Cosmin Alexandru Q&A. Arta de a construi o echipă, de ce armonia ne face fragili, de ce depinde performanța și cum înveți din stres

Eroarea și stresul sunt informație. Ce face prețuirea armoniei este că ne privează de capacitatea de a învăța ce s-a întâmplat acolo și cum să facem data viitoare. Asta se întâmplă când bagi lucrurile sub preș.

Cosmin Alexandru Q&A. Arta de a construi o echipă și echilibrul fin între armonie și fricțiune, stres și confort, individ și întreg

Pe măsură ce ne obișnuim cu un nou stil de lucru, mai mult la distanță decât față în față, constatăm că o groază de lucruri nu funcționează cam cum ne-am aștepta.

Pe măsură ce ne obișnuim cu un nou stil de lucru, mai mult la distanță decât față în față, constatăm că o groază de lucruri nu funcționează cam cum ne-am aștepta. De exemplu, munca în echipă. 

L-am invitat pe Cosmin Alexandru, unul dintre cei mai buni specialiști pe care i-am întâlnit în acest domeniu, la o sesiune deschisă de întrebări și răspunsuri cu comunitatea The Vast&The Curious. Cosmin este, după propria definiție, un constructor de organizații. A pornit foarte devreme, la începutul anilor 1990, cu propria companie. În 1996 a vândut business-ul către o multinațională de cercetare de piață și a continuat să conducă biroul din București. A co-fondat o instituție de educație pentru manageri și lideri (Erudio), un partid politic (”aici n-am reușit”), o facultate de antreprenoriat (Entrepreneurship Academy) și lucrează de 15 ani cu lideri din diverse organizații în proiecte de consultanță. În ultimul timp, cea mai mare parte a muncii, interesului și pasiunii sale merge către subiectul echipelor


ECHIPE ANTIFRAGILE ȘI CUM PROSPERI ÎN INCERTITUDINE


Am discutat despre ce funcționează și ce nu în munca la distanță, despre cum armonia poate distruge echipele, despre elementele care creează performanță în echipe, despre întrebările pe care trebuie să le dacă avem nevoie de o echipă care să funcționeze imediat. De ce este sensul chiar mai important azi decât era înainte și cum se naște performanța din balasul fin între presiune și confort. 

Sper că veți găsi idei și principii valoroase, dar sper mai ales că veți găsi răspunsuri care să vă ajute chiar azi, chiar acum. 

Idei principale din conversație:

  1. Echipele contează azi mai mult. În absența întâlnirilor față în față, ideea de echipă și cât este de puternică prin ea însăși a devenit mai importantă. Un scop împărtășit are mai mare greutate, pentru că este ceea ce ține oamenii la un loc. Performanța echipei este altceva decât suma performanțelor indivizilor iar sistemele de măsurare evoluează către a încuraja colaborarea și sinergiile.
  2. Nu orice merge la distanță. Dacă avem nevoie de o aliniere de nivel cognitiv – obiective, cine ce are de făcut etc – ea se poate face în online foarte bine. Dacă avem nevoie de o întâlnire care are o componentă emoțională sau creativă, se face mult mai greu.
  3. Performanță rapidă. Combustibilul cel mai important care scurtează timpul în care o echipă se sudează este încrederea. Trebuie să fim atenți la ce construiește încrederea – ce înseamnă ea pentru fiecare om – și, apoi, la factorii care destabilizează încrederea.
  4. Echipe care trec cu bine de momente de criză. Sunt cele în care există un balans fin între armonie și fricțiune, între provocare și confort. Lucrurile nediscutate, conflictele ”băgate sub preș” și toleranța pentru perfromanță scăzută fragilizează echipele. Un alt element este autonomia: echipele autonome trec mai bine prin furtuni.

Varianta extinsă a conversației:

Echipele contează mai mult acum

Din experiența ultimului an, aș spune că echipele contează acum mult mai mult. Noi lucrăm și cu corporații, dar mai ales cu antreprenori români care se dezvoltă. Până înainte de pandemie, ideea aceasta a echipelor era o marotă, dar realitatea era că fondatorul avea o mare influență. Antreprenorul, liderul companiei reușea să insufle, să-i întrebe, să răspundă, să controleze, să inspire în interacțiunea directă cu oamenii, la birou. Deci echipa era ombilical legată de el și gravita, cumva, în jurul lui. 

Acum, acest lucru nu mai este posibil. În partea cealaltă, oamenii își văd de o viață care nu mai depinde așa mult de tine, fondator, și pe care nu o mai poți influența la fel de mult. Așadar, noțiunea de echipă și cât de puternică e prin ea însăși, a devenit mult mai importantă. Unii antreprenori au făcut pași destul de rapizi și consecvenți în a genera și mai multă autonomie, și mai multă putere de decizie și dorință de autodezvoltare pentru echipe. Deci mai puțină dependență de ei.

Am văzut cum această nouă realitate scoate la iveală lucruri care, până acum, erau oarecum ascunse: cât de productive sunt anumite practici sau cât de multă valoare livrează anumiți oameni. Dar nu cred că problema e rezolvabilă deocamdată în mediul online.

Discuțiile din mediul online sunt mai degrabă orientate către ceea ce este de făcut, despre ce aspirații comune avem. Dar conversațiile despre roluri, despre ce și de ce contează, despre interdependența dintre noi se poartă încă offline. În cultura noastră, sunt foarte puternic ancorate emoțional. Noi discutăm despre job description și despre job design, dar de fapt discutăm despre mine și despre viitorul meu.

 

Cum să te gândești la performanța echipelor

Nu știu dacă telemunca afectează semnificativ felul în care măsurăm performanța echipelor. În primul rând, e important să înțelegem cu ce fel de echipă stăm de vorbă: dacă e vorba de o echipă în adevăratul sens al cuvântului, sau e vorba de un grup de oameni care au de îndeplinit ceva. 

Dacă performanța echipei este o sumă a performanțelor individuale, chestia aceasta cu telemunca nu ar trebui să afecteze foarte mult felul în care evaluezi. Dacă performanța echipei e o performanță sinergică, care depinde de foarte multe interdependențe pentru a ajunge la rezultatul de care avem nevoie, atunci probabil că intervin discuții despre cum anume oamenii s-au ajutat unii pe alții, ca să obțină performanța comună de care aveau nevoie. Interacțiunea online e diferită, de multe ori, de interacțiunea offline: într-un birou, oamenii se ajută, fură meserie unii de la alții, își dau informații într-un fel foarte diferit de cel în care interacționează în mediul virtual. Interacțiunile în online sunt mult mai segmentate, mai degrabă unu-la-unu, cu subiect și predicat, orientate către ce avem noi de făcut împreună. Din perspectiva aceasta, pentru o bună evaluare e nevoie de mai mult feedback în echipă și de mai multe unu-la-unu ale liderului de echipă, ca să înțeleagă mai bine ce a făcut fiecare, dar și de un rând de feedback pe Zoom despre cum anume a făcut fiecare, ce influență a avut asupra celorlalți pentru performanța comună.

 

Sens și echipe disciplinate și ordonate

Una dintre întrebările importante ale momentului este cum îți disciplinezi și controlezi echipa, dacă nu îi mai poți vedea față în față. 

Când aud astfel de întrebări, îmi vine în minte un citat: “discipline without a purpose is just self punishment” – disciplină fără un scop este doar autoflagelare. Deci, din perspectiva disciplinei, un bun început este ca echipa să aibă un scop. Să fii responsabil pentru un scop care să fie relevant, clar și inspirațional, să-i facă pe oameni să vrea ei să reușească treaba aceea. Șanse sunt că ei se vor disciplina. Dacă îți pui problema doar să-i disciplinezi independent de scop, se poate și asta, doar că e foarte costisitor: cere energie, bani, sisteme de control, monitorizare, evaluare. Și nu e sustenabilă, adică tot timpul trebuie să bagi presiune în sistem ca ei să rămână disciplinați. Cred că răspunsul e la lider și cum își joacă preferințele pentru motivatori intrinseci și motivatori extrinseci.

Oamenii nu au nevoie de sens ca să muncească, au nevoie de sens ca să performeze, ca să dea ce au mai bun. Altminteri, lucrezi undeva de la 9 la 6, pe bani buni și nu e o ecuație foarte grea. Dar dacă vrei mai mult de la tine și de la viața ta, atunci nu prea se poate în lipsa unui sens clar și asumat.

Am lucrat recent cu un client care mi-a vorbit despre cum cartea “Revoluția sensului”, a lui Fred Kofman, i-a schimbat viața și filozofia de conducere. Deci este ceva aici. 

E clar că s-au aliniat planetele, în sensul în care motivele pentru care muncim s-au mutat de la aproape exclusiv extrinseci, către nevoia unui scop clar, bine articulat și bine ancorat în motivațiile mele. Nu în ultimul rând pentru că, azi, e mult mai multă putere de partea angajatului. Deși nu pare așa.

Dar avem cu adevărat de unde alege și mulți alegem cu această nevoie în față: să conteze ce fac, să merite să fac, să creeze un impact, să fie important pentru mine și pentru cei din jur. Adică mi se pare că societatea se mișcă de la nevoile de bază spre nevoile acestea de nivel superior, de împlinire, de satisfacție. E adevărat, nu peste tot. Și nu în același timp.

 

Cum a evoluat conceptul de performanță

În paralele cu revoluția sensului, se întâmplă o revoluție a felului în care ne uităm la performanță, din perspectiva acestui raport între individ și echipă, între performanță individuală și performanță de echipă. 

Acum 10-15 ani, performanța individuală era norma. Între timp, lumea s-a lămurit că aceasta e o cale, dar nu e cea mai bună cale către performanță sustenabilă. Acum preocuparea se mută către a crea sisteme care fac aproape imposibilă performanța individuală, în lipsa performanței echipei. Adică sunt sisteme gândite în mod explicit să nu permită oamenilor să aibă performanță individuală dacă ceilalți nu reușesc. 

Dar s-a mutat și se va muta în continuare, sunt convins, către ideea aceasta de a încuraja colaborarea, cooperarea și sinergiile. Pentru că nu e vorba de a aduna performanțe individuale, ci de a crea interdependențe, interconexiuni sinergice. Acel context în care adunăm unu plus unu plus și ne dă cinci. Asta nu se poate decât dacă oamenii vor să facă chestia aceasta, dacă găsesc un sens în a-i ajuta pe cei de lângă ei să performeze împreună cu ei.

 

Unele lucruri merg bine la distanță, altele, nu

Echipele s-ar putea să constate că sunt unele tipuri de taskuri, interacțiuni, proiecte, care merg mult mai bine online și sunt unele procese, taskuri, interacțiuni care merg mult mai bine offline. 

Ideea e să nu te gândești că poți face exact aceleași lucru și să le împarți jumătate/jumătate între interacțiune directă și interacțiune la distanță. Nu e o formulă câștigătoare. 

Întâlnirile față în față sunt mai bune pentru procesele creative, iterative, în care avem nevoie să ne întrerupem unii pe alții, să luăm indicii din priviri, din zâmbete, din reacții, ca să construim sau să ne dărâmăm ideile unii altora. 

Dacă avem lucruri care țin de ceea ce avem de făcut concret, situații în care ne adunăm, ne informăm, decidem, aducem resurse pe masă, hotărâm cine ce face, distribuim roluri, termene și ne vedem săptămâna viitoare, e foarte bun și mediul online. 

Dacă avem nevoie de o aliniere de nivel cognitiv, ea se poate face în online foarte bine. Dacă avem nevoie de o întâlnire de ordin emoțional, ea se face mult mai greu. Aici este nevoie să ne vedem și să vorbim de lucrurile acelea despre care avem nevoie să ne vedem ochi în ochi și să fim siguri că plecăm de acolo cu ceva semnificativ.

 

Echipă, aliniere, sens în viața de familie

E mult mai ușor când vorbim despre sfera profesională. Pentru că, în viața personală, spațiul valorilor comune este tot ce avem. Cam pe el se joacă 99% din interacțiuni: ce e important pentru noi, de ce e important. Și discuțiile sunt mult mai grele. Pentru mine, cel puțin, sunt mult mai grele acasă decât cu echipele cu care lucrez.

Într-o echipă la job discutăm despre cum să ne aliniem pe valori și comportamente, dar miza e, totuși, aceea de a obține un rezultat concret. Performanța crează echipe. Echipele se adună că să obțină performanță, iar alinierea de valori vorbește despre cum vrem noi să obținem performanța asta.  Dar avem și alte mize pe care reușim să le aliniem, chiar dacă nu ne aliniem de fiecare dată 100% pe subiectul valorilor. 

În familie, e mai complicat. Performanța în sine e modul în care ne înțelegem, cum anume valorile acestea ne ajută să luăm decizii cu care să fim bucuroși, mulțumiți, împliniți. Lucrurile sunt mai complicate. De obicei, sunt mai simple în cupluri și se complică foarte tare când apar copiii. Pentru că ei sunt un tip de rezultat, adică noi trebuie să ne punem de acord asupra unei decizii care are efecte concrete asupra felului în care copilul crește. Putem să avem opinii foarte diferite despre cum arată binele și toată lumea să aibă dreptate și bune intenții. 

Sunt foarte departe de a reuși, cel puțin în mintea mea, să aliniez lucrurile la fel de bine în spațiul privat cum reușesc în zona profesională.

 

Cum transformi rapid un grup de oameni într-o echipă

Sunt câteva elemente care structurează o echipă. Și cu cât un grup de oameni reușește să le sudeze mai repede, cu atât are șanse mai mari să funcționeze și să se conecteze ca o echipă. 

În general, încrederea este ceea ce face sau desface echipele. Aproape la orice disfuncție a unei echipe te-ai uita, mai devreme sau mai târziu o să-i găsești sursa în lipsa de încredere între membrii. 

O echipă care vine într-un proiect trebuie să înțeleagă relativ repede ce construiește și ce distruge încrederea între oamenii respectivi. Dacă întrebi întrebarea aceasta cu subiect și predicat, s-ar putea să afli răspunsuri neașteptat de diferite. Deși folosim cuvântul acesta cu foarte multă larghețe – „încredere” – realitatea din teren e foarte diferită. Deci cred că trebuie explorat de la bun început ce construiește și ce sabotează încrederea în această echipă.

Ce tip de comportamente, ce tip de rezultate, de ce tip de dorințe, ce tip de așteptări există care întăresc încrederea sau o slăbesc. Acesta mi se pare elementul esențial. Apoi, evident, este nevoie de claritate pe roluri, scop, să ne înțelegem fiecare abilitățile, complementaritățile de competențe. 

Dacă viteza e subiectul principal, combustibilul cel mai important care scurtează timpul în care o echipă se sudează este încrederea. Să fiu atent cum se construiește chestia aceasta și, apoi, să fiu foarte atent la factorii care destabilizează încrederea.

Unele lucruri sunt universale, altele nu. Dacă mă minți, e universal valabil că îmi voi pierde încrederea. Dar ce se întâmplă dacă întârzii? Nu toată lumea își pierde încrederea dacă cineva întârzie. Deci trebuie să înțelegi ce înseamnă încredere pentru membrii echipei, pentru fiecare dintre ei.

 

Balansul fin între armonie și fricțiune în echipe. Prea multă armonie ne face fragili. Prea mult stres ne omoară

Cred că răspunsul stă în proporții. Echipele antifragile, care prosperă în medii stresante sunt echipe care prețuiesc armonia, dar nu în exces. 

Ideea e că o echipa care prețuiește armonia mai mult decât orice încearcă să prezerve această armonie, această bună înțelegere. Protecția generează fragilitate. Asta e contraintuitiv. E contraintuitiv și pentru copii, și pentru familie. E mult mai ușor la job să-ți lași angajatul să greșească și să afle pe barba lui și e mult mai complicat să trimiți copilul prima dată la magazin și să nu mai fii om până nu se întoarce. 

Dar ideea este că dacă vrei să faci un bine echipei, trebuie să-ți ții în frâu această frică, înțelegând că, deși intenția este bună, rezultatul nu este. Trebuie să te bagi într-o disonanță cognitivă care să fie constructivă. Asta nu înseamnă că în echipele antifragile oamenii se ceartă ca chiorii. Înseamnă că nu fug de situațiile în care părerile sunt diferite. Și le discuta, le dezbat. Uneori e tensiune, se ridică de la masă, se întorc, e parte din cum arată structurile de personalitate din fiecare echipă. 

Dar chestia aceasta crează rezistență la stres, felul în care negociezi cu stresul crează rezistență la stres. Eu văd frecvent în echipe tentația aceasta, în offline se întâmplă mai frecvent, când apare o tensiune între doi membri. Și atunci, zice cineva, de obicei șeful, că ar fi mai bine ca cei doi să ia chestiunea respectivă și să o rezolve între ei. Și toată lumea răsuflă ușurată. E o idee bună din perspectiva armoniei dar nu e o idee bună din perspectiva echipei. Această cale de fugă privează echipa de a învață cum se rezolvă tensiunile în echipă.

Eroarea și stresul sunt informație. Ce face prețuirea armoniei este că ne privează de capacitatea de a învăța ce s-a întâmplat acolo și cum să facem data viitoare. Asta se întâmplă când bagi lucrurile sub preș.

Dar e un echilibru fin: când faci chestia aceasta, aparent prezervi o armonie, dar pe măsură ce chestia aceasta continuă, e un curent de adâncime care se umflă cu disensiuni, cu lucruri nespune, chestii nerezolvate. În loc să înveți să-l tratezi bucată cu bucată, la un moment dat explodează de nu mai poate nimeni să-l rezolve. Și atunci clientul pleacă, se pierd bani, se destramă echipele. Pentru că echipele nu și-au construit această capabilitate de a ține în echilibru nevoia de armonie cu nevoia de a rezolva constructiv conflictele. Nu există performanță în lipsa tensiunii și a conflictelor. Nici la nivel personal.

Aici intervine ceva care e între experiență, știință și artă. Am avut un american în coaching și vorbeam despre faptul că avea dificultăți mari în echipe și una din dificultăți venea din acest fapt, că pandemia le-a explodat businessul, au crescut foarte mult, au luat clienți din ce în ce mai exigenți și normal că i-au dat în echipe. Plecând de la premiza că asta o să ajute echipele să crească, că o să aibă lucruri de făcut din ce în ce mai grele. Când distanța între responsabilități și abilități este atât de mare, nu-i mai ajuta să crească, ci pur și simplu devine un factor de stres. Adică factorul de stres pe care liderii l-au imprimat în organizație nu a fost unul de creștere, de antifragilitate, ci unul de fragilitate.

 

Echipe puternice înseamnă membri vulnerabili

Conceptul lui Taleb, că pentru ca un sistem să fie antifragil e nevoie ca părțile lui să fie fragile, se aplică, cred, în echipe. E foarte important ca omenii din echipă să se poată comporta vulnerabil. Adică să poată să aducă în mijlocul echipei în discuție chestiile lor nasoale, care nu le ies, care îi pun în pericol. E foarte important ca echipa să poată să discute deschis despre chestiile acestea ca să poată învăța din ele și să poată supraviețui. Cu cât lucrurile acestea stau mai ascunse, cu atât când cade un om sau proiectul unui om, asta duce de râpă pe toată lumea. Dacă ne comportăm ca și cum lucrurile sunt bine, la un moment dat ele ne dărâmă pe toți. 

E adevărat, în unele echipe, merită mers până la exemplul ad literăm , adică da, o echipă antifragilă are nevoie de un sistem de asanare interior, de a elimina persoanele neperformante care au fost ajutate cât s-a putut să performeze, dar care în continuare nu performează. E contraproductiv ca oamenii să stea agățați în chestia aceea pentru prezervarea armoniei. Nediscutarea vulnerabilităților, fragilizează echipele, nu le întărește.

 

Echipele autonome trec mai bine prin furtuni

Cred că, în principal, companiile care au avut autonomie internă sunt cele care au rezistat în criză, acum, în pandemie. Companiile care au avut echipe cu putere de decizie despre cum să reacționeze la mediul din jurul lor. 

Evident, chestia aceasta nu se poate extrapola în orice situație, orice context, orice domeniu, dar tind să cred că asta este mai degrabă regula. Sistemele cu elemente autonome care au legături între ele dar nu depind fundamental în sus sau pe orizontală unele de altele, acestea supraviețuiesc mai bine. Pentru că sunt mult mai receptive, adaptative și au un interes mult mai mare să supraviețuiască, pentru că nu se așteaptă să le salveze cineva. E adevărat, cu riscul ca unele să nu supraviețuiască. Dar asta va permite sistemului să supraviețuiască.

 

Cum ajuți oamenii să pună pe masă subiecte sensibile

Abilitatea de a ne deschide are și ea un ritm al ei, care e parte din procesul acesta de schimbare a felului în care lucrăm. Nu poți să-l grăbești foarte mult. Fiecare dintre noi avem limite pe care le depășim mai ușor sau mai greu.  

Ceea ce am făcut cu studenții mei (de la Entrepreneurship Academy) a fost să am un unu-la-unu în care să vorbim despre lucrurile importante și uneori sensibile despre ei și să-i întreb cu subiect și predicat dacă ar fi ok să ridicăm subiectul acesta și în echipă. Și uneori se întâmplă ca ei să zică da, ”dacă ajută și echipa, poți să vorbești și în echipă despre treaba asta”. 

Poate ajuta dacă ei înțeleg de ce o anume chestie mai sensibilă a lor e valoroasă pentru grup. Oamenii fac lucruri pentru alți oameni. Dacă au convingerea că îi ajută și pe alții, s-ar putea să înceapă ei și apoi alții să urmeze. Acesta este un unghi. 

Dar unghiul mai important mi se pare acesta: să fii totuși ok știind că nu prea poți să o iei pe scurtătură foarte mult cu procesele emoționale. Pentru mulți dintre noi, ultimele luni ne-au dat viețile peste cap, ne-a distrus proiecte de viață. Viața noastră arăta într-un fel înainte de pandemie, acum arată în alt fel. Și sunt niște etape prin care negociem cu această pierdere.

 

Capacitatea de a avea răbdare e ceea ce avem de învățat

Cred că, în faza în care ne aflăm apropos de schimbarea felului în care lucrăm, e mult mai importantă decât era înainte capacitatea noastră de a avea răbdare. Mai ales în antreprenoriat, venim dintr-un ritm în care totul era sudat minut cu minut cu treburi…Viața cuiva dintr-o echipă care intră dintr-o întâlnire în alta în mediul fizic e foarte diferită când intră din una în alta în mediul online. Consumul de energie e mult mai mare. 

Cred că avem nevoie de mai multă răbdare decât înainte pentru ceea ce avem de făcut într-o echipă. Oamenii nu mai funcționează cu motorul pornit,m să o poată lua imediat la stânga sau la dreapta. Deși pare contraproductiv, pentru că ne va încetini performanța sau rezultatele, de fapt ne va ajuta să ne domolim puțin așteptările acestea și să facem mai multe discuții unu-la-unu, mai profunde.

 

Cartea pe care o recomand

Cartea lui Malcolm Gladwell, ”Talking to strangers”, mi-a ridicat multe lucruri la fileu, apropos de oamenii cu care lucrez, de clienți pe care am sentimentul că îi cunosc. Pe măsură ce am parcurs cartea am înțeles cât de diferiți suntem și cât de mult ne înșelăm în privința aprecierii celuilalt. 

Mi se pare chiar mai relevantă astăzi, când nu mai avem parte de interacțiune și bucuria de a ne decoperi în întâlniri față în față. Dă niște perspective foarte utile referitoare la cum putem opera mai bine  cu oameni pe care-i cunoaștem mai puțin.

Resurse despre care am discutat:

  1. KPMG, Cercetare globală privind prioritățile liderilor de organizații
  2. The Meaning Revolution, Fred Kofman. 
  3. Entrepreneurship Academy
  4. Talking to Strangers, Malcolm Gladwell
  5. Antifragil, Nicholas Nassim Taleb

Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații. 

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

avatar