Noi venim dintr-o cultură în care nu prea știm ce ne pocnește, ca să fim sinceri – poate la anul cresc taxele, poate apare Rusia la granițe… Noi venim dintr-o zonă mult mai nesigură, dar care ne-a creat niște atuuri – chiar vreau să le văd ca pe niște atuuri – raportat la alte culturi. Suntem mult mai flexibili și mult mai adaptați din perspectiva de a implementa anumite lucruri, pentru că orice soluție antreprenorială nu are un drum drept, ajungi la succes printr-o succesiune de eșecuri.”

  

Voicu Oprean este fondatorul AROBS, o companie de software din Cluj Napoca cu birouri în șapte țări și șapte orașe din România. În toamna anului trecut, Arobs a încheiat cel mai mare plasament privat de obligațiuni de pe piața Aero și s-a listat pe aceeași piață mai ales pentru a finanța extinderea în Statele Unite și achiziția de noi companii. Are o valoare de piață de aproximativ 180 de milioane de euro. 

Voicu este unul dintre puținii antreprenori români care au cumpărat și integrat cu succes companii din afara țării. Conduce o echipă de 900 de oameni care creează soluții personalizate pentru clienți din toată lumea și produse proprii în domenii de la management de flote, la servicii de plăți. În interiorul Arobs există un hub de inovație care lansează continuu idei, produse și soluții noi. Una dintre convingerile lui Voicu este că fiecare dintre managerii din echipa lui trebuie să găsească idei care să disrupă propriul business. 

Am vorbit cu Voicu regula celor 40 și creștere profitabilă, despre rolul lui de a fi suport pentru echipă – dar fără să le spună ce să facă. Chiar și atunci când îi vede cum se îndreaptă către soluții greșite. Despre cum se nasc ideile noi, cum să-ți disrupi propriul business și să înțelegi dacă un produs are sau nu ”picioare”. Despre ce întrebări să-ți pui ca să nu fii suprins de competiție și ce întrebări să-ți pui ca să nu te amăgești cu propriile idei. Despre logica achizițiilor și strategie de creștere și cât l-au costat încăpățânarea și nevoia de a avea dreptate. Dar și despre un avantaj surprinzător al companiilor și antreprenorilor români în afara României – confortul de a lucra în condiții adverse. Și despre cum îți înveți copiii să fie curioși și să găsească soluții. 

Acest podcast este prezentat de eMAG, o companie care crede în educație și în puterea oamenilor de a folosi tehnologia pentru a crea un viitor mai bun.

Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații. 

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

Idei principale

1. Am trecut de pandemie, dar acum avem un alt challenge. Oamenii din echipă au întrebări – unii se întreabă ce va fi în România, dacă vor fi chemați la arme, dacă ar trebui să plece din țară. Suntem într-o zonă de confuzie și expectativă, în care toți simțim nevoia de ghidare. Tocmai de aceea, în companie oamenii își doresc să fie implicați mai mult în luarea deciziilor, să existe mai multă predictibilitate (care însă nu prea are cum să vină în contextul actual) și au anumite așteptări.  
2. Ce se întâmplă cu acțiunile unei firme listate la bursă e un efect, e ceva ce nu poți controla, și atunci mai bine te concentrezi pe ce ai de făcut în business. La finalul anului trecut, AROBS a realizat cel mai mare plasament privat din istoria pieței AeRO prin atragerea sumei de 74,2 milioane de lei de la investitori pentru extindere; în același timp, s-a listat și la Bursa de Valori București. A urmări însă ceea ce se întâmplă cu acțiunile în continuare, zi de zi, e neproductiv. Fluctuația acestora e o consecință a unor elemente imprevizibile și cel mai adesea incontrolabile – declarația cuiva, o schimbare bruscă de context. Cel mai bine e să-ți faci treaba la fel de bine, fiindcă planurile și obiectivele tale rămân aceleași. 
3. Structura spider vs structura starfish. Organizațiile pot avea o structură de tip păianjen, în care, dacă centrul colapsează, toate entitățile colapsează, sau o structură de tip stea de mare, în care, dacă unul din „colțuri” nu performează, organizația în ansamblu poate funcționa fără probleme mai departe. La AROBS, au adoptat structura stea, dând autonomie fiecărei structuri care compune compania. Deciziile se iau individual și există check point-uri ale fiecărui lider care controlează din când în când fiecare structură. Rolul CEO-ului este de suport, de coach și de mentor. 
4. Încearcă să fii o companie de tip „gazelă”. O astfel de companie este foarte agilă și rapidă – își crește încasările cu cel puțin 20% pe an timp de cel puțin 4 ani la rând, plecând de la o bază de minimum 100.000 $. Această creștere rapidă înseamnă că își dublează încasările după 4 ani.  
5. Un indicator al succesului unei companii de software este „the rule of 40”. „Regula de 40” se referă la ideea că rata de creștere de la un an la altul a unei companii de software, adunată cu EBITDA (profitul înainte de dobânzi, taxe, depreciere și amortizare) ar trebui să fie mai mare de 40%. În cadrul unei companii, putem avea divizii cu o creștere accelerată, de 50% anual – asta înseamnă că în piața respectivă există oportunitate și atunci e bine să alocăm resurse acelor divizii. Sau există divizii care nu cresc, dar au rol de „cash cow”, produc bani, au profitabilitate de 35–40%. Arta este ca din combinația dintre acestea două să obținem creșterea pe care ne-o dorim, de cel puțin 40%. Uneori e dificil – ar trebui să investim într-o zonă care crește chiar dacă aceasta nu e profitabilă și, în același timp, să avem grijă ca acolo unde avem profitabilitate să maximizăm EBITDA. 
6. Diversificarea riscului ar trebui să facă parte din strategia fiecărei companii. AROBS și-a dezvoltat mai multe zone de creștere. 1. Zona pentru servicii software – unde scopul este să devină componenta de R&D din cadrul fiecărei companii cu care lucrează. Această divizie de servicii software include industria automotive, travel și ospitalitate, IoT, life sciences – soluții software pentru domeniul medical, automatizarea afacerilor, soluții pentru companii – fintech. Fiecare dintre aceste verticale este gestionată de câte un manager, care se ocupă de dezvoltarea sa. Pandemia a arătat cât de important este pentru o companie să-și diversifice riscul: atunci când verticala de travel a fost afectată, a crescut cea legată de serviciile software medicale – ceea ce a asigurat o constanță la nivelul întregului grup. Unele zone pot fi dezvoltate nu de la zero, ci prin complementaritatea unor achiziții pe care grupul le inițiază. 2. Zona de produse. AROBS are în România, în acest moment, aproximativ 9–10.000 mii de clienți (clienți de management de flotă, de soluții pentru forța de vânzări, de automatizare a vânzărilor sau soluție de CRM) pentru soluții pe care le integrează. Strategia este ca pe fiecare dintre aceste verticale să consolideze piața.  3. O a treia zonă de creștere, cea de distribuție, a fost închisă, pentru că, deși aducea turnover, aducea și multă bătaie de cap. Structura de stea a companiei permite tocmai aceste ajustări –să mai și taie din acele „colțuri“ ale structurii de stea, care împiedică atingerea obiectivului principal. 
7. Proiectele high risks, high rewards sunt esențiale pentru puterea de inovație a unei companii de software. În laboratorul de inovație de la AROBS ajung cam 10 idei pe an, dintre care, în general, este dezvoltată până la capăt una. Astfel de proiecte presupun investiții mari în faza inițială, dar reprezintă zonele de unde pot veni noi tehnologii sau direcții de creștere a companiei în viitor. Lumea e plină de idei, dar lipsește partea de implementare. De aceea, AROBS sprijină dezvoltatorii, aduce în Innovation Lab minimum viable products ale unor antreprenori, fac împreună cu ei un business plan, investesc și urmăresc ce se întâmplă în etapa de vânzare a produsului. Pentru un produs dedicat zonei de business, criteriul este ca produsul să aibă minimum trei clienți. Pentru un produs B2C, lucrurile sunt mai complicate, fiindcă e nevoie de marketing și de timp – trebuie să înțeleagă dacă într-adevăr există o nevoie în piață sau nu pentru acel produs. 
8. Cum omori o idee? Antreprenorii trebuie să învețe că cele mai multe idei nu vor ajunge să fie lansate în piață. Dezamăgirea e maximă în momentul în care produsul nu are succes – lucru pe care îl spune piața. Mulți antreprenori acceptă greu acest verdict și continuă să facă ajustări aceleiași idei, să o reinventeze, iar pentru alții înseamnă o repliere – își ling rănile, rămân în zona cunoscută și continuă de acolo. Important e să nu se oprească.
9. Trebuie să înveți să rulezi mașina în timp ce-i schimbi roțile pe drum. Ca antreprenor, nu-ți permiți să te oprești, să contempli, să aștepți: faci mereu ajustări din mers. Când e vorba despre a pregăti oameni pentru a gestiona noi proiecte sau divizii, experiența AROBS spune că în privința industriei de software e mai eficient să pregătești oameni din zona tehnică, aducându-le traineri pentru zona de vânzări, public speaking, comunicare, feedback (deci soft skills). Oamenii cu puternice cunoștințe tehnice, dar care au abilități insuficient dezvoltate de leadership, product management, vânzări, sunt mai simplu de pregătit pentru a prelua o divizie sau a conduce un startup. 
10. Dacă nu-ți disrupi propriul business, va veni altul și o va face. Oamenii care lucrează în software ar trebui să-și pună mereu întrebări despre produsele pe care le dezvoltă și să încerce ei înșiși să găsească noi abordări. Sunt produse pe care le dezvolți inițial pornind de la o anumită nevoie pe care o sesizezi în piață (schimbarea POS-urilor butucănoase de la casele de marcat cu unele care fac operațiuni de plată fără hârtie, prin Bluetooth), dar pe care nu le poți implementa așa cum te-ai gândit (ți-o ia altcineva înainte, de exemplu). Și atunci faci un disruption în altă zonă de business (folosești același echipament în mijloacele de transport în comun, ca să plătești cu cardul, de exemplu). 
11. Trebuie să alergăm de două ori mai repede ca să nu stăm pe loc. Atunci când ți se prezintă multe proiecte, ca investitor, trebuie să decizi cu cine mergi mai departe și cu cine nu. De obicei, îl întrebi chiar pe cel care-ți prezintă ideea dacă el și-ar pune banii în soluția sau platforma pe care o prezintă. Și dacă nu, de ce nu, și dacă da, de ce da. Trebuie să pui foarte multe întrebări, să desfaci toate foile cepei, ca în final să ajungi la nucleul care stă la baza deciziei de a face acel proiect: uneori e doar o problemă de ego, de ambiție personală, mai degrabă decât un demers de a rezolva problema unui client. Există aproape mereu early adopters (1–3% clienți potențiali, care pot ajunge până la 10%), dar apoi există o prăpastie până la ceilalți 90% din clienți. Acea prăpastie trebuie s-o identifici, s-o treci și să vezi, dincolo de acei entuziaști de la început, dacă chiar există o piață pe care s-o atragi spre produsul tău. Următorii 30% sunt cei mai importanți. În momentul în care, din totalul potențialului de clienți pentru o idee, poți să ajungi la 40%, ceilalți 60% vor veni mult mai ușor. 
12. Poți să dezvolți un produs și să obții finanțarea chiar de la acel client care inițial ți-a zis nu – și nu o dată. Uneori, un client pentru care dezvolți un produs pe care îl poți îmbunătăți nu dorește să mai investească în el, din diferite motive. Nu e un motiv să renunți la a-l îmbunătăți. Cei de la AROBS au dezvoltat un proof of concept, un minimum viable product, le-au prezentat din nou clientului, care a refuzat din nou, după care, printr-un efort de marketing și vânzări, au găsit un client dispus să investeacă pentru a duce proiectul în zona operațională – în Norvegia. Vechiul client a revenit și a vrut să cumpere soluția, însă deja compania producea revenue cu acel produs, paradigma se schimbase. În final, AROBS a cedat ownership-ul produsului, a păstrat drepturile de proprietate intelectuală și drepturi de distribuție, plătind o licență de utilizare simbolică. Astfel, compania a putut extinde produsul pentru clientul existent, a rezolvat problema de legacy cu vechiul client și dus produsul la nivelul următor. A reușit să facă o dublă vânzare: să păstreze și business-ul în țările nordice, și să-l și vândă vechiului client. Produsul în cauză se numește Rate Wizz și face legături între site-urile de rezervări de tipul Booking sau Expedia și softul de hoteluri de rezervare a camerelor. Softul nou se poziționează între cele două și reușește să identifice și să optimizeze inventarul hotelului prin deschiderea unor noi canale de vânzare pentru camere. 
13. Venim dintr-o cultură în care, din cauza contextului mereu în schimbare, suntem mai flexibili. Există un complex de superioritate al anumitor culturi vestice raportat la România. Pentru unii e dificil să accepte leadership românesc sau avem o ciocnire între culturi. Mulți angajați din vest spun că au nevoie de o strategie și de o direcție clară, iar noi venim dintr-o cultură în care nu prea știm ce ne pocnește, ca să fim sinceri – poate la anul cresc taxele, poate apare Rusia la granițe. Noi venim dintr-o zonă mult mai nesigură, dar care ne-a creat și niște atuuri – chiar le putem privi ca pe niște atuuri – raportat la alte culturi. Suntem mult mai flexibili și mult mai bine adaptați când e vorba de a implementa anumite proiecte, pentru că soluțiile antreprenoriale nu au un drum drept, ajungi la succes printr-o succesiune de eșecuri. 
14. Companiile din România sunt mai deschise la ideea de a personaliza soluții pentru clienții lor, iar acest aspect creează noi oportunități. Pentru companiile din vest, paradigma e să dezvolte o soluție standard, pe care să o impună pe piață și să o ofere unui grup de clienți din același segment. Clienții noștri din străinătate apreciază tocmai faptul că noi personalizăm o soluție în funcție de nevoile lor. Acest lucru ne-a ajutat să ajungem să fim un R&D în interiorul echipelor lor de R&D. În contextul actual, cu fenomenul The Great Resignation, în care mulți angajați și-au schimbat planurile de carieră, am constatat că noi am rămas uneori chiar singurii deținători ai knowledge-ului în cadrul unor echipe, iar clientul începe să se bazeze tot mai mult pe ceea ce facem. AROBS spune că își dorește acei clienți în care să aibă ownership-ul integral. Cu unii clienți au ajuns în punctul în care ei spun „ăsta e obiectivul meu, fă ceea ce-i de făcut ca să-mi ating obiectivul”. Pot optimiza echipa, îi pot schimba structura, au flexibilitatea de a face astfel încât să livreze la timp și în bugetul pe care clientul se așteaptă să-l cheltuiască.
15. Inovația apare la confluența de perspective. Poți aplica o soluție dintr-o linie de business într-una nouă, declanșând schimbări de mare amploare. GPS-ul a fost inițial un echipament militar, folosit pentru avioane. În anii ’80, după ce un avion coreean care pierduse drumul a fost doborât de Uniunea Sovietică, americanii au hotărât să-l facă public. 10 ani mai târziu era un produs de masă, fiind înglobat în GPS-urile stand alone, ulterior în telefoane, iar acum toată lumea folosește GPS-urile din telefon pentru localizare, respectiv GPS-urile pe mașină. Progresăm nu inventând tot timpul ceva nou, ci aplicând soluții existenteîn domenii sau în moduri noi.
16. Jocurile pot avea un rol antreprenorial pentru copii. Mentalitatea antreprenorială e stimulată de jocuri precum Roblox. Jocurile în echipă sunt stimulante, dar creează și frustrare, ceea ce e important. Părinții pot ghida copiii astfel încât să înțeleagă ce alternative au, să înțeleagă contextul, impactul faptului că joacă cu copii mai mari, să gestioneze frustrarea venită din faptul că nu li se dau bani să-și cumpere echipamentele pe care și le doresc. Și apoi să-i ajute să înțeleagă ce ar putea face cu resursele pe care le au, să găsească soluții. Astfel de jocuri pot pregăti psihologic un copil pentru a gestiona mai eficient viitoarele situații reale din mediul de business.
17. Tot ce se întâmplă acum în Europa ne va face mai puternici. Această perioadă agitată va trece și ne va maturiza din multe puncte de vedere. Venind după pandemie, după doi ani grei, am intrat în alt context, mult diferit, foarte emoțional. Să-l îmbrățișăm, să trecem prin el – vom fi mai deschiși la nevoile celor din jur. Indiferent că suntem români, ucraineni, moldoveni sau ruși, suntem în continuare toți oameni și ne dorim să trăim aici, în pace.

Află mai multe despre Voicu Oprean:

Pe pagina sa de LinkedIn, în aceste interviuri pentru Partener StartUp pe YouTube și pentru Today Software Magazine  

Mai multe informații despre compania AROBS:

Pe site-ul AROBS, pe paginile de Facebook, LinkedIn și pe canalul de YouTube ale companiei; iar aici găsești detalii despre listarea la Bursă a companiei, la finalul anului trecut

Resurse menționate în interviu:

Rod Beckstrom – „The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organization”

Rule of 40

Geoffrey Moore – Crossing the Chasm

David Birch – Job Creation in America: How Our Smallest Companies Put the Most People to Work (în care prezintă conceptul de „companie gazelă”)

Verne Harnish – Scaling Up – How a Few Companies Make It… and Why the Rest Don’t