Dacă tratezi oamenii ca pe niște copii, setezi reguli. Dar dacă tratezi oamenii ca pe adulți, dacă te poziționezi egal față de ceilalți, obții un mediu liber, cu mai puține reguli, cu oameni responsabili pentru ceea ce au de făcut. Pentru o industrie în care creativitatea e importantă, acest lucru este esențial.

Delia Rotaru este VP People and Organisation la eMAG, unul dintre partenerii strategici ai Vast&Curious.

Am fost curioasă să înțeleg cum arată eMAG pe dinăuntru. O organizație cu 7.000 de oameni, cu o creștere anuală de două cifre și o ”cultură a vitezei”, așa cum o definea la un moment dat Iulian Stanciu, președinte executiv al companiei. În aprilie 2022, eMAG a fost desemnat drept ”cel mai valoros brand românesc”. 

Acest episod este parte dintr-o serie de patru care explorează diferite părți ale companiei, părți care apar rareori la vedere, dar care fac să funcționeze această mașinărie uriașă, din ce în ce mai prezentă în viața noastră de zi cu zi. 

Am plecat de la oameni. Pentru că felul în care ne comportăm unii cu ceilalți, cum luăm decizii, cum ne stabilim și urmăm ambițiile, cum ne alegem colegii și cum plătim oamenii determină, până la urmă, ce fel de performanță iese la celălalt capăt. 

Am vorbit cu Delia despre de ce funcția ei nu include nicăieri ”resurse umane”, despre ce înseamnă o cultură antreprenorială, despre cum au renunțat la sistemul de evaluare a performanței și ce au pus în loc – nu uitați, vorbim despre 7.000 de angajați – despre abordarea lor mai puțin ortodoxă a ceea ce numim ”management al carierei” și despre singurul indicator pe care-l folosesc pentru a măsura performanța. Despre libertatea de a-ți pune ideile în practică și cine și cum stabilește salariile. Am vorbit despre obsesia eMAG pentru date și la ce folosește ea și despre limitele și avantajele libertății. Dar și despre greșelile pe care le-a făcut și părțile mai puțin luminoase ale acestei culturi. Mai mult decât orice, spune Delia, trebuie să tratezi oamenii precum adulți. Cred că veți fi de acord. 

Idei principale

 

1. Tratează oamenii ca pe adulți. Dacă pornești de la ideea că ai aria ta de expertiză și că știi mai bine, dar nu-i asculți pe ceilalți, ce obții este o echipă docilă, neimplicată. Este un aspect specific companiilor cu structuri ierarhice complexe, în care a ști tu mai bine înseamnă că poți controla, da ordine – iar asta aduce viteză și claritate, dar pe termen scurt. Dacă tratezi oamenii ca pe niște copii, setezi reguli. Dar dacă tratezi oamenii ca pe adulți, dacă te poziționezi egal față de ceilalți, obții un mediu liber, cu mai puține reguli, cu oameni responsabili pentru ceea ce au de făcut. Pentru o industrie în care creativitatea e importantă, acest lucru este esențial.
2. O distanță mică între a spune și a face. Spre deosebire de corporații, unde pot trece luni de zile până când începe un proiect – chiar dacă a primit undă verde – în companiile antreprenoriale viteza de implementare este foarte mare, pentru că lanțul de decizie e scurt. Iar asta înseamnă agilitate.  
   
3. Prețul pentru a avea mai multă libertate. Totul e mult mai simplu într-o organizație reglementată, unde cineva decide ce și cum se face și toată lumea trece la treabă. Într-o companie cu cultură antreprenorială avem libertatea să spunem ce nu ni se pare în regulă, avem divergențe de opinie, discuții aprinse. Te mai cerți, te bați pe resurse, mai lași de la tine. Chiar dacă ești un profesionist foarte bun, trebuie să-i convingi pe ceilalți că ceea ce vrei să faci e bine și pentru ei. Nimic nu e un dat, niciun rol nu presupune să impui ceva. Mai puțină politică, mai puțină ierarhie, dar mult mai multe discuții – dar acest mediu de lucru nu este pentru toată lumea. 
4. Măsoară comportamente, nu cât produce fiecare om. Binele suprem nu e să măsori productivitatea, ci să încurajezi oamenii să se gândească la impactul muncii lor într-o zonă sau alta. Când măsori output și le spui oamenilor cum să-și facă treaba, le limitezi potențialul. S-ar putea să ajungă mult mai departe de ceea ce-ți poți tu imagina că are de făcut. Mai degrabă, evaluăm pe bază de feedback legat de comportamente aliniate cu cultura și valorile organizației.
5. Dezvoltare de carieră și de talente. În programele clasice de carieră, managerii recomandă pe cei cu potențial de dezvoltare. Dar de ce să faci asta? De ce să cred în cuvântul altcuiva? Noi am ales să deschidem pentru toată lumea accesul către programul de talente. Selecția e dură, dar singurul criteriu de intrare e meritul personal. În cealaltă parte, oamenii aflați la începutul carierei trebuie să descopere ce le place și ajutați să ajungă acolo.
6. Rolul unui manager. Managerii slabi vor să controleze. Managerii buni își văd rolul ca responsabili pentru implicarea echipei, pentru feedback, pentru bunăstarea echipei, pentru a fi noduri de comunicare. Pe termen scurt, poate că obții mai multă performanță prin control și reguli. Pe termen lung, organizațiile își păstrează creativitatea și agilitatea dacă sunt conduse de principii. Cu cât ai mai puține reguli, cu atât mai lași mai mult loc ca oamenii să fie ei, să se autodisciplineze, să se autoresponsabilizeze.
7. Ce contează când lucrezi de la distanță. Studiile realizate cu oamenii care lucrează de acasă arată că ceea ce apreciază e flexibilitate în legătură cu momentul în care lucrează. Să poți lucra când vrei e un aspect mai apreciat decât să lucrezi de unde vrei. Așadar, flexibilitatea e legată mai degrabă de „când”, nu de „unde”.
8. Decizia bazată pe date focusează o organizație liberă. O mare libertate a companiilor antreprenoriale poate aduce cu sine și un pericol: să se apuce de foarte multe, dar să nu termine decât foarte puține. Datele ne ajută să simplificăm lucrurile și să luăm decizii atunci când nu știm încotro să ne îndreptăm, atunci când nu știm pe care proiect să ne concentrăm eforturile. Datele oferă logică și concretețe. 

Transcrierea conversației

Andreea Roșca: Bine te-am regăsit, Delia. Aș vrea să începem discuția noastră de la o curiozitate care e legată de denumirea funcției tale. Tu ești Vicepreședinte People & Organization. Nu ești manager de resurse umane. Te rog explică lucrul acesta.

Delia Rotaru: A durat ceva până am găsit o variantă. Am de multă vreme obsesia asta – Resurse Umane are o conotație greșită, din punctul meu de vedere, pentru că tratează omul ca pe o resursă. Mi se pare o conotație tradițională, din epoca industrială. Am căutat multă vreme o variantă, până la urmă am găsit-o tot în Statele Unite, unde există multe opțiuni de genul ăsta. Asta vrea să inspire: faptul că oamenii sunt mult mai mult decât resurse. Încerci să îi privește în complexitatea lor – o parte din asta se duce în job, dar eu cred că trebuie să privești omul ca pe un complex, în întregul lui, chiar dacă la job vine doar cu o parte, să zicem.

Andreea Roșca: Cred că mai e ceva când folosim cuvântul „resursă”. Este această idee că ne referim la o serie de entități relativ asemănătoare, standardizate, nediferențiate între ele, fără o individualitate?

Delia Rotaru: Exact. Resursele le numeri, le pui într-un tabel, nu sunt indivizi unici – e bună observația. 

Andreea Roșca: Crezi că felul în care se numește funcția are relevanță? Că felul în care denumim anumite lucruri are relevanță pentru felul în care le privim și determină ceva în comportament sau în felul nostru de a vedea realitatea?

Delia Rotaru: Da, absolut. Cuvintele înseamnă foarte mult și cuvintele pot să schimbe realitatea, cred că tu știi mai bine ca mine chestia asta. Chiar sunt inspirată de un curs de scriere creativă pe care îl fac acum și care este foarte mult despre faptul că atunci când scrii sau pui în cuvinte ceea ce experimentezi înveți și digeri lucrurile – și scrisul vindecă, cuvintele pot să vindece. Deci cred foarte mult în puterea cuvintelor și în puterea numelor și contează cum te adresezi oamenilor din organizație și cum îi tratezi. O mare parte din asta e vizibil în ce spui.  

Andreea Roșca: Vorbești destul de des despre ideea de a trata oamenii precum adulți. La ce te referi. Ce vrei să spui cu asta?

Delia Rotaru: Asta e o lecție foarte importantă, pe care am învățat-o pe pielea mea. Când am venit în organizație, acum șapte ani, am venit dintr-un mediu mult mai corporate, unde exista un ”cartier general” undeva în altă țară, veneau niște ordine, se făceau lucrurile fiindcă veneau ordinele alea, era o organizație mult mai reglementată și mai matură. Când am venit aici, primul e-mail pe care l-am dat din noul mei rol a fost legat de o schimbare care îi afecta pe toți oamenii: schimbam pachetul de beneficii – dintr-un pachet care includea doar reduceri la mâncare, într-un pachet extins. Deci era ceva extraordinar. Dar felul în care am formulat noi, eu și echipa mea, acest e-mail, a fost ceva de genul „Iată, dragilor, ce bine o să vă fie de acum încolo”. Și am primit atâtea răspunsuri, am fost șocată. Din nou spun, veneam dintr-o lume în care nimeni, niciodată, nu răspundea la astfel de mesaje sau ar fi întrebat „ce-ai vrut să zici cu asta”?

Apreciez enorm lecția asta. A fost prima lecție, chiar în primele trei luni. Și asta vreau să zic: eu i-am tratat ca pe niște copii, am zis „eu știu mai bine, asta e aria mea de expertiză, deci eu pot să vă dau vouă din aria mea de expertiză”. Și ei m-au tratat ca niște adulți. Au zis „Delia, dar stai un pic”. Un coleg chiar a zis „Delia, cred că rolul tău e ăsta, mi-ar fi plăcut să ne întrebi și pe noi ce vrem, dacă vrem diversificarea beneficiilor sau nu”. Și a fost o lecție despre a înțelege cum să te poziționezi egal față de celălalt. În organizații, pentru că sunt structuri ierarhice, pierzi un pic din aspectul ăsta, pentru că să zici că tu știi mai bine și să dai ordine înseamnă viteză, înseamnă să aduci claritate. Dar contează foarte mult tonul pe care îl folosești când o faci și cum te poziționezi. Te poziționezi egal și explici celuilalt contextul și perspectiva ta, sau nu.
Și asta e o lecție pe care am învățat-o și de la Iulian Stanciu, care întotdeauna a zis că în organizația asta toată lumea este egală, indiferent de jobul pe care îl are – că este în depozit, că este în headquarter, că e în tehnologie. Noi trebuie să-i tratăm pe oameni la fel – sigur, cu nevoile lor diferite, dar să existe „fairness”.

Andreea Roșca: În viața reală, în felul în care lucrați în fiecare zi, cum se manifestă această idee de egalitate?

Delia Rotaru: Cred că e mai puțin despre egalitate cât mai mult despre libertatea de a face ce vrei și responsabilitatea de a lua decizii legate de ceea ce faci. Egalitate, până la urmă, înseamnă că toți suntem la fel, în sensul că toți avem un loc la masă. Sunt multe feluri în care facem asta. În primul rând, cum ne purtăm unii cu ceilalți. Lucrul ăsta se simte mai ales când cunoști oamenii din eMAG, vezi că nu există politică, nu există ierarhie. De exemplu, avem ședințe deschise. Am avut o perioadă lungă de timp în care țineam ședințe de strategie în care putea să vină oricine. Sigur, trebuia să anunțe și managerului să știe, dar erau deschise.

Un alt exemplu este că oamenii se poartă pe holuri unii cu ceilalți ca și cum ar fi egali. Nu contează că ești Tudor, Delia sau colegul din call center. Există respectul ăsta, că toți suntem în aceeași poveste. Și după aia mai e faptul că încurajăm foarte mult contribuția personală și încercăm să fugim, în zonele în care se poate fugi, de standardizare. Sigur că ai activități unde trebuie să ai procedură, dar o mare parte din munca noastră este muncă creativă, în sensul în care e foarte complexă și necesită soluții creative. Și, atunci, există un mare grad de libertatea individuală.

Noi avem un model de a seta obiective furat cu mândrie de la Google, ei sunt cei care l-au inventat, se cheamă Objectives and Key Results (OKR), care are în spate principiul ăsta de transparență. Adică lucrăm așa: uite, astea sunt cele douăzeci de OKR-uri de companie și astea sunt cele douăzeci de OKR-uri pe echipa ta. Toată lumea știe care sunt, toată lumea știe la ce lucrează celălalt, toată lumea are un cuvânt de zis în ședințele în care se face review pe OKR-urile respective. Din nou, nu contează dacă la un obiectiv strategic a lucrat un coleg care este specialist pe o anumită zonă, foarte specifică, el poate să vină la ședința respectivă cu CEO-ul și să zică ce s-a întâmplat sau ce challenge are. Deci ai acces, poți să ai o contribuție – și cred că asta înseamnă egalitate sau, da, libertate.

Andreea Roșca: Mai e o componentă, pe care eu o știu cumva din discuțiile cu voi – această trăsătură de cultură antreprenorială, pe care voi o accentuați, care e foarte prețioasă pentru voi. Poți să te gândești la câteva exemple despre ce înseamnă ea în viața reală? Ideea asta de inițiativă și faptul că-ți poți expune ideile e doar o componentă. 

Delia Rotaru: E așa o mare diferență între a vorbi despre asta și a o trăi pe pielea ta! Eu, înainte să mă mut la eMAG, înainte să iau decizia asta, am vorbit cu mai mulți prieteni, cu mai multă lume. Eram destul de speriată, pentru că 12 ani lucrasem în aceași organizație, din facultate, practic, și îmi era frică să fac pasul ăsta. Am făcut liste – care sunt diferențele, ce înseamnă că e o companie românească, că e condusă de cineva care are și o parte din organizație. Și am tot listat diferențele. Eram foarte pregătită când am venit, știam exact care o să fie diferențele culturale – și m-a lovit, cum să zic, nici nu am știut de unde vine. 

Un exemplu este în primele mele discuții cu Iulian, care era pe vremea aceea CEO. Îmi tot povestea uite cum suntem noi, ce facem, și eu, de câte ori îmi povestea un lucru, veneam cu idei, îi spuneam mamă, ce tare, eu știu că se poate face așa și așa și eram foarte încântată, că păream foarte deșteaptă. Am avut o discuție de vreo 3-4 ore și la final mi-a zis „super, îmi place foarte mult tot ce-ai spus, hai să facem”. Și mi-a căzut fața, pentru că nu mi-a venit să cred. Într-o corporație trec șase luni, poate să treacă un an de când propui ceva până se întâmplă. Și nu mi-am dat seama că viteza de la a spune ceva, de la a vorbi despre ceva și până la a face e foarte mică într-o cultură antreprenorială, pentru că nu mai există lanțul de decizie, adică nu se mai duce decizia până nu știu unde să o aprobe cineva. E acolo.

Asta are și dezavantaje. Dacă cineva îl găsea pe hol pe Iulian și îi spunea „Iulian, am o idee extraordinară”, se putea întâmpla să zică „stați, hai să oprim proiectul ăla, hai să facem altceva”. Adică e o agilitate care poate să se transforme într-o mare harababură câteodată. De aceea am venit cu modelul OKR. Îl folosim de cinci ani de zile deja. Tudor (Tudor Manea, CEO al eMAG n.n) are background în tehnologie. El știe să lucreze în modul acesta cumva iterativ – hai să ne apucăm de niște lucruri, le testăm și hai să nu mai facem o mie de lucruri în același timp.

Dar, întorcându-mă, așa descriu spiritul antreprenorial: de la a spune la a face e o distanță foarte mică. Dacă ceea ce vrei să faci are un impact pe care îș poți susține cu date (avem obsesia asta pentru a arăta prin date că ceva poate să aibă un impact), facem. Și ne repliem foarte repede dacă nu merge – adică testăm, nu merge, ne întoarcem și testăm din nou, ceea ce e foarte diferit de organizațiile mari, care au mai puțin înclinație către a face teste.

Andreea Roșca: Dacă mie îmi trece prin cap un lucru și mi se spune „da”, primesc responsabilitatea și resursele ca să îl încerc?

Delia Rotaru: Da, atâta vreme cât încape în această prioritizare a proiectelor, pe care o dată la trei luni o revizuim. Facem la început de an una foarte serioasă și o dată la trei luni revizuim. Dacă proiectul tău are impact atât de mare încât să intre, să zicem, în OKR-urile de companie, absolut, primești – sau poate să intre doar în cele al echipei tale. O dată la trei luni vedem care din proiectele astea fac ce ziceau că promit că fac, care nu, și dacă unele nu fac ce promiteau, adică nu livrează conform așteptărilor, poate le schimbăm cu altele noi. Deci, absolut, dacă ideea sau proiectul e suficient de mare ca impact, poate să ajungă inclusiv în obiectivele de companie.

Andreea Roșca: La nivel de motivație a oamenilor, de ceea ce numim engagement, cât de implicați sunt oamenii în ceea ce fac? Ați măsurat vreodată sau ai orice fel de date legate de impactul ideii de cultură antreprenorială și de ce înseamnă ea pentru motivația, implicarea, starea de bine a oamenilor?  

Delia Rotaru: Interesant. Măsurăm engagement-ul, avem un studiu pe care îl facem o dată la șase luni, pe care îl trimitem către toți colegii și e foarte detaliat. Avem aproape 40 de întrebări și măsoară de la cât de mult ai loc să vii cu inițiative, cât de repede simți că crești, tot ceea ce în teorie se cheamă „driver de engagement”. Măsurăm toți acești driveri ca să vedem dacă oamenii sunt motivați, de ce sunt motivați și ce am putea să facem mai bine dacă sunt nemotivați. Dar cred că nu e nimic direct care să măsoare cultura antreprenorială, adică să văd cât de mult are impact în angajamentul lor cultura, dar e o idee foarte bună.

Andreea Roșca: Adică mă întreb de unde știți că e mai bine așa decât altfel

Delia Rotaru: Nu pot să demonstrez cu o corelație directă, dar pot să demonstrez prin faptul că avem un engagement foarte mare, adică istoric avem un nivel mare al angajamentului, și asta înseamnă că ceva facem bine. Poate, într-adevăr, cultura asta antreprenorială e un driver. Ce măsor, de exemplu, este cât de mult simt oamenii că au oportunități de a-și pune ideile în practică, care e o componentă a culturii antreprenoriale.

Depinde foarte mult și de tipul de rol. De exemplu, în call center. Eu am lucrat doi ani în call center, când eram în facultate. Mi se pare unul dintre cele mai grele job-uri – să vorbești continuu cu oameni, de obicei nemulțumiți. Țin minte că aveam pauze în care trebuia să decid dacă mă duc la baie sau mănânc. De aceea tot vorbesc despre call center, pentru că e un loc foarte greu.  

E o activitate foarte dificilă, încercăm să o facem cât mai plăcută. De exemplu, lăsând oamenii să lucreze de acasă.  Ei ar putea spune că oportunitățile ca ei să contribuie, să aibă spirit de inițiativă, sunt mai mici. În realitate, cred că depinde foarte mult și de cât de mult vrei să ai inițiativă. Apropo de întrebări, întotdeauna măsurăm așa: cât de mult simți că ai și cât de mult vrei. Pentru că am observat că de multe ori oamenii au tendința să dea vina pe factori externi pentru lucrurile care nu li se întâmplă. Dacă eu vreau să cresc în carieră și nu mi se întâmplă asta, atunci întrebăm cât de mult simți că poți să crești și cât de mult vrei să crești în carieră, că poate simți că poți să crești, dar nu vrei.

Dacă ne întoarcem la o altă componentă, la a trata oamenii ca adulți, ea vine cu responsabilitate personală. Eu, ca organizație, îți ofer și fac tot ce ține de mine, dar trebuie să vrei și tu. Trebuie să fii și tu responsabil și autodisciplinat, că asta înseamnă mai multă libertate – altfel apar regulile. Adică dacă îi tratezi ca pe copii, trebuie să setezi reguli. 

Andreea Roșca: Și atunci nu mai ai tu controlul, e în altă parte, la cineva care care-ți spune ce ai de făcut. 

Delia Rotaru: Sunt oameni care pleacă de la noi, chiar am avut un caz în echipă, un coleg care mi-a zis, „pur și simplu nu pot, Delia, nu pot să lucrez în mediul ăsta, pentru că eu vreau să știu de la începutul anului care-s proiectele și alea să fie, vreau să știu ce am de făcut”. Nu zic că e ceva greșit, dar pur și simplu aici nu ai atâta claritate și atâta structură. 

Andreea Roșca: Îmi imaginez că pot fi situații în care devine destul de contondent mediul, în sensul în care, dacă am libertatea să spun că ceva nu mi se pare în regulă, este posibil să avem discuții destul de aprinse, să avem divergențe de opinie.

Delia Rotaru: Să-ți zică ție altcineva că ce faci tu nu este în regulă… Mi s-a întâmplat constant, până am ieșit din mindset-ul ăsta, că eu știu mai bine pentru că e aria mea de specialitate. A fost dureros să înțeleg că, chiar dacă e aria mea de specialitate, eu trebuie să îi conving pe ceilalți că ceea ce vreau eu să fac e bine și pentru ei, nu este doar pentru că am rolul ăsta. Nu e un dat, n-am dreptul să impun, și cred că asta e contondent, pentru că sunt mai multe discuții. Mai puțină politică, mai puțină ierarhie, dar mult mai multe discuții. 

E mult mai simplu într-o organizație mai reglementată: decizi că faci asta, îi dai drumul pe țeavă și se face în toate țările la fel, de obicei. Adică asta înseamnă corporația. Nu, la noi trebuie să discuți, te mai și cerți, te mai bați pe resurse, mai înțelegi, mai lași de la tine. Este un efort mai mare, un mediu mai contondent, dar satisfacția nu se compară.

Andreea Roșca: Când am mai vorbit despre voi și despre diverse locuri în care să lucrezi sau să nu lucrezi, n-au fost puțini oameni care mi-au spus – chiar oameni care lucrează în recrutare – că eMAG nu e întodeauna un loc unde oamenii să vrea să vină să lucreze.

Delia Rotaru: Da, de acord. E ca în relații: există o chimie și există o potrivire. Noi nu suntem standard, deci avem chimie cu un anumit gen de oameni. Sunt oameni care n-ar vrea să vină aici pentru că, așa cum mi-a zis colega respectivă, „eu vreau să știu ce am de făcut pe tot anul, să-mi văd de treabă și să simt satisfacția finalizării lucrurilor pe care le-am setat pe anul ăla”. Ei bine, aici, cel puțin la trei luni, ți se dă viața peste cap, pentru că revizuim toate proiectele și dacă vreunul nu merge ne apucăm de altele și trebuie să-ți placă un pic mișcarea asta și viteza asta.

Andreea Roșca: Vorbește-mi un pic despre managementul performanței. Înțeleg că ați renunțat la sistemele de măsurare a performanței clasice de organizație. De ce?

Delia Rotaru: Tot așa, ca un mic exemplu. În urmă cu 5 ani, când am renunțat la aceste sisteme, începuse să apară acest trend prin Statele Unite. Cred că Netflix a fost printre primii care a apărut cu asta, după aia Adobe, au fost câteva organizații mari care au zis că nu sunt foarte sigure de acest gen de măsurare. Funcționează acolo unde activitatea e foarte standardizată, a funcționat în niște vremuri, dar să încerci să setezi obiective și să le măsori în munca creativă e prea dificil și mănâncă prea mult timp. Și am făcut atunci un test. Aveam un sistem de management al performanței, managerii băgau acolo informații, oamenii scriau și ei evaluări, era foarte mult timp investit, pentru că, în funcție de valorile acelea, dădeai după aceea creșterile de salariu. Totul se lega de aceste evaluări și toată lumea se chinuia să le facă la finalul anului, în ultimul moment, bineînțeles. Și am stat efectiv și-am citit evaluările și am văzut că e „garbage in–garbage out”. 

Andreea Roșca: Ai citit ce au scris șefii despre echipele și oamenii lor.

Delia Rotaru: Da. Și erau foarte multe lucruri puse acolo ca să fie făcute. Dacă le luai efectiv și te gândeai un pic despre ce rol e vorba și ce măsoară, lucrurile nu se legau. Pentru că e foarte greu, de fapt, să pui un om într-o cutie și să-i măsori producția pe un anumit timp.

Adică asta e fabrică. Măsori cât produce omul. În anumite zone se poate, sigur. În sales poți să măsori cât revenue a generat. Există zone în care munca este foarte standardizată și avem scheme de comisionare care se leagă de acești indicatori, dar sunt zone unde nu poți să măsori: în marketing, în tehnologie. Vrei să măsori ce îl pui pe omul ăla să facă sau vrei, dacă a dat de o barieră, să vină cu o soluție creativă care n-are nicio legătură cu ce ți-ai setat tu mai întâi? Adică binele suprem nu e să reușești să măsori productivitatea. Binele suprem e să aibă impact munca respectivă în activitate. Și, atunci, cu mari emoții, am renunțat. Board-ul a fost de acord, pentru că ne-am dat seama că pierdem timp, input-ul nu e de calitate și e greu să măsori. Dar nu știam cu ce să înlocuim.

Cred că un an de zile nu am avut nimic, am văzut că nu s-a întâmplat absolut nimic rău, dar principala noastră problemă era ce facem cu creșterile salariale. Și ce faci când nu ai un sistem? Mergi pe încredere. Și managerul punea niște lucruri în sistem ca să justifice niște măriri – oricum, și înainte decizia era deja luată, nu făcea decât s-o justifice scriind despre ea. În același timp, ține de compliance – scriu pentru că cineva mai mare, mai sus, mă verifică dacă eu am făcut bine. Versus „Uite, ăsta-i bugetul”. Sigur, ca manager, tu știi cine a performat, cine n-a performat și dai creșterile de salariu în funcție de asta. Deci am mers pe încredere și a funcționat perfect. 

Andreea Roșca: Ați dat fiecărui manager libertatea să-și împartă cum vrea el bugetul.

Delia Rotaru: Da, fără să mai justifice într-un sistem lucrurile astea. A funcționat și acum facem la fel. Deci suntem încă în modelul în care nu există o centralizare a motivelor pentru care tu dai cuiva atât – și mergem pe încredere. Există un sistem în care cred foarte mult: nu trebuie să creezi reguli pentru excepții, ci excepțiile trebuie să le tratezi. Sigur că avem excepții, oameni care nu sunt mulțumiți cu cât li s-a dat sau manageri care vor să dea la toată lumea la fel – ceea ce e o greșeală, sigur că trebuie să diferențiezi. Dar acolo unde apar aceste probleme discutăm și vedem ce s-a întâmplat.

Andreea Roșca: Dacă tot ai vorbit de manageri care decid cum împart bugetul în funcție de ce știu ei despre oamenii lor, mi-aduc aminte că mi-ai spus o poveste despre cât de contrariată ai fost de faptul că nu există un sistem în care, atunci când angajezi pe cineva, să știi câți bani să îi oferi și că fiecare putea să ofere atât cât credea de cuviință.

Delia Rotaru: A fost șocant. Apropo de cultura antreprenorială, când am venit, nu exista departament de ”rewards”. Cine lucrează în domeniu știe: Departamentul de compensații și beneficii. Sunt niște oameni care știu cel mai bine, se uită în studiile din piață și decid, în funcție de gradul funcției, cât trebuie să ai salariul minim sau maxim și cu cât să angajezi un om nou.

Sigur, acum avem niște specialiști, dar, din nou, procesul e mult mai relaxat. Dar când am venit eu, acum șapte ani, am aflat că ofertele le făceau managerii și că HR-ul nu era implicat în ofertare. Și eram uimită: ”adică cum, decide team managerul ce salariu să dea?”. Au fost câteva luni la început când eram confuză – veneau niște vești din astea și nu-mi venea să cred. Și am zis că dacă până atunci a funcționat, nu mă bag – am aplicat principiul ăsta și-l recomand. Tendința e ca atunci când simți că lucrurile sunt altfel decât te aștepți, să controlezi. De fapt, e mai bine să înțelegi ce se întâmplă.

Un an de zile mai târziu am făcut un review salarial, să vedem cum sunt plătiți oamenii de pe aceleași roluri – și a ieșit perfect, pentru că managerul știa cât cere piața pe rolul respectiv, știa cât are cel mai bun om al lui din echipă, cât are cel mai slab om al lui din echipă și făcea în mod natural ceea ce face funcția asta: încadra persoana respectivă, în funcție de competență, în această grilă – să zicem, între cel mai bun și cel mai nou. Ei aveau acest sistem în spate fără să existe sistemul.

Andreea Roșca: Pentru că oamenii sunt adulți dacă le dai voie! 

Delia Rotaru: Exact. Ce manager ar vrea să angajeze pe cineva nou, cu mai puține competențe, mai scump decât cel mai bun om al lui? Dacă ai o cultură suficient de puternică și managerii au resursele să facă lucruri și sunt responsabili, ai nevoie de mai puține reguli.

E foarte important să ai puține reguli. Încercăm să păstrăm cultura antreprenorială pe măsură ce business-ul crește abținându-ne să tot punem reguli. Când toată lumea vine cu proceduri și politici în încercarea de a face ordine, pierzi din agilitatea organizației. 

Andreea Roșca: Și cred că ceea ce se întâmplă în momentul în care începi să impui prea multe reguli este că oamenii lasă regulile să îi conducă și încep să se ascundă – asta e experiența mea – încep să se ascundă în spatele regulilor. Nu mai au ei responsabilitatea, deleagă către regulă.

Delia Rotaru: Cel mai frumos exemplu: cum știi dacă o organizație este antreprenorială? Când cineva trece pe lângă o hârtie aruncată pe jos, o ridică sau sună pe cineva să vină femeia de serviciu să o ridice?

Într-o organizație foarte așezată și foarte ierarhică, fiecare activitate e delegată cuiva și el trebuie să o facă. De multe ori te pierzi în „nu-i treaba mea, e treaba celuilalt”. Se pierd foarte multe oportunități aici. La noi, dacă apare o oportunitate sau se întâmplă ceva, oricine e acolo, sare. De multe ori, se întâmplă să angajăm pentru roluri foarte mari fără să avem neapărat un job description. Eu mă văd cu oameni din piață și le zic „Uite, nu am ceva în minte, dar vreau să știu cine ești, ce știi să faci. Dacă o să apară ceva, o să ne gândim la tine”. Dacă oamenii îmi spun „ok, dar eu vreau să înțeleg exact care e rolul”, înseamnă că nu ne potrivim. Dacă vrei să știi exact job description înainte să accepți să vorbim, înseamnă că ai nevoie de mai multă certitudine decât putem noi oferi.

Andreea Roșca: Se întâmplă să angajați oameni fără un job description foarte clar?

Delia Rotaru: Da. Dacă ai mentalitatea „da, vin, chiar dacă nu știu exact ce trebuie să fac”, noi încercăm să facem cât mai imersivă experiența, să te vezi cu cât mai mulți oameni, ca să arătăm cum suntem și omul să-ți formezi o părere. Am avut oameni care au venit fără să aibă un rol, un proiect. Le-am zis „uite, la început poți să te ocupi de asta și după aia încercăm să facem asta și asta”. E work in progress.

Andreea Roșca: Înțeleg că le-ați dat echipelor voie în perioada asta de neclaritate, de pandemie, să decidă singure cum lucrează?

Delia Rotaru: Asta o să se întâmple în perioada următoare. În perioada asta încă suntem în work from home cu toții, dar cine vrea să vină la birou poate să vină. Avem un coleg care are trei copii mici acasă și a zis că preferă să lucreze de la birou, dar în rest, aș zice că mai puțin de 10% din colegi preferă să vină. Suntem 3.000 de oameni care avem job de birou și încă lucrăm de acasă. Dar după ce se va termina pandemia, sper că în curând, o să ne întoarcem în formulă hibridă. Într-adevăr, mixul va fi ales de fiecare echipă în parte. 

Noi am stabilit un minim de o zi pe săptămână. Dar fiecare echipă decide, în funcție de timpul de activitate. Mă aștept să nu fie cel mai simplu, pentru că în echipă s-ar putea să ai colegi care vor să vină două zile, colegi care vor să vină trei, colegi care vor să vină o zi, dar va fi un proces în care ei vor decide. 

Andreea Roșca: Am citit destul de multe cercetări în perioada asta referitoare la cum se simt oamenii în legătură cu lucrul de acasă. Cât de mult apreciază diversele componentele ale lucrului de acasă. Și ce mi s-a părut foarte interesant este că mulți dintre ei au spus că da, este important să poți să lucrezi de unde vrei, dar ce este cel mai important este să poți să lucrezi atunci când poți, atunci când vrei, adică să nu trebuiască să fii acasă sau undeva și să ai program de la 9 la 5. Flexibilitate legată de „când”, nu neapărat de „unde”. Tu cum vezi asta?

Delia Rotaru: E important. 800 dintre colegii mei sunt în tehnologie, și acolo e o muncă foarte creativă și trebuie să dai cât mai multă independență. În echipele respective aveam timp flexibil și înainte – puteai să începi oricând până în ora 11 și să termini programul în funcție de asta. Cât am lucrat de acasă, am lucrat tot așa, cu program flexibil: am anunțat că vom avea un program cu ”core business hours” între ora 11 și 15, timp în care e bine să fie toată lumea disponibilă.  În rest, fiecare poate începe când vrea și termina când vrea.

Andreea Roșca: Vreau să mă întorc puțin la ideea de sistem de evaluare și să te întreb ce ați pus în locul sistemului de management al performanței. Cum arată acum?

Delia Rotaru: Sunt foarte mândră de ce-am găsit ca soluție. Nu suntem primii sau singurii, sunt mai multe organizații mari care au substituit managementul performanței cu feedback. În loc de un sistem și un proces, pui o cultură a feedback-ului. Și cum ajuți o cultură a feedback-ului? Încurajezi managerii să se vadă cu oamenii, să le dea feedback pe ce au de făcut, fără să mai trebuiască să pună într-un sistem, să le dea o notă la final (din nou, atitudinea părinte–copil). Ajuți cultura feedback-ului cu instrumente diverse. Cel pe care îl folosim noi e un feedback 360, de două ori pe an: la șase luni primești feedback de la cei cu care lucrezi ca peers (colegi), de la manager, de la oamenii din echipă. Iar feedback-ul se concentrează pe comportamente, nu pe rezultat.  

Noi avem comportamentele definite prin principii și principiile sunt descrierea culturii noastre. De exemplu: „mă bazez pe date în deciziile pe care le iau”. Nu încercăm să măsurăm output sau să le spunem care sunt pașii, pentru că dacă mă apuc să creez astfel de principii limitez potențialul oamenilor – s-ar putea ca tu să ajungi mult mai departe de ceea ce îmi pot eu imagina că ar trebui să faci.

De aceea credem mai mult în „cum” decât în „ce”. „Cum” este o direcție și-ți dau ție libertatea să ajungi mai departe decât mi-aș fi putut eu imagina. Deci măsurăm comportamente de genul ăsta: „Gândesc ca un antreprenor de succes”, „Pun clientul pe primul loc”. Avem 36 de întrebări și primești feedback dacă faci sau nu asta, dacă colegii tăi, cei care au lucrat cu tine, simt că ai făcut asta sau nu. Și pe baza acestui raport te vezi cu managerul și discuți care sunt zonele de îmbunătățit. Dar nu primești o notă, e un instrument de dezvoltare.

Andreea Roșca: Și ele se finalizează cu niște obiective, are vreo consecință pentru viitor această evaluare sau e la latitudinea fiecărui om să facă ceva cu acest feedback?

Delia Rotaru: Ce cerem este ca managerii să se vadă cu oamenii și să discute raportul. Le recomandăm ca pe baza lui să seteze niște direcții de dezvoltare, dar doar atât. Adică ”OK, ești foarte bun la a pune clientul pe primul loc, dar nu ești bun pe date. Jobul tău necesită asta. Vrei să faci asta? Da. Atunci hai să vedem cum pot să te ajut și dacă sunt cursuri sau lucruri cu care pot să te ajut”.

E foarte mult un instrument care încurajează aceste discuții, dar nu are consecințe procedurale, nu ăsta este scopul lui. Ne gândim dacă să ducem sistemul ăsta de OKR chiar la nivel individual. În Google era până la nivel de individ, noi ne-am oprit la nivel de echipă.

Diferența față de un sistem de management al performanței este că e pur și simplu un tool de prioritizare a proiectelor, mai mult decât de a pune note. Avem o discuție pe o listă de proiecte. Asta se întâmplă oricum, managerii oricum fac asta și ne gândeam dacă să-i ajutăm și mai mult, dându-le un cadru, sau să-i lăsăm, pentru că fiecare oricum face asta.

Andreea Roșca: Ai vorbit de câteva ori despre ideea de a susține totul cu date și despre faptul că e parte din cultura voastră internă. Am auzit de multe ori „ne bazăm deciziile pe date”, „autonomie bazată pe date”. Ce antrenează această componentă a culturii în oameni? Ce încurajează și ce descurajează în felul în care lucrați?

Delia Rotaru: Ce vrem să încurajăm este o logică, e ca un tool de a simplifica când nu știi de fapt încotro te îndrepți. Eu una așa folosesc datele. Dacă vrei să te apuci de ceva, gândește-te ce vrei să se schimbe.

Se aplică la orice. De exemplu, vreau să fiu mai sănătoasă. Ce înseamnă asta? Că altfel, dacă rămâne doar un gând, ești nemulțumită că nu ești mai sănătoasă. Deci, ce înseamnă asta? Înseamnă că vreau să nu mai mănânc dulciuri – niciodată? o dată pe săptămână? o dată pe lună? Așadar, datele îți oferă o logică și o concretețe, dar care nu e scrisă în piatră. E vorba mai degrabă de principiul de a sparge ceva, un gând abstract sau un proiect foarte mare, în ceva concret, asupra căruia poți acționa, și să vezi dacă merge în direcția bună sau nu. 

Andreea Roșca: Și pentru că altfel n-ai de unde să știi dacă ai ajuns acolo sau nu. Deci vedem care-s datele pe care ne bazăm, pe care construim ipotezele, unde vrem să ajungem și de unde știm că aia-i direcția și aia-i destinația.

Delia Rotaru: Și acum, vorbind cu tine, îmi dau seama și de ce avem nevoie atât de mult de o cultură a datelor: pentru că avem o foarte mare libertate. Nu avem pe cineva care ne zice ce să facem, nu suntem o filială a cuiva. Când ai o libertate foarte mare, te poți apuca de foarte multe și nu le mai termini pe niciunele. Iar datele sunt un mod de a prioritiza. Dacă tu nu poți demonstra că pornești de la niște date și ajungi la altceva, nu ne apucăm de chestia aia, că nu știm sigur ce o să livreze. Datele sunt un tool concret, care ne ajută să prioritizăm. 

Andreea Roșca: Presupun că se întâmplă o grămadă de greșeli și uneori lucrurile eșuează, în sensul în care se demonstrează că nu sunt viabile. Ce se întâmplă când cineva greșește, la modul foarte concret?

Delia Rotaru: Încerc să mă gândesc la un exemplu concret. Este exemplul faimos, de multe ori îl pomenim, cu prețurile greșite. S-a întâmplat de mai multe ori să afișăm prețuri greșite și de multe ori oamenii, inclusiv prietenii mei, să aibă impresia că e o campanie de PR a eMAG. Nu e. La un moment dat au fost niște laptopuri cu 1 RON și a trebuit să investigăm să vedem ce s-a întâmplat.
S-a importat un fișier dintr-o parte în alta și, în loc de virgulă, a luat semnul ca punct – o greșeală. Chiar sunt greșeli umane în spate. Nimic rău nu se întâmplă cu asta. Adică învățăm din orice greșeală și știu că multă lume zice asta, dar eu o trăiesc pe pielea mea, din orice greșeală învățăm ceva. Ok, am învățat că dacă importăm fișierul ăsta, din punct se transformă în virgulă sau că cineva trebuie să verifice înainte să facă importul. Deci e un cost pe care întotdeauna ți-l asumi ca pe un cost de învățare. Orice s-ar fi întâmplat, oricât de dureros, este ceva ce ne ajută să învățăm cum să facem data viitoare mai bine.

Andreea Roșca: Procesul ăsta de învățare are un fel al lui de a fi, adică îi cereți omului, de exemplu, să explice ce s-a întâmplat? Ce se întâmplă dacă e vorba de un proiect mare, care trebuie închis?

Delia Rotaru: Pentru mine a fost o surpriză ce înseamnă o companie de tehnologie – suntem e-commerce, suntem online, asta înseamnă că suntem o companie de tehnologie. E un principiu ăsta, se cheamă post mortem, am învățat în eMAG de el. Deci un proiect are o etapă de pregătire, una de execuție și una post mortem. Toate proiectele noastre, mai ales cele cu componente de tehnologie, au aceste review-uri în care te uiți ce a mers bine, ce n-a mers bine, ce s-a întâmplat, ce putem să facem data viitoare mai bine. Cum ar fi Black Friday. Pentru noi, în fiecare an, Black Friday e un proiect uriaș, la care se începe lucrul câteodată chiar din februarie al acelui an și se termină cu acest review. Să vedem ce am făcut, ce a mers, ce n-a mers și așa înveți din greșeli. Nu poți să greșești și să mergi tot înainte, te oprești să vezi ce s-a întâmplat, și asta înseamnă, din nou, să te uiți în date, să începi să corelezi informații, să discuți, ca să vezi cum poți îmbunătăți.

Andreea Roșca: Dar există o anumită responsabilitate a oamenilor care se ocupă de un proiect să conducă procesul ăsta? În cultura Apple (nu știu dacă mai e așa, dar acum câțiva ani era) nu exista proiect fără un DRI (direct responsible individual), un om, nu un colectiv. În sensul ăsta întreb. 

Delia Rotaru: Înțeleg ce spui. Da, și la noi e la fel. De exemplu, modelul ăsta de OKR încurajează ideea de a exista un singur responsabil pe un obiectiv, chiar dacă în spate poate să fie o echipă uriașă, nu contează, absolut toți contribuim. Un om e responsabil, dar apoi se sparge pe proiecte – fiecare cum lucrează, e la nivel de individ. Există o responsabilizare acolo, iar a-ți asuma și greșelile, și succesul, face parte din cultura antreprenorială.

Andreea Roșca: Un lucru despre care aș vrea să aud mai multe este ideea asta de transparență. Vorbeam mai devreme de ședințele de strategie în care putea să vină toată lumea… Știu că în momentul în care toată lumea a plecat să lucreze de acasă voi ați avut 10.000 de survey-uri pe care le-ați procesat în perioada aia.

Delia Rotaru: Da, 10.000 de răspunsuri, de date, cum ar veni. În prima lună i-am omorât pe colegi, le dădeam zilnic să răspundă la câteva întrebări, pentru că una e să îi vezi lângă tine și să știi dacă ceva se întâmplă, dacă ceva nu merge. Voiam să vedem că totul funcționează și că au tot ce au nevoie și făceam un mic survey dimineața – ”e totul bine? dacă ai nevoie de ceva, scrie aici”. După care, încetul cu încetul, am vrut să știm mai multe. Și am început să întrebăm ”cum te simți, cum a fost pentru tine tranziția acasă, de ce ai nevoie să te simți productiv?”. Am învățat foarte mult din asta. Încercam să surprindem acele teme de discuție, acele preocupări despre care vorbești pe hol și la țigară, preocupări despre care nu mai aveam cum să aflăm.

Andreea Roșca: Cea mai valoroasă parte se pierde când nu mai ai cafeaua și pauza. 

Delia Rotaru: Nouă cel mai mult ne-a lipsit, și asta cred că se aplică peste tot, partea asta informală și comunicarea. Erai la tine acasă, aveai call-uri, proiecte, dar nu mai știai ce se întâmplă în jur. Deci am apelat la canale de comunicare cât mai puțin formale, de genul un e-mail de la mine în fiecare luni cu tot ce se mai întâmplă prin business, un live săptămânal în care chemăm colegi din toate departamentele să povestească ce se mai întâmplă, cu Q&A la final, adică colegii pot să pună live întrebări. În discuțiile despre proiecte mari, sau din zona de tehnologie sau operațiuni, cum a fost construirea depozitelor, avem sute de colegi care intră și pun întrebări foarte activ. 

Andreea Roșca: Și toată lumea răspunde la orice întrebare?

Delia Rotaru: Da. A fost o decizie. Putem să nu avem întrebări deschise, să le curatăm sau să nu avem întrebări deloc. Ce alegi? Alegi să tratezi omul ca pe un adult! Adică de ce să nu pună orice întrebări? Sigur, colegii puneau tot felul de întrebări. La început, inclusiv despre salariul din call center sau despre orele suplimentare sau întrebări care nu-și aveau sensul, dar le luam absolut pe toate. În timp, lucrurile astea se așază. Mai ales colegii tineri sunt foarte activi.
Recunosc că nu-mi place să vorbesc de generații, e un subiect atât de discutat că mă plictisește deja, dar este adevărat. Eu am 40 de ani și încep să simt diferența. Am fost crescută într-un mediu în care ridicam mâna ca să pun întrebări. Iar colegii tineri, nu. Ce înseamnă social media? Democrație totală. Adică poți să spui orice vrei. Și trebuie să reflecți mediul ăsta și în organizații, nu poți să te porți altfel.

Andreea Roșca: Haide să vorbim despre zona de educație. Vreau să încep cu o poveste care e legată de tine. Mi-ai spus la un moment dat că ideea unuia dintre programe, care este programul pentru talente, Future 25, ți-a venit la cantină. Vorbește un pic despre Future 25, cum s-a născut și de ce îl faceți.

Delia Rotaru: Îmi place foarte mult naturalețea cu care se întâmplă lucrurile. Și e o dovadă că nu ai nevoie de un șir de ierarhii și de comitete ca să iei decizi. Așa se întâmplă la noi, adică putem lua decizii pe hol, câteodată, ceea ce mi se pare extraordinar. Poate pentru unii nu e și nu vor să lucreze într-un loc în care deciziile se iau pe hol. Dar așa s-a întâmplat. Tot cu Iulian am colaborat. Tudor este CEO de un an de zile și atunci am lucrat mult cu Iulian, de-aia îl menționez atât de mult.  

Ne-am văzut la masă și mi-a zis „Uite, când firma era mai mică, doar câteva sute de oameni, îi știam pe toți. Știam exact cine are potențial și cui să-i dau mai mult. Și acum suntem aproape 2.000 și nu mai reușesc să simt asta. Mi-e frică că ratăm oameni foarte smart, poate că managerii lor nu văd același lucru și nu le dau oportunități. Cum facem?”

Mi s-a părut extraordinar. În primul rând, puritatea cerinței, adică direct cauza: cum facem să îi găsim pe cei care sunt diamante, să zicem, și au acest potențial pe termen lung? Și metoda clasică este să faci review de talente, să te întâlnești cu toți managerii, să discuți cu ei – cine are potențial din echipa ta. Da, așa se face încă în multe organizații. Noi am ales altă metodă și, de atunci, o aplicăm în toate programele.  De ce să cred în cuvântul cuiva? E mult mai empowering și ne reflectă mult mai bine cultura dacă deschidem proiectul pentru toată lumea.

Adică ”uite, noi căutăm talente, ce înseamnă pentru noi talent, care e definiția, ce înseamnă să ai potențial, dacă tu crezi că ai, aplică, te trecem printr-un proces draconic de evaluare…” (pentru că au aplicat mulți oameni, la prima ediție au aplicat peste 300 de oameni pentru 25 de locuri). Căutăm colegi la început de carieră, ne dorim să aibă maximum 3–5 ani în carieră, ca să-i prindem foarte tineri și să investim în ei. Asta înseamnă că doi ani de zile trec printr-un miniMBA, prin tot felul de traininguri, sunt expuși la Board, au niște challenge-uri gen „Arena leilor”, pe care trebuie să le prezinte către Board. La finalul celor doi ani, pe cei care termină îi trimiteam în San Francisco să facă un tur al companiilor de acolo. Din păcate, cei din generația de acum sunt foarte triști că n-au putut pleca din cauza pandemiei, dar le-am promis că imediat ce vor putea, o să se ducă. E un proiect de suflet pentru noi și care funcționează super bine.

Andreea Roșca: Și celălalt program, care este un program mai degrabă un program de consiliere, de creștere?

Delia Rotaru: ”Upgrade” se numește, e frățiorul mai mic. Future 25 se uită la oamenii care au deja ceva experiență în muncă și despre care noi credem că au potențialul să ajungă în Board, genul ăla de curaj, pariem pe cei 25, pe care îi alegem din doi în doi ani.

Upgrade este pentru cei care nu știu încă ce parcurs de carieră își doresc. Mă regăsesc foarte mult în programul ăsta, pentru că și eu, doi ani de zile, cât am lucrat în call center, nu am știut ce vreau să fac mai departe – nici nu auzisem de resurse umane. Când ești atât de tânăr și nu ai acces la informații – cum eu nu avem la început de ani 2000 –  e foarte greu să iei o decizie. A fost un noroc că am ales o meserie care mi se potrivește.

Asta vrem să le oferim colegilor, claritate. Le dăm cinci sesiuni de consiliere în carieră cu consultanți externi, ca să găsească ceva potrivit. Fac niște teste de personalitate, sunt consiliați și apoi pot să aleagă unul din cinci track-uri: să învețe tehnologie, sales, marketing, finance sau zona de product management. Deci, după ce petrec timpul ăsta în consiliere, îi trimitem efectiv să și învețe, să fie pregătiți pentru rolul următor în cariera pe care și-au ales-o. Am avut 200 de locuri și deja 22% din colegi și-au schimbat job-ul. Programul l-am lansat anul trecut în iunie și vrem să-l continuăm, să-l deschidem continuu, adică să poată să se înscrie pe tot parcursul anului.

Andreea Roșca: Mi se pare foarte reconfortant să nu vezi un defect în faptul că cineva nu știe ce vrea să facă. Sau faptul că oamenii își schimbă rolurile în interiorul unei organizații să fie ceva care-i încurajat. Mi-aș fi dorit să am la începutul carierei genul ăsta de șansă. 

Delia Rotaru: Și eu. De multe ori m-am inspirat din nevoile mele de atunci. Am făcut niște interviuri cu colegii și mi-au zis „nu știu pe ce rol să aplic, nu știu ce presupune și oricum, când ajung să aplic pe rolul ăla, mi se cere măcar un pic de experiență în ce trebuie să fac”. Adică dacă aplici pe un rol care necesită să știi xcel măcar să știi xcel. Și am zis ”ok, hai să facem noi pasul ăsta: dacă tu vrei să te duci în zona asta finance, te învățăm noi Xcel, ca data viitoare când aplici să te și luăm pe rolul respectiv”. Adică e doar un pas foarte mic.

Andreea Roșca: Un alt program care mi se pare foarte interesant, și care e și foarte costisitor în același timp, este cel pentru Executive level. Aveți programe de business la universități mari din lume. E un program care este plătit de eMAG – la London Business School, Harvard, Stanford, MIT. Care e gândirea din spate?  

Delia Rotaru: S-a născut dintr-o oportunitate și dintr-o credință puternică că aceste școli oferă un conținut de calitate. Noi, înainte să înceapă pandemia, trimiteam în fiecare an cam 5-10 colegi, mare parte din Board, pentru că credeam că programele astea sunt pentru poziții foarte înalte, sunt Executive Programs. În pandemie a apărut oportunitate de a le extinde, fiindcă mare parte din aceste universități de business și-au mutat programele în online și le-au ieftinit.

Am găsit programe cu un conținut extraordinar de bun. Am lucrat cu Harvard, cu Yale, cu London Business School și am înscris foarte mulți colegi. În fiecare an am avut în jur de 60–70 de colegi înscriși, deci am dus totul către directori și manageri, pentru că chiar credem în genul ăsta de programe. Ne-am și permis să le extindem foarte mult. Feedback-ul e extraordinar, colegii noștri au fost încântați și le-am promis că o să facem anual, pentru că cei 70 care s-au înscris în primul an la Yale au vrut și la Harvard și unii erau supărați că nu mai aveau locuri. Când am văzut că e așa bătaie, am zis ”ok, vă promitem că facem în fiecare an și o să apucați să le faceți pe toate”.

Noi avem în total cam 300 de manageri și 80 de locuri pe an nu-i acoperă pe toți. Dar cererea a fost incredibilă.

Andreea Roșca: Cum calculați return on investment pentru de toate inițiativele astea interne? Cum vă gândiți la valoarea care-i creată prin felul ăsta de cultură și prin investiția asta în educație?

Delia Rotaru: Au fost discuții lungi la început legat de cum măsurăm impactul, mai ales când investești atât de mulți bani. 

Experiența mea este că dacă măsori engagement-ul, dacă măsori motivația omului și crezi în studiile care demonstrează că engagement-ul livrează productivitate și rezultate, e suficient să măsori ce măsurăm noi, adică engagement. Vorbim aici despre lucrurile cel mai dificil de măsurat – că Delia e mai fericită că i-ai dat un program la Harvard și că ea va produce mai mult. Foarte greu să măsori cauzalitatea… Dar dacă tu crezi în corelație și dacă programele astea cresc engagement-ul, ai și return on investment.

Andreea Roșca: Cu toată libertatea asta și cu posibilitatea asta a oricui de a vorbi despre orice cu oricine, care este rolul pe care îl au managerii în organizație?

Delia Rotaru: Asta e diferența dintre noi și o structură foarte ierarhică. Sigur, și noi avem o structură ierarhică, avem niveluri, ca în orice organizație, dar contează foarte mult care e rolul acestor noduri din ierarhie. Dacă rolul lor este să crească engagement-ul echipei, să fie un nod de comunicare, să fie responsabili pentru bunăstarea echipei lor și fac toate lucrurile care țin de feedback, adică ceea ce în toate organizațiile e definit ca management, ai o organizație mai maleabilă, cu mai multă libertate și mai organică. Ăsta e singurul cuvânt care îmi vine în minte, că așa mi se pare – e ca a lăsa un copac să crească și să ai încrederea că va crește. E o diferență între a lăsa organizația să crească, să setezi aceste lucruri și să ai încredere că ea va fi mai bine și a încerca să o bagi tu în tiparul în care crezi.

Un mic exemplu: în multe organizații nu există regula că trebuie să vii îmbrăcat la birou sau să nu fii gol într-un zoom – dar oamenii nu fac asta, nu intră goi într-un call pe zoom. Adică nu trebuie să ai reguli pentru tot. Cu cât ai mai puține reguli, cu atât mai lași mai mult loc ca oamenii să fie ei, să se autodisciplineze, să se autoresponsabilizeze – și cred foarte mult în asta. Din punctul meu de vedere, managerii cei mai slabi sunt cei care controlează. Și se întâmplă, avem și noi. Poate în echipe mai mari în care presiunea pe rezultate e mare și obții performanță mai repede prin control și reguli – pe termen scurt. Dar aspirația noastră este să se întâmple din ce în ce mai puțin.

Andreea Roșca: Ce spui îmi aduce aminte de o discuție pe care am avut-o cu Adrian Stanciu, care spunea că rolul esențial, dacă nu chiar singurul rol al liderului, este să aibă grijă de binele comun. Și aici e o discuție lungă despre ce e binele comun, pentru cine.

Delia Rotaru: Da, absolut.

Andreea Roșca: Fiecare organizație are vedetele ei. Are vedete nu neapărat în cel mai bun înțeles al cuvântului: oamenii aceia foarte competitivi, care-s destul de individualiști, cu care nu-i foarte ușor de lucrat.

Delia Rotaru: „Brilliant jerks” îi numim noi – sau, mă rog, îi numește teoria. Adică produc, dar nu e ușor să lucrezi cu ei, poate și caracterul e o problemă sau nu sunt aliniați neapărat la valori.

Andreea Roșca: Din mii de oameni câți lucrează la eMAG, mi-e greu să-mi imaginez că nu sunt câțiva.

Delia Rotaru: Da, absolut. Sunt și o să fie tot timpul, e cumva o distribuție naturală în lumea asta, dar cred că sistemul se autoreglează. Trebuie să ai încredere că, dacă setezi lucrurile într-un fel, sistemul are puterea de a se regla și îi elimină pe oamenii ăștia.
Aveam pe cineva foarte smart în echipă, dar făcea numai minimumul necesar și nimeni nu mai voia să lucreze cu el. Oamenii din echipa lui erau demotivați, lucrurile astea încep să se observe, se văd în feedback-ul 360, te întrebi ce se întâmplă. În mod normal, nu mai ai cum să ai succes dacă nu ai sprijinul celorlalți. Deci nu am o soluție sau un proces prin care să zicem „uite, așa facem cu ei”, dar mie mi s-a întâmplat în echipă și știu că îi elimină sistemul, cumva. Adică ceilalți nu mai vor să lucreze cu ei. 

Andreea Roșca: Dacă creezi un sistem care are niște baze așa cum îți dorești, sistemul va avea grijă să se autoregleze. Foarte interesant.

Delia Rotaru: Și ăsta e motivul pentru care eu nu mă sperii când aud că sunt oameni care nu vor să vină să lucreze la eMAG, ci mi se pare un semn bun, pentru că înseamnă că ne-am definit suficient de bine în mintea celorlalți încât să știe că la eMAG se lucrează într-un anumit fel. Și mie îmi place sau nu îmi place modul ăla de lucru. 

Sigur, mi-aș dori să fie mulți care să vrea să vină, dar exact ăia pe care-i vreau și eu. Nu vreau să vrea toată lumea, nu vreau să fiu de toate pentru toți. Și, exact cum spui și tu: dacă lucrurile astea sunt foarte clare și transparente, sistemul o să aleagă oamenii potriviți și oamenii potriviți vor fi atrași de acest sistem.

Andreea Roșca: Aș vrea să încheiem cu ceva ce mi-ai spus la început și care-ți place mai puțin: și anume, că rareori vă opriți să celebrați. Cred că există și un downside la felul ăsta de a face lucrurile. 

Delia Rotaru: E un lucru pe care l-am observant, de aia încurajez datele și măsurarea percepției oamenilor. Apropo de date, de multe ori măsurăm ce zic oamenii, percepția lor, și ne spunem „da, dar aia e percepția, nu e adevărul”. Păi da, dar tu nu vrei adevărul, tu vrei percepția. Adică tu vrei să știi ce simte omul – dacă e adevărat sau nu din punctul tău de vedere, nu mai contează. Dacă el simte că tu nu comunici suficient, înseamnă că nu comunici suficient. Și tot așa, ne-am dat seama că oamenii nu simt că facem foartă multă recunoaștere publică sau că ne oprim să sărbătorim. Ne reiese constant asta.

Și vine dintr-un drive, dintr-o orientare pe rezultat: odată ce ai obținut ce-ai vrut, trebuie să vrei mai mult – ăsta este spiritul. Și asta câteodată e obositor. Simțim foarte des chestia asta și vrem să introducem niște proiecte pe care nu le-am anunțat încă, dar le-am propus ca să intre în OKR-urile de companie: un proiect prin care să sărbătorim lucrurile care merg bine și care să ne ajute să ne mai și oprim din când în când. Știu de unde vine ce avem acum, din senzația că dacă te oprești, pierzi timpul, când ai mai putea să mai faci ceva – dar nu-i așa. Adică îți încarcă sufletul, iar energia se va duce tot în productivitate. Cred foarte mult în sărbătorirea succesului.

Resurse
Află mai multe despre Delia Rotaru:

De pe pagina sa de pe LinkedIn, din acest scurt profil din revista Cariere, din articolul „Omul oamenilor din eMAG” de pe businessmagazin.ro sau din această convorbire video de pe spotmedia.ro

Studiază acest tool recomandat de Delia:

Objectives and Key Results – Google 

Programe inovatoare din eMAG pentru angajați:

Află ce este Future 25 și ce include, precum și detalii despre programul Upgrade

Oameni menționați de Delia în conversație:

Iulian Stanciu, Președinte Executiv eMAG

Tudor Manea, CEO eMAG

Adrian Stanciu, organizational consultant