu zi.

Am vorbit cu Tudor despre principiile de strategie pe care e așezată și pe care crește organizația. Ceea ce este interesant este cum lucrează cu planuri pe zece ani și, în același timp, cu o filozofie pur antreprenorială.

Veți afla când să fii un explorator și când să devii conservator. În ce să investești în diferite momente, de ce orice organizație are nevoie de o stea călăuzitoare și care este ea pentru eMag. Am vorbit cu Tudor și despre parteneriatul de termen lung dintre el și Iulian Stanciu și regulile pe care le-au stabilit între ei.

Veți afla despre cele cinci întrebări importante de management și strategie și despre unde a greșit eMag când a mers în Polonia și cum a digerat eșecul, când s-a retras, în 2019. O parte importantă din discuția noastră detaliază principiile legate de asumarea de riscuri și management în vremuri incerte.

Primul episod din această serie despre ”bucătăria” Emag a avut-o ca invitată pe Delia Rotaru, VP People and Organisation. Dacă vreți să aflați cum angajează, evaluează, plătește și crește Emag oamenii, vă recomand episodul din 27 aprilie 2022.

Dacă ar fi să aleg un singur principiu din discuția cu Tudor, l-aș alege pe acesta: să fim optimiști cu ceea ce putem face și controla noi și precauți cu tot ceea ce nu putem controla.

Idei principale

Concentrează-te pe ceea ce. poți tu controla. Faptul că reușești să îmbunătățești lucrurile din jurul tău constituie o sursă extraordinară de energie. Încercând, greșind, înveți. Învățând, poți să schimbi ceva – tu trebuie să te îmbunătățești ca persoană, dar și sistemul pe care-l construiești în jurul tău, dacă îl actualizezi în mod constant, se îmbunățește. Laolaltă, acestea îți dau energia și optimismul să mergi mai departe. Nu sta cu oameni care vin doar cu probleme, fără o soluție.
Explorare și consolidare. Într-o perioadă dificilă, te concentrezi pe a consolida ceea ce ai deja și pe ceea ce produce rezultate oarecum demonstrate. Tazz, Freshful, Genius, marketplace-ul. E un moment în care e bine să te concentrezi către a consolida și dezvolta și mai puțin către a explora noi modele și idei.
Taxa de solidaritate este un fel de „bate calul care trage”. Taxa de 1% pe cifra de afaceri a companiilor mari, suplimentară impozitului pe profit plătit de companii, e percepută negativ de mediul de business. Taxa de solidaritate înseamnă că le iei banii de investiții, frânezi dezvoltarea companiilor care au sediul central în România. Deficitul bugetar se poate reduce și altfel – în primul rând, îmbunătățind colectarea TVA.
Creșterea și strategia sunt ghidate de o ”stea călăuzitoare”. Trebuie să ai o viziune despre viitor și despre cum vei ajunge acolo și cum te vei diferenția și aceasta este ”Steaua Nordului”. Noi mizăm pe digitalizare și green și pe a oferi o experiență din ce în ce mai simplă, mai rapidă, mai accesibilă.Aceasta este „Steaua Nordului” sau viziunea pe 10 ani a eMag. Prin tehnologie, poți oferi totul mai simplu, mai ieftin, mai rapid. În felul acesta e creată valoare și pentru clienți, și pentru acționari, și pentru angajați, și pentru autorități. Motorul principal al acestei strategii este Genius.
Ca să ajungi în zece ani unde vrei, trebuie să livrezi azi ceea ce ai promis. Drumul către ”steaua călăuzitoare” e construit din planuri detaliate trimestriale și din ceea ce compania livrează azi și săptămâna viitoare. O viziune detaliată pentru termen scurt și o țintă de creștere pe termen lung. Aceste planuri ordonează strategia și ne spun ce facem azi pentru acea viziune pe 10 ani.
Fii optimist cu ce poți controla și pesimist cu ce nu poți controla. Planurile sunt însoțite de scenarii pentru risc și oportunitate. Poți folosi în favoarea ta ce știi, poți investi mai mult timp și efort în ceea ce ține de tine, dar e bine să rămâi pesimist în privința a ceea ce se întâmplă în jur. Asta te ajută să fii pregătit. Cu cât îți pui mai repede întrebările inconfortabile – ce fac dacă prețul benzinei continuă să crească? – și îți faci un plan pentru situațiile neplăcute, cu atât mai puțin riști să fii surprins de ce se întâmplă în jur și te poate afecta.
Asumpția la asumpție e un risc la puterea a doua. Cu cât faci mai multe presupuneri înlănțuite, cu atât riscul crește exponențial. Problemele trebuie rezolvate în ordinea în care îți afectează business-ul. Am presupus că vom rezolva problema furnizorilor după ce intrăm în Polonia. N-am reușit și a trebuit să ne retragem. Trebuia să ne ocupăm la început de furnizori.
Ca manager, rolul tău e să stimulezi dezbaterea, nu s-o tranșezi. Cine trage concluzia își asumă – de aceea, e bine ca echipa să ajungă la o anumită concluzie singură, în urma unor dezbateri constructive. Când deviază, pune pe masă obiectivul comun – și lucrurile se vor așeza, iar discuțiile se vor încheia cu concluzia corectă.
Responsabilitatea socială a unui business este să facă profit într-un mod sustenabil. Timp de jumătate de secol, companiile au urmat ideea lui Milton Friedman – responsabilitatea socială a unui business este să facă profit. Azi, lucrurile se schimbă. Nu poți să ai doar un stakeholder la masă. Trebuie să-i incluzi pe toți: angajați, autorități, societatea în ansamblul său.
Cinci întrebări esențiale de strategie și management. Strategie: Cine-i clientul tău? Cum te diferențiezi în fața lui? Cum faci bani? Ce activități faci, ce îți propui să faci tu? Ce fac alții și cum reziști pe termen lung? Management: Care sunt KPIs cei mai importanți care îți conduc această strategie? Cine se ocupă de inițiativa respectivă, cu nume și prenume? Cultura de care ai nevoie? Cum arată recompensele și mecanismele de control?

Acest podcast este prezentat de eMAG, o companie care crede în educație și în puterea oamenilor de a folosi tehnologia pentru a crea un viitor mai bun.

Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații.

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

Transcrierea conversației

Andreea Roșca: Aș vrea să începem cu o întrebare despre tine. Din primul moment în care ne-am întâlnit, am avut sentimentul că ești una dintre cele mai pozitive și pline de energie persoane pe care le-am văzut în ultimul timp. Și mă întreb dacă așa ai fost mereu sau cum te-ai obișnuit să fii așa? Sau dacă e măcar adevărat ce am simțit eu?

Tudor Manea: M-am obișnuit să fiu astfel. Aș spune că de mic. Am o stare de spirit pe care mi-o și impun, într-un fel. Cred foarte mult în această zicală: ceea ce îți propui cam de aceea vei avea parte. Dacă eu îmi propun să am o gândire pozitivă, să am încredere în oameni, să am încredere că lucrurile vor fi bune, cumva simt că asta voi atrage mai departe asupra mea. Dacă te încarci cu lucruri negative, în momentul respectiv o să ai parte de și o să vezi lucrurile foarte negativ. Și, întorcându-mă la ceea ce fac aici la birou, dat fiind că avem un business destul de complex, chiar mai multe business-uri, unele dintre ele fiind start-up-uri – și când ești un start-up, lucrurile uneori merg foarte bine, alteori merg mai puțin bine –, trebuie să ai energia de a lua problemele și a le trata constructiv, de a încerca să găsești soluții bune. Dacă te încarci cu lucruri negative și tratezi unele subiecte mai agresiv și nu constructiv, n-o să fie neapărat bine.

Andreea Roșca: Ai vreo practică anume sau niște principii personale? Spuneai că vin peste tine și vești proaste adesea, pentru că e un business care crește atât de repede, cu atâtea start-up-uri în el. Ai vreun fel anume în care să îți păstrezi echilibrul în momentele în care e nasol?

Tudor Manea: Da, aici ajută foarte mult și disciplina. Adică nu e doar ceea ce faci la job, trebuie să îmbini foarte mult și viața de familie sau viața personală cu jobul. Noi spunem de multe ori că ele sunt două lucruri separate, dar ele coexistă. Tu ești același om – vii la birou, te duci acasă – ești același om. Nu poți să ai neapărat o carieră de succes sau să faci o treabă foarte bună la birou dacă vii de acasă încărcat cu foarte multe probleme sau cu foarte multe chestii care să te apese. Și aici îi mulțumesc și familiei că reușim ca împreună să facem o echipă bună, în așa fel încât și acasă să avem o viață bună, fericită. Astfel, în momentul în care ajungi la birou și te lovești de diverse lucruri, poți să le tratezi cu optimism. Și chiar și copiilor le spun foarte des: Te-ai lovit, ai pățit ceva, s-a întâmplat o problemă. Dar ce ai învățat din asta? Am învățat să nu mai merg cu bicicletă fără cască sau să nu mai merg pe bicicletă și să mă uit în sus. Ok, data viitoare nu te mai uiți în sus și o să fie bine. Și aceleași principii le aplic și la birou. Dacă mă lovesc de o problemă, pun foarte multă energie în a mă gândi la ce am învățat din ea. După ce descopăr ce am învățat, schimb ceva. Dacă te lovești de probleme, înveți din ele și după aceea schimbi ceva cu adevărat – dar chiar să schimbi, nu doar să spui hai că schimb! –, problemele nu vor mai veni. Pentru că ai schimbat ceva și se creează un fel de perpetuum mobile în care și tu te îmbunătățești ca persoană, dar, în același timp, și sistemul pe care îl construiești în jurul tău la job se îmbunătățește dacă tu îl upgradezi în mod constant. Și eu îmi trag energie din asta, din faptul că reușesc să îmbunătățesc lucrurile în jurul meu. Și astfel reușesc din nou să fiu pozitiv și să tratez lucrurile cu optimism. E o rețetă care, pentru mine cel puțin, a funcționat.

Andreea Roșca: Care este aici rolul oamenilor? Sau cum alegi tu oamenii care îți sunt în jur?

Tudor Manea: Trebuie să te înconjori de oameni care au o gândire pozitivă și care văd lucrurile tot spre bine. Dacă ai în jurul tău oameni care spun mereu: probleme, apar probleme, e o problemă acolo!, nu e bine. Bun, e o problemă, dar orice problemă are și o soluție. Vino cu problema, dar vino și cu soluția. Dacă interacționez cu cineva care pune numai probleme pe masă, încerc să nu mai interacționez cu persoana respectivă. Cred foarte mult că ce gândești, cam aia o să atragi, aia o să primești.

Andreea Roșca: Spui că ăsta e felul tău de-a fi de foarte mult timp, de când erai mic. Ești ok să ne povestești cum ți-ai format acest fel de a gândi?

Tudor Manea: Părinții mei au divorțat când eu eram destul de tânăr. Mama mea a fost alături de mine, tatăl meu a fost mai puțin alături de mine și mi-a mai adus și niște nefericiri. Am învățat de atunci că trebuie să mă concentrez pe ceea pot eu controla, să încerc să fiu cât se poate de pozitiv pe ceea ce pot eu controla, pe ceea ce pot eu învăța și pe ceea ce pot face eu. Și, practic, acesta e un obicei pe care mi l-am deprins încă de mic: ok, ce pot să fac eu, hai să fac eu și să fiu pozitiv că lucrurile vor merge bine.

Andreea Roșca: Vorbește-mi puțin despre relația ta cu Iulian Stanciu, cu care lucrezi de 12 ani. El a fost CEO, acum este Președinte Executiv și tu ești CEO. Ai spus așa: am pus între noi procese ca să rezolve surse potențiale de animozitate. Te poți gândi la un exemplu concret?

Tudor Manea: Considerăm că facem o echipă bună. Fiecare are bagajului lui de competențe. Sunt niște lucruri la care ne asemănăm – cum e această gândire abstractă de programator, prin care facem mici pachețele cu fiecare idee și vedem cum se leagă pachețelele între ele –, aici ne asemănăm destul de mult. După aceea, când ajungem în execuție, competențele noastre încep să fie ușor divergente pentru că avem stiluri diferite. Iulian e mult mai extrovert, eu sunt mult mai introvert și de aici se nasc stiluri de acțiune diferite. Pentru a avea o echipă bună în continuare și pentru a colabora bine în continuare, ne-am setat un mod de lucru. Sunt niște lucruri importante pe care trebuie să le urmărim: satisfacția clienților, vânzările, profitabilitatea, lucruri de genul acesta. Tensiunile care pot apărea vin din aceste subiecte. Și atunci am luat aceste subiecte care pot genera oarecare tensiune sau diferențe de opinie și am încercat să le structurăm cât se poate de mult. Și le structurăm în scris. Pentru că dacă le pui în scris, ele rămân. Și dacă cineva spune: vom rezolva problema X în 3 luni, scriem asta. Când scrii, cumva ești mai responsabil, adică chiar te ții de problemă s-o rezolvi.

Andreea Roșca: Deci ați încercat să eliminați subiectivitatea?

Tudor Manea: Da, lucrând foarte organizat și punând lucrurile foarte mult în scris.

Andreea Roșca: Și cu argumente de date, înțeleg.

Tudor Manea: Foarte multe date, da. Care să susțină o decizie sau care să susțină o intuiție.

Andreea Roșca: Și asta într-un fel elimină, poate, partea de personalitate și partea subiectivă.

Tudor Manea: Da. „Eu cred”, „mi se pare” – lucrurile astea de obicei nu produc atât de multă valoare.

Andreea Roșca: Dar, totuși, toată partea asta de subiectivitate și de personalitate a fiecăruia este foarte valoroasă pentru că avem experiențe diverse, avem feluri diverse de a percepe lumea. Adică nu vrei s-o elimini cu totul.

Tudor Manea: Aici sunt două subiecte. Unul este partea de operare a business-ului. Acolo ai zona de operare în care ai niște ceremonii lunare, trimestriale, anuale – trebuie să facem bugetul odată pe an, trebuie să-l revizuim odată pe trimestru – asta e partea de operare. Pe aceea încercăm să o simplificăm cât se poate de mult astfel încât să existe cât mai puțin noise care să vină de acolo.

Andreea Roșca: Scuză-mă, „noise” fiind…?

Tudor Manea: Ce se mai întâmplă cu, de exemplu, share-ul de easybox – comandă clienții la easybox sau nu comandă? Astea sunt niște întrebări importante pentru că, pentru noi, easybox-ul este important și e mai bine ca organizația să comunice up-front – share-ul de easybox merge în direcția respectivă – versus să nu comunicăm.

Andreea Roșca: „Noise” înseamnă, la propriu, toate comentariile, toate întrebările, toate nedumeririle care pot apărea despre ceva sau altceva?

Tudor Manea: Da.

Andreea Roșca: Ok. Și ai spus că aveți aceste chestii operaționale pe de o parte.

Tudor Manea: Adică încercăm să structurăm partea operațională, să fie simplă și să nu ne consume energia. Și să ne consumăm energia foarte mult în zona de development. Aici mi se pare că ne completăm foarte bine. Iulian înțelege foarte bine zona de trenduri, are un fler, are un simț, are o intuiție foarte bună pentru toată partea aceasta de green și de transformare către green a companiei. Cumva ne împinge către această transformare. Înainte a fost transformarea către mobile. Și puterea aceasta a intuiției și flerul acesta sunt foarte valoroase. După aceea, vine întrebarea: cum punem în practică această transformare? Și aici, pot să spun, competențele pe care le am eu sunt valoroase. Pentru că trebuie să ne organizăm, ne trebuie oameni, ne trebuie echipe. Nu putem să accelerăm foarte mult pentru că, dacă accelerăm foarte mult, fie nu mai suntem relevanți la client, fie nu mai suntem relevanți pentru acționari, fiindcă s-ar putea să cheltuim foarte mulți bani în investiții. Trebuie s-o luăm încet și să planificăm pe 3 ani, pe 5 ani. De aceea aș spune că ne completăm foarte bine în zona aceasta de development. Adică, pe zona operațională încercăm să investim cât mai puțin timp și lucrurile să fie cât mai clare. Și după aceea, în zona de development, alocăm timp și dezbatem pe proiectele mari.

Andreea Roșca: Aș vrea să vorbim puțin despre felul în care s-a schimbat strategia voastră în ultima perioadă. De exemplu, între 2020 și 2022. Cum s-au schimbat mizele voastre?

Tudor Manea: În primul rând, când ne gândim la investiții, la development, noi împărțim proiectele în care investim în 2 arii mari. Sunt niște proiecte de explorare – nu avem un business case clar, nu știm return on investment (ROI), dar ni se pare că e ceva acolo. Și sunt proiectele care au un return on investment clar – clar în accepțiunea noastră, nu știu dacă ar fi la fel de clar dacă am merge cu acel proiect la cineva din extern, dar nouă, cu datele pe care le avem, cu know-how-ul și cu experiența noastră, ni se pare clar. Și investim în funcție de contextul economic: ne ducem mai mult către explorare, ne ducem mai puțin către explorare, ne ducem mai mult către zona din care știm că vom obține return sau ne ducem către ambele într-o proporție egală. Ca să dau un exemplu, la începutul lui 2020 noi aveam un plan pe care voiam să-l executăm. A venit pandemia în martie și atunci am accelerat foarte multe ideile de explorare. Le-am luat și le-am împins pe toate cât se poate de mult, pentru că ne-am dat seama că foarte mulți oameni au venit în online și a venit momentul acelor servicii. Și așa s-a dezvoltat Tazz, în care noi investisem din 2019, dar am investit mai mult atunci. Freshful – aveam această idee de grocery online de ceva timp și ne tot gândeam cum am putea să o facem mai bine. Și în 2020 am spus: Hai să investim și în ea! Acum, în 2022, mai avem idei de explorare. Dar vrem să mai așteptăm puțin cu ele și să vedem. Să le închidem pe astea pe care le-am pornit – să le dezvoltăm, să le scalăm, să le ducem la un unit economics, să le ducem la o scală bună și când se pot autosusține, să le lăsăm să zboare singure. Iar după aceea, să mai luăm alte lucruri de explorat.

Andreea Roșca: Și atunci, concentrarea în 2022 către ce anume este?

Tudor Manea: Concentrarea în 2022 este către lucruri pe care le-am pornit în trecut – gen Freshful, Tazz – și către lucruri din business-ul de bază despre care știm că vor produce un return pentru toți stakeholderii. Intenționăm să investim foarte mult în marketplace. Petrec foarte mult timp eu cu echipa de marketplace și ne gândim cum putem să oferim o experiență mai bună seller-ilor, cum putem să oferim o experiență mai bună clienților din produsele pe care le vând sellerii. Acolo investim foarte mult fiindcă că știm că e un engine bun de creștere. Investim foarte mult și în Genius și ne gândim cum putem să-l ducem la și mai mulți oameni. Vrem să adăugăm și mai multe servicii, să-l facem și mai appealling.

Andreea Roșca: Adică nu mai explorați, nu mai încercați să testați dacă ceva merge sau cum merge, și vă concentrați pe lucruri deja demonstrate, cumva.

Tudor Manea: Demonstrat e între ghilimele. Pentru că dacă te-ai duce cu ele la o bancă și ai spune că e o chestie demonstrată, probabil că n-ar fi de aceeași părere… Adică apetitul nostru către risc e ușor mai mare. De asta zic că e demonstrat în accepțiunea noastră. Nu cred că acest „demonstrat” înseamnă același lucru pentru oricine, orice investitor.

Andreea Roșca: Cum vezi tu și cum vedeți voi contextul pentru anul ăsta și poate pentru prima jumătate a anului viitor. Ce simțiți? Că voi aveți degetul pe pulsul oamenilor.

Tudor Manea: Nu știu. La nivel de macro, noi considerăm că sunt forțe pozitive și forțe negative care acționează asupra încrederii oamenilor în economie, a încrederii oamenilor în finanțele lor personale. Forțele pozitive sunt: PNRR-ul, poate; faptul că noi producem foarte multă energie în țară e iar un lucru pozitiv. Forțele negative le știm care sunt. La forțe negative aș mai adăuga și această idee de taxă de solidaritate…

Andreea Roșca: 1% pe cifra de afaceri pentru companiile mari.

Tudor Manea: Da, care pare că e pe principiul ”bate calul care trage”. Adică, dacă trage, și companiile mari plătesc taxe și impozite, tu practic le iei din banii de investiții în momentul în care pui această taxă.

Andreea Roșca: Da, le înfrânezi cumva capacitatea de a crește.

Tudor Manea: Noi suntem o companie care avem headquarter-ul în România și toate investițiile pornesc de aici către exterior. Practic, frânezi dezvoltarea companiilor care au headquarter-ul aici. Adică sunt alte best practice-uri și în țările din jur, care au reușit să reducă deficitul bugetar îmbunătățind colectarea de TVA sau îmbunătățind alte taxe versus ”Hai să sărim pe companiile mari!”.

Andreea Roșca: Și dacă ar fi să vă uitați la ce știți din datele pe care le aveți despre toți clienții cu care interacționați, ce concluzie putem să tragem din asta? Ce se întâmplă cu oamenii?

Tudor Manea: Ce observăm este că clienții încep să investească mai puțin în bunuri de folosință îndelungată – nu mai investesc atât de mult în frigidere, în televizoare. Dar pe noi ne ajută foarte mult faptul că ne-am diversificat portofoliul și nu mai suntem atât de dependenți de aceste bunuri de folosință îndelungată. Este Tazz care livrează mâncare, este Freshful care livrează groceries, Emag a început să vândă foarte mult în zona de fashion, în zona de home. Astfel că noi spunem că vom trece mai bine decât în alte dăți peste acest moment mai dificil din contextul macro.

Andreea Roșca: Ok, deci v-ați hotărât ca anul ăsta să mizați mai puțin pe explorare și mai mult pe a investi în lucruri care au un model pe care îl cunoașteți foarte bine și care livrează deja – cum e Genius, cum e Marketplace. Aș vrea să te rog să explici acest concept pe care voi îl folosiți – „Steaua Nordului/North Star” –, care e practic viziunea voastră pe 10 ani. La ce vă folosește, care e această „Stea a Nordului”? Cum ați definit-o?

Tudor Manea: Noi ne-am dorit dintotdeauna să creștem. Iulian venise în 2010 cu ideea să facem un miliard de euro. Dacă vrei să crești, trebuie să investești. În momentul în care investești trebuie să înțelegi foarte bine unde investești, de ce e bine să investești acolo și nu dincolo. Noi când spunem North Star ne referim la conceptul de strategie: care-i strategia noastră; cum vedem lumea din jurul nostru și cum ne vedem pe noi în această lume; cum te diferențiezi tu în această lume; de ce să te aleagă lumea pe tine și nu pe celălalt de lângă tine. Și aici ipoteza noastră și cum gândim este că toată societatea va fi transformată de digitalizare în următorii ani. După aceea, va fi un focus foarte mare pe sustenabilitate, în special în zona de green. Va fi un focus la nivel de societate. Adică aceste două trenduri sunt puternice și ele vor schimba fața societății. Următoarea întrebare este: ce faci tu, în calitate de companie, cum te adaptezi tu acestor trenduri? Și aici, în zona de digitalizare, oamenii vor ajunge online. Și dacă oamenii vor ajunge în online, ei vor dori să consume online mai multe servicii. Cam acesta e North Star-ul, la asta ne gândim noi: cum reușim în tot ceea ce facem să le oferim clienților o experiență mai simplă, mai ieftină și mai rapidă. Adică lucrurile astea vor rămâne cumva tot timpul. North Star-ul nostru este: noi credem că, prin tehnologie, poți să-i oferi clientului mai simplu, mai ieftin și mai rapid. Și, punându-le pe toate împreună, poți să creezi valoare atât pentru clienți, cât și pentru acționari, pentru angajați sau pentru autorități. Adică, legând toate astea și punând tehnologia în centru, poți crea această valoare pentru toți stakeholderii.

Andreea Roșca: Probabil că dacă aș întreba o firmă de consultanță sau orice alt producător, cineva care produce țiglă, de exemplu, probabil că ar spune același lucru. Lumea se duce către digital și se duce către verde și treaba noastră este să aducem clienților foarte la îndemână și foarte rapid orice s-ar putea gândi că au nevoie. Deci chestia asta funcționează probabil pentru multe alte domenii. Cum ați făcut-o voi să fie mai reală? Pentru că sună foarte abstract. Iar întrebarea este ”ok, avem această viziune, dar ce facem mâine?”. Sau care este drumul de aici până acolo? Sau cum va arăta ea în 10 ani de zile?

Tudor Manea: În portofoliul nostru de companii sunt companii care sunt customer facing, cum le numim noi, B2C și companii B2B. Companiile B2C sunt Emag, Freshful, Tazz. O întrebare bună este: dacă fiecare companie se apucă și investește ca să-și aducă clienți, să-și market-eze produsele, atunci care mai rostul ca ele să stea împreună? Adică de ce să investim noi în ele și de ce să nu investească, fondul x sau fondul y? Care e valoarea pe care o creăm noi, Emag, și de ce să investim noi acolo? Și aici ce credem noi că ne va ajuta pe termen lung este Genius. Genius cumva vine peste toate și creează o umbrelă. Și din această umbrelă a Genius, noi reușim să oferim și clienților un serviciu mai ieftin – pentru că le spunem clienților: Uite, ai venit, ai cumpărat de la Emag, ai avut Emag Genius, ți-am oferit o experiență bună. Uite, și Tazz, și Freshful fac parte din Genius, comandă și de la ele. Pentru că nu mai merg Tazz și Freshful în piață să își facă marketing atât de mult, noi reușim să facem niște saving-uri, pe care le dăm înapoi clienților sub formă de free delivery. E un exemplu de mecanism prin care noi creăm valoare și pentru client, dar și pentru ceilalți stakeholderi de la masă.

Andreea Roșca: Deci, practic, acest North Star e cumva o teorie despre ce se va întâmpla, unde o să fim în 10 ani, noi ca societate, noi ca organizație și despre, cumva, care e motorul care ne poartă de aici până acolo? Și pentru voi motorul este Genius, care le ține pe toate și creează acest cerc virtuos. Dacă Genius acoperă mai multe servicii, înseamnă că pot să aduc mai mulți clienți, înseamnă că pot să dau înapoi, cumva, saving-uri clienților și toată lumea câștigă. Și noi practic creăm spirala asta în care creștem.

Tudor Manea: Da. Și clientul vine mai des, comandă mai des de la tine, primește o experiență bună de fiecare dată și comandă mai des în continuare.

Andreea Roșca: Există exemplul Amazon Prime, care e cumva un studiu de caz ce poate fi fundament pentru ceea ce faceți voi. În momentul în care ați creat Genius, ați avut toată această teorie în cap?

Tudor Manea: Cred că am început să discutăm prima oară despre el prin 2014-2015. După aceea am zis: Nu e momentul acum, hai să mai așteptăm! Mai avem de rezolvat câteva probleme. După aceea, în 2018, am făcut din nou un research – Hai să ne apucăm să-l dezvoltăm! 2019 la fel, alt research. Cumva, în 2020, i-a venit rândul să-l lansăm. Și am văzut un răspuns foarte bun din partea clienților care intră în Genius și beneficiază de transport gratuit și livrare rapidă. Ei comandă mai mult, dublu. Și vine întrebarea: Ce putem să le oferim acum acestor clienți care au venit, au comandat dublu, astfel încât să comande și mai mult, să aibă un engagement și mai mare cu Genius? Și lucrurile s-au construit: Hai să le oferim Tazz! Hai să le oferim Freshful! Pentru că oamenii ajungeau să comande online food și groceries. Și am început să le adăugăm în Genius. Și, pe viitor, Genius se va extinde cu alte servicii, asta e un lucru la care noi ne gândim și explorăm, testăm diverse lucruri ce pot fi adăugate în Genius. Cu acest abonament să beneficiezi, să ai acces la mult mai multe servicii digitale.

Andreea Roșca: Și asta ne duce către altă nedumerire pe care o am legată de ideea despre unde o să fim și cum o să fie lumea peste 10 ani și momentul actual. Pentru că trebuie să faci ceva azi. Adică e frumos ce spui, dar cum gestionezi tensiunea între faptul de a avea un „North Star” – lumea va arăta așa, noi acolo am vrea să fim – și ce facem azi?

Tudor Manea: Am învățat de-a lungul timpului, am făcut mult training on the job foarte scump pe tema asta. Adică te poate fura peisajul foarte ușor și să spui: peste 10 ani de zile toată lumea va fi online, 20 de milioane de oameni online și ce bine o să fie. Dar întrebarea e: ”ok, și mâine, cum faci ca să fii în viață astfel încât să poți să servești clienții peste 10 ani?”. Și aici, din nou, aș spune că n-am inventat noi apa caldă, dar aplicăm niște principii de bun simț, de planificare și încercăm să lucrăm destul de organizat. Adică avem planuri pe un an pe care le revizuim la trimestru. Aceste planuri pe trimestru sunt foarte detaliate: cine ce face, cât trebuie să fie indicatorul în săptămâna aia, în săptămâna doi, după care planurile de an – în quarter-ul următor vom lansa serviciul x, în quarter-ul acela vom lansa serviciul y, în ultimul quarter vom lansa serviciul z. După aceea mai avem foarte bine detaliați următorii doi ani: vom face următoarele servicii; compania următoare va trebui să se lanseze în țara x, compania cealaltă în țara y. Și, începând cu anul 4 încolo, lucrurile devin mai abstracte, astfel încât să îți dea un trend: cam așa vedem noi lumea. Acolo e mult despre compounded annual growth rate, cam cât ne așteptăm să crească – ne uităm pe ceea ce spun macroeconomiștii, ceea ce spun companiile de research și ne inspirăm de acolo.

Andreea Roșca: 4 ani?

Tudor Manea: Nu, de la anul 4 până la anul 10.

Andreea Roșca: Și mai bine.

Tudor Manea: Și acolo te bazezi foarte mult pe astfel de informații. Dar punem foarte mult focus pe planul de trimestru, pe review-ul trimestrial, bugetul de an. Ca să poți să le dai tuturor stakeholderilor încredere pe 10 ani, e foarte important să faci și ceea ce spui că o să faci trimestrul următor. Că dacă nu, cum o să faci ce spui că o să faci peste 10 ani? În felul ăsta punem foarte mult accent și pe execuția de zi cu zi. Trebuie să livrezi ce ai promis azi ca oamenii să aibă încredere în tine că o să livrezi și peste 10 ani.

Andreea Roșca: Îmi spuneai că în aceste planuri – în cele detaliate, cele săptămânale – aveți întotdeauna grijă să includeți și să revizuiți risc și oportunitate.

Tudor Manea: În momentul în care facem planul de an, care dă direcția mare – la trimestru mai accelerăm sau dezaccelerăm diverse inițiative –, ne uităm destul de mult la riscuri și oportunități. Cât pot câștiga din asta? Cât pot pierde din asta? Și, în funcție de cât pot câștiga și cât pot pierde, punem o atenție mult mai mare în planificare. Genius, era un proiect transformațional, nu era ceva ce poți să scoți pe gură și după aceea, stați, că nu mai e Genius. Și acolo am petrecut foarte mult timp în planificare. Am planificat, am testat – au fost cohorte de clienți cărora le-am dat free delivery: Uitați, aveți free delivery! Faceți ce vreți!

Andreea Roșca: Nu poți să-l mai retragi dacă l-ai lansat.

Tudor Manea: Sunt niște proiecte care, odată lansate, n-ai cum să te mai întorci din ele. Cum vrem să facem acum, să adăugăm în același abonament de 99 de lei și Fashion Days, și Tazz, și Freshful. Nu putem să spunem: Știți ceva, dragi clienți, am glumit! Ați dat 99 de lei, dar noi le retragem! Nu.

Andreea Roșca: Și aici investiți foarte mult, înțeleg, în planificare.

Tudor Manea: Contează foarte mult și arhitectura de date a companiei. Noi, fiind full online, avem acces la foarte multe date despre tranzacții, ce se întâmplă. Avem un principiu: Power to the people! Adică încercăm să dăm foarte multă putere oamenilor din linia întâi, astfel încât ei să gândească business case-ul sau planul de investiții, să spună ce să facă în săptămâna unu, săptămâna doi, în săptămâna trei și după aceea tot ei să-l monitorizeze că se execută. Și facem asta prin intermediul datelor – le ducem date din care ei să găsească patterns și cu aceste date să facă planuri care ies, la final.

Andreea Roșca: Și asta înseamnă că revizuiți destul de des atunci când e vorba de o miză mare cum e Genius? Că întrebarea este cum te asiguri? Dacă pui risc acolo, înseamnă că trebuie să te asiguri întrucâtva că nu ajungi în ziua în care zici: ”Ups, s-a întâmplat și acum mă trezesc în fața faptului împlinit și nu mai am mare lucru de făcut”. Adică trebuie să monitorizezi ce se întâmplă cu riscul și cu oportunitatea respectivă: dacă se materializează, dacă ai avut dreptate, dacă n-ai avut dreptate. Înțeleg că le monitorizați destul de des.

Tudor Manea: La Genius noi avem un base plan în cadrul căruia care ne așteptam – din testele pe care le făcusem înainte – la un anumit comportament și un anumit outcome în financiar din acest proiect. Dar odată cu lansarea, ne-am gândit: OK și ce ar putea merge prost dacă clienții pur și simplu nu comandă mai mult? Ce facem?

Andreea Roșca: Sau nu vin destui.

Tudor Manea: Sau nu vin destui. Ce facem? Cum pivotăm? Și încercăm să avem o listă de riscuri care, însumate, dau o valoare și o listă de oportunități care dau aceeași valoare.

Andreea Roșca: Adică ce s-ar putea întâmpla îngrozitor și ce s-ar putea întâmpla foarte bine.

Tudor Manea: Da. După aceea, în momentul în care un risc începe și se materializează, și-l vezi în indicatorii zilnici sau săptămânali, ar fi bine să faci și o oportunitate să se materializeze, care să compenseze riscul respectiv. De exemplu, la Genius, ce s-a întâmplat a fost că clienții au comandat mult mai mult decât ne așteptam noi. Nu ne așteptam să comande atât de mult, dar au comandat produse mai diverse, din toate categoriile, care sunt mai ieftine și costul de transport e fix. E un cost de transport fix și e un procent mai mare. Dar o oportunitate foarte mare a fost easybox-ul, care îți oferă un cost de transport mai mic. Așa a crescut. Oamenii au comandat mai ieftin, dar au comandat la easybox. Și a fost ok.

Andreea Roșca: Și dacă nu ar fi comandat la easybox, ați fi putut gândi: cum facem să îi trimitem mai mult către easybox, adică să forțăm oportunitatea asta. Foarte interesant. Vreau să te întreb altceva despre această idee de plan pe 10 ani, pentru că trăim într-o lume în care, precum am văzut în ultimii doi ani și ceva, e foarte greu să anticipezi ce se întâmplă. Și atunci, să faci un plan pe 10 ani într-o lume plină de incertitudine pare, așa, o nebunie. Eu aud oameni care spun: ce pot eu să văd e trei luni, care plan pe un an? Eu lucrez la trei luni în momentul ăsta și voi lucrați, nu la un an, voi lucrați la zece ani. Ce vreau să te întreb este: ce anume poți planifica și ce nu? Adică ce poți să planifici, ce poți să vezi în 10 ani și ce ar fi bine nici să nu încerci să vezi.

Tudor Manea: Contează foarte mult pe short term, pe trei luni, pe un an. Noi, spre exemplu, suntem pesimiști pe mediul din jur și încercăm să punem mai multă presiune pe ceea ce facem noi.

Andreea Roșca: Sunteți optimiști cu ce puteți controla și pesimiști cu ce nu puteți controla.

Tudor Manea: Încercăm să punem mai mult efort în ceea ce putem noi controla și suntem mai pesimiști cu ceea ce se întâmplă în jur. Dacă se întâmplă mai bine în jur, mulțumim, este bine. Dar totul e despre tine. Adică ceea ce poți să faci acum. Uite, un exemplu poate să fie pandemia. A venit pandemia, iar pentru că noi aveam o competență dezvoltată în Black Friday, a fost ușor să scalăm de la simplu la dublu peste noapte. Alte companii de e-commerce de pe glob n-au putut să facă asta. Dacă te uiți la cât am crescut noi în pandemie versus cât a crescut un lider de industrie, n-a crescut cât noi. Cererea era acolo. Pentru că aveam acest antrenament făcut în Black Friday și aveam această competență, pentru noi a fost foarte ușor. Fiindcă aveam această competență, am fost foarte optimiști cu noi. Deci, pesimism extern, optimism pe ceea ce poți face tu. Și focus pe asta. Contează foarte mult aceste riscuri și oportunități la care ne uităm. Dacă, să spunem, va crește și mai mult prețul benzinei, cum joci? Și e bine să te întrebi lucrurile astea upfront. Și dacă te întrebi upfront și ai un plan pentru ele, nu mai ești surprins.

Andreea Roșca: Întrebările astea ți le pui și despre bine și despre rău?

Tudor Manea: Da, bineînțeles.

Andreea Roșca: Dacă ar fi să-mi spui mie – care mă ocup de cu totul altceva: fac interviuri de scos mentalitatea antreprenorială, încerc să înțeleg mecanismele de a construi ceva acolo unde nu e nimic, de a crea lumea, că despre asta e antreprenoriatul, creația – și m-ai sfătui pe mine cum să mă gândesc la următorii 10 ani, sunt anumite principii, întrebări despre care mi-ai vorbi?

Tudor Manea: Când discuți despre 10 ani, ce mi se pare relevant e să te uiți la trenduri foarte mult. Adică te uiți la trendurile mari de care spuneam: te uiți la digitalizare, te uiți la zona de sustenabilitate. Poate să fie un trend – dar să vedem – și acesta, de-globalizare și on-shoring. Trendurile îți dau forma societății. Trebuie să te întrebi: Ok, ce fac eu sau cum joc eu în această societate? Ce problemă rezolv eu? Ce se întâmplă cu oamenii? Oamenii vor fi online. Digitalizarea îi va duce online, vor depune declarațiile la ANAF online și va fi ușor să facă asta. Dacă pot depune până și o declarație la ANAF, după aceea poate să fie foarte simplu să plaseze și o comandă. Sustenabilitate. Da, va fi o presiune mult mai mare să reducem cartonul pe care îl folosim la expedieri. Cum reducem cartonul, ce facem? Și plecând de la aceste trenduri, cum joci tu? Noi, fiind un business mai mare, avem un model de business. La noi se pune problema cum jucăm. Un antreprenor care vrea să pornească un business, trebuie să identifice și problema clientului pe care el o rezolvă, azi. Să fie valabilă și azi, că trebuie să ai un business model și azi, dar și în viitor. Adică trebuie să fie o problemă care va fi validă și peste 10 ani.

Andreea Roșca: Vreau să te întreb despre un lucru legat de riscuri, care îmi pare foarte interesant. Tu spui că încerci să nu faci asumpție la asumpție. Te rog, detaliază un pic ce vrei să spui și cum influențează asta riscul?

Tudor Manea: Se ridică la puterea a doua. Ce înseamnă pentru noi aceasta asumpție la asumpție? Dau un exemplu: am lansat eMag-ul în Bulgaria – a fost un succes mare, am lansat în Ungaria – a mers foarte bine. Aveam două victorii la activ și am plecat foarte încrezători: Hai să lansăm în Polonia! Fiindcă am câștigat aici, o să câștigăm și acolo. Cumva, noi identificasem că o să fie mai greu să avem succes acolo, pentru că aici ne-am bazat pe relațiile cu furnizori din România, pe stocul de marfă din România, doar că în Polonia era mai greu. Sunt 48 de ore cu mașina, e mai departe. Polonia, fiind o piață mai mare, mai competitivă, prețurile s-ar putea să fie mai mici. Noi atunci am făcut cumva o asumpție la asumpție, adică am asumat că vom merge acolo și vom crea o operațiune. Ca să poți să ai o relație bună cu furnizorii, trebuie volume. Și am asumat că vom crea o operațiune de succes care va genera volume și după aceea vom rezolva și problema de supply. Noi trebuia să rezolvăm problema de supply mai întâi și după ce rezolvam problema de supply, rezolvam și problema de volume și de go to market. Nu să asumăm că una o rezolvă pe cealaltă. Trebuie să rezolvi probleme la prima mână și să nu asumi că o să o rezolvi și pe aia, și după ce o rezolvi și pe aia o să se rezolve și cea de-a doua.

Andreea Roșca: Înțeleg. Deci cu cât faci mai multe presupuneri de astea înlănțuite, cu atât riscul pe care ți-l asumi e mai mare?

Tudor Manea: Da, se înmulțește.

Andreea Roșca: Aha. Deci e exponențial, nu e adunat. Te mai poți gândi la vreun exemplu de genul ăsta de presupunere la presupunere?

Tudor Manea: Au mai fost unele care au și mers. Spre exemplu, la easybox. Când l-am lansat, pentru că era un easybox la care veneau trei clienți, nu era un model economic, nu era atât de viabil. Avea nevoie de volume ca să funcționeze din punct de vedere economic. Și am zis: Hai totuși, să încercăm! Adică a fost mult în zona aceasta de explorare. Hai totuși să încercăm, pentru că n-o să ne dăm seama dacă nu punem easybox-uri pe stradă. Aici asumpția era: clienții vor adopta. Și a doua asumpție era: clienții vor adopta și pentru că vor adopta, vom rezolva și problema economică. Nu era foarte clar cum vor juca lucrurile în zona economică. Aveam niște idei, dar nu era totul crystal clear. Și am investit, am riscat. Am zis: Hai să riscăm, o sută-două sute de easybox-uri și după aceea lucrurile cumva au intrat într-un perpetum mobile și s-a rezolvat și problema a doua. Deci ăsta e un exemplu de mai de succes. Dar, în general, dacă vrei să maximizezi șansa de succes, e bine să ai planuri foarte clare și despre cum vei rezolva cea de-a doua asumpție.

Andreea Roșca: Și ce s-a întâmplat? Ați închis în Polonia în 2019, după 4 ani?

Tudor Manea: Da.

Andreea Roșca: Ce s-a întâmplat acolo? De ce ați închis, ce n-a mers? Ce n-a ieșit?

Tudor Manea: Cum ziceam, aveam două victorii la activ și aveam foarte multă încredere în noi. Adică eram pe val și mai aveam și mentalitatea asta neaoșă: las-o că o rezolvăm noi cumva! Adică găsim noi o soluție, o rezolvăm cumva. Și am mers cu foarte mult avânt în subiect și mai puțină gândire și planificare. Am zis că o rezolvăm pe parcurs. Făcusem un market research, erau niște riscuri care ieșeau din acel market research, dar nu am stat să le detaliem și să facem aceste planuri despre ce se întâmplă dacă riscul se materializează, care sunt oportunitățile, la ce ne uităm. Aveam un plan, aveam o listă de riscuri, dar coloana de oportunități nu era completată.

Andreea Roșca: Oportunități însemnând ce facem dacă ceva rău se intâmplă?

Tudor Manea: Ce facem dacă ceva rău se întâmplă, cum mitigăm riscul sau ce punem în loc. Nefăcându-ne temele foarte bine, am mers înainte și bineînțeles că riscurile și costurile s-au întâmplat, iar pe partea cealaltă lucrurile nu s-au întâmplat la fel de bine. Am pivotat de câteva ori, am încercat un alt business model, mai asset-light, dar, in the end, am vrut să ne și focusăm. Am zis: Hai să avem proiecte importante în piețele unde avem o poziție bună! Hai să câștigăm aici și după ce câștigăm meciurile aici, mai vedem mai târziu!

Andreea Roșca: A existat un proces formal pentru a desface ce s-a întâmplat și a învăța? Ce s-a întâmplat după Polonia?

Tudor Manea: Au fost multe discuții în care am încercat să învățăm și, după aceea, o lungă perioadă de timp, ziceam: hai să gândim mai bine proiectul ăsta, să nu fie Polonia doi. Adică a existat și în intern acest efect.

Andreea Roșca: V-a făcut un pic mai precauți, poate mai precauți decât era cazul uneori? Că spui că ați pus doi ani în Genius.

Tudor Manea: Dacă te uiți la noi, nu cred că am fost atât precauți. Adică investim în continuare și ne asumăm un risc. Ne-a făcut să fim mai disciplinați în zona de investiții. Ceea ce e normal pentru că, fiind o companie mare, sunt multe lucruri care se pot strica în momentul în care ai un eșec: se strică banii investitorilor, dar se poate strica și moralul organizației, care e very bad. Și de aceea e rolul nostru să ne asigurăm că nu ajungem acolo și că nu riscăm lucruri mai serioase.

Andreea Roșca: Atunci când există o miză mare sau poate o miză mai mică, și cineva pierde banii ăștia – că înțeleg că e întotdeauna cineva responsabil la voi, adică nu este o responsabilitate colectivă – cineva e responsabil pentru investiție, rezultat, proiect. Când cineva pierde toți banii ăștia și toată investiția – mai mare sau mai mică – ce se întâmplă?

Tudor Manea: Ce am învățat? Hai să vedem ce am învățat din ăsta! Învățăm sau nu învățăm ceva? Dacă învățăm și, din învățămintele alea, schimbăm și lucrurile merg bine, mergem înainte, dar dacă nu învățăm, atunci ne supărăm.

Andreea Roșca: Asta presupune că în interior, între voi, între tine și echipa cu care lucrezi, în echipele și în felul în care lucrează echipele, există discuții despre toate lucrurile astea. Adică despre ce ar putea să nu meargă, despre ce am învățat. Și asta presupune că există o atitudine care îmi dă voie să vin să zic: ”Băi, am făcut-o de oaie aici! Am greșit-o foarte tare”. Că n-o să-mi atârne nimeni capu-n ștreang sau nu o să-mi mai dea vreodată vreun proiect. Cum creezi această atmosferă?

Tudor Manea: Este important ca oamenii să-și asume și să iasă în față. Sunt niște lucruri care trebuie făcute ca să ajungi să poți să ai discuția asta în viitor. Prima dintre ele ar fi: cum pornești proiectele? Adică proiectele pot veni top-down: pe data de 14 iunie trebuie să lansăm Genius – să aibă feature-urile respective, să aibă prețul ăla, faceți! Ăsta e un stil prin care n-o să obții la final: ”hai să discutăm, să vedem ce n-a mers bine!”. Și aici ne întoarcem din nou la strategie și key success factors. Noi ne dorim ca clienții Genius să fie mai mulți, să comande mai mult de la noi. Ce servicii am putea să le oferim? ”Dragă echipă, hai să vedem ce am putea să mai punem în Genius”. Ăsta trebuie să fie rolul meu, asta îmi propun să fac în ședință – să stimulez debate-ul, nu să-l tranșez. Stimulez debate-ul și dacă văd că lucrurile nu au ceea ce noi numim closure – adică văd că discuțiile o iau pe camp –, zic: hai să ne focusăm, să ne organizăm puțin! Și în felul ăsta, încerc să nu trag concluzia. Pentru că, dacă trag concluzia, îmi asum. Încerc să mă asigur că echipa trage o concluzie. Un exemplu recent: vrem să lansăm în curând acest Genius mai mare, care să mai includă și Fashion Days, Tazz, Freshful. Și aici am testat. Am văzut că clienții care folosesc aceste servicii vin mai des la noi. OK, hai să lansăm! Dar cum le oferim, ce le oferim? Și aici echipa, folosind datele pe care le aveam la dispoziție, a desenat serviciul end-to-end. După care a fost un debate destul de mare: lăsăm prețul 99 sau prețul 149 la abonamentul anual? Cred că am discutat trei luni de zile, dar n-am forțat outcome-ul. Am zis: hai să ne mai gândim care-s argumentele pro la 99? Care-s argumentele contra la 99? Și a fost un debate destul de lung pe temă. Până la urmă s-a luat decizia: ”ok, rămânem pe 99 de lei, hai să ieșim cu produsul în piață!”

Andreea Roșca: Mi se pare important asta, apropo de ce vorbeam mai devreme și de relația dintre tine și Iulian, cu care am început. Debate-ul este pe argumente și date sau pe „eu cred că”?

Tudor Manea: Este destul de mult pe argumente și date. Adică decizia de a merge pe 99 a fost bazată pe faptul că trăim într-un mediu inflaționar – toate prețurile cresc, disposable income scade –, dacă ne apucăm și noi să creștem prețul în momentul de față, n-o să reușim să avem adopția dorită la clienți. Noi ne dorim adopție, deci hai să mergem cu 99 lei pentru că ne dorim adopție și investim ca să obținem această adopție.

Andreea Roșca: Mai e un lucru important și nu știu dacă te-ai gândit la el. Atunci când oamenii dezbat datele, precum știm, putem alege acele date care să ne confirme punctul de vedere, indiferent câte date ne-ar fi oferite. Și, în același timp, dacă există o voce mai puternică în grup, ea tinde cumva să influențeze opinia întregului grup. Cum faci, cum faceți în așa fel încât să fie, mai multe puncte sau să fie diversitate, să vă asigurați că ați acoperit toate posibilele puncte de discuție și că oamenii nu-și aleg ce informație să prezinte doar pentru că le servește punctul de vedere?

Tudor Manea: În aceste întâlniri de development pe care le facem, încercăm să aducem la masă discipline diferite din companie sau competențe diferite. Adică vine cineva din Marketing care o să spună: dați-i clientului! Vine cineva din Finance, care spune: stați așa! Vine cineva din zona de Comercial care spune: ce-i dăm mai exact, cum facem sourcing de lucrurile astea? Și încercăm să adunăm competențe diferite și aceste competențe diferite o să spună fiecare părerea lor. După aceea e un project manager, un director, care trebuie să unească toate aceste puncte – noi cam așa lucrăm. Și astfel ne întoarcem și la primul punct, cu Iulian și competențele diferite. În momentul în care ai competențe diferite, ai un debate constructiv.

Andreea Roșca: Dar nu-i neapărat confortabil întotdeauna. Adică ai uneori tendința de a spune: ”ok, hai să nu discutăm asta acum”?

Tudor Manea: Avem o echipă bună, avem oameni cu experiență, care știu jocurile, adică nu intră în jocuri de genul ăsta. Știu că avem o cultură în care trebuie să ne expunem părerea într-un mod constructiv și foarte rar ajungem să ne certăm. De ce să ne certăm când putem să ne înțelegem? Hai să ne înțelegem, să vedem cum putem rezolva. Și ca să te asiguri că lucrurile merg pe direcția corectă e bine, chiar la începutul întâlniri, să spui care e obiectivul – ”noi ce vrem să facem sau de ce?”. Și când lucrurile deviază sau se aprind, din nou trebuie să aduci obiectivul pe masă – ”ok, dar noi ce vrem aici? Ce vrem de la produsul ăsta?”. Ne dorim cât mai mulți oameni care să vină să comande cât mai des de la Genius. Ok, 149. Nu ne ajută. Bine, hai să renunțăm la el! Și dacă aduci pe masă tot timpul North Star-ul, obiectivul pe termen lung, și înțelegi de ce lucrurile trebuie să se întâmple așa, se așază. Și discuțiile concluzionează pe direcția corectă. De aia e important să ai și viziunea pe termen lung și să se lege de acolo în jos.

Andreea Roșca: Două lucruri vreau să te mai întreb. Unul dintre ele este legat despre ce vorbeam mai devreme – noi am trăit mai mult de jumătate de secol cu această idee pe care Friedman a făcut-o cunoscută cred că în 1971, care spunea „responsabilitatea socială a unui business este să crească profitul”. Și da, asta e mantra, asta este filozofia care a condus lumea business-ului și corporațiile și firmele mai mici, timp de mai bine de jumătate de secol. Crezi că se schimbă ceva în asta?

Tudor Manea: Responsabilitatea socială unui business e să crească profitul într-un mod sustenabil. Nu poți să ai doar un stakeholder la masă. Trebuie să te uiți la toți: și la autorități, și la angajați – cum poți să ajuți angajații –, și la cum ajuți societatea cu totul – mediul din jur, cum poți să-i ajuți pe ceilalți în ceea ce știi tu să faci. Avem mai multe idei pe direcția asta și luăm ce am învățat în zona de marketplace și cum să punem mai mulți oameni să colaboreze mai bine pentru un țel. Încercăm să aplicăm asta și în educație sau în alte domenii.

Andreea Roșca: Ai vrea să vorbești în doar câteva cuvinte despre acele 5 întrebări legate de management și de strategie, care sunt importante, indiferent ce-ai face?

Tudor Manea: Da, slide-ul sfânt, cum îl numim noi. Am fost la un curs prin 2018 și era un profesor care trebuia să predea un alt subiect și a zis: n-am timp de asta – era un curs pe care l-ar fi făcut în două semestre –, de aceea, un semestru jumate vi-l pun pe slide-ul ăsta: Ce-i important când discuți de strategie? Ce e important când discuți despre management? Cine-i clientul tău? Cum te diferențiezi în fața lui? Cum faci bani? – la un moment dat, trebuie să câștigi bani pentru ceilalți stakeholderi numiți acționari. Ce activități faci, ce îți propui să faci tu? Ce fac alții și cum reziști pe termen lung? S-ar putea să dureze doi ani să rezolvăm o problemă a clientului, dar noi ne facem planul pe 10 ani. Cum rezistăm pe termen lung? După aceea, când intri în zona de management: ok, ai o strategie, dar care sunt key succes factors? Care sunt KPIs cei mai importanți care îți conduc această strategie? Pentru noi, dacă discutăm de Genius, sunt: cât comandă un client Genius de la noi – comandă mult, puțin crește, scade, de ce?

Andreea Roșca: Deci KPIs sunt acei indicatori care te ajută să îți dai seama dacă ești sau nu pe drumul bun?

Tudor Manea: Da. Lăsând la o parte vânzările – că vânzările și profitul sunt un rezultat, adică tu trebuie să spui ceva mai aproape de ceea ce poți tu acționa, a vinde e un rezultat, dar vânzarea se compune din mulți alți indicatori în spate și noi pe aceea considerăm că trebuie să te uiți, pe acele proxy-uri de succes. Ok, deci key succes factors. După aceea organizația: cine se ocupă de inițiativa respectivă – cu nume și prenume, pentru că Napoleon a fost unu singur, noi suntem oameni și trebuie să fie foarte clar cine se ocupă, astfel încât și el să fie responsabil, să primească resursele de care are nevoie să își facă treaba și la final să se bucure împreună cu noi de succes. După aceea mai contează foarte mult cultura de care ai nevoie. Adică dacă e un start-up trebuie să mergi foarte mult pe explorare, trebuie să împingi oamenii să exploreze foarte mult: nu mai stați atât de mult să buchisiți la planuri, faceți! Dacă ai un business mai mare, e altă cultură: hai să vedem riscuri, oportunități, să vedem ce facem atunci, să ne gândim, pentru că dacă o dăm bară e pe bani mulți, contează mult. Și nu în ultimul rând, e partea de reward, important în management. Adică dacă facem bine, obținem chestia aia. Dacă facem rău, nu e la fel de bine. Rewards și controls, adică cum ne asigurăm că lucrurile vor merge bine. Nu doar uitându-ne la key succes factors, mai sunt și alte mecanisme de care trebuie să ții cont în organizație. Astea sunt niște lucruri destul de generice, dar ori de câte ori vorbim de investiții, ori de câte ori vorbim de planuri pe termen lung, încercăm să trecem prin ele și să avem un răspuns. Că dacă n-ai un răspuns la ele, e un risc foarte mare să o dai în bară.

Andreea Roșca: Este vreo carte care îți vine în minte, una-două cărți pe care ai vrea să le recomanzi, care au legătură cu discuția noastră sau care sunt de referință pentru tine?

Tudor Manea: Pe zona de antreprenoriat mi-a plăcut foarte mult Peter Thiel – „De la zero la unu”. Pune problema foarte bine și este pe această idee: ok, putem să ajungem la 100%, dar hai să ne concentrăm pe 1, hai să vedem ce facem mâine! Și pe macro, pe ceea ce se întâmplă în lume, e o carte, un fel de istorie a capitalismului, se numește „The Worldly Philosophers”. Tratează marii economiști – Adam Smith – ca pe niște filozofi, ei cumva au fost mai mult filozofi decât economiști. Și povestește teoria fiecăruia, și cum vede el lumea. Te ia de la 1700 și te aduce până la Milton Friedman. Mi se pare că poți să vezi cum s-a construit această idee de capitalism, de piețe. Te ajută să înțelegi mai ușor ce vezi astăzi dacă ai un pattern din trecut.

Andreea Roșca: Îți mulțumesc foarte mult pentru o discuție minunată!

Tudor Manea: Mulțumesc și eu!

Resurse

Află mai multe informații despre Tudor Manea:

Pe LinkedIn, din acest articol realizat de revista Business Magazin după preluarea funcției de CEO eMag, din acest articol realizat recent de Revista Progresiv, ori din acest video, din cadrul emisiunii ePlan, de pe stirileprotv.ro, în cadrul căreia Tudor Manea a vorbit despre Black Friday.

Scriitori menționați în conversație:

Peter Thiel – „De la zero la unu”

Robert L. Heilbroner – The Worldly Philosophers

Milton Friedman

Noțiuni menționate în conversație:

key succes factors (KSFs)

Key performance indicators (KPIs)

compounded annual growth rate

business case

return on investment (ROI)

asset-light

marketplace

Entități/servicii eMag