Dragoș Roșca. Cum găsești partenerii ideali. Și legătura între emoție și eșec


Interviul cu Dragoș Roșca, antreprenor și investitor în mai mult de 30 de companii, pe scena The Vast&The Curious. Mulțumim partenerilor noștri Banca Transilvania, Dedeman, Apollo111 și Radio Guerrilla, fără de care acest proiect nu ar fi posibil. Toate interviurile cu antreprenori, inovatori și pionieri se află aici.


”În proiecte, se întâmplă de multe ori să pleci la drum cu o idee și să iesă cu totul altceva decât ți-ai dorit” spune Dragoș Roșca. Un fost antreprenor foarte tânăr devenit consultant de business și apoi din nou antreprenor, Dragoș nu e printre cei mai cunoscuți, dar ar putea fi printre cei mai experimentați. 

A trecut foarte devreme, în facultate, printr-un eșec cu multe lecții: a și pierdut bani, și prieteni în afaceri proaste. A vândut ziare, flori, lenjerie de damă și ouă. Și-a dat seama că antreprenoriatul pe colț de masă, după ureche, nu-i de el. S-a angajat consultant de management la Roland Berger, una dintre companiile prestigioase în domeniu, ca să învețe. A muncit 16 ore pe zi și a dus la capăt tranzacții imposibile; într-unul dintre contracte, Roland Berger s-a ales cu pui și salam drept plată. Dragoș a trebuit să se descurce să le transforme în bani. În primii zece ani de căsnicie cu Angela Roșca – și ea antreprenor și fondator al companiei de consultanță Taxhouse – s-au văzut puțin și cu program fix. 

În 2004, când s-a născut Ana, Dragoș a decis că prioritățile sunt altele. ”În business, poți încerca de mai multe ori. Am vrut să fiu un tată bun și, când ai un copil, poți încerca doar o dată”. S-a retras din consultanță și și-a imaginat că va pune pe picioare un mare fond de investiții. ”Când am făcut fondul Gemisa, voiam să fac un fond de restructurare de 400 de milioane, dar a ieșit un fond de start up de 13 milioane” își amintește. A fost foarte bun și ăla. Dragoș a cofondat unul dintre primele fonduri de investiții în startup-uri și companii mici românești. Dacă nu primul. După 15 ani și mai mult de 30 de tranzacții, a învățat ce e important când alegi o oportunitate și, mult mai important, cum arată parteneriatele care durează. 

A pierdut două dintre cele mai valoroase investiții – companiile Gipo și Miniblu – în falimente dureroase. Își asumă o bună parte din vină, pentru că ”am împins mai mult decât putea echipa”, dar mai ales pentru că ”am crezut că dacă îți place o industrie sau ai un hobyy, te pricepi”. Ei bine, nu. 

Important este să îți placă meseria. Poți să schimbi contextul și să te transformi într-un antreprenor și să fii de foarte mare succes, pentru că ai experiență, înțelegi piața. Ai mult mai multe șanse de a avea succes decât dacă de mâine te apuci și zici ”vreau o seră de roșii” și nu ai habar. Riscurile sunt mult mai mari, pentru că nu înțelegi riscurile, nu înțelegi piața, nu ai nici un contact, trebuie să bagi în ceva în care nu înțelegi mecanismul și cum se fac banii în domeniul ăla. Fiecare domeniu, apropos, face altfel banii.

Îl cunosc pe Dragoș de cam 20 de ani. Nu suntem rude, dar la Fundația Romanian Business Leaders, unde Dragoș e președinte, iar eu sunt cofondator, avem niște mici ”găști” după numărul de oameni care poartă același nume sau prenume: este gașca Roșca, este gașca Felix și este gașca Dragoș. Gașca Dragoș este cea mai numeroasă. Dragoș face parte din două. ”Nimeni nu e perfect…” a replicat.  

Azi, în portofoliul companiei lui – Delta Invest – sunt nume precum OptiBlu, Smartree sau Patiline, toate lideri în piețele lor. E unul dintre crezurile lui: să nu investești dacă nu poți ajunge numărul 1. Și, când investești, să îți alegi sau definești piața clar, ca să poți crea un business de top. 

Am vorbit cu Dragoș la The Vast&The Curious despre cum faci un parteneriat să dureze, cum să-ți alegi oportunitățile, cum să-ți construiești echilibrul în viață și unde greșeșc adesea antreprenorii. Conversația este editată. Puteți citi tot, sau doar un segment:

  • Ce înveți când muncești de mic
  • Relația între parteneri se vede doar când dai de greu
  • De ce lucrurile mici sunt majore – pentru că sunt simptome pentru probleme potențial mari
  • Secretul parteneriatelor – pui totul pe masă, de la bun început
  • Ce am învățat din eșecuri – să nu iei decizii de business pe criterii emoționale
  • Cum recunoști o oportunitate – trebuie să înțelegi încotro se îndreaptă lucrurile
  • Despre echilibru – ai momente când munca înseamnă 80%
  • Pe scurt – când e perseverența un semn de prostie, cum să lași un job ca să devii antreprenor

 

DE UNDE VIN. Am învățat de mic valoarea muncii și a banilor

La 9-10 ani mergeam la câmp și munceam pentru bani la cooperativă, la grajduri; balotam și lopătam grâul, căram saci, îi duceam la treierat și primeam 20 de lei pe zi. Într-o lună, am făcut vreo 400 de lei și știu că mi-am luat niște tricouri, niște pantaloni, chestii d-astea, adidași. Mi-am dat seama că trebuie să muncești dacă vrei să faci ceva în viață. 

Dragoș Roșca s-a născut în București. Dar și-a petrecut mult timp în satul Mărișel, în Bistrița, la bunici. Acolo a învățat respectul pentru muncă și ce înseamnă să-ți câștigi singur banii. Departe de oraș, a descoperit valorile unei civilizații pe care o prețuiește în continuare: respectul față de oameni și comunitate, corectitudinea și munca împreună. 

Am să încep de unde încep întotdeauna: de unde vii? Unde ai crescut, cu ce valori și ce lecții? 

Sunt născut în București, dar bunicii mei erau din Transilvania, dintr-un sat din Bistrița-Năsăud. Zonă rurală profundă, departe de orașele mari, între dealuri și păduri; o comunitate multiculturală de cinci sate: un sat de maghiari, unul sat de sași, patru sate de români și o comunitate importantă de rromi. Erau și câțiva supraviețuitori, evrei de la Auschwitz, iar unul dintre ei, Avrum, a fost colegul de bancă al bunicii mele și, practic, locuia lângă noi. Am avut ocazia să interacționez cu multe naționalități și, în același timp, cu niște valori foarte puternicie, care îi uneau. 

Acolo lumea muncea tot timpul pentru ziua de mâine. Cred că la 9-10 ani mergeam la câmp și munceam pentru bani la cooperativă, la grajduri; balotam și lopătam grâul, căram saci, îi duceam la treierat și primeam 20 de lei pe zi. Într-o lună, am făcut vreo 400 de lei și știu că mi-am luat niște tricouri, niște pantaloni, chestii d-astea, adidași. Mi-am dat seama că trebuie să muncești dacă vrei să faci ceva în viață. 

Eram o gașcă mare, de 40 sau 50 de copii, de la 9 la 17 ani. Percepeam acea muncă drept ceva din care făceam bani. 

Cred că după experiențele acelea de muncă grea, după câteva veri, mi-am propus să încerc să fac ceva cu mai puțină muncă fizică și mai puțin praf înghițit. Mi-am dat seama că nu vreau la țară, nu vreau în fabrică, nu vreau chestii de genul ăsta. Mi-a fost clar. 

Cum ți-au folosit lecțiile acestea când te-ai apucat de business?

Aveam noțiunea foarte clară a ce trebuie să fac și ce trebuie să primesc în schimb. Când m-am apucat să vând ziare, flori si alte lucruri de genul ăsta, mi-era foarte clar că trebuia să muncesc până la ultima floare sau să stau până terminam toate ziarele. Luam ziarele la 5 dimineața și, uneori, le terminam la 9-10 seara. 

Deci nu era nimic venit de undeva, fără să existe o contrapondere în muncă. A doua chestie: am învățat să lucrez în echipă, nu puteai să te faci că muncești, pentru că ceilalți aveau grijă să te facă să muncești. 

Am învățat în sat la bunicii mei valorile extraordinare ale civilizației rurale: totul se baza pe respect, pe ”să nu furi” și ”să nu minți”. 

 

PRIMELE LECȚII DURE. Lucrurile importante se văd doar în momentele grele 

Dacă faci un parteneriat în care zici de la început că te implici, chiar trebuie să o faci. Dacă vorbim că facem, că ne apucăm, și peste vreo două luni unul se duce colo, unul are un examen, altul are nu știu ce și în final lucrează numai unul… 

Generația care, în 1990, era destul de mare pentru a face ceva pe cont propriu, dar destul de mică pentru a nu avea prejudecăți, a început cam la fel: antreprenorii importanți de azi au vândut cândva ziare, flori, țigări, haine sau orice altceva. Ceea ce i-a diferențiat, totuși, a fost faptul că au văzut că e nevoie de mai mult decât inițiativă pentru a face ceva cu adevărat mare. Îți trebuie școală. Primele lecții dure despre parteneriate și management au venit devreme pentru Dragoș: a pierdut toți banii înainte să termine facultatea. 

Vorbește-ne despre începutul tău în antreprenoriat. Și despre lenjeria de damă…

Am început, cu un coleg de liceu, să vindem în bulgaria lenjerie pentru doamne… Cumpăram  apoi din Bulgaria țigări, pe care le vindeam pe litoral la noi. Stăteam la mare și tocam banii, ne distram, ne simțeam bine, mai luam o tură de lenjerie, mergeam iar în Bulgaria să vindem.

Cum ați ajuns tocmai la acest produs?

Auzisem noi o chestie, cum că în Bulgaria e mare criză de lenjerie. Ne-am dus pe Lipscani: pe vremea aia în centrul vechi erau o grămadă de cooperative, niciuna nu vindea nimic. Am găsit niște stocuri de furouri, sutiene, chestii de genul ăsta, am umplut niște sacoșe, ne-am suit într-un autobuz care pleca de la graniță și ne-am oprit în primul orășel. Era o piață publică acolo, un fel de talcioc. Mergeam apoi în fiecare duminică și ne expuneam marfa. 

Până la urmă, problema a fost că am rămas cu un stoc mare de sutiene și furourui…

Și ce ați făcut cu ele? 

Le-am făcut cadou colegelor de la facultate, vreo patru ani după aceea, la fiecare zi de naștere, mergeam cu setul de lenjerie…

Cred că fiecare știa ce urmează să primească. 

Cum ați ajuns de la sutiene la ouă, următorul business?

Eram cu alți doi parteneri și ne-am decis să devenim corporație, la începutul anilor 1990. Daniel și Iulian. Iulian era fostul meu meditator de matematică din liceu și Dan era cumnatul lui, mecanic auto. Ne-am înregistrat firma, se chema Sena Impex, ne-am făcut ștampile, ne-am făcut cărți de vizită. 

La un moment dat, a fost o chestie ciudată: ne-am dus la o fabrică din Sighișoara și ne-am întâlnit cu echipa de management: director, director economic, director producție. Am dat și noi cărțile de vizită: director general, director general, director general. S-au uitat ăia la noi… ”Voi toți trei sunteți directori generali?” ne-au întrebat. ”Da”. 

Cred că de aici a și început declinul nostru ca business… Toată lumea era șef și nimeni nu muncea. Toți eram șefi. 

La un moment dat, pe lângă faptul că vindeam piese auto, cămăși, mașini de spălat, aragaze și tot felul de chestii pe care le consideram noi necesare, am simțit că se apropie o mare oportunintate: venea o criză de ouă. Înainte de Paște, era mereu o criză a ouălor. 

De unde să găsim ouă? Aveam un coleg de facultate basarabean care ne-a zis ”Domne, vă recomand eu să mergeți în Basarabia la cineva”. Ne-am dus, am vorbit să luăm cinci tiruri de ouă. Urma să se întâmple peste două săptămâni livrarea.

Când să se întâmple livrarea, nu am mers eu, că aveam niște examene; Iulian avea un copil mic, soția i-a zis să mai stea pe acasă. În final, s-a dus Dan cu geanta de bani, a plătit ouăle, a văzut că au plecat tirurile încărcate. Au ajuns tirurile în București, am descărcat ouăle și am început livrarea. La prima alimentară, au vrut să verifice dacă ouăle proaspete sau nu. Le-au pus într-o oală cu apă și, din 20 de ouă, vreo 12 s-au ridicat la suprafață. Noi nu înțelegeam…

…care e problema…

…cu ouăle. Au zis ”Ouăle astea sunt stricate”. Noi: ”Cum să fie stricate? Sunt proaspete, scrie pe certificat.” Am încercat altele, cam tot așa se ridicau, mai mult de jumătate. Și așa ne-am dat seama că mai mult de jumătate dintre ouăle noastre erau stricate. 

Problema era că nu puteam să le alegem, nu puteam să încercăm în ligheane ouăle din cinci tiruri. A trebit să aruncăm tot. Pur și simplu ne-au luat nervii, ne-am certat bine de tot între noi, și am decis să ne despărțim. De data asta, pierdusem cam toți banii.

Sunt lucruri pe care le-ai învățat atunci și care îți folosesc și azi?

Dacă faci un parteneriat în care zici de la început că te implici, chiar trebuie să o faci. Dacă vorbim că facem, că ne apucăm, și peste vreo două luni unul se duce colo, unul are un examen, altul are nu știu ce și în final lucrează numai unul… 

Dacă te angajezi la o chestie, aia chiar trebuie să se întâmple. În special când este greu, ai nevoie să vezi că și cel de lângă tine lucrează, că se implică cel puțin la fel de mult ca și tine. Dacă apar două sau trei discuții în momente dificile, ele erodează parteneriatul și, la un moment dat, se rupe.

Te-ai angajat apoi la Roland Berger. Ce te-a făcut să iei acestă decizie?

Mi s-a părut fabulos că aș avea oportunitatea să lucrez în România pentru o companie de strategie în consultanță cum era Roland Berger. Am simțit că trebuie să pun substanță și școală în ceea ce fac, pentru că business ăsta ia florile, vinde florile, ia ouăle, vinde ouăle, nu funcționează pe termen lung. Nu mă imaginam la 40 de ani vânzând flori la o tarabă. Am zis ”ok, mă duc la o firmă de consultanță, învăț și văd cum se face business-ul mare, înțeleg altfel lucrurile”. Am vrut să acumulez un know-how pe care nu aveam de unde să-l iau atunci în România. Aveam 22-23 de ani, îmi testasem și abilitățile antreprenoriale și aveam încredere că puteam să încep și mai târziu.

 

DETALIILE MINORE SUNT MAJORE. Lucrurile mici sunt adesea simptome pentru probleme mari 

Dacă mă duc într-un magazin, îmi dau seama imediat dacă ceva nu e la locul lui. Trebuie să vezi și operațiunile și să înțelegi de ce este lentila de ochelari neștearsă: pentru că nu e o procedură de ștergere, pentru că angajații din respectivul magazin nu au fost pregătiți, pentru că managerul de magazin nu urmărește acest aspect. Dacă ai descoperit o lentilă neștearsă într-un magazin o să constați, intrând în altele, că vei regăsi aceeași problemă. Poate unora li se pare că e minoră, dar nu e. În general, din chestii mici începe să se strice totul”.  

Experiența de consultant a pus un strat esențial de disciplină alături de instinctul antreprenorial: nu ”tai colțurile”, duci proiectele de la un capăt la altul, faci deea ce este necesar ca să rezolvi o problemă, chiar dacă asta înseamnă să muncești, uneori, ore nesfârșite. Dar, poate cel mai important, ”mi-a dat o capacitate foarte bună de a citi foarte rapid în cifre și în informații de business din domenii foarte variate”. Ah da… Și capacitatea de a vedea detalii care altora le scapă: ”mă uit pe un raport și văd o cifră greșită, îl dau înapoi, nu fac compromisuri la asta”; ”dacă mă duc într-un magazin, îmi dau seama imediat dacă ceva nu e la locul lui și poate unora li se pare că sunt detalii minore, dar nu sunt minore. În general, din chestii mici începe să se strice totul”.  

Cum se împacă acest fel de a vedea detaliile cu ideea că, de la un nivel încolo, n-ar trebui să mai faci micromanagement?

În orice business, ansamblul și deciziile mari de strategie reprezintă cam 5% sau 10% din timp. Mai departe trebuie să vezi și operațiunile și să înțelegi de ce este lentila de ochelari neștearsă: pentru că nu e o procedură de ștergere, pentru că angajații din respectivul magazin nu au fost pregătiți, pentru că managerul de magazin nu urmărește acest aspect. Dacă ai descoperit o lentilă neștearsă într-un magazin la un ochelar de soare, o să constați, intrând în alte magazine, că vei regăsi aceeași problemă. La fel, dacă îmbunătățești ceva într-un loc, s-ar putea să îmbunătățești pe întreg lanțul. 

Ce altceva faci ca să înțelegi ce se întâmplă cu adevărat în companiile tale?

De exemplu, urmăresc Facebook și tot ce feedback negativ despre companiile în care sunt implicat. Îl analizez și vreau să știu de unde a început, ce s-a întâmplat, ce măsuri s-au luat, dacă există un proces pus la punct pentru chestia respectivă. 

Și mai este ceva. Încerc, pe cât posibil, când pleacă un client de la noi, sau când pleacă un angajat, să am o discuție ca să înțeleg de ce a plecat. Dincolo de orice discuție ar avea cu colegii mei din management. 

Feedback-ul pe care îl primesc de la management e adesea filtrat, coafat. Depinde de management și depinde de parteneri: sunt parteneri care sunt foarte open și sunt trasnparenți și sunt manageri care nu sunt atât de transparenți.

SECRETUL PARTENERIATELOR. Pui totul pe masă, de la bun început

Importante sunt transparența și etica. Să nu încerci niciodată să îți înșeli partenerul. Transparență înseamnă să pui cărțile pe masă și să spui foarte clar ”uite, asta este agenda mea, asta vreau eu să obțin de la business-ul ăsta, așa văd eu parteneriatul, tu cum îl vezi?”

Ca investitor, Dragoș Roșca a fost parte din zeci de companii și din cel puțin 30 de tranzacții în domenii dintre cele mai diverse. De la management de flote auto, la sănătate, de la produse pentru copii la pescuit sau patiserie, de la recrutare la management de resurse umane… Nu a lucrat niciodată singur și nu crede în antreprenorul-minune,car ele poate sau știe pe toate. Secretul, spune, este să știi la ce ești bun și să ai totală transparență cu oameni cu care lucrezi. 

Mi-ai spus la un moment dat ”Andreea, trebuie să înțelegi foarte bine la ce te pricepi”. Cum ajungi să știi la ce te pricepi?

De la experiența cu prima noastră firmă, când eram trei directori generali, am ajuns la concluzia că eu aș fi primul care ar trebui să renunțe la această poziție. Nu sunt un profil bun de director general. Nu poți ajunge să știi decât prin încercări. Trebuie să încerci să vezi dacă te pricepi sau nu și, la un moment dat, viața îți arată dacă te pricepi sau nu.

De ce nu ești un manager bun? 

Că nu sunt. Îmi lipsesc anumite abilități pentru zona asta: nu sunt atât de organizat precum ar trebui, nu cred că sunt un leader informal atât de bun pe cât sunt alții, rutina nu mă ajută foarte mult, nu pot să stau concentrat pe un singur business mult timp.

Ai un dialog, tu cu tine, în care analizezi și accepți că sunt anumite lucruri care ar putea intra în rolul tău dar la care nu ești bun și la care trebuie să renunți?

Cred că e valabil în cazul fiecărui antreprenor. Îți dai seama, la un moment dat, că ești mai bun sau mai puțin bun la ceva, mai creativ sau mai puțin creativ. Tu recunoști toate acestea în adâncul tău, dar poate nu vrei să o recunoști public, nu vrei să îți arăți vulnerabilitatea în fața organizației. Sau, dimpotrivă, spui ”sunt fericit cu mine așa cum sunt, mi-e clar că la asta sunt bun, încerc să mă perfecționez mai degrabă în zonele unde sunt bun, decât să încerc să devin un zmeu acolo unde nu sunt oricum bun și să depun efort degeaba ani de zile”. Mai bine mă concentrez pe punctele tari și, pentru zonele unde nu am competență sau nu am abilități, să încerc să găsesc partenerul potrivit. 

Este mult mai bine așa, și echipa este mult mai puternică. Mai ales dacă reglezi foarte clar rolurile în parteneriat și spui ”uite, intrăm în acest parteneriat, dar nu te aștepta de la mine să fac asta sau asta și nici eu nu mă aștept de la tine ca tu să faci asta sau asta”. Încercând să le fac eu pe toate, știu clar că unele nu vor ieși.

Vorbește-ne despre lucrurile pe care le-ai învățat, despre regulile tale atunci când vine vorba de parteneriate.

Ok. Prima tendință naturală este ca atunci când începi un business, un proiect, este să îl începi cu prieteni, cu cunoscuți. Te simți mai sigur cu cineva pe care îl cunoști. S-ar putea să fie o decizie proastă. În cazul meu, primul business a fost o decizie foarte proastă. Problema e că am recidivat: am cooptat drept parteneri oameni pe care îi cunoșteam și cu care aveam o relație de prietenie, mergând pe principiul că am încredere, cunosc omul. Deși nu îl recomandau neapărat competențele și nu avea neapărat profilul pentru acel job. Și n-a mers. 

Și s-au întâmplat proiecte de foarte mare succes cu parteneri cu care nu mă cunoșteam dinainte. A funcționat pentru că eram complementari.

De exemplu, partenerul cu care mă înțeleg azi cel mai bine în business este cel mai puțin apropiat de mine în plan personal; nu a fost niciodată la mine în casă în vizită în decurs de 15 ani. 

Deci dacă nu e relația personală, ce e important? 

Importante sunt transparența și etica. Să nu încerci niciodată să îți înșeli partenerul. Lucru care, din păcate, nu este de la sine înțeles și este o raritate în viața reală.

Transparență înseamnă să pui cărțile pe masă și să spui foarte clar ”uite, asta este agenda mea, asta vreau eu să obțin de la business-ul ăsta, așa văd eu parteneriatul, tu cum îl vezi?” ”Eu îl văd așa, asta vreau să obținem.” Ok, ne aliniem. Dacă unul are o agendă ascunsă și mai are trei gânduri despre ce ar mai putea face el diferit cu altcineva, lucrurile nu funcționează, pentru că apare neîncredere între parteneri. 

Multe parteneriate se rup în momentul în care începi să nu mai ai încredere în partener. Să simți că una vorbim dar alta facem, una îmi spui dar altfel acționezi. Se întâmplă des astfel de lucruri.

Când simți că nu mai tragem la aceeași căruță…

Exact. Ori, dacă există transparență, dacă lucrurile sunt puse pe masă corect și onest, dacă există etică, lucrurile merg. 

E greu de verificat partea asta de etică… 

Poți să faci ceea ce se cheamă due-diligence, să stai să îți faci un review propriu. În momentul în care am decis să facem fondul pentru startup-uri, primul de felul lui, pe lângă faptul că mă cunoșteam de aproximativ șase sau șapte ani cu viitorii mei parteneri, mi-am mai făcut încă un set de due-diligence, ca să înțeleg care sunt relațiile lor cu partenerii, cum sunt ei ca abordare etică, dacă există sau nu există conflicte cu alți parteneri de afaceri. Lucrurile astea se află, lumea e mică. Dacă tu vrei să afli, le afli foarte repede.

S-a întâmplat să oprești lucrurile din mers, dacă ai constat că nu îți place ce ai aflat?

Da. Am făcut niște pași, am investit în acel parteneriat dar, la un moment dat, când am simțit că nu merge, am zis că mai bine o oprim înainte de a deveni mai complexă și complicată. Da, sigur că s-au întâmplat. 

Mai e ceva? Apropo de regulile tale pentru parteneriate.

Trebuie să existe o complementaritate în ceea ce știm să facem. Dacă toți știm să facem doar parte de financiar și strategie, dar nici unul nu știe să facă operațiuni sau tehnic, nu funcționează. Cam atât. 

 

CE-AM ÎNVĂȚAT DIN EȘECURI. Să nu iei decizii de business pe criterii emoționale

În businessul Gipo, când era vorba de undițele mele, de năvoadele mele, nu puteam să tăiem în carne vie. Și le tot dădeam o șansă și încă o șansă și încă o șansă, și până la urmă s-a dus. Până la urmă s-a dus. Mi-am dat seama că nu e bine să faci businessuri în care tu ai un hobby, fără să ai competență în domeniu. 

Să știi motivele pentru care intri într-un business, pentru care continui să-l susții când nu merge sau pentru care iei o decizie sau alta e crucial. Dragoș pescuiește de pe la 6 sau 7 ani. E o pasiune, un hobby. Când s-a ivit oportunitatea de a cumpăra Gipo Pescar, cel mai cool business de pescuit din România, n-a ezitat. Dar a greșit. Să fii pescar pasionat nu înseamnă că te și pricepi la business. ”Sunt un pescar de duminică, de câteva ori pe an. Nu am aprofundat cunoștințele despre ce înseamnă business-ul pe produse de pescuit.” Asta a înțeles după. Proprietar fiind la Gipo, a făcut compromisuri în decizii, pentru că nu s-a putut delimita de propria pasiune. 

Cum ai ajuns să cumperi Gipo?

La momentul respectiv, Gipo însemna pescuit în România. Mi s-a părut foarte interesantă, cifrele arătau excelent, oportunitate era unică. Am cumpărat-o. 

Prima greșeală este că am lăsat fondatorii să se retragă. Era dificil, fondatorii nu se mai înțelegeau, nu mai vorbeau între ei. În ședințele în care negociam, nu era o negociere între noi și ei, ci era o ceartă continuă între ei doi; își aminteau fiecare ce au făcut acum 20 de ani. Era clar că nu mai puteau continua, dar era un tip de knowledge, de competență, care a plecat din firmă o dată cu ei.

Și apoi?

Faptul că îmi plăcea pescuitul era una, dar eu nu eram prezent operațional în firmă, nu eram directorul general. Încercam să înțeleg ce se întâmplă, venisem cu niște planuri ambițioase de dezvoltare și era clar că nu țineau cont nici de capacitatea echipei, nici de contextul pieței.                    

În fine, cert este că încercam să băgăm în regim turbo o instalație care trebuia să meargă la relanti. Și noi forțam. 

Pentru că îmi plăcea foarte mult pescuitul, încercam să las de la mine în fața partenerilor mei din fond: ”hai domne’, e un business bun, mai pierde un pic, dar e bun. Hai să mai dăm o șansă”.

Să fii indulgent cu rezultatele…

…ceea ce nu se întâmpla cu alte companii. Cu alte investiții, cu alte echipe manageriale, eram mult mai abrupt și mai la obiect și mai pe cifre, că nu aveam atâtea emoții. 

Dar în businessul Gipo, când era vorba de undițele mele, de năvoadele mele, nu puteam să tăiem în carne vie. Și le tot dădeam o șansă și încă o șansă și încă o șansă, și până la urmă s-a dus. Până la urmă s-a dus. 

Atunci mi-am dat seama că nu e bine să faci businessuri în care tu ai un hobby, fără să ai competență în domeniu. 

De aceea am evitat apoi să investesc în crame de vinuri. Îmi place, îmi plac vinurile, îmi place să degust. Am avut pe masă multe propuneri de investiții în domeniul cramelor, mai ales în perioada de criză, când au dat faliment crame mari, cum era Vinarte, care s-au vândut pe bani puțini. Îmi ardeau degetele. Apoi stăteam și mă gândeam ”doamne, dar cât vin trebuie să beau ca să meargă businessul meu?” Am zis ”nu, nu, mai bine rămân consumator.”

Degeaba dai milioane unei echipe de management neexperimentate, pentru că milioanele vor zbura pe geam, nu produc nicio valoare. Cam așa s-a întâmplat atunci pentru noi. 

Ce s-a întâmplat cu MiniBlu? Te-ai îndrăgostit de acest business de produse pentru copii, pentru că se născuse Ana, fetița voastră… 

Exact. În consecință, mergeam toată ziua să cumpăr pamperși și tot felul de chestii pentru copii mici. Aveam impresia că mă pricep, îmi plăcea. MiniBlu îmi părea un concept interesant la vremea aia. Mi se părea că potențialul este enorm, că este foarte bun, că trebuie să investim foarte mult. Și am suprainvestit masiv în businessul ăla.

Unde ai greșit, mai specific?

Și acolo am forțat enorm echipa de management. Noi, ca acționari, aveam o viziune grandioasă pe care încercam să o punem în practică, dar pe o fundație extrem de fragilă, cu piloni subțiri și inconsistenți. 

Degeaba dai milioane unei echipe de management neexperimentate, pentru că milioanele vor zbura pe geam, nu produc nicio valoare. Cam așa s-a întâmplat atunci pentru noi. 

Cât de grave au fost aceste două eșecuri?

Gipo și MiniBlu au însemnat aproape jumătate din investiția noastră. Noroc că am fost foarte buni pe celelalte businessuri și am reușit să câștigăm suficient de mult încât să ne atingem criteriile de performanță ale fondului…

Ce-ai învățat valoros din aceste experiențe?

Să nu investesc pe criterii emoționale. Asta e, într-adevăr, o lecție pe care încerc să o aplic, pe cât e posibil. E uman să avem emoții. Vizavi de oameni, încerc să nu promovez manageri după criterii personale: că îl cunosc, că îmi e prieten, că mi-e aproape; încerc, în măsura în care e posibil, să văd dacă are competențe, dacă e ok pentru treaba aia, dacă nu o să se frustreze, dacă nu îl forțez prea mult în jobul respectiv. 

Pentru că una dintre greșelile pe care noi, ca acționari, am făcut la MiniBlu a fost că aveam o echipă mult prea tânără pe care am forțat-o enorm, crezând că sunt un fel de, nu știu, Elon Musk. Dar nu erau.

Trebuia să vedeți asta…

…și trebuia să înțelegem că e bine să crești și cu ”numai” 25% pe an, nu e neapărat să crești cu 100% în fiecare an, pentru că la un moment dat crapă, explodează. Trebuie să lași lucrurile să se așeze și să înceapă să se dezvolte natural, să aduci talent și să dai voie echipelor să se integreze. Noi eram într-un regim de viteză foarte mare.

Curiozitate: ce vă împingea să creșteți cu 100% pe an?

Ambiția, ideea să ne transformăm în mega companii. Vedeam că piața ne oferea toate oportunitățile alea și credeam că noi trebuia să le folosim pe toate. 

 

CUM RECUNOȘTI O OPORTUNITATE. Trebuie să înțelegi încotro se îndreaptă lucrurile

Dacă te gândești că la un moment dat vei vinde, e foarte important să fii relevant în acea piață. Ca să fii relevant, trebuie să fii între primii 2-3 jucători. Altfel, șansele de a face un exit profitabil sunt mult mai mici; chiar dacă te cumpără cineva, te va cumpăra la un discount foarte mare. 

Există reguli ca să spui dacă ceva e sau nu o oportunitate. Dar nu sunt general valabile. Sunt doar regulile lui Dragoș. Esențial, însă, este să înțelegi ce anume vrei: să vinzi, să rămâi în acel business, să fii prezent sau nu în management. Și, la fel de important, este să înveți să joci un joc pe termen lung. Să ai răbdare și încredere că, dacă e să fie, va veni un moment bun. 

Mi-ai povestit că ți-a luat 11 ani să investești în Smartree. Poți explica?

Când am intrat prima oară în contact cu Smartree, era 2004. Nu am investit. A doua oară, când trebuia să facem prima investiție, nu am intrat pentru că am crezut că e supra-evaluată și, la momentul respectiv, fondatorul nu m-a convins. În 2009, când a fost vândută către Enterprise, din nou mi s-a părut supra-evaluată. Am cumpărat-o până la urmă în 2015, de la Enterprise. Deci nu înseamnă că, dacă nu cumpăr astăzi, nu o să pot face investiția peste cinci sau șapte ani. Poate atunci e mai bun momentul, nu trebuie neapărat să te grăbești. La fel și cu companiile: nu trebuie neapărat să se dubleze. Poate că o să ajungă și 25%, așa cum am învățat cu MiniBlu.

Cum analizezi o oportunitate, cum alegi lucrurile în care investești? 

Abordarea generală spune așa: întotdeauna investesc într-o companie care s-ar putea vinde, care are o piață secundară. Înainte de a investi într-o companie, mă gândesc cine ar putea fi următorii cumpărători, în cinci, șapte sau zece ani. 

Știi, sunt foarte mulți oameni care își cumpără case sau case de vacanță în locuri precum e Mărișel la mine din Bistrița; dacă îți cumperi sau îți construiești o casă de vacanță acolo, s-ar putea să nu o poți vinde niciodată nimănui. Că nu mai vine unul ca mine, îndrăgostit de locul ăla, prea curând. Trebuie să te gândești foarte clar: am o șansă sau nu? 

Al doilea lucru care mi se pare foarte important este domeniul. Sunt domenii în care nu intru, precum cele cu piață neagră mare, cu activități nefiscalizate, cu evaziune. De exemplu, domeniul agricol: vine unul și spune ”domne’, este o mare oportunitate să cumpărăm niște silozuri de cereale, le luăm de la ANAF. Facem trading de cereale”. Ok, le luăm, și apoi cu cine mă bat? Mă bat cu toți care iau grâul cum îl iau, nu îl înregistrează, nu există TVA, nu există impozit pe profit, nu există nimic. 

La fel, dacă aș vrea să fac turism în Delta Dunării. Sunt destui care s-au prăjit în Deltă, unde 80% este nefiscalizat. N-ai aproape nicio șansă să vii tu de la București să faci un business solid acolo. 

A treia chestie: niciodată un business în care sunt activi politicienii sau instituțiile. Niciodată. Pentru că acolo criteriile de selecție sunt altele. Nu o să mă apuc niciodată să fac un business care face software pentru instituții publice. 

De asemenea, sunt foarte atent pe domeniile în care piața este deja puternic așezată, adică în care sunt multinaționale sau companii internaționale foarte mari. Să zicem că poate facem servicii mai bune decât fac ei. Dar e o mare diferență între noi și ei, pentru că au buzunare foarte mari. Ei își pot permite să piardă mult, noi nu putem. Aici trebuie să fii foarte atent.

Ok. Ce altceva?

De exemplu, butic hoteluri. Aș investi, dacă ar fi să mă iau după emoție. Mă uit la multe dintre castelele din Transilvania și mă gândesc ”Mamă, ce butic hotel ar ieși aici”. 

Dar știu că eu ar trebui să fiu toată ziua în butic hotelul ăla. Nu îți imagina că un butic hotel se gestionează cu management angajat. Uită de asta… Sau se transformă într-o chestie mai proastă ca Ibisul, doar că e bine spoită.

Un alt lucru despre care mi-ai vorbit este că nu intri niciodată într-un business decât dacă poți fi numărul 1 sau 2. Explică puțin motivele. 

Dacă te gândești că la un moment dat vei vinde, e foarte important să fii relevant în acea piață. Ca să fii relevant, trebuie să fii între primii 2-3 jucători. Altfel, șansele de a face un exit profitabil sunt mult mai mici; chiar dacă te cumpără cineva, te va cumpăra la un discount foarte mare. 

Poți ilustra toată această filozofie cu un exemplu?

Sigur… Am avut un business în domeniul serviciilor medicale la domiciliu și eram lideri pe zona de oxigenoterapie la domiciliu; aveam 75% cotă de piață din piața aceea și era foarte profitabil, dar era mic. Dacă ne priveai în ansamblul serviciilor medicale, probabil că eram 0.001%. 

Știam că sunt 4-5 jucători globali importanți care rad tot ce pot în toate țările din lume în domeniul nostru. Deci e un domeniu în care, dacă intri, ai condiții de semi monopol global; în plus, are și un sistem de finanțare extrem de bine pus la punct.

Când am început cu Fleet Management Systems, pe zona de servicii de management de flote, asta ne-am propus, să fim numărul 1. Când am vândut FMS, eram lideri de piață în domeniul managementului de flote. Asta ne-a adus pe radarul investitorilor buni și am putut să facem un exit foarte profitabil.

Ce trebuie să știi ca să poți gândi în felul acesta, crea acest gen de oportunități?

Important este ca piața respectivă să crească și să aibă legătură cu ceea ce vedem ca trenduri mai mari și pe termen lung. Piețele mari tind să se segmenteze și să se diferențieze din cde în ce mai mult. Cosmeticele au fost cosmetice. Acum ai cosmetice pentru tineri, pentru adolescenți, cosmetice pentru maturi, cosmetice pentru bărbați, cosmetice pentru bărbați sportivi. Trebuie să înțelegem încotro se îndreaptă un domeniu sau altul. 

De exemplu, ai o tendință foarte mare legată de populația în vârstă. Crește populația în vârstă, au venituri din ce în ce mai mari, inclusiv în România. Crește speranța de viață. Și banii sunt la ei, nu sunt la tineri. Automat, poți să ai o piață din ce în ce mai interesantă pe zona asta. 

 

DESPRE ECHILIBRU. Ai momente când munca înseamnă 80%

Când s-a făcut anul 2004 și urma să vină Ana, m-am gândit ce fac eu cele trei planuri, că nu mai funcționează. Mi-am dorit să fiu implicat în familie și să încerc să fiu un tată bun. Nu e ca în business, când puteam să o încerc de 10 ori și să o dau de gard. Cu copilul ai o singură șansă. 

Din toată conversația cu Dragoș, un lucru a ieșit destul de clar: ideea de gândire pe termen lung. E important să fii clar cu rine și cu partenerii, să înțelegi ce-ți dorești și la ce ești bun. E important să știi să aștepți să se coacă o oportunitate. La fel, când vorbim despre echilibru între muncă, viață personală și familie, e important să ai în minte un orizont de timp mai lung: echilibrul nu se judecă, spune Dragoș, în ce faci azi, ci în cum echilibrezi lucrurile pe termen lung. 

Cum arată penbtru tine echilibrul între muncă și ceea ce vine dincolo de muncă. Și echilibrul în relația voastră, fiind amândoi, și tu, și Angela, antreprenori de succes și destul de competitivi în ceea ce faceți.

Relația noastră s-a bazat pe foarte multă ajustare, din partea amîndurora. Echilibrul între viața personală și muncă trebuie să existe, doar că nu e niciodată simultan. Adică nu ai și viață personală bună și muncă excepțională și viață socială foarte bună. 

Pentru mine, sunt trei elemente: e partea de muncă, de job, de pasiunea legată de muncă. E partea personală: cum ai grijă de tine, cu hobbyuri, cu pescuit, cu prieteni, cu degustări de vinuri, cu cărți, cu ce mai ai. Și partea de familie. Dar nu ai niciodată un raport perfect de 33%, 33%, 33%. Ai momente în viață, în special la începuturi, când munca înseamnă 80%, personalul 10%, familia 10%. Cam așa era pentru mine. Adică lucram în medie cam 16 ore pe zi, inclusiv în weekend. Așa se lucra în industria de consultanță. În plus, ne și plăcea ce făceam, și dacă îți place, e ok. 

Eram proaspăt căsătoriți. Eu începusem lucrul la Roland Berger, cu venit foarte târziu acasă. Angela se angajse și ea la Procter&Gamble, programul i se termina, ca la orice multinațională, de la ora 6. Asta crea frustrări, îți dai seama. O lună, două, trei… După care, ne-am întrebat ”ce facem?”. ”Mă mut și eu în consultanță”, a spus Angela. ”Să nu te mai aștept”. Și s-a dus la Arthur Andersen. Deci am rezolvat-o, 10 ani aproape am avut echilibrul perfect.

Nu vă vedeați…

Ne vedeam exact cât trebuia, unde trebuia: în vacanțe, planificat pe zile, ore, când, unde, pe ce aeroport; deci lucrurile erau clare. Când s-a făcut anul 2004 și urma să vină Ana, m-am gândit ce fac eu cele trei planuri, că nu mai funcționează. Mi-am dorit să fiu implicat în familie și să încerc să fiu un tată bun. Nu e ca în business, când puteam să o încerc de 10 ori și să o dau de gard. Cu copilul ai o singură șansă. 

Am zis că renunț la consultanță. M-am întrebat ce aș putea să fac care să îmi placă și să merite și așa a apărut activitatea de investiții, deci munca s-a mai redus ca număr de ore. Nu înseamnă că e mai puțin intensă. 

Cred că se schimbă și cu vârsta. Cred că pe măsură ce creștem suntem mai eficienți și cred că vrem să ne dăm mai mult timp nouă. Echilibrul se câștigă pe termen lung, nu cred că îl poți avea permanent, în fiecare moment din viață. 

Ce ai vrea să știe Ana?

Ceva ce și mie mi-au spus părinții: că nu e important ceea ce faci în viață, important este însă cum faci. Important este să încerci să fii un Picasso al acelui domeniu; să încerci permanent să fii mai bun și să aspiri să fii cel mai bun la ceea ce faci, indiferent dacă ești cizmar sau om de business, cântăreț, medic sau lucrezi într-un serviciu public. Sigur, nu toți sunt Picasso, dar dacă încerci să fii Picasso, ai șansa de a fi foarte bun și de a face ceva bun.

Să nu te mulțumești cu mediocritatea. Cu ”merge și așa”. Cunoscând-o pe Ana, știu că la ea nuexistă ”merge și așa”. În al doilea rând, aș vrea să știe că trebuie să urmeze ceva ce o pasionează. Să nu încerce să facă ceea ce alții își doresc pentru ea, sau cred că e mai bine pentru ea. Să își aleagă ea.

PE SCURT

Despre Romanian Business Leaders. Am crescut o chestie care a început prin foarte mică și acum a ajuns foarte mare. Nu îmi imaginam ce e posibil când se adună talente și oameni atât de diferiți, dar motivați. Și, apropos, toți voluntari, adică nu face nimeni nimic în chestia asta cu vreun scop patrimonial. Vezi ce e posibil. Sunt proiecte care au crescut din nimic și au ajuns la zeci de mii de copii, sute de companii, mii de profesori. Asta mi se pare fantastic, o capacitate de a multiplica și de a da valoare pe care nu mi-o puteam imagina. 

Dacă ar fi să o iau de la capăt. Aș încerca să fiu mai puțin intruziv, să las partenerii și echipele de management să crească în funcție de ceea ce pot ei și să țin cont și de cum văd ei piața, nu doar de cum o vedem noi, ca investitori. Aș încerca să găsesc un compromis între ritmurile de creștere pe care ni le doream noi, ca investitori, și ceea ce puteau ei să livreze și erau dispuși să facă sau puteau să facă. Puterea investitorului, a acționarului, este mai mare. De multe ori, managerul tinde să nu spună totul sau să nu fie suficient de puternic în apărarea propriilor colegi.

Perseverență inteligentă. La un moment dat, încăpățânarea nu este un semn de foarte mare inteligență. Apreciez foarte mult capacitatea antreprenorilor de a trece prin multe încercări și a nu se da bătuți; dar nu atunci când tot vrei să treci printr-un zid de 4 metri și încerci din nou, și din nou, și din nou. Dacă nu pot pe acolo, mă duc mai la dreapta. Nu reușesc prin dreapta, mă duc și încerc prin stânga. Nu reușesc prin stânga, încerc pe dedesubt. Nu reușesc pe dedesubt, încerc și iau un avion. Dar nu dau de 10 ori cu capul în zid pe aceeași direcție. Există antreprenori care dau de 10 ori cu capul în zid, pe aceeași direcție. Ăia nu.

Ce sfat i-aș da unui om care se pregătește să spună stop unui job și să intre în antreprenoriat? Important este să îți placă meseria. Poți să schimbi contextul și să te transformi într-un antreprenor și să fii de foarte mare succes, pentru că ai experiență, înțelegi piața. Ai mult mai multe șanse de a avea succes decât dacă de mâine te apuci și zici ”vreau o seră de roșii” și nu ai habar. Riscurile sunt mult mai mari, pentru că nu înțelegi riscurile, nu înțelegi piața, nu ai nici un contact, trebuie să bagi în ceva în care nu înțelegi mecanismul și cum se fac banii în domeniul ăla. Fiecare domeniu, apropos, face altfel banii. Ce recomand eu oamenilor?

  1. să facă ceea ce se pricep cel mai bine să facă. 
  2. să se gândească cât de mulți bani au de investit în acel business și fără de care pot trăi. Adică, dacă banii ăia dispar, să nu însemne că îmi execută casa, că nu mai merg copiii la școală. Gândiți-vă cât de mult vă puteți permite să pierdeți și să investiți fără să suferiți enorm. Asta cu limitarea pierderii e importantă. 
  3. Încercați să stabiliți un termen. Ce aș vrea eu să obțin într-un termen de un an, doi. Și mă dedic 100% acelui subiect. Antreprenoriatul nu se face part-time. Asta se cheamă a da foc corbăiilor: trebuie să tai legăturile, confortul care îți permite să te întorci, să renunți. Îmi stabilesc că de aici încep, îmi iau doi ani de zile, trei ani de zile, vreau să încerc acest proiect, vreau să văd cum iese, ăștia sunt banii, asta vreau să încerc. Și atunci s-ar putea să funcționeze.

 


Ce să citiți mai departe:

Transcrierea editată a intervurilor The Vast&The Curious:

  • Dragoș Petrescu, Cum să nu abandonezi, indiferent cât de greu ar fi
  • Florin Talpeș, Cum să câștigi un joc mare, pe terenul tău
  • Felix Pătrășcanu, Secretul succesului FAN și fricile cu care trăiește în fiecare zi
  • Simona Baciu, Cum îndrăznești să construiești ceva ce pare imposibil
  • Dan Isai, Cum reinventezi un lucru simplu și faci din el un brand global
  • Iulian Stanciu, Arta de a lua decizii și a te mișca în viteză
  • Marius Ștefan, Sigurul avantaj imposibil de copiat
  • Radu Savopol, Povestea neștiută a unui brand-fenomen și principiile care stau la bază
  • Vasile Armenean, Nu cel mai deștept, ci cel mai rezistent câștigă
  • Monica Cadogan, Cum creezi timp și ce mai bună strategie ca să nu te temi de risc
  • Radu Georgescu, Despre cum să privești eșecurile și secretul echilibrului

Podcastul The Vast&The Curious. Varianta audio a interviurilor,  plus alte conversații surprinzătoare despre management, leadership, psihologie și business cu oameni deștepți. Îl puteți asculta în Soundcloud, Stitcher, Spotify sau oriunde ascultați podcasturi. 

avatar