Doru Șupeală. Un moment unic de leadership. Și cum construiești încredere

E un lucru pe care eu îl așteptam de mult: să avem organizații mai umane. Asta este direcția pe care eu aș vrea s-o cultivăm. Hai să punem principiul ăsta, al relațiilor umane, mult mai sus decât este azi.”

Acest moment, spune Doru, este un moment unic de leadership. Ne arată puterea fantastică a inițiativelor care pleacă de la firul ierbii și capacitatea oamenilor de a folosi rețele informale pentru a rezolva probleme pe care o gândire ierarhică nu le-ar fi putut rezolva niciodată peste noapte. Ne arată cum construiești și distrugi credibilitate și de unde putem începe să avem din nou încredere în instituții.

Ne învață că nu avem nevoie de permisiunea nimănui pentru a fi lideri și despre relația între creativitate și libertate. Ne arată cum simpla prezență sau un discurs pot construi încredere și mobiliza o țară întreagă, sau pot distruge încrederea.

Doru este autorul cărții ”Employer Branding 100%”, o carte despre cum să creezi organizații care să atragă și să păstreze oameni extraordinari. Este doctorand la Universitatea Babeș Bolyai cu o teză despre managementul creativității și inovației și lucrează în acest moment la cea mai amplă cercetare academică internațională care evaluează climatul pentru inovație în organizațiile din industria de software. Este realizatorul podcastului Haking Work și fondator al școlii SPOR, unde predă un masterclass de employer branding. Este licențiat în marketing și are o experiență vastă în companii locale și multinaționale.

Acest podcast este prezentat de eMAG, o companie care crede în educație și în puterea oamenilor de a folosi tehnologia pentru a crea un viitor mai bun.

Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații.

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

Idei principale

Trăim un moment important de leadership. Putem vedea ceea ce se întâmplă în această perioadă și din perspectiva leadership-ului. Avem o echipă – care formează această țară – care este marcată de anxietate și care nu poate vedea ce va fi mâine. Oamenii au nevoie de siguranța că au în frunte un lider. „Leading” înseamnă „a conduce”, „a duce cu mine”. Sentimentul pe care îl avem este că nu avem conducători care să știe încotro mergem sau care să fie interesați în mod concret de a defini împreună o destinație. E ceva ce ne lipsește nu de ieri-de azi și este una dintre cauzele pentru care orbecăim – nu avem un plan, o direcție –, iar acest lucru se manifestă prin neîncredere.
În aceste zile este prima dată în mulți ani când națiunea română reacționează unitar. Sentimentul de solidaritate, dorința de a sări să-i ajutăm pe vecinii din Ucraina s-a constituit într-o mișcare de masă, autentică, naturală, și a dat deoparte toate disputele pe care le aveam înainte între noi, între diverse categorii – între urban și rural, între cei educați și cei mai puțin educați.
Gândirea ierarhică este înlocuită de gândirea de rețea. Dacă ceri azi angajaților unei companii să-i deseneze organigrama, în general vor face un desen arborescent, care înfățișează o organizare ierarhică – sus șeful cel mare, apoi șefi de departamente etc. – care este de sorginte militară și care poate să fie funcțională pentru economia de tip 1.0, economia industrială clasică. Dar nu mai funcționează în economia cunoașterii, în business-urile moderne, în care organizațiile sunt rețele de oameni, cercuri între care se stabilesc tot felul de conexiuni, nu neapărat bine definite și așezate pe etaje. Limbajul specific gândirii ierarhice se referă la „superiori”, „subalterni, „subordonați”. Într-o lume deschisă, de oameni educați, care pot lucra azi oriunde în lume, această abordare nu mai funcționează. Noi nu mai gândim în poziții, ci pragmatic: vrem să colaborăm, să punem lucrurile împreună, să contribuim fiecare la a construi ceva valoros.
Organizațiile funcționale sunt rețele de noduri. În astfel de rețele, inițiativa pornește de la capilare, de la componenții rețelei, nu de la un jupân așezat în fruntea piramidei, care e sigura sursă de idei pe care ceilalți le execută.
A avea organizații mai umane înseamnă că oamenii sunt mai importanți decât Xcel-urile și procedurile. Din păcate, foarte multe organizații puternice au început să gândească pe termen scurt: aduc CEO pe mandate scurte, care vin cu niște obiective financiare clare. Strategia este concentrată pe zona aceasta și interesul pentru research&development sau pentru dezvoltarea oamenilor pe termen lung trec în plan secund. Dar orientarea către oameni a managementului s-a dovedit, de fapt, foarte profitabilă. Dă-le oamenilor tăi încrederea și libertatea de a explora și valorifica ce este în mintea și în inimile lor și business-ul crește incredibil.
20% dintre angajații din lume se simt cu adevărat implicați la serviciu, 80%, nu. E diferența dintre „serviciu” și „scârbiciu”, iar lipsa de engagement, a calculat Gallup, este de 8,1 trilioane de dolari – adică 10% din PIB-ul omenirii. Organizațiile care au un grad înalt de engagement, adică în care oamenii simt că fac ceea le place, ceva ce îi motivează și care le dă sens, au performanță financiară cu 240% mai mare. Ideea de a avea companii umane nu se rezumă la a crea un mediu plăcut la serviciu – e vorba despre a construi culturi autentic performante.
Modalitatea în care ne alegem liderii e una defectuoasă. Ceretătorul argentinian Tomas Chamorro-Premuzic spune că sunt trei motive pentru care alegem, de cele mai multe ori, să punem în vârful organizațiilor bărbați incompetenți. Primul este că nu prea reușim să facem diferența între „confidence” și „competence” – îi considerăm pe cei care afișează o mare încredere în ei drept competenți. Al doilea lucru e că, din cauza culturii cinematografice, căutăm personaje carismatice. Iar al treilea lucru e că ne alimentăm din narcisismul acestor persoane – narcisismul lor alimentează narcisismul nostru. Ne simțim bine când avem astfel de lideri. Dar nu ne ajută. Ne dau sentimentul de putere, însă e o păcăleală.
Succesul nu înseamnă să ai foarte mulți bani ci să aibă sens ceea ce faci și să aducă o valoare. Acest lucru e valabil și la nivel individual, dar și în marile organizații. Mutarea atenției de la cifre la oameni duce, în final, la succesul companiei și la performanțe financiare mai bune.
În procesul de construire a brand-ului de angajator într-o companie, este esențială identificarea rețelelor de putere formală și informală. Este foarte important să găsim releele de transmisie a informației, pentru că oamenii respectivi sunt mentori și modele pentru componenții echipei, followers și consilieri pentru cei care dirijează business-ul. Astfel de rețele trebuie construite în organizații – ele furnizează de fiecare dată mari surprize. Lideri informali pot fi doamna de la bucătărie sau cea care face curățenie de 20 de ani în birouri.
Ar fi bine să vorbim mai puțin despre „retenție” și mai mult despre „loialitate”. În branding-ul de angajator construim relații între organizație și oamenii care o compun. Ce vrem să obținem este loialitate – oamenii rămân într-o relație fiindcă le e bine acolo, se simt împliniți, în largul lor. Conexiunile umane sunt esențiale – rămânem cu niște oameni cu care vrem să fim, cu care facem lucruri care ne plac și ne pasionează, împreună cu care învățăm mereu ceva interesant. Scopul este să construim loialitate, nu să facem retenție. Retenție înseamnă „uite ce-o să pierzi dacă o să pleci de-aici”.
Zelenski vs Putin – două stiluri de leadership. Am devenit în această perioadă mai sensibili la stilul de leadership al celor care ne reprezintă. Oamenii au remarcat gesturile simbolice și diferențele uriașe dintre stilurile lui Volodimir Zelenski și Vladimir Putin. Modul în care apare liderul ucrainean este foarte simplu, uman, el se află mereu foarte aproape de colegii lui sau între ei, nu e fotografiat într-o lumină diferită sau într-un scaun mai confortabil, nu apare pus în capul mesei și la distanță de ceilalți – cum apare Putin. Zilele acestea s-au făcut comparații și între felul în care se prezintă președinta Republicii Moldova și președintele nostru. Maia Sandu a fost din prima zi în vamă să vorbească cu refugiații – Iohannis, după 6 zile. Pentru Iohannis s-a făcut un covor din plăci de OSB ca să nu-și murdărească pantofii, iar în imagini apare cu un comitet de tovarăși în spate.
Simbolistica este și mai importantă în contexte delicate. Liderii ar trebui să-și educe abilitățile de a se prezenta și în funcție de context. Sunt momente în care ar trebui să se îmbrace la fel ca ceilalți, să mănânce la fel ca ceilalți, să bea același ceai, tot din pahar de plastic. Limba de lemn nu ajută. „Vom analiza”, „se va constitui o comisie”, „se vor aloca fonduri” – e un limbaj oficios care nu spune, de fapt, nimic, și nu produce niciun efect. Liderii care nu sunt inspirați și nu știu cum să se comporte nu sunt neapărat rău intenționați, ci mai degrabă nu sunt conștienți de efect. E ceva ce amintește de sindromul Dunning-Kruger: cei care sunt incompetenți nu sunt conștienți de incompetența și de inadecvarea lor.
Vrem ca liderii să-și asume riscuri, să aibă ceea ce Nassim Taleb numește „skin in the game”. Una dintre dimensiunile esențiale care pot fi măsurate atunci când avem de-a face cu lideri este credibilitatea, gradul de încredere pe care ei îl primesc din partea celor cu care lucrează. Credibilitatea nu se obține dacă oamenii simt că ești diferit, că ești din altă ligă. Iar unul dintre elementele importante pentru dobândirea credibilității este să arăți vulnerabilitate – să recunoști când nu știi sau când greșești, să ceri sprijin și să arăți că învățăm împreună, având cu toții cele mai bune intenții.
Una din problemele fundamentale pe care le au organizațiile astăzi este frica de eroare. În multe organizații în care climatul nu e cel mai bun, oamenii refuză să înțeleagă inclusiv ce nu merge, de frică că vor fi ei trași la răspundere. În astfel de organizații există jocuri de putere intense în spatele structurilor oficiale, iar oamenii se tem să facă ceva, ca să nu greșească și să fie excluși.
Când le vorbești oamenilor despre sacrificiu, e bine să demonstrezi că veți trece împreună prin perioada dificilă pe care o anunți, nu doar ei. În caz contrar, îți compromiți integral credibilitatea, iar pentru liderul unei organizații acest lucru echivalează cu sinuciderea, în sens simbolic.
Mediul de afaceri a devenit cea mai de încredere instituţie în rândul publicului la nivel global (61%), înlocuind guvernul (53%), arată Barometrul de încredere Edelman 2021. Acest lucru spune că, peste tot în lume, oamenii și-au pierdut din încrederea în instituții publice (guvern, parlament, președinție) și că așteaptă mult mai mult de la mediul de afaceri, de la liderii din companii, ONG-uri și societatea civilă. Este un rezultat care arată puterea oamenilor obișnuiți.
Cum începi să construiești încredere ca instituție? Exemplul personal și autenticitatea sunt foarte importante. Un exemplu: pentru câteva luni, Garda Națională de Mediu de la noi a fost condusă de un om care venea din ONG-uri, care cunoștea fenomenul și care a avut rapid rezultate: Octavian Berceanu. El a adus foarte repede o schimbare de percepție privind Garda de Mediu – oamenii căpătaseră încredere, măsurau calitatea aerului cu senzorii din case, raportau instantaneu dacă ceva părea în neregulă. Dacă demonstrezi că ai bună intenție, chiar dacă nu ești perfect, oamenii te vor ajuta – astfel de lideri trebuie să aibă statul. Și nu e nevoie ca inițiativele acestea să capete proporții naționale – granularitatea, inițiativele locale sau regionale pot fi mai eficiente, pentru că poți deveni unul dintre modele și să colaborezi cu alții, într-un proces de crowd thinking.
Statele sunt depășite la nivel global, fiindcă dinamica schimbărilor e atât de mare încât structurile deja construite sunt foarte greu de modernizat. Noi încă gândim în paradigme care nu mai sunt actuale, iar faptul că avem la îndemână tehnologii avansate fac irelevante foarte multe dintre instituțiile sau prestațiile statului. Statele n-au fost construite pentru astfel de democrații, în care oamenii au acces global la orice și oricând și au libertate completă de exprimare. Statele sunt totuși niște sisteme de control și comandă, chiar arhaice, în anumite aspecte. Felul în care tindem noi să ne organizăm azi, în sisteme autonome și rețele complexe, este în contradicție cu structura statală pe care am moștenit-o. Și depinde tot de noi să ajutăm instituțiile statului să se adapteze la un nou context.
Comportamentul din mediul privat poate determina schimbări de anvergură. Un exemplu recent este săptămâna de lucru de 4 zile, care la început a fost o idee privită cu suspiciune. Aplicată deja în mediul privat, a arătat că funcționează – companiile sunt mai eficiente, iar angajații câștigă timp. Primele firme care au adoptat acest sistem sunt cele din economia cunoașterii și din domeniul creativ (de exemplu, din gaming), care au dat multă autonomie oamenilor, au avut încredere în angajați și lucrurile au mers foarte bine. Pentru firme, s-a dovedit un avantaj, fiindcă oamenii sunt mai odihniți, mai bine dispuși și vin cu idei mai valoroase. Iar acum, avem o inițiativă depusă în Parlamentul României, sub forma 4 zile x 10 ore de lucru, pentru legiferarea acestui sistem. Lucrăm diferit, gândim diferit, și acest lucru se va reflecta și în felul în care abordează statul aceste lucruri.
Din acest pool de organizații cu oameni inteligenți și care sunt conduse de lideri adevărați vor veni progresul economic și performanța din următorii ani. Avem un potențial uriaș de creativitate și putere de inovare. Dacă înțelegem că astfel de organizații, astfel de lideri, de mentalități și de structuri de lucru ne pot duce mult înainte și reușim să le înțelegem, să le definim ca structuri pe care să le asimilăm, putem să fim adevărata surpriză a Europei – cum a fost Estonia. Schimbarea de generații, corelată cu deschiderea către piața globală, facilitată de pandemie (oamenii lucrează azi, din România, cu companii de afară, fără niciun fel de complex sau reținere), va accelera progresul. Tot ce avem de făcut este să lăsăm libere aceste energii care se creează și se agregă. Cu cât sunt mai multe exemple de succes, cu atât vom reuși să producem schimbarea asta mai repede. Și fie că o facem structurat sau o facem în mod organic, natural, nu mai contează – ea va avea loc.

Află mai multe despre Doru Șupeală

Pe pagina lui de LinkedIn, pe blogul dorusupeala.ro sau pe site-ul editurii Curtea Veche, de unde poți să achiziționezi și cartea sa „Employer branding 100%”

Ascultă podcastul realizat de Doru

Podcatul Hacking Work vorbește „clar, curajos și cinstit despre piața muncii, angajați și organizații, competență și performanță, climat și mentalități, creativitate și eficiență, colaborare și recompensă, oameni și nu resurse, leadership sau leadershit”

Oameni menționați în conversație

Daniel David – autor, profesor de ştiinţe cognitive clinice la Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca

Silvia Fierăscu – specialistă în Știința Rețelelor, conduce OrgMapper | Academy din cadrul OrgMapper, unul dintre liderii globali în analiza de rețea în organizații

Octavian Berceanu – politician, fost șef al Gărzii Naționale de Mediu

Companii menționate

Gameloft – companie franceză producătoare de jocuri pentru console video, PC-uri și telefoane mobile, prezentă și în România

Peditel – sfaturi medicale pediatrice prin telefon, non-stop

Lugera – agenție de recrutare care, prin Asociația Lugera Hearts, desfășoară o campanie de ajutorare a persoanelor din Ucraina

Gallup – companie americană de consultanță în management, cercetare de marketing și cercetare socială, prezentă și în România

Cărți menționate în interviu

Dorin Bodea – Adevărul incomod de la vârful organizațiilor

Dr. Tomas Chamorro-Premuzic – Why do so many incompetent men become leaders?