Teoria schimbării este un mod de a te proiecta în viitor și a te întreba: ce aș vrea eu să văd în jurul meu, șapte ani mai târziu? După care, în pași mici, să o iei înapoi și să îți definești, ușor-ușor, prioritățile și activitățile care crezi că te-ar duce din punctul în care ești astăzi în punctul care te-ar face fericit șapte ani mai târziu.”
Roxana Vitan este președintele unei organizații foarte interesante despre care probabil că nu știți prea multe. Romanian American Foundation este o organizație discretă care, de 13 ani, investește în schimbare în trei mari domenii – economie rurală, tehnologie și inovație și implicare civică. Astăzi, probabil că este unul dintre cei mai mari finanțatori de tip filantropic din România, cu investiții anuale de șapte milioane de dolari. Interesant este cum face acest lucru – RAF este un pionier în filantropia strategică și operează ca un fond cu capital de risc care investește în inițiative ce pot fi apoi scalate la nivel național.
Lucrează cu peste 100 de parteneri, lideri și organizații neguvernamentale, împreună cu care a dezvoltat modelul fundațiilor comunitare, al cooperativelor agricole, al educației antreprenoriale în universitați tehnice, al destinațiilor de ecoturism.
Experiența de trei decenii a Roxanei se împarte aproape egal între o carieră de bancher de investiții și una în filantropie strategică. Am vorbit cu ea despre cum să găsești oamenii cu care să lucrezi, despre de ce trebuie să-ți ții așteptările în frâu și să înveți să faci planuri care se întind pe decenii, despre cum testezi o ipoteză și cum să-ți păstrezi motivația când lucrurile nu ies. Și despre de ce schimbarea seamănă cu maioneza.
Sper că, după ce veți fi ascultat această conversație, veți avea puțin mai multă speranță și încredere că există progres și oameni extraordinari care îl fac posibil, zi de zi.
Idei principale
1. Filantropia are o dimensiune strategică, de investiție pe termen lung care facilitează schimbarea. În SUA, fundațiile sunt privite ca fonduri cu capital de risc – fiindcă sunt niște entități care au luxul de a-și asuma proiecte pe termen lung, și fiindcă, fiind vorba despre proiecte legate de schimbare, nu există nicio garanție că aceasta se va produce, cum se va produce sau în cât timp se va produce. Fundațiile consideră că au datoria să-și asume astfel de intervenții pe termen lung și cu grad mare de risc pentru că, dacă din primele intervenții reușesc să ducă lucrurile în zona de „proof of concept”, să dovedească viabilitatea unui proiect, în jurul acestuia se coagulează ulterior și alte forțe și surse de finanțare, care vor duce proiectul mai departe.
2. Trei priorități pentru România: economia rurală, tehnologia și inovația, filantropia și societatea civilă. Romanian-American Foundation consideră că acestea sunt trei domenii esențiale pentru România și că acestea sunt zonele în care poate ajuta entitățile locale să-și pună în practică inițiativele.
3. De ce economie rurală? România este atipică în Europa în privința economiei rurale – deși jumătate din populație locuiește la sat, această zonă oferă oportunități foarte limitate. Doi vectori de tracțiune care ar putea să producă schimbare în economia rurală: cererea, mai ales din mediul urban, pentru produse locale și ecoturismul, care poate conferi relevanță economică unei zone dacă oamenii înțeleg să lucreze împreună, de la proprietarii de pensiuni și ONG-uri locale la administrație publică sau Salvamontul din zona respectivă. În urmă cu zece ani, părea imposibil ca fermierii să se asocieze și să vândă împreună către marile lanțuri de magazine – dar acum se întâmplă. O dovadă că astfel de proiecte, care pot părea la început imposibile, în timp, se pot materializa.
4. De ce tehnologie și inovație? România are potențial în zona de tehnologie și inovație, dar n-are strategie pe termen lung pentru a-l valorifica. RAF a definit o strategie de educație pe termen lung care să umple acest gol, și în care merge de-a lungul întregului lanț educațional – de la evenimente în comunități, care să stârnească interesul copiilor pentru științe și tehnologie, la programe de computer science, matematică și statistică în școli, până la intervenții în cadrul universităților tehnice, cu programe pentru stimularea antreprenoriatului Toate acestea, în timp, vor construi un ecosistem sănătos.
5.De ce societate civilă? Existența filantropiei și a unei societăți civile active, sănătoase, este o dovadă că oamenilor le pasă de comunitatea lor. O țară nu se poate dezvolta sănătos atâta timp cât cetățenilor ei nu le pasă de comunitate, nu fac nimic pentru a investi în aceasta și a da mai departe ceva din ceea ce au – indiferent de cât de mult sau de puțin și indiferent în ce formă. RAF a investit de-a lungul anilor în dezvoltarea unei infrastructuri filantropice prin Fundațiile Comunitare.
6. Schimbările mari se produc cu pași mici. Teoria schimbării spune că, pentru a face o schimbare, începi prin a te proiecta în viitor: te întreba cum vrei să arate acesta și apoi îți definești drumul, prioritățile și activitățile care te pot duce acolo. Atunci când lucrezi pe termen lung, ai nevoie de un cadru mental care să te ajute să organizezi informațiile, așteptările, comunicarea cu partenerii, astfel încât să păstrezi cursul pe care ți l-ai propus. Apoi, ai nevoie de bucle de feedback din când în când, care să-ți dea ocazia să reanalizezi ipotezele de la care ai pornit și să faci ajustări de parcurs. Dar important e să știi unde îți dorești să ajungi. Dacă nu îți dorești să ajungi undeva anume, înseamnă că îți asumi că, oriunde ai ajunge, e OK.
7. E important ca în societate să existe și cineva care să creeze conversația. Fără a-și propune să ofere soluțiile, ci ajutându-i pe ceilalți să ajungă la soluțiile potrivite.Rolul RAF este să ofere oamenilor confortul că, atunci când își propun să lucreze pe o anumită nișă, există o plasă de siguranță pentru inițaitve pe termen lung. Acest lucru oferă oamenilor spațiul mental pentru a experimenta, pentru a discuta.
8. Oamenii încep să se activeze au un cadru minim pentru ca un proiect să se materializeze. E nevoie să duci conversațiile cu potențiali parteneri într-o zonă de posibilități și speranțe, fiindcă singuri nu ar ajunge acolo – dar se mobilizează atunci când înțeleg că ar avea parteneri de drum pe termen lung,
9. A greși este un lucru extrem de valoros. Dacă te raportezi la greșeală ca la o oportunitate de a învăța, greșeala este un lucru bun. Iar în momentul în care spui și altora ce ai învățat după ce ai greșit, e și mai important. Te ajută și pe tine, îi ajută și pe alții.
10. Schimbare se produce precum maioneza. Pui ouă, pui ulei și amesteci într-un singur punct, dar destul de repede. Amesteci cu răbdare, mult timp. Și, deodată, din acel amestec de ingrediente, se formează maioneza. Cam așa e și cu schimbarea: nu se produce dintr-o dată, dar în momentul în care se produce, are efect de angrenare. Ideea e să fii suficient de perseverent și să înțelegi că e nevoie de timp și nu poți știi cât de mult timp.
Acest podcast este prezentat de eMAG, o companie care crede în educație și în puterea oamenilor de a folosi tehnologia pentru a crea un viitor mai bun.
Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații.
Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify
O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.
Transcrierea conversației
Andreea Roșca: Bună, Roxana, îți mulțumesc că ai acceptat invitația mea să stăm de vorbă.
Roxana Vitan: Bună, Andreea, mă bucur să ne revedem.
Andreea Roșca: Și eu mă bucur foarte tare să te revăd. O să vorbim mult despre Romanian-American Foundation (RAF), ce face, filosofia voastră și cum vezi tu lucrurile. Însă aș vrea să încep prin a te întreba cum îți vezi tu rolul, care este, după părerea ta, aria, domeniul în care lucrezi? Cine ești tu?
Roxana Vitan: Eu sunt un problem-solver. Aria și domeniul în care lucrez în acest moment se numește filantropie. Filantropia pe care noi o practicăm este despre schimbare pe termen lung și investiții pe termen lung.
Andreea Roșca: Să ne întoarcem în timp – în 2009. Este anul în care tu aveai deja o carieră de 13 ani în equity, în investment banking, o carieră remarcabilă, erai vicepreședinte al Romanian American Enterprise Fund (RAEF) și, dintre toate drumurile pe care ai fi putut să o apuci în momentul în care durata de viață a fondului a ajuns la final, ai ales să vii să conduci acest startup, această idee care s-a transformat în Romanian-American Foundation (RAF). Spune-mi, te rog frumos, în câteva cuvinte, povestea fondatoare și ce te-a făcut pe tine să-i spui da.
Roxana Vitan: Întreaga echipă de la Romanian American Enterprise Fund a avut foarte mult sweat equity investit în banii care astăzi au devenit patrimoniul Fundației. Drept care pentru noi, la nivel personal, era foarte important ca această Fundație să fie un succes și să ne reprezinte. În momentul în care prima președintă a Consiliului de Administrație al Fundației, Ida Schmertz, care pe vremea respectivă conducea Comitetul Boardului care pregătea începerea Fundației, mi-a făcut propunerea de a lucra cu ea ca să pornim această RAF, existau vreo două pagini de bullet points despre ce și cum ar trebui să fac. Nimic despre viitor, ci mai degrabă niște lucruri operaționale. Din punctul meu de vedere era un startup, pe care știam că pot să-l fac și în care pot să mă implic, nu era prima experiență de acest fel. Apoi, presupunea o listă întreagă, o valiză de contracte și negocieri cu USAID pentru finalizarea Fundației. Iarăși era ceva ce știam și puteam să fac mult mai bine decât oricine altcineva, iar planul meu inițial a fost că, în momentul în care totul va fi împachetat, pus pe picioare și legat cu fundiță roșie, să selectez echipa – primii oameni ai Fundației – și să-mi văd de drum.
Numai că, așa cum se întâmplă de multe ori în viață, planurile sunt planuri și realitatea e realitate. Am început să lucrez la pornirea Fundației, dar nu știam ce înseamnă filantropia. La fel cum, în 1990, nu știam ce înseamnă private equity, am învățat la MBA, în 1995, și ulterior am practicat-o pentru atâția ani în România. Așa și cu filantropia. Când am început să mă uit pe lista de bullet points, nu știam exact ce înseamnă. Însă prin interacțiunea cu niște oameni extraordinari, chiar extraordinari – și intelectual, și cu o experiență deosebită –, am fost absolut fascinată când am înțeles modul în care fundațiile avangardiste americane lucrează. Am citit foarte mult și ușor-ușor am devenit implicată în noua instituție și mi s-a părut un domeniu absolut fascinant, tocmai pentru că este un mozaic în permanentă schimbare și ai șansa, în momentul în care lucrezi cu o viziune pe termen lung, să pui cap la cap diverse piese care, ușor-ușor, să producă niște schimbări incrementale ale situației de la care pleci. Și ăsta a fost, din nou, intelectual vorbind, fascinant pentru pentru mine. Și am ajuns, 13 ani mai târziu – nici nu mai știu câți, mulți ani mai târziu –, să fim aici.
Andreea Roșca: Câteva lucruri aș vrea să punctez și poate să explici un pic din ce ai spus mai devreme. Conceptul de filantropie, așa cum îl ilustrează RAF, e puțin diferit față de înțelegerea pe care cred că o avem majoritatea dintre noi. Vorbește un pic despre care este gândirea din spatele R.A.F. și care este abordarea filantropiei pe care o ilustrează.
Roxana Vitan: Am să mă refer tot la situația din Statele Unite și la piața de acolo, pentru că acolo a fost sursa noastră de inspirație și, pe de altă parte, acolo sunt și foarte mulți jucători. Modul în care piața americană se raportează la fundații este următorul: ele sunt privite ca niște fonduri cu capital de risc, într-un fel. Deci niște entități care au – tocmai pentru că există pe termen lung, sunt „in perpetuity” – luxul de a-și asuma, de a-și alinia perpetuitatea capitalului cu termenul lung al proiectelor pe care și le asumă, pe de o parte; iar pe de altă parte, cu riscul proiectelor pe care și le asumă, pentru că, în momentul în care îți asumi un proiect de schimbare, nu știm nici dacă aceasta se va produce, nici cum se va produce și nici în cât timp se va produce.
Andreea Roșca: Și nici cât va costa la final.
Roxana Vitan: Drept care, gradul de risc al acestei inițiative este unul mare. Deci fundațiile, în primul rând, se consideră că au datoria să-și asume astfel de intervenții pe termen lung și cu grad mare de risc. De ce? Pentru că în măsura în care ele reușesc, prin primele lor intervenții, să ducă lucrurile în zona de „proof of concept”, adică să dovedească că ceva funcționează și cum anume funcționează, din acel punct încolo, în jurul schimbării se pot alinia și alte forțe, și alți bani, și alți jucători, și se poate duce mai departe. Dar în prima parte, în care nu se știe nimic, acesta este, de fapt, locul de joacă al fundațiilor.
Tu ai spus că noi ne gândim la filantropie altfel și filantropia poate să aibă multe forme și mai multe culori. Și așa este.
Andreea Roșca: Dar cred că nu ne gândim în primă instanță (așa cum o înțelegem poate noi astăzi, la un nivel de înțelegere populară, dacă vrei) la dimensiunea ei strategică. Nu ne gândim la filantropie ca la o investiție pe termen lung, cu un anumit scop, care se află într-o anumită misiune care să rezolve o problemă, să producă o schimbare. Ne gândim mai degrabă ca la a ajuta anumite cauze.
Roxana Vitan: Și asta este tot o filantropie.
Andreea Roșca: Dar dimensiunea asta strategică, programatică dacă vrei, asta îmi pare interesantă.
Roxana Vitan: Inclusiv în Statele Unite, nu toate fundațiile lucrează așa. Așa cum nu toate fundațiile sunt fundații finanțatoare – lucrează cu un portofoliu întreg de parteneri. Sunt alte fundații care sunt operaționale, produc acea schimbare pe care și-o aleg cu forțe proprii și prin echipe proprii, limitându-se la a lucra într-o anume zonă. Toate aceste modele sunt modele bune.
Andreea Roșca: Mă întorc un pic la RAF. Spune-mi câteva lucruri despre domeniile în care Fundația își desfășoară investițiile. Care sunt zonele pe care le-ați ales și de ce acelea?
Roxana Vitan: În primul rând este important să spunem cum le-am ales. Le-am ales printr-o consultare extensivă, să spunem. Ne-a luat câțiva ani și sute de discuții ca să ajungem la a ne creiona o strategie. În acest moment, Fundația este în al doilea ciclu strategic. Ciclurile noastre strategice sunt de 5 ani și am ales să lucrăm în acest moment având trei priorități principale: economia rurală, tehnologia și inovația, filantropia și societatea civilă. Toate trei sunt importante pentru România, noi considerăm chiar că sunt esențiale pentru România, din motive diferite.
În zona de economie rurală nu este nicio mirare pentru nimeni că lucrăm, întrucât este o zonă de lipsă de oportunități, în condițiile în care România este un „outlier” în Europa, având în vedere numărul, dimensiunea populației care încă trăiește în zona rurală – jumătate –, cu acces absolut limitat la oportunități. Drept care, în momentul în care Fundația și-a pus problema să aleagă o prioritate, era esențial pentru noi să fim prezenți aici. Sigur că, uitându-ne la puzderia de probleme și nevoi care există în spațiul rural, ne-am pus întrebarea: în regulă, noi avem ceva bani, niște milioane de dolari pe an, dar totuși, magnitudinea problemelor este foarte mare. Ce am putea noi să facem în așa fel încât, cu cap și coadă, să putem produce o schimbare? Atunci am ales să facem cumva ceea ce știam noi cel mai bine, ca ADN al Fundației, care provine dintr-un fond de investiții, și anume să lucrăm cu piețele, să lucrăm cu mecanismele de piață și cu ceea ce literatura de specialitate americană numește „market-based strategies”. Am căutat și am identificat doi vectori de tracțiune care ar putea să producă schimbarea și am început să construim în jurul lor. Iar partea de piață în această poveste era reprezentată de cererea care exista din partea marilor orașe, o cerere care abia apărea acum 10 ani, când am început noi să ne uităm în această zonă. În acest moment este foarte vizibilă pentru toată lumea.
Una era cererea pentru produse: fie fructe, fie legume proaspete, fie ierburi, toate produse local, care sunt produse în fermele mici – și care era zona pe care noi am fi vrut să o deservim. Celălalt segment, alăturat de acest lucru, este mica manufactură, produse locale, pe scară mică, făcute fie fabrici mici, fie în manufacturi, fie în ateliere: brânză, zacuscă, dulceață, ciocolată artizanală. În acest moment, deja totul se mișcă din ce în ce mai repede și apar tot felul de producători și produse noi.
Iar celălalt vector de tracțiune, care, la fel, în momentul în care există cerere pentru el, poate să scoată o zonă, s-o miște într-o arie de relevanța economică, este ecoturismul. Pentru a avea o zonă ca destinație de ecoturism, foarte mulți oameni trebuie să lucreze împreună, să-și asume acest lucru, să alinieze ceea ce fac – și proprietarii de pensiuni, și ONG-urile locale, și administrația publică, și Salvamontul din zona respectivă, și ghizii. Astfel încât, în momentul în care turistul ajunge acolo, să-și dorească să stea mai mult și să cheltuiască cât mai mulți bani, care să intre în economia locală.
În jurul acestor doi vectori de tracțiune noi ne-am construit strategia pentru economie rurală, pornind întâi cu ideea de a demonstra cum ar putea să funcționeze niște lucruri – de exemplu, cum, dacă fermele și fermierii s-ar asocia, împreună ar putea să vândă către lanțurile mari de magazine. Acum zece ani părea imposibil și programele noastre au dovedit, de fapt, care sunt pașii care se pot face pentru a ajunge acolo și acești pași au fost documentați de către un think tank, care a fost și este încă Centrul Român de Politici Europene, care a încercat să sistematizeze metoda, să o documenteze și să pornească o discuție publică. Iar ulterior, în funcție de lucrurile care se învățau, concluzia la care am ajuns este că, pe termen lung, schimbarea se poate produce doar dacă o mutăm cumva în zona de educație. Acum șase ani de zile am început să lucrăm cu liceele agricole, pe care noi le vedem ca pe o rută de profesionalizare a tuturor acestor fermieri mici, afaceri mici din zona rurală – și ele ar putea să aducă valoare.
Andreea Roșca: Are tot sensul din lume, pentru că dacă nu dezvolți în număr mare și generații de fermieri, care au cunoștințe pentru a crea produse pe care să le poată cumpăra cineva din orașe, de exemplu, nu este scalabil modelul și are limitări legate de educație.
Roxana Vitan: Și atunci ideea este că acela poate să fie un loc în care tu poți să începi, să ai un alt punct de intrare în întreg ecosistemul și să urmărești această schimbare 10 ani de acum încolo, să vezi ce s-a întâmplat de fapt cu acești absolvenți care s-au întors acasă.
Andreea Roșca: Am să am să te rog frumos să spui câteva cuvinte și despre celelalte două arii și de ce le-ați ales.
Roxana Vitan: Economia rurală e clar de ce am ales-o. Am putea să ne întrebăm de ce tehnologia și inovația. Am observat că România are un avantaj competitiv în acest moment – în acel moment, de fapt, pentru că vorbim de 7 ani în urmă, atunci când am început această strategie. Deja apăruse un număr de startup-uri, erau foarte multe firme de tehnologie globale care își deschideau centre în București. Prin discuții extensive cu participanții, cu jucătorii de la acea vreme, am ajuns la concluzia că locul în care Fundația ar putea să aducă o contribuție pe termen lung este să ne definim o strategie de educație, dar pe întreaga verticală, să-i spunem așa. De la a porni din comunități, prin evenimente mici, care să le stârnească copiilor interesul și dragostea pentru științe, matematică, tehnologie, astfel încât, atunci când va veni momentul, ei să facă o alegere care să le poată permite să meargă mai departe către o carieră tehnică. Continuând cu lucrul în sistemul școlar, în școala generală și licee, pe programe de fizică, de computer science, în toate formele în care ea este declinată de-a lungul celor 8 plus 4 ani de școală, de matematică și statistică în diverse feluri. Și culminând cu intervenția în cadrul universităților. Iar alegerea noastră a fost să lucrăm cu universitățile tehnice, cărora să le propunem o colecție de programe pentru stimularea antreprenoriatului tehnic, pentru stimularea dezvoltării de produs, pentru lucruri care să dezvolte, dincolo de competențele tehnice, abilitatea de a gândi antreprenorial și ceea ce toată industria numește soft skills și managerial skills, și de care tot industria se plânge că universitățile nu le formează. Programe de genul acceleratoare, pre-acceleratoare, competiții de afaceri, care, toate, construiesc acest ecosistem.
Andreea Roșca: Ce-i interesant e că și aici este tot o idee de market-based, așa cum îi spui tu, adică este legătura între ce se va întâmpla în economie, în viața reală, în viitor, și partea de educație. Întrebarea e cum creezi niște punți productive între ele… Dar zi-mi de a treia arie de priorități.
Roxana Vitan: Filantropia și societatea civilă. Din punctul nostru de vedere, orice societate sănătoasă trebuie să aibă un astfel de sector, care să lucreze sănătos. De ce? Pentru că pur și simplu existența lui presupune faptul că oamenilor le pasă de comunitate, într-un fel sau într-altul. Și nu poate să existe o țară puternică atâta timp cât cetățenilor ei nu le pasă de comunitate și nu fac nimic pentru a investi în aceasta și a da mai departe ceea ce ei au. Indiferent cât de mult sau cât de puțin și indiferent în ce formă. Or, în această zonă, iarăși am ales să fim relativ pragmatici, și anume să investim în ceea ce noi numim proiecte de infrastructură filantropică.
De exemplu, ne-am alăturat, din primul nostru an de existență, Asociației pentru Relații Comunitare, care, în 2009, își propunea să dezvolte fundații comunitare în România – nu existau în acel moment. Astăzi există 19 și funcționează extraordinar de bine. Într-un fel, primele luni de criză sanitară Covid au dovedit utilitatea lor. Pe de-o parte, pentru că au fost primele care s-au mobilizat pentru a strânge de la firmele locale și de la cetățeni fonduri pentru a cumpăra echipamente pentru spitale. Și în câteva luni de zile, de la firme și cetățeni, s-au strâns patru milioane de dolari. Este spectaculos. Deci ele creează spațiul și locul în care, dacă vrei să participi într-un fel, poți să te duci. Pentru că altfel, noi fiecare avem viața noastră și ne este foarte greu să ne organizăm. Putem să participăm dacă ni se creează cadrul potrivit, dar altfel este greu să ne organizăm singuri.
Și încă ceva, e chiar important, à propos de investiția în infrastructură. În aceste entități și în construcția lor, în acompanierea lor, în creștere, s-a investit zece ani de zile. Bine, nu toate s-au format în același moment. Deci atâta timp ia ca să creezi ceva, care să existe, ca în momentul în care este nevoie de el, să fie acolo.
Andreea Roșca: Asta vroiam să te întreb și să o leg un pic cu ceea ce tu numești, ce voi numiți „teoria schimbării”. Ce este ea și de ce este important să ai o teorie a schimbării? Și, în același timp, să vorbim despre valoarea răbdării. Poate că-s cam multe, dar le luăm pe rând. Deci ce este și de ce trebuie teoria schimbării?
Roxana Vitan: Teoria schimbării, ca să o explic foarte foarte simplist, este un mod de a te proiecta în viitor, de a te uita în jur și a te întreba: ce aș vrea eu să văd în jurul meu, șapte ani mai târziu? După care, în pași mici, să o iei înapoi și să îți definești, ușor-ușor, prioritățile și activitățile pe care tu crezi că, dacă le-ai face, ai ajunge din punctul în care ești astăzi în punctul care te-ar face fericit șapte ani mai târziu. Ca să ajungi de azi acolo, îți formulezi o serie de ipoteze care tu crezi că definesc realitatea de azi și modul în care schimbarea se produce în pași.
Andreea Roșca: De principiu, dacă am avea asociere în fermele mici în agricultură, acestea ar putea intra în hipermarketuri, ar putea câștiga bani, s-ar putea dezvolta, deci ar exista acces în orașe la produsele lor. Cam așa, nu?
Roxana Vitan: Pe de o parte, asta este o primă linie. Pe de altă parte, dacă oamenii de acolo ar vinde mai mult și mai ușor pentru că s-ar asocia, le-ar rămâne mai mulți bani, copiii lor ar trăi într-o familie cu mai multă bunăstare, educația ar ajunge să fie mai bună, copiii s-ar duce la școală, oamenii deja ar fi împuterniciți să ceară lucruri de la administrația locală, inclusiv ca aceasta să facă drumul ăla care li se promite de fiecare dată, din patru în patru ani, la alegeri. Deci trebuie să-ți închipui cam ce anume ai vrea și cum anume s-ar declina lucrurile pe care le vrei în alte schimbări care s-ar produce în momentul respectiv.
De ce e importantă această teorie? În momentul în care lucrezi pe termen lung, trebuie să-ți creezi un cadru mental, și organizându-ți informația în acest fel poți să comunici mai bine cu toți cei din jurul tău – pentru că nu faci acest lucru singur, ai foarte mulți parteneri. Și atunci ar trebui să-ți aliniezi, pe de o parte informația, pe de altă parte așteptările, pentru că altfel fiecare dintre noi avem alte așteptări și nu avem cum să lucrăm împreună pentru același scop.
Apoi, în momentul în care informațiile sunt formalizate, poți să ai acele bucle de feedback și momente în care te gândești dacă lucrurile se întâmplă sau nu așa cum ți-ai propus, dându-ți posibilitatea să-ți reanalizezi ipotezele. Poate la unele dintre ele să renunți, poate altele să le ia locul, și să faci ajustări de parcurs. Deci îți dă accesul la acei indicatori de parcurs care să spună dacă te îndrepți sau nu către ceea ce-ți dorești. Deci dacă nu îți dorești să ajungi undeva, oriunde ai ajunge, e OK.
Andreea Roșca: E o vorbă care spune că o barcă fără cârmă este bună doar ca să fie dusă de valuri. Deci dacă nu știi unde vrei să ajungi, orice drum e bun.
Roxana Vitan: Cam așa funcționează și de asta este importantă teoria schimbării.
Andreea Roșca: Voi sunteți o organizație mare din punct de vedere al resurselor financiare, dacă ne raportăm la restul organizațiilor din România. Dacă ne raportăm la dimensiunea problemelor și la dimensiunea altor finanțări pentru schimbare, gen Uniunea Europeană sau fonduri guvernamentale, sunteți o picătură într-un ocean, un strop de nisip. Care este rolul vostru în toată această arhitectură de schimbare? Pentru că îmi imaginez că nu aveți cum să finanțați voi, direct, tot ceea ce presupune, de la dezvoltarea de ferme până la costuri logistice. Care este punctul în care interveniți voi? Care e rolul vostru în construcția asta?
Roxana Vitan: În primul rând, rolul nostru este, întorcându-ne la începutul discuției, acela de a pune pe masă capitalul de risc. Când modelul încă nu există. Al doilea lucru pe care îl facem este să dăm confortul că, în momentul în care alegem să lucrăm într-o anume nișă, noi suntem acolo pe termen lung. Ca o plasă de siguranță care dă oamenilor spațiu mental să găsească soluții și să experimenteze soluții, tocmai pentru că nu există rețete în zona noastră de activitate, ci sunt niște experimente, se încearcă diverse intervenții, care sunt ajustate în timp. Or, pentru ca tu, partenerul RAF-ului, să te înhami la așa ceva, îți trebuie confortul că RAF va fi un partener pentru tine pe termen lung. Pentru că n-o să poți să livrezi, în șase luni de zile nu poți să livrezi decât numere de profesori sau copii care au trecut prin traininguri. Este foarte bine, dar nu este suficient.
Ca să ajungi în zona de schimbare trebuie mai mult de atât și trebuie cu siguranță o intervenție pe termen lung. Deci RAF oferă acest spațiu mental și, de asemenea, spațiu de experimentare și de discuție. Pentru că toți colegii mei sunt parteneri foarte apropiați ai organizațiilor cu care lucrăm, împreună cu care ei au periodic discuții strategice. De cele mai multe ori, și în special în zona de societate civilă, în care resursele nu sunt extraordinare, timpul și spațiul mental al echipelor, care de multe ori sunt mici, nu este același cu spațiul mental al oamenilor care lucrează într-o corporație, care se pot gândi la strategia organizației. Or RAF, Romanian-American Foundation, exact asta face: pe de o parte, le dă confortul că au acest loc și, pe de altă parte, este partenerul de discuție. Colegii mei sunt parte din proces.
Andreea Roșca: Tu spui că voi creați conversația, de fapt.
Roxana Vitan: Noi creăm o conversație și noi nu avem soluții, noi doar îi ajutăm pe toți ceilalți să găsească acele soluții care sunt potrivite. Poate nu sunt cele mai bune, dar cu siguranță sunt cele mai potrivite, pentru că este drumul care poate duce mai departe.
Andreea Roșca: Mă întorc un pic, pentru că am vorbit mai devreme despre cooperativele agricole. Dacă te uitai acum zece ani, când ați început – cred că sunt exact zece ani de când ați început cooperativele, în 2012 –, la momentul ăla, dacă mi-aduc eu bine aminte, nu exista picior de legumă românească în comerțul modern, cum îl numim astăzi.
Roxana Vitan: În comerțul modern, nu.
Andreea Roșca: În hypermarket-uri, în rețelele mari din orașe. Gândul că va veni o zi în care să existe și presiune din partea consumatorului, dar și programe dedicate în rețelele de hipermarketuri, era probabil o fantezie acum zece ani. Cum intri într-o temă atât de mare, în ceva ce pare imposibil?
Roxana Vitan: Din aproape în aproape.
Andreea Roșca: Cum v-ați gândit la asta?
Roxana Vitan: Era o oportunitate care nu merita ratată. Era cert că lumea se ducea la piață și cumpăra. Și era natural să te întrebi: dar nu s-ar putea muta piața într-un alt loc? Și dacă cererea ar fi mai mare, oamenii ăștia ar putea să înceapă să producă mai mult, și dacă ar produce mai mult, ar deveni mai eficienți? Și punându-ne aceste întrebări, am căutat cele mai bune, cele mai puternice, cele mai cunoscute organizații care lucrau în dezvoltarea rurală în România și le-am propus să experimentăm modul în care se pot asocia producătorii în comunități. Mergând pe teoria schimbării pe care am mai menționat-o mai devreme, că dacă ei ar fi împreună, logistic ar fi mai ușor. În afară de organizațiile pe care le-am selectat, acela a fost și momentul în care am început colaborarea cu Centrul Român pentru Politici Europene, care, la vremea respectivă, a început să se uite în cele șase capitole mari de probleme – unele erau probleme, iar altele ar fi putut să se transforme în capitole de politică publică. Și lucrurile astea, asamblate, ca ei să scrie un raport pentru cele șase probleme. În general, desfășurau 50-60 de interviuri cu persoanele relevante, agregau informația și, ulterior, draftul de raport era din nou discutat cu toți cei care fuseseră intervievați și abia apoi publicat.
Ușor, ușor – cred că deja de la al doilea raport, la primul încă nu – inclusiv autoritățile publice, ministerele, au început să fie parte din aceste conversații. Ceea ce ni s-a părut de foarte bun augur și ne-am dat seama că suntem pe un drum care ne poate duce undeva. În același timp, în alte țări europene existau deja măsuri de sprijin pentru fermele de familie, afacerile mici din agricultură, ceea ce România nu avea. Or, uitându-te la potențial, la ce se întâmplă în altă parte, îți dădeai seama că nu mâine, dar că schimbarea este posibilă. Iar în acel calup de prime șase rapoarte inițiale, unul dintre ele era despre de ce nu pot ajunge în supermarket producătorii agricoli. Probabil că încă este publicat pe site-ul nostru. Și la vremea respectivă toți cei intervievați spuneau: nu, logistic este imposibil, nu se poate pentru că și pentru că… Și iată unde suntem astăzi.
Andreea Roșca: Mi se pare interesantă ideea asta de a pleca de la oameni. Apropo de a găsi punctul de intrare.
Roxana Vitan: A-i găsi pe cei care pot să construiască schimbarea. Pentru că nu e vorba de o idee, ci este vorba de lideri și de puterea acestora de a aduna comunități în jurul lor.
Andreea Roșca: Vorbeam despre partea de tehnologie și inovație, și înțeleg că n-ai mai vorbit despre lucrul ăsta, dar anul acesta aduceți în România programele de la Babson și de la Harvard, programele de antreprenoriat și de product development în tehnologie.
Roxana Vitan: De la Babson aducem două programe. Unul va fi despre modul în care antreprenoriatul poate fi predat în universități, iar cel de-al doilea este un program pentru zona de administrație a universităților, despre cum anume se poate construi un ecosistem în jurul Universității, despre cum se pot construi punți bilaterale cu industria și cu mediul de afaceri. Iar cel de la Harvard se adresează tot administrației universităților, pentru că este de leadership of change, de managementul schimbării.
Andreea Roșca: Ce interesant! Și este un punct important într-un drum care a plecat acum șapte ani. Cum a început lucrul vostru în universități?
Roxana Vitan: Acum șapte ani am început în primul rând cu consultații. Am fost în consultări timp de un an și ceva, tema fiind competențele de business în universitățile tehnice. La vremea respectivă, Andrei Pitiș, Bogdan Iordache și Răzvan Rughiniș erau foarte aproape de noi – și le vom fi întotdeauna recunoscători pentru acest lucru. Ne-am întrebat cum anume am putea construi și în ce puncte am putea să intervenim astfel încât absolvenții de universitate tehnică, în momentul în care ajung în economie, să aibă inclusiv înțelegerea economică a aspectelor care stau în spatele unui produs, să aibă înțelegerea și mindsetul de a se uita la user experience, în momentul în care proiectează un produs, și de a avea agilitatea de a schimba rapid, de a face dezvoltare și inovație.
În acest context, întâi am început să lucrăm cu Innovation Labs, pentru că ni s-a părut foarte interesant să existe un program de preaccelerare – în Politehnică, acolo era modelul. După ce am observat modelul timp de un an de zile, ne-am dus către ei și le-am propus – le-am spus că este foarte frumos ce se întâmplă –, dar ce ar fi să ne închipuim cum acest model ar funcționa în toată țara, pe un model de francizare. Cum ar fi să agregăm mult mai multe universități, pentru că abia atunci ar avea relevanță. Sigur că este foarte frumos să se întâmple în București, dar dacă nu se întâmplă și în afara Bucureștiului, nu putem să presupunem că producem o schimbare relevantă în România. Și că ceea ce visau și Andrei Pitiș, și Bogdan Iordache, adică să existe un ecosistem, se va întâmpla. Și iată-ne, șapte ani mai târziu, prezenți cu programul Innovation Labs în cinci universități mari plus universități satelit. Permanent universitățile mai mici conlucrează cu universitățile mari și își trimit echipele în competițiile organizate de universitățile mari. Nu așa ne-am închipuit acum șapte ani că o să arate chestia asta, dar, de la an la an, am înțeles cu toții mai bine ce trebuie făcut. Iar RAF a fost un partener pe termen lung, întâi plătind aproape integral extinderea la nivel național și rămânând apoi principalul sponsor al mișcării, că deja este o mișcare de atâția ani de zile. Sunt 200-250.000 de dolari pe an.
Andreea Roșca: Mă întreb dacă uneori lucrurile nu se întâmplă pentru că oamenii care trăiesc într-un anumit sistem, fie universitate, fie ferme, nu suferă de capacitatea de a-și imagina? Stând acolo nu reușim să vedem că e posibil și altceva. Și mă întreb dacă crezi că uneori rolul vostru este și acesta, de a împinge limitele a ceea ce credem că e posibil sau ceea ce cred partenerii voștri că e posibil? Crezi că aveți acest rol?
Roxana Vitan: Este un rol important și îl avem doar prin faptul că noi propunem cumva un alt punct de intrare într-o problemă. Fiind cumva din afară, noi venim cu propuneri către partenerii noștri fără să avem toate informațiile, pe care de obicei partenerul nostru le are și pe care noi nu le avem în aceeași măsură. Deci pentru noi o grămadă de lucruri sunt opace, dar noi ne uităm cumva de la depărtare, ne uităm și la ce s-a mai întâmplat și în altă parte și ce altceva ar putea funcționa – nu e obligatoriu, dar ar putea funcționa –, și atunci ducem conversația într-o zonă de posibilități și speranțe, pentru că oamenii încep să se activeze în momentul în care îi duci într-o zonă în care poate că n-ar ajunge singuri. Și n-ar ajunge singuri pur și simplu pentru că, în general, noi lucrăm cu organizații neguvernamentale și a împinge limitele a ceea ce acestea fac dacă nu li se dă confortul că noua construcție va avea sprijin pe termen lung ca să poată să dovedească ceva nu are rezultat.
Uite, de exemplu, cu food hub-urile, pe care tu le cunoști. Noi am organizat cu mulți ani în urmă, împreună cu toți partenerii noștrii din dezvoltare rurală, un tur pe coasta de est a Statelor Unite, unde mișcarea de Fair food este foarte bine dezvoltată. Toată lumea a fost extrem de energizată, ce chestii extraordinare, după care tot întrebam: hai, nu putem să încercăm ceva? Am încercat ceva care astăzi este network-ul de food hub-uri. Dar propunerea am primit-o a venit la doi ani-doi ani și jumătate după tur. Până când oamenii s-au obișnuit cu ideea, până s-au gândit cum ar putea să facă, ce s-ar întâmpla, au conversat între ei. Nu s-a întâmplat instantaneu. Au internalizat, s-au consultat între ei și le-a luat timp să consulte și pe alții. Nu s-au aruncat cu capul înainte și au vrut să înțeleagă.
Andreea Roșca: În același timp mai e ceva aici: indiferent de cât de bună vi s-ar părea vouă ideea sau de cât de multă susținere, și financiară, și cu orice ar fi nevoie, este fundația RAF dispusă să pună pe masă, nu poate fi inițiativa voastră. Adică dacă ei nu ar fi venit, nu ați fi putut să împingeți lucrurile în niciun fel.
Roxana Vitan: Nici nu trebuie să fie inițiativa noastră. Nu suntem fundație operațională.
Andreea Roșca: Înțeleg, dar crezi că dacă i-ați fi îmboldit mai mult… crezi că e o chestie de motivație?
Roxana Vitan: Nu, pur și simplu ideile au nevoie de timp pentru a ajunge în punctul în care pot ieși în lume.
Andreea Roșca: Îmi imaginez că sunt și multe lucruri în ăștia 13 ani care n-au ieșit. Sau lucruri pe care chiar le-ați greșit uneori.
Roxana Vitan: N-au ieșit cum ne-am propus.
Andreea Roșca: Ai vreun exemplu de greșeală care v-a ajutat să învățați ceva din ea?
Roxana Vitan: În primul rând aș vrea să spun că, din punctul nostru de vedere, în cultura noastră organizațională, greșeala nu e un lucru rău. Pentru că a greși, în măsura în care te raportezi la acest lucru ca la o oportunitate de învățare, este de fapt extrem de valoros. Iar în momentul în care vorbești despre ceea ce ai învățat din chestia asta este cu atât mai important. Te ajută și pe tine, îi ajută și pe alții. Ca un exemplu concret, nici nu mai țin minte în care dintre ani, la un moment dat a fost un blocaj major pe fondurile europene. Organizațiile neguvernamentale erau beneficiare de fonduri, iar, dacă o firmă care avea în implementare un program european într-un fel sau într-altul putea să meargă mai departe, pentru o organizație neguvernamentală, care trebuia să prerefinanțeze activități care urmau să fie decontate ulterior, în momentul în care decontarea n-a venit a fost o tragedie. În momentul respectiv, ne-am dat seama că poate conversația despre managementul financiar și cash-flow – nu i-ar fi ajutat să treacă peste această criză –, dar era o conversație care ar fi fost bine să fie parte din pachetul de dezvoltare de capacitate organizațională pe care noi îl oferim partenerilor noștri. Ei nu o ceruseră în mod special, nu venise din partea nimănui ca o cerință specifică. Vorbim de primii ani de existență ai fundației, probabil că 2012.
Andreea Roșca: Este o teorie pe care o ai și care îmi place foarte tare, dar te las pe tine să vorbești despre ea – teoria cu maioneza, despre cum se produce schimbarea.
Roxana Vitan: Da, apropo de cum anume o fundație sau o organizație mică ar putea să producă o schimbare mare, apropo de nevoia de a fi extrem de perseverent și rezilient în a face lucruri pentru că niciodată nu știi cât de mult timp îți va lua ca schimbarea să se producă. Iar povestea cu maioneza, pe care noi, cei de o anume vârstă, încă știm să o facem – mulți dintre generațiile tinere o cumpără la borcan – pornește de la faptul că puneai oul și uleiul într-un vas și amestecai într-un singur punct, ăsta era trucul, dar destul de repede. Și amestecai, amestecai, și dintr-o dată, spre surprinderea ta, maioneza apărea din acel amestec de ingrediente. Cam așa este și cu schimbarea și cu nevoia de a face lucruri cu implicare, pe termen lung, pentru că schimbarea nu se va produce dintr-o dată, dar în momentul în care se produce, deja are un efect de angrenare. Cam așa e povestea cu maioneza și cu schimbarea.
Andreea Roșca: Tu cum ai învățat să ai răbdare și să treci peste frustrarea celor doi ani sau cât durează ca o idee să pară că prinde formă, peste modificările pe care trebui să le faceți, peste faptul că nu întotdeauna găsești oamenii potriviți cu care să implementezi idei? Ce ai învățat tu despre cum să treci peste lucrurile astea și să-ți păstrezi entuziasmul și motivația?
Roxana Vitan: Dacă mă întrebi pe mine, eu sunt la nivelul portofoliului, iar la nivelul portofoliului plusurile și minusurile se agregă. Dar nu despre mine este vorba de fapt, ci despre oricine lucrează în fundație. Din punctul lor de vedere, sigur că ia mult, dar noi știm că ia mult ca niște lucruri să devină vizibile. Și atunci, lucru care are sens inclusiv din punct de vedere operațional, trebuie să lucrăm cu porțiuni mai scurte de timp. Niciodată nu sunt singuri colegii mei, ei lucrează într-o zonă cu cel puțin două-trei organizații, dacă nu și mai multe. Și în cadrul acestor discuții periodice, pe care ei le organizează cu toți ceilalți, în momentul în care strâng informație își dau seama că sunt multe minusuri, dar pot fi și foarte multe plusuri, pe care nu le-au observat decât în acel moment. Și iarăși ajungem la plusurile care echilibrează minusurile și la satisfacția că planurile pot fi ajustate. Nu aș numi frustrare acest lucru, ci este un proces normal, este un proces de creație, de recalibrare continuă între realitate și așteptări… Asta s-a întâmplat, asta ne-a luat prin surprindere…
Uite, noi am pornit programul cu universitățile tehnice în ideea de a-i încuraja și de a da absolvenților oportunitatea de a înțelege ce înseamnă să dezvolți un produs. În program, Serendipity, a participat la un moment dat, la intenția lui, unul dintre prodecanii Universității de Medicină, Ștefan Busnatu, care a venit către Asociația de educație antreprenorială și a spus: știu că voi aveți în acest moment doar universitățile tehnice, dar uite, mie mi se pare că noi am putea să ne alăturăm acestui efort, pentru că este momentul ca, inclusiv în Universitatea de Medicină, să înceapă gândirea despre tech med, ca un pilon distinct. În acest moment, doi ani mai târziu, suntem foarte aproape de a livra primul curs. Nu noi, noi suntem, ca de obicei, cei care am creat spațiul de conversație, dar Universitatea de Medicină și Politehnica București urmează să livreze primul curs combinat, în care, fiindcă sunt cursuri online (din cauza Covid), pot să vină și vor fi invitați profesori de la Stanford, profesori de la MIT și profesori de la Harvard Medical School. Ceea ce va fi extraordinar de interesant și se va întâmpla în toamnă. Deci se întâmplă lucruri la care nu te aștepți.
Andreea Roșca: Noi avem această idee, pe care o văd foarte des și în media, și peste tot, că oamenii trebuie să se schimbe, că într-un fel schimbarea este ceva ce trebuie să faci, uneori mai cu forța, așa. Care este experiența ta despre cum se întâmplă schimbarea și despre ce are nevoie?
Roxana Vitan: Vezi, noi suntem foarte norocoși, pentru că selectându-ne punctul de intrare, întotdeauna selectăm oamenii, partenerii. Și îi alegem pe aceia care își doresc schimbarea și care se gândesc la ea, și au mai făcut-o deja la o scară mai mică sau mai mare. Drept care, în lumea noastră sau bula noastră sau în „our echo chamber”, cum spun americanii, noi credem că este de bine și că lumea dorește. Dacă mă întrebi la nivelul societății, n-am pe ce să mă bazez să fac o astfel de judecată sau de extrapolare.
Andreea Roșca: Vorbeam cu Silvia Fierăscu, un profesor minunat de la Timișoara, care predă data science și teoria rețelelor, și care vorbea despre ideea că, în momentul în care încerci să creezi o schimbare, ce trebuie să faci este să identifici care sunt deja campionii și cu ăia să lucrezi. Și mi se pare o ilustrare foarte bună.
Roxana Vitan: Exact.
Andreea Roșca: Vorbește-mi un pic despre modestie. Spuneai că în momentul în care depistați care e zona, care sunt ipotezele, lucrați cu modestie. Mă întreb de ce ai folosit cuvântul modestie.
Roxana Vitan: Am folosit cuvântul modestie pentru că, în cazul nostru, așa cum suntem norocoși să ne alegem acei oameni care au schimbarea în minte, tot așa noi suntem cei care trebuie să-i sprijinim pe ei. Și, de fapt, ei trebuie să-și asume să fie sub luminile rampei, nu noi. Noi suntem cu modestie acolo, începem o conversație, creăm spațiu de conversație, suntem foarte fericiți când lucrurile avansează, și mai fericiți când avansează neașteptat. Suntem acolo când lucrurile nu merg așa cum trebuie, ca să dăm confortul că totuși se întâmplă. Toate aceste lucruri probabil că m-au făcut să spun că noi lucrăm cu modestie în zonele în care lucrăm. Nu suntem acolo pentru luminile rampei, ci pentru că noi așa credem, că trebuie să fim acolo, și pentru că așa e corect.
Andreea Roșca: Ce ai luat cu tine și ai păstrat de-a lungul tuturor acestor ani, din zona de investment banking?
Roxana Vitan: Lucrurul cu oamenii și convingerea că de fapt succesul depinde de ceilalți.
Andreea Roșca: Era vorba aia: e uimitor cât de multe lucruri poți realiza dacă nu te interesează cine ia laurii. Nu știu cine a spus asta.
Roxana Vitan: Nu știu nici eu, dar și omul ăsta credea în modestie.
Andreea Roșca: Roxana, mulțumesc foarte mult! Un singur lucru aș vrea să te mai întreb în final, care e un lucrul personal. Dacă ți-aș spune: „o viață bună pentru mine este…”, cum ai completa?
Roxana Vitan: O viață bună pentru mine este să fiu mulțumită cu mine și cu ceea ce fac.
Resurse
Află mai multe despre Roxana Vitan și activitatea RAF
Pe pagina în care este prezentată pe site-ul Romanian-American Foundation, rafonline.ro, pe pagina de Facebook a fundației, pe pagina sa de pe LinkedIn, pe canalul de YouTube al RAF și din câteva interviuri pe care le-a acordat de-a lungul anilor, cum este acesta din Dilema Veche sau cel pentru Centrul de evaluare și analize educaționale.
Oameni menționați în interviu
Ida Schmertz
Andrei Pitiș
Bogdan Iordache
Răzvan Rughiniș
Ștefan Busnatu
Silvia Fierăscu
Organizații partenere sau menționate în interviu
Romanian American Enterprise Fund (RAEF)
Asociația pentru Relații Comunitare
Centrul Român de Politici Europene
Babson College
Universitatea de Medicină și Farmacie „Carol Davila” din București
