Cosmin Alexandru. Echipe antifragile și cum prosperi în incertitudine

Antifragilitatea e capacitatea de a exploata stresul și șocurile și de a ieși întărit. Ce e contraintuitiv e că, pentru ca un sistem să fie antifragil, are nevoie ca o parte din elementele lui constitutive să fie fragile.

 

Cosmin Alexandru. Echipe antifragile și cum prosperi în incertitudine

Am avut cu Cosmin Alexandru una dintre cele mai interesante conversații din ultimul timp, legată de incertitudinea în care trăim. Întrebarea de la care a pornit este „cum creezi o echipă capabilă să se hrănească și să prospere din și în dezordine și necunoscut?”

Dacă gradul de incertitudine în care trăim astăzi este mult mai mare decât în toată istoria pe care ne-o putem aminti, întrebarea esențială este aceasta: cum creezi un sistem capabil să se hrănească și să prospere din și în dezordine și necunoscut?

Cosmin Alexandru studiază de o bună bucată de vreme un tip de sistem care stă la baza tuturor întreprinderilor noastre: echipele. A preluat ideea de sisteme antifragile, pe care Nassim Taleb a expus-o în cartea cu același nume și s-a întrebat ce înseamnă ea pentru echipe. Ce fel de echipe sunt acelea care obțin avantaje din incertitudine, stres, răsturnări de situații și de piață? Ce face ca o echipă să fie antifragilă?

Am vorbit cu Cosmin despre cele trei trăsături esențiale pentru ca o echipă să fie antifragilă, despre cum confortul și ascunderea tensiunii și conflictului creează organisme fragile, despre întrebările și conversațiile care formează o astfel de echipă. Dar cea mai surprinzătoare parte a conversației noastre are legătură cu ideea că, în haos și dezordine, reușim doar dacă devenim oameni din nou. 

Orice sistem antifragil are obligatoriu inclus în arhitectura sa un element de fragilitate: pentru echipe, aceasta este latura umană și vulnerabilă a fiecăruia dintre membrii. 

Cosmin Alexandru este, după propria definiție, un constructor de organizații. A pornit foarte devreme, la începutul anilor 1990, cu propria companie. În 1996 a vândut business-ul către o multinațională de cercetare de piață și a continuat să conducă biroul din București. A co-fondat o instituție de educație pentru manageri și lideri (Erudio), un partid politic (”aici n-am reușit”), o facultate de antreprenoriat (Entrepreneurship Academy) și lucrează de 15 ani cu lideri din diverse organizații în proiecte de consultanță. În ultimul timp, cea mai mare parte a muncii, interesului și pasiunii sale merge către subiectul echipelor. 

Idei principale din conversație:

Ce este antifragilitatea

Este capacitea de a ieși întărit de șocuri. Nassim Taleb face diferența între antifragilitate, reziliență (care este capacitatea de a-ți reveni după un șoc) și robustețe (care e capacitatea de a rezista la șocuri). Antifragilitatea e capacitatea de a exploata aceste șocuri și de a ieși întărit. 

Ce e contraintuitiv la conceptul acesta e că, pentru ca un sistem să fie antifragil, are nevoie ca o parte din elementele lui constitutive să fie fragile. Iar pentru o echipă asta e foarte important. Adică o echipă are nevoie de un mediu în care oamenii să poată fi fragili, să poată fi vulnerabili, să poată să nu știe și să nu poată. Dacă mi se cere să fiu tot timpul robust, sistemul nu va fi antifragil, ci robust. Și evenimente precum cele de azi doboară cu totul sistemele robuste. 

Ideea de antifragilitate e legată strâns de antrenamentul pentru incertitudine, unde nu ți se cere să fii ok, ci să înflorești în situații incerte. E masiv contra-cultural pentru cultura noastră, pentru că, pe dimensiunile culturale măsurate Hofstede, suntem la 90 cu disconfortul în incertitudine, pe o scară de la 0 la 100. 

Sunt convins că multe dintre companiile care clachează în astfel de momente au în interior echipe reziliente, robuste sau agile, dar n-au această componentă de antrenament pentru incertitudine. Asta nu e pentru toată lumea. Ai nevoie de un lider vizionar și de niște membri dispuși la efortul și sacrificiile și bătaia de cap necesare ca să parcurgă acest drum. 

 

Ce este o echipă antifragilă. Trei mari trăsături

Momentul în care ne aflăm e caracterizat mai mult decât orice de o incertitudine masivă și atotcuprinzătoare: nu mai putem vedea clar nici în business, nici în sănătate, nici în educație, în economie sau politică. 

Ceea ce știam despre agilitate și adaptabilitate nu mai este suficient și e necesară o perspectivă care să includă această incertitudine masivă. 

O echipă antifragilă e o echipă care obține avantaje din incertitudine, stres, conflicte, răsturnări de situații și de piață. Sunt câteva lucruri care o caracterizează:

1. Cum gestionează tensiune și conflict. 

Felul în care o echipă negociază cu tensiunile interne și externe e definitoriu pentru felul în care poate dobândi sau nu antifragilitate. Aici este perspectiva diferită față de conceptul de agilitate sau alte concepte. 

Trăim în societăți care au o relație delicată cu tensiunea și conflictul. Sunt generații întregi crescute în confort, cu o lipsă aproape completă de risc și incertitudine și, deși convingerea noastră este că protecția ajută, ea creează sisteme fragile. 

Întrebarea esențială este ce capabilități are echipa de a rezolva în primul rând tensiuni și apoi conflicte. Într-o echipă în care nu există abilități de colaborare, aproape orice devine un conflict, pentru că nu se poate rezolva înainte să devină conflict. 

Unii lideri sunt așa de stresați de subiect, încât preferă să nu discute sau să discute cât mai puțin conflictele. Ceea ce nu face decât să crească un curent de adâncime și, când ajung la suprafață, acest curent e complet distructiv și nu se mai poate face nimic cu ele.

2. Claritate

Situațiile incerte au mare nevoie de o discuție în echipă legată de ”despre ce vorbim aici, de fapt?”. Ce e ceea ce vrem să reușim, ce vrem să rezolvăm, ce vedem că vine din afară, cum se numește chestia asta, cu subiect și predicat. 

Pe noi, și educațional și cultural, nu ne ajută contextul, pentru că suntem educați pentru generalizare, cu cuvinte care mulțumesc pe toată lumea. Adică să nu numim exact despre ce vorbim, ce lucruri ne dor, ce lucruri am vrea rezolvate sau ce lucruri ni se par importante. 

Claritatea întrebărilor generează relevanța răspunsurilor și e un exercițiu esențial pentru antifragilitatea echipelor. Dacă o întrebare e neclară, oamenii pot răspunde în fel și chip, ne certăm ca chiorii, deși nu e foarte clar care a fost întrebarea și la ce am răspuns. Se întâmplă foarte multe conflicte distructive, în loc să fie constructive, din lipsă de claritate. 

Nimeni nu face lucruri rău intenționate. Dar, din bună credință, ajungem la echipe disfuncționale. Pentru că lucrurile nu sunt numit în clar: ”eu, ca să dau ce am mai bun în echipa asta, am nevoie de abcd și pot pune la bătaie abcd”; ”eu urăsc să fac chestia asta, ador să fac chestia asta”; ”astea sunt limitele mele, de aici încolo nu contați pe mine”. Cum facem să ne descurcăm, ca echipă, în condițiile astea?

De exemplu, un element fundamental pentru echipe e încrederea. Și oamenii spun ”hai să facem un program să avem mai multă încredere unii în alții”. Dar arareori se discută cu subiect și predicat ce înseamnă încredere în echipa asta. Ce înțeleg eu prin ea? Dacă facem un tur de masă acum și fiecare din oamenii de aici zice un moment din săptămâna trecută în care a simțit că echipa a avut încredere în el și un moment în care a simțit că echipa nu a avut încredere în el, ne vom lămuri ce înseamnă pentru fiecare. 

3. Cum învață echipa împreună

Am auzit de mult ori sintagma că ”oamenii învață din experiență”. Eu nu cred că oamenii învață din experiență, cred că învață din felul în care reflectează la experiență. Iar echipele învață din felul în care reflectează împreună la experiență. 

Echipele în care membrii învață individual, dar unde nu există un proces structurat de reglare în echipă a subiectului – o claritate că toți suntem la un anumit nivel cu ceea ce ar trebui învățat, că toți înțelegem în același fel ce ar trebui învățat, că ne putem învăța și îndruma unii pe alții, că putem aplica împreună ceea ce am învățat – nu devin antifragile. Pentru că, atunci când vine un factor de stres, nu vom ști să ne ținem împreună. E o evidența care scapă din vedere în multe echipe. 

Această abordare sistematică are două elemente mari și late – felul în care ne dezvoltăm și învățăm ca oameni și felul în care ne facem sistemele echipei mai bune. Deci din tot ceea ce ni se întâmplă, din tot acest proces de încercare și eroare, nu rezolvăm doar probleme, ci îmbunătățim sistemul în cadrul căruia problema a apărut. Și asta are nevoie de conexiuni puternice între membrii echipei.

 

Avantajul unei echipe antifragile

Principalul atu este această disponibilitate de a negocia cu incertitudinea de pe bazele omului care nu știe. Mai ales la noi, e foarte greu să nu știi și să nu ai dreptate. Dar abordarea unei echipe antifragile este cam aceasta: ”Hai să recunoaștem că nu știe nimeni pe unde să o luăm și ce trebuie să facem, deci să ne așezăm la masă și să vorbim despre asta”.

Din exercițiul de a discuta despre un drum în incertitudine, unele echipe ies mai întărite, altele ies epuizate, stresate, demoralizate, dezangajate și înspăimântate de ceea ce urmează. 

Dar e important de spus că o echipă nu câștigă un meci pentru ce face în meci, ci pentru ceea ce a făcut până acum. Contează, deci, ce ai antrenat până atunci. Abordarea aceasta antifragilă este esențială pentru următorii ani.

 

De unde începi să construiești o echipă antifragilă

Un element e important e liderul – ce își dorește liderul de la echipa aceea? Dar, apoi, sunt două elemente – să faci ceea ce spui și să spui ceea ce faci. 

E important să avem împreună reprezentări cât mai apropiate despre ce fel de bine vrem să construim împreună. Că nu e binele universal, dar e binele de la noi din echipă. 

Trebuie să și vorbim despre ce facem: dacă nu ne auzim, fiecare va înțelege altceva. Dacă participăm la o întâlnire de o oră și apoi întrebi pe fiecare ce s-a întâmplat, vei auzi despre 7 întâlniri. Cu cât lucrurile sunt mai clar numite, mai clar întrebate și mai clar răspunse, cu atât șansele să rezistăm în fața stresului care vine cu valul de informații contradictorii, de întâmplări neprevăzute, e mai mare. 

Pe de o parte e rolul liderului, pe de altă parte bați la uși deschise când mergi pe acest drum, pentru că natura umană e constructivă: de câte ori se află într-un mediu constructiv, vrea mai mult. Nu sunt între noi oameni care să vrea să fie în locuri unde le e rău, unde sunt atacați, unde atacă pe alții și trec prin chin și suferință. Nu asta ne definește împlinirea profesională. 

Dacă cineva începe să creeze un context de acest fel, șanse sunt că mai mulți oameni vor vrea să pună umărul, pentru că e un bine pe care îl vor. 

 

Oamenii trebuie să se conecteze ca oameni

Una dintre capcanele mari ale echipelor e faptul că pun foarte mult accent pe operațional – cum rezolvăm problemele – și aproape deloc pe cum suntem în timp ce rezolvăm problemele. 

De exemplu, întâlnirile încep prin a ne așeza la masă și a vorbi direct despre agenda întâlnirii și ce probleme sunt de rezolvat și cine le rezolvă. Adică echipele încep să rezolve probleme în timp ce oamenii sunt complet deconectați unii de alții. 

Nu rezolvă problemele ca echipă, ci ca o colecție de indivizi. Evident că oamenii intră în încăperea aceea cu o agendă personală, care e diferită de agenda echipei. Ar vrea să se rezolve într-un anumit fel lucrurile, să se discute într-o anumită ordine. Și, pentru că nu se creează conexiunea aceasta la început, lucrurile merg prost și greu, deși toată lumea este de bună credință. 

În practică, trebuie pur și simplu să dedici la început câteva minute conectării oamenilor ca oameni: 10 minute un sfert de oră de discuție despre altceva decât business, care să ne permită apoi să abordăm subiectul de business împreună. Faptul că am intrat toți într-o cameră sau într-un zoom nu înseamnă că suntem împreună. 

Echipele din sport știu asta foarte bine și ritualurile din vestiare au menirea asta: înainte de meci, trebuie să fim siguri că suntem împreuna. În lipsa acestui lucru, nu facem decât să repetăm, aproape la nesfârșit, o disonanța emoțională și cognitivă care nu ne ajută. 

 

Relația între disconfort și antifragilitate

Noi, ca oameni, avem o tendință să căutăm confort. Confortul merită urmărit, dar cu grijă. Așa cum era lumea până în februarie, nu am dat atenție ideii de ”cu grijă”. Business-urile care se simțeau cel mai confortabil au cel mai mult de suferit. 

Nu confortul este calitatea de bază a unei echipe performante. Ci, mai degrabă, împlinirea: sensul, rezultatele, relațiile. Fiecare echipă își definește propria împlinire. 

Știu că sunt mai multe școli de gândire – unele spun că nu există învățare în interiorul zonei de confort, altele că nu există învățare în exteriorul zonei de confort. În echipe, e nevoie de combinații care să te asigure că oamenii parcurg un du-te vino în zona de confort și în afara ei.

Cred că există trei elemente esențiale ca acest du-te vino să fie posibil și seamănă cu trăsăturile unui profesor bun, așa cum au fost ele definite într-un proiect în care am lucrat:

  • Knowledgeable, adică știe despre ce vorbește.
  • Challenging, adică mă împinge să fac lucruri pe care singur nu le-aș fi făcut și nu mă lăsa să renunț când eu aș fi renunțat. Apropos de antifragilitate, mă împinge în zona în care simt că m-aș rupe dacă m-aș duce singur, dar are grijă să nu se întâmple.
  • Kind, adică blând. 

Asta spune multe despre ce înseamnă o echipă performantă. O să găsim multe echipe unde sunt prezente două dintre trăsături – fie sunt knowledgeable și kind, dar, nefiind challenging, lucrurile se fâsâie, fie sunt challenging și kind, dar nu prea știu despre ce vorbesc, fie sunt challenging și știu despre ce vorbesc, dar oamenii sunt stresați și presați și se simt forțați. 

Pandemia ne-a readus pe radar ideea că ar trebui să ne menținem un antrenament cu situațiile asta de disconfort, stres, neprevăzut și neplăcut. 

Nu e ceva ce să evităm instantaneu, așa cum face m în viața de zi cu zi, de fapt: văd în echipe cum discutăm de un subiect și, când el începe să capete contondență și când liderul echipei simte că se apropie momentul în care chestia aia stă să se spargă, zice ”dar nu mai bine luați voi chestia asta și o discutați unu-la-unu?”. Toată lumea răsuflă ușurată și toată lumea spune ”iată ce idee bună, hai să continuăm cu subiecte mai confortabile”. 

Chestia asta poate să servească în unele situații, dar, de cele mai multe ori privează echipa de a învăța să rezolve constructiv conflictele în echipă. Și, când îi privezi de multe ori, lucrurile o să se adune și nimeni nu mai știe cum se face. 

 

Echipe unde oamenii sunt legați ca oameni

Ideea de antifragilitate presupune capacitatea oamenilor de a se conecta între ei mai întâi ca oameni și de a se simți bine cu propria fragilitate. Această conexiune e bazată pe o combinație între încredere și capacitatea fiecărui membru de a-i păsa de ceilalți și de ceea ce se întâmplă. 

Dacă sunt într-un grup de oameni în care am încredere și de care îmi pasă și simt că au încredere în mine și că le pasă de mine, șansele sunt că voi muta munții cu echipa aceea, că vom reuși aproape orice este de făcut și că este o echipă antifragilă. 

Dacă unul dintre elementele acestea două este în suferință, va merge mult mai greu. În primă etapă, e o fragilizare, pentru că trebuie să te cunosc ca să îmi pese de tine într-un sens profund; după care se transformă în antifragilitate, pentru că alături de un om în care am încredere și de care îmi pasă sunt dispus să rezist la șocuri și să le exploatez. 

 

Ce e o echipă, până la urmă?

Întâlnesc situații în care oamenii vorbesc despre ei ca fiind o echipă, dar nu au elementele unei echipe. Sunt un grup, nu o echipă și încearcă disperat să creeze strategii de echipă. 

O echipă se definește printr-un număr mic de oameni, legați de un scop comun, cu obiective de performanță, o cultură a echipei și un fel de a face lucrurile pentru care se țin răspunzători unii față de ceilalți. Mai simplu, nu se poate ca unul să reușească și ceilalți nu. 

Ori, în majoritatea contextelor corporatiste, la nivel de echipă de leadership și de management, chestia asta este perfect posibilă. Unul poate reuși și ceilalți nu: unul poate lua bonus pentru că și-a atins țintele, iar ceilalți nu. Exista aceasta posibilitate creată în sistem de a nu depinde unul de celălalt într-un fel în care pierdem împreună și câștigăm împreună. 

Dacă n-ai condițiile unei echipe și îi pui condiții de a fi echipă câștigătoare și antifragilă, nu ajungi nicăieri. 

Resurse și referințe:

  • Educated, Tara Westover. Este, spune Cosmin, „cartea care m-a dat cu capul de pereți apropos de unde poate ajunge cineva atunci când ăși educă această componentă de antifragilitate. Eo carte despre cum poți înflori în adversitate.”
  • Despre conceptul de antifragilitate, așa cum este el descris de Taleb: Antifragil, o definiție
  • Cosmin Alexandru despre cele două condiții pentru a crea legături puternice cu ceilalți: încredere și a-ți păsa. Încrederea că ne pasă.
  • Ideea că avem aversiune față de incertitudine. România și caracteristicile noastre culturale, așa cum au fost măsurate de Geert Hofstede – pe o scară de la 0 la 100 avem un scor de 90 la evitarea incertitudinii. 

 

Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații. 

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

avatar