Raluca Răschip. Arta subtilă a adaptării la schimbare. Și mecanismul performanței.

Ca lider, am condus echipa prin relații „unu la unu”. Foarte puțin prin relația mea cu toată echipa deodată. Aveam foarte multe discuții „unu la unu”, între mine și fiecare membru al echipei. Sigur, aveam relații faine, construiam încredere, construiam pentru a obține performanță. Însă, la momentul respectiv, nu știam cât de importantă e mai degrabă încrederea dintre ei, toți membrii echipei, și că bine e pentru mine să fac 2 pași în spate și să mă uit la toată echipa ca întreg și ca organism, și mai puțin la relațiile mele „unu la unu” cu fiecare membru.”

Raluca Răschip este, alături de Cosmin Alexandru, fondator al Teamology Institute, o companie specializată în performanța echipelor.

Raluca are o îndelungată experiență în business și management în România și în regiune și a condus timp de 10 ani echipa de cercetare de retail a GfK România. Este Coach certificat internațional și, din 2019, head coach la Entrepreneurship Academy.

Am vorbit cu Raluca despre mecanismul subtil al adaptării echipelor la schimbare. În ciuda faptului că adaptarea e cea mai valoroasă și dorită calitate, e și cea mai rară. De ce? Cum e posibil ca adaptarea să fie principalul motor de performanță și principala durere de cap?

Există, spune Raluca, o legătură puțin înțeleasă între încredere și adaptare. Ne adaptăm la nou și la schimbare doar în urma unui proces de învățare. Ca să învățăm, trebuie să încercăm lucruri noi. Unele nu vor merge. Trebuie să avem încredere că e în regulă să greșim, altfel nu încercăm. Deci adaptarea e fundamental legată de încredere.

Am vorbit despre cele două tipuri de încredere și rolul fiecăreia, despre o formulă pentru a construi rapid încredere între oameni care nu se cunosc, despre cei patru piloni esențiali ai unui mediu în care să ne simțim în siguranță, despre credințele greșite care ne scad șansa de adaptare și capcanele în care cădem când suntem sub presiune.

Încheiem conversația cu câteva întrebări relevante pentru fiecare dintre noi.

Idei principale

1. Nu relațiile dintre oamenii din echipă conduc la performanță, ci performanța conduce la relații bune. Rezultatele unei echipe sunt date de comportamentele pe care le vedem într-o echipă. Iar aceste comportamente țin foarte mult de structura pe care o are echipa. Adică: cine face parte din ea, cât de mare este, dacă are sau nu un scop comun, care sunt rolurile din echipă, obiceiurile și normele acesteia, procesele, cum își organizează întâlnirile. Toată partea de structură determină de fapt comportamentele și relațiile oamenilor.

2. Există două niveluri mari de încredere în cadrul echipelor: nivelul cognitiv și nivelul emoțional. Încrederea la nivel cognitiv e încrederea pe care o avem unii în alții, care are foarte mare legătură cu munca, în sensul în care știm fiecare ce rol are și ce are de făcut în cadrul echipei, și avem încredere că fiecare face acel lucru la un nivel ridicat. Încrederea la nivel emoțional înseamnă să avem încredere în relațiile pe care le construim împreună, să știm că putem să ne ascultăm unul pe altul, să știm că putem să ne înțelegem unul pe celălalt, că putem să ne ajutăm și să cerem ajutorul atunci când avem nevoie.

3. Încrederea cognitivă într-o echipă este o construcție conștientă. Ea se dezvoltă pe măsură ce se clarifică zonele care țin de structura echipei – cine ce face, care-i scopul, care e rolul fiecăruia dintre noi, cine suntem. Cu cât mai multă claritate punem pe structura echipei, cu atât încrederea oamenilor în echipă, la nivel cognitiv, va fi mai mare.

4. Dacă vrem să fie echipa mai agilă, să se adapteze, atunci cheia este învățarea în echipă. Adică să creăm acel mediu în care oamenii să fie dispuși să învețe. Doar în momentul în care avem un astfel de mediu, în care putem fi transparenți și onești, în care putem să analizăm experiențele noastre mai bune și mai puțin bune și să învățăm din ele, doar atunci când învățăm din ce ni se întâmplă, atunci ne adaptăm.

5. Avem nevoie de un mediu sigur – psychological safety – în care să putem face schimb de informații pentru a putea crește împreună și a ne adapta. E nevoie să se creeze un mediu sigur la nivelul echipei, în care să simțim că putem recunoaște că am greșit, că nu am reușit ceva, să cerem ajutor sau sfaturi, fără teama de a fi penalizați, fie la nivel emoțional, fie la nivel funcțional. Dimpotrivă, să fim încurajați să împărtășim acest tip de experiențe din care cu toții putem învăța.

6. În echipe, și în adaptare, și în învățare, este foarte importantă atitudinea față de greșeală – capacitatea de a tolera și, mai mult decât atât, de a lucra cu greșeala, de a învăța din ea. Trebuie să ne schimbăm perspectiva dinspre „a nu greși”, cu care am tot fost crescuți, înspre „a greși repede”, a învăța repede pentru a performa. Să ardem repede aceste etape și să ne uităm cu lentila de învățare la greșeli, în loc să le evităm. Doar în felul acesta învățarea crește exponențial.

7. Atenție la capcana de a ne concentra exclusiv pe rezultate, pierzând atenția pe proces și pe învățare. Trebuie să acordăm suficientă atenție procesului prin care ne atingem rezultatele și pe ce învățăm noi în acest proces, pentru ca la următoarea iterație să-l facem mai bun, mai eficient, mai rapid, mai ușor de implementat. Doar astfel ne putem asigura rezultate bune și pe termen lung.

Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații.

Acest podcast este de asemenea prezentat de eMAG, o companie care crede în educație și în puterea oamenilor de a folosi tehnologia pentru a crea un viitor mai bun.

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

Transcrierea conversației

Andreea Roșca: Bine te-am găsit, Raluca!

Raluca Răschip: Mulțumesc tare mult, Andreea, de invitație! Mă bucur să te revăd!

Andreea Roșca: Cu mare plăcere! Și eu mă bucur să te revăd. Vreau să încep discuția noastră despre această artă și știință a construcției de echipă, și de performanță în echipe, cu o întrebare legată de moment. Tu și Cosmin ați considerat că 2022 e un moment bun să lansați Teamology Institute, această companie pe care ați format-o împreună și care se ocupă de știința echipelor. De ce credeți că e nevoie de o organizație care să ocupe de asta?

Raluca Răschip: Mulțumesc de întrebare! Noi am constatat, lucrând cu multe echipe din organizațiile din România, că există foarte multă știință pe strategia de business. Acolo lucrurile par destul de clare, e foarte mult knowledge și știință în spate. Și foarte puțin se cunoaște că există o știință a felului în care să organizezi oamenii pentru a da viață acelei strategii, într-un fel care să aducă rezultate. De-a lungul timpului, ca lideri, cu toții am condus mai multe echipe, am învățat din greșeli, am învățat din experiență, am mai citit o carte, am mai fost la un training, sunt multe zone din care ne-am tras cunoștințele și am încercat să formăm această știință la nivel individual. Însă, există ceva mai bun decât atât. Pentru că sunt alții care au studiat zeci de ani echipele pentru a putea fundamenta într-un mod foarte util și pragmatic care sunt pilonii cei mai importanți pentru a construi o echipă performantă. Ce vreau să zic cu asta e că nu mai e neapărat nevoie să ne folosim tot timpul intuiția. De multe ori funcționează și asta, dar există ceva mai bun de atât, care e dovedit că funcționează în practică și în business, de asemenea.

Andreea Roșca: Vorbește puțin despre experiența ta personală, despre greșeala pe care poate ai făcut-o tu, pe care am făcut-o eu de o mie de ori și pe care fiecare dintre noi o facem, apropo de ceea ce înțelegem prin a construi echipe și încredere.

Raluca Răschip: Am condus multe echipe, am construit echipe chiar de la 0. Cred că am făcut și lucruri bune, am făcut și lucruri mai puțin bune. Iar lucrul bun pe care l-am făcut e că am creat niște echipe care să funcționeze foarte bine și când nu sunt eu. Deci niște echipe în care oamenii se simțeau bine împreună, trăgeau la – scopul muncii – o căruță care avea un obiectiv mare de atins, cu multă ambiție și performanță în spate. Iar din zona în care – știu acum, după niște ani – că n-am făcut neapărat bine, e pe partea asta de relaționare cu echipa. Eu ca lider, ca manager, foarte mult am condus echipa prin relațiile „1 la 1” și foarte puțin prin relația mea cu toată echipa deodată. Aveam foarte multe discuții „1 la 1”, între mine și fiecare membru al echipei. Sigur, aveam relații faine, construiam încredere, construiam pentru a obține performanță. Însă, la momentul respectiv, nu știam cât de importantă e mai degrabă încrederea dintre ei, toți membrii echipei, și că bine e pentru mine să fac 2 pași în spate și să mă uit la toată echipa ca întreg și ca organism, și mai puțin la relațiile mele „1 la 1” cu fiecare membru. Și consider că – dacă aș da timpul înapoi – cu siguranță aș face lucrurile diferit din această perspectivă.

Andreea Roșca: Cred că e ceva destul de răspândit. Pentru că, repet, eu am făcut-o, o văd la mulți oameni cu care discut. Adică nu cred că am fost noi două singurele. O întâlnești des?

Raluca Răschip: Da, am văzut-o foarte des, în foarte multe companii. Din fericire, eu mi-am dat seama că n-am făcut tocmai bine. Din nefericire, sunt mulți mangeri care chiar își fac un titlu de glorie din felul în care fac discuțiile one-to-one cu oamenii pe care îi conduc.

Andreea Roșca: Spui la un moment dat, într-unul din interviurile anterioare, citez: „în cultura noastră relațiile sunt importante, fiind percepute drept cele care conduc echipa la performanță. Studiile arată că în cele mai multe cazuri nu este așa, ci este mai degrabă invers. Nu relația conduce la performanță, ci performanța conduce la relații bune.” Poți să explici sau să detaliezi un pic?

Raluca Răschip: Sigur. Recunosc că și mie mi-a fost destul de greu să diger această perspectivă. E una destul de nouă. Ea e dovedită științific de cei de la Harvard, care au studiat zeci de ani echipele, Richard Hackman și Ruth Wageman. Și e în felul următor: rezultatele unei echipe sunt date de comportamentele pe care le vedem într-o echipă – în funcție de cum se comportă oamenii, rezultă niște rezultate. Iar comportamentele oamenilor dintr-o echipă țin extraordinar de mult de structura pe care o are echipa. Adică: cine face parte din echipă, cât de mare este echipa, dacă are sau nu un scop comun, care sunt rolurile din echipă, care sunt obiceiurile și normele echipei, procesele, cum își fac întâlnirile? Toată partea asta de structură determină de fapt comportamentele și relațiile oamenilor, și mai puțin testele lor de personalitate și relațiile bune dintre ei, cum am putea să credem. Pentru că oamenii, în principiu, au intenții bune – ei vor să colaboreze, ei ar vrea să iasă bine treaba, să se înțeleagă bine. Și de multe ori lumea confundă micile conflicte sau mai marile conflicte care pot apărea cu faptul că oamenii sunt diferiți, că au personalități diferite. Nu, lucrurile nu stau chiar așa. Personalitățile foarte rar stau în calea performanței. De cele mai multe ori e lipsă de structură, și claritate, și procese clare în echipă, astfel încât să permită oamenilor să aibă niște relații corecte care să ducă la performanță. Și, apropo de asta, am dat și eu filmul înapoi, că m-ai întrebat de experiența mea personală. Și, după ce am înțeles foarte bine acest concept, precum că performanța creează relații bune, mi-am dat seama că așa e. Am dat înapoi și m-am gândit la echipele pe care le-am condus: de ce aveam relații atât de bune cu oamenii ăia? Pentru că noi făceam performanță împreună. Nu puneam focusul neapărat pe relații, puneam focusul pe performanță. Sigur că nu poți să faci performanță oricum, trebuie să faci într-un anume fel, de unde și subiectul nostru de astăzi. Adică e o artă întreagă în cum faci toate lucrurile astea.

Andreea Roșca: Deci până la urmă rezultatul e o funcție a comportamentului, care e de fapt o funcție a arhitecturii. Adică e o chestie de design.

Raluca Răschip: Exact, e o chestie de design. E ca-n arhitectură: faci design-ul unei case și imediat vezi circulațiile din casă – nu poate fiecare să circule oricum în casă, faci niște pereți, compartimentezi.

Andreea Roșca: Dar, nu-i interesant – și tu spuneai asta, și o știu și din experiența mea de lucru în diverse organizații – că momentul în care ne gândim la cum facem oamenii să lucreze mai bine împreună, primul lucru este cum să se simtă bine? E tot o chestiune de relații. Mi se pare că e o consecință a acestei gândiri: dacă oamenii au relații bune, da, o să facem treabă.

Raluca Răschip: Ba da, așa este. De multe ori ne-am întâlnit cu speța asta – avem mici conflicte, hai să facem un team building, hai să facem un eveniment fun ca oamenii să se simtă bine, cu speranța că asta îi va face să împrietenească și așa mai departe. Cu siguranță și fun-ul, și team building-urile au rolul lor. Sigur că da, oamenii se deschid, se simt bine împreună, leagă relații, se cunosc mai bine – extraordinar, dar asta nu influențează în mod direct performanța. Dimpotrivă, mi se pare că în momentele grele dintr-o echipă, atunci e marea dificultate în cum faci ca oamenii să se deschidă, să aibă încredere unii în alții, să aibă o comunicare constructivă. Și aici rolul liderului este esențial.

Andreea Roșca: Și cu asta ajungem cumva la momentul pe care îl trăim cu toții. Care e un moment de schimbare, mai mică sau mai mare pentru fiecare, dar, oricum, o schimbare considerabilă și în viața noastră și în partea profesională – oameni care se gândesc să mai stea la job, să mai vină la serviciu, să lucreze de acasă, să își schimbe modelul de business, să nu schimbe, vine criza, nu vine criza. Știu că am citit într-o cercetare pe care ați făcut-o voi la începutul acestui an, că principala preocupare a liderilor de echipe și a organizațiilor, în general, – și nu e nimic surprinzător aici, având în vedere vremea pe care o trăim – este capacitatea echipelor de a învăța și de a se adapta la schimbare. E cea mai importantă, e cea mai problematică.

Raluca Răschip: Așa este.

Andreea Roșca: Din experiența ta, a voastră, unde ne împiedicăm? Ce ne împiedică, ce împiedică echipele să adapteze sau ce nu înțelegem, de fapt, foarte bine?

Raluca Răschip: De unde ne uităm noi, adaptabilitatea asta a echipei, agilitatea – zi cum vrei, că sunt mulți termeni pentru asta: să fie echipa mai agilă, să se adapteze –, toate lucrurile astea țin de învățarea în echipă. Adică să creăm acel mediu în care oameni să fie dispuși să învețe. Doar în momentul în care avem acel mediu, în care putem fi transparenți, putem fi onești, putem să ne uităm la experiențele noastre cele bune, cele mai puțin bune. Doar atunci când învățăm din ce ni se întâmplă, noi ne adaptăm. Adaptarea fără un proces de învățare este aproape imposibil de făcut, e una mecanică și probabil pe termen scurt. Și nu cred că asta ne dorim. Dacă vrem o adevărată adaptare, și poate chiar inovație – îndrăznesc să duc un pas mai departe această adaptare –, atunci asta este cheia. Și anume, învățarea în echipă.

Andreea Roșca: Asta presupune o interacțiune între tine și realitate, între tine și mediu, între tine și alți parteneri. Pentru că adaptarea presupune o interacțiune cu mediul la care vrei să te adaptezi. Și, dacă nu reușești să creezi un echilibru, dacă nu reușești să creezi o fluiditate…

Raluca Răschip: Un ciclu de feedback.

Andreea Roșca: Da, exact, de aici vine învățarea. Din capacitatea de a prelua și de a integra cumva ce e de integrat din ce se schimbă sau din ce-mi cere mediul sau celălalt om.

Raluca Răschip: Exact. Ne uităm la ce ni se întâmplă acum și tragem învățămintele de care avem nevoie pentru a testa ceva nou, pentru a învăța ceva nou data viitoare.

Andreea Roșca: Deci, ideea asta – că aș vrea ca oamenii mei să învețe mai mult și să adapteze la schimbare – nu este o treabă care se întâmplă unor oameni și altora nu li se întâmplă. Este tot o chestiune de context și de design.

Raluca Răschip: E cu siguranță de design. În organizații, atâta timp cât aduci învățarea la un rang foarte înalt, atunci obții, de fapt, această schimbare, adaptare și inovație. Însă e foarte ușor de zis: hai să învățăm din experiențe. Da, ok, dar cum facem asta? Cheia pentru această învățare în echipă este exact încrederea oamenilor, unii în alții. Eu sunt dispusă, ca membru al echipei, să vin și să spun: uite, am greșit lucru ăsta, nu mi-a ieșit asta, atâta timp cât știu că am o echipă, am un mediu și un manager care, nu doar că nu mă penalizează pentru faptul că am greșit – că se uită cineva urât la mine și că suport niște consecințe, fie la nivel emoțional, fie la nivel funcțional –, ci dimpotrivă, mă încurajează să vin să împărtășesc acest tip de experiență. Pentru că cu toții învățăm din aceste experiențe și doar în felul acesta învățarea crește exponențial. Deci am nevoie de mediul acesta, pe care noi îl numim mediu sigur – psychological safety –, care să-mi permită să vin și să zic: am greșit, nu mi-a ieșit asta, îmi cer scuze sau tu ai o idee mai bună decât a mea? Toate lucrurile astea necesită un mediu sigur, în care să putem face schimb de informații pentru a putea crește împreună și a ne adapta.

Andreea Roșca: Mi se pare foarte interesantă ideea că de fapt ăsta este felul în care noi ne adaptăm ca ființe umane din totdeauna. Adică ne adaptăm și învățăm. Dacă ne gândim la un copil care învață să meargă: face o grămadă de greșeli, se străduiește de o mie de ori, nu îi iese din prima, interpretează greșit obstacolele, durează foarte mult. Și nimeni nu îi dă peste mână sau peste picioare, Doamne ferește, sau să-i spună: ai greșit, nu ești bun, nu mai încerca.

Raluca Răschip: Sau să meargă în locul lui.

Andreea Roșca: Da, felul în care noi învățăm este prin a face greșeli, din experiențe. Și asta e ceva din natura umană. Bun, hai să ducem ideea un pic mai departe: de ce în echipe, și în adaptare, și în învățare, este atât de importantă greșeala?

Raluca Răschip: Sunt 4 piloni mari care creează acel psychological safety, iar felul în care ne raportăm la greșeli și la eșec e unul dintre cei mai importanți dintre ei. Îndrăznesc să zic că, pentru România, mi se pare cel mai important. O să-i menționez și pe restul ca să vedem întreg contextul. Ceilalți 3 fiind: felul în care ne uităm la diversitate și îi includem pe ceilalți în echipa noastră, chiar dacă sunt diferiți – diversity and inclusion; un alt pilon ține de intenția mea de a îți oferi suport și de a te ajuta – atitudinea pro-ajutor, pro-suport; al treilea fiind acesta cu greșelile și atitudinea față de risc și greșeli; iar al patrulea pilon fiind dialogul, felul în care reușim să construim un dialog cu ceilalți. A se nota „dialog”, și nu „dezbatere”, în sensul în care ne uităm la dialog ca acea conversație cu un centru comun, cu un scop comun, în care cu toții contribuim și nu facem o dezbatere unul contra celuilalt, să vedem care câștigă. Scopul e să construim ceva comun, un ceva ce nu știam niciunul dintre noi înainte – ăsta e un dialog.

Andreea Roșca: Adică ideea nu este ca o opinie sau o viziune despre lume să aibă întâietate și să convingem pe cineva că felul nostru de a vedea lucruri e mai important, e mai valoros decât felul celuilalt de a vedea lucrurile – ceea ce se întâmplă în dezbatere. Ci mai degrabă este să punem în mijlocul mesei o temă și fiecare dintre noi să contribuim cu ce știm și ce putem mai bine la tema respectivă.

Raluca Răschip: Pentru a descoperi tema într-un fel în care niciunul dintre noi nu putea să o descopere de unul singur înainte. Pentru că contribuim cu perspective, cu experiențe, cu feluri de a ne uita la acea problemă, într-un fel în care ieșim cu toții cu o nouă înțelegere a acelor teme.

Andreea Roșca: Mă întorc un pic la ideea asta că adaptarea înseamnă învățare, învățarea înseamnă capacitatea de a tolera și de a lucra cu greșeala – deci mai mult decât a tolera este de a lucra cu ea, a învăța din greșeală – și că toate astea sunt de fapt o funcție, dacă am înțeles bine, a încrederii. Și tu vorbești de două categorii de încredere care trebuie să existe în așa fel încât să putem face greșeli, să putem învăța, să putem lucra împreună, să putem avea un dialog. Vorbește puțin despre aceste două categorii de încredere.

Raluca Răschip: E un subiect destul de vast, dar dacă ne uităm la el structurat și cu aplicabilitate, chiar e de pus în practică. Aceste două niveluri mari de încredere sunt nivelul cognitiv și nivelul emoțional. Încrederea la nivel cognitiv e de fapt încrederea pe care o avem noi unii în alții, care are foarte mare legătură cu munca. În sensul în care pot să mă uit la ce știu că tu, coechipierul meu, ai de făcut și am încredere că vei face acel lucru la un nivel ridicat.

Andreea Roșca: Deci o chestie de competență, ești capabil să faci ceea ce se așteaptă de la tine.

Raluca Răschip: Da, am încredere în echipa mea că avem aceste capabilități, fiecare dintre noi, să ne ducem la bun sfârșit munca. Iar al doilea nivel e cel emoțional.

Andreea Roșca: Rămâi un pic la o ideea asta de încredere cognitivă. Ea e legată doar de încrederea mea în capacitatea de a de a livra? Mai sunt și alte componente?

Raluca Răschip: Da, aici ne întoarce un pic la design, ea are un design în spate. Putem face un design foarte bun al felului de a construi încrederea la nivel cognitiv în echipă. Și anume această încredere la nivel cognitiv într-o echipă se construiește pe măsură ce se pune claritate în echipă în mai multe zone, în zone care țin de structura echipei. Cu cât mai multă claritate punem pe structura echipei, cu atât încrederea oamenilor în echipă, la nivel cognitiv, va fi mai mare.

Andreea Roșca: Ce înțelegi când spui structura echipei?

Raluca Răschip: Când spunem structură, începem cu: cine face parte din echipă, cât de mare este echipa, cine este echipa. Apoi un lucru foarte important aici este scopul echipei, și nu mă refer neapărat la obiectiv, mă refer la scopul echipei, pe care, pentru a-l putea concretiza împreună cu echipele cu care lucrăm, trebuie neapărat să răspundem la întrebarea: pe cine servește echipa – adică care sunt clienții echipei, care sunt stakolderii echipei? Aș face o paranteză aici, la scopul echipei, fiindcă mi se pare important. Noi lucrăm mult cu echipele de top ale organizațiilor, cu senior leadership teams-ul organizațiilor. Aici de foarte multe ori există confuzia asta – noi, cei din echipa de top management a organizației, avem obiectivele organizației; nu suntem aici să conducem echipa sau să conducem organizația, să atingem aceste obiective de performanță? Sigur, sunteți aici pentru aceste lucruri.

Andreea Roșca: Dar nu ăsta e scopul echipei de management.

Raluca Răschip: Exact, nu acesta este scopul, pentru că este o confuzie foarte mare.

Andreea Roșca: Zici că scopul echipelor de management nu e să facă profitul care e bugetat pentru organizația fiecăruia.

Raluca Răschip: Pentru că nu fac ei singuri chestia asta. Scopul unei echipe trebuie să fie livrat de echipa respectivă. De obicei o echipă de senior leadership are în spate mult mai multe echipe care, împreună cu toții, livrează niște rezultate de business – fac niște vânzări, niște profituri, și alți indicatori de performanță pe care-i au.

Andreea Roșca: Dă-mi un exemplu din munca voastră, sigur, fără să spui nume de organizații. Ce este un scop potrivit al unei echipe de management? Concret.

Raluca Răschip: El poate fi potrivit și diferit de la o echipă la alta. De exemplu, sunt echipe de management care, după ce trec prin acest proces de: cine ne sunt clienții și pe cine trebuie noi să servim de fapt, și unde aducem noi cea mai mare valoare, că valoare aducem la modul direct, măsurabil, asta e o altă trăsătură a acestui scop: să fie la noi, să îl influențăm în mod direct, să fie super important și pe care doar noi, această echipă, să putem să îl facem. Dacă el poate fi făcut de oricare altă echipă din organizație, nu-i al nostru, adică nu trebuie să fie al nostru. Trebuie să fie un scop unic al acestei echipe, pe care doar noi putem să-l facem.

Andreea Roșca: Ca să justifice existența echipei, pentru că altfel n-ar avea sens echipa dacă poate să facă altcineva.

Raluca Răschip: Exact. Și dacă stăm la acest nivel, se poate întâmpla ca membrii unei echipe de senior leadership să-și aleagă ca stakeholder sau ca client pentru care să creeze valoare, de exemplu, managerii de sub ei. Pentru că au contact direct cu ei, acolo influențează lucrurile, acolo le pot măsura și pot să își propună ceva foarte specific în rândul acestor manageri. Fie să-și conducă echipele mai bine, să reducă turnover-ul în organizații, să nu mai plece oamenii, să crească managerii, să le crească competențele ca lideri sau ca specialiști și așa mai departe, în funcție de spețele pe care le au pe masă. Asta e o posibilitate. Ei pot foarte bine să-și aleagă un alt stakeholder, cum ar fi acționarii. Pot să zică: noi suntem aici să livrăm valoare acționarilor prima și prima dată. Depinde de specificul companiei. Și atunci, ei vor trebui să își definească un scop foarte clar în raport cu acționarii. Sigur, acest scop de care vorbesc eu n-o să înglobeze toată munca lor, o să înglobeze cea mai mare parte a muncii lor, le dă o direcție pentru motivul pentru care ei sunt împreună. Și ce mi se pare important aici e de făcut distincția între „de ce suntem împreună” – rolul acesta pe care eu îl am cu pălăria de membru al acestei echipe – și atunci când îmi pun cealaltă pălărie, de manager al echipei de vânzări, manager al echipei de marketing, că fiecare are echipe pe care le conduce. Sunt pălării foarte diferite. Ce am de făcut din rolul meu funcțional și ce anume am de făcut ca membru al acestei echipe care conduce organizația și care nu mai ține cont de faptul că eu sunt doar pe vânzări sau doar pe marketing. Nu, noi suntem la acest nivel să conducem organizația.

Andreea Roșca: Foarte interesant. Care e consecința, dacă nu-i claritate în aceste identității și în scop?

Raluca Răschip: În primul rând nu ai cum să obții performanță pentru că nu știi ce să măsori. Tu ca echipă nu știi dacă ai obținut sau nu performanța pentru că nu știi ce să măsori. Dacă măsori ceva ce nu ține doar de tine și ține de mai multă lume sau de toată organizația, e imposibil de spus ce a fost bine, ce n-a fost bine, ce trebuie să schimbăm data viitoare. Ar putea fi orice din tot acest ansamblu. Dar sunt multe consecințe negative. Toate lucrurile astea, această neclaritate, se propagă la toate nivelurile. Adică noi știm că felul în care sunt conduse echipele se propagă de cele mai multe ori de sus în jos. Deci neclaritatea se amplifică pe măsură ce coborâm pe scara ierarhică. De unde rezultă demotivare, neperformanță, conflicte, nu mai zic. Adică eu pot să am percepția că în această echipă de management este important să lucrăm împreună la profit, iar tu, Andreea, poți să ai percepția că nu e adevărat, că în această echipă cel mai important lucru la care să lucrăm împreună sunt managerii de sub noi sau clienții companiei.

Andreea Roșca: Da, ăsta cred că e un lucru frecvent. Eu lucrez, la rândul meu, împreună cu oameni. Chiar în momentul ăsta, în timp ce vorbim, am văzut pe propria mea piele cât de greu este să creezi ceva într-un timp util, cu niște costuri rezonabile și de o anumită calitate dacă nu înțelegem cu toții același lucru despre ce facem noi aici și pentru cine.

Raluca Răschip: Exact.

Andreea Roșca: Ok, deci ai spus că structura înseamnă: cine sunt colegii noștri de echipă, care-i scopul. Ce altceva?

Raluca Răschip: Din scop derivăm niște obiective măsurabile, desigur. Apoi întrebarea următoarea e dacă suntem noi oamenii cei mai potriviți pentru acel scop. Sau poate avem nevoie în echipă și de alte capabilități pe care nu le avem în momentul ăsta. Deci ne-am pus ca scop, de exemplu, să implementăm o nouă cultură organizațională. Întrebarea e: avem noi toate capabilitățile în echipa noastră să atingem acest scop? Da sau nu.

Andreea Roșca: Deci e chestie de resurse versus scop.

Raluca Răschip: Și putem de acolo să vedem ce soluții găsim ca să avem tot ce ne trebuie.

Andreea Roșca: E important să clarificăm cine ce face?

Raluca Răschip: Extrem de important. E o combinație extrem de utilă la care chiar îndemnăm clienții să se uite: cine ce face, și cu cine. În sensul în care, noi vrem să atingem acest scop împreună – ăsta mare – și suntem 10 în echipă, să zic. Dar nu e musai să îl atingem toți 10 și să îl lucrăm pe tot odată. Putem facem miniechipe și să zicem: bucata asta o lucrăm în această echipă de 2, 3, 4; bucata asta o lucrăm într-o altă echipă; alta o lucrăm cu toții, pentru că e musai să fim cu toții când luăm niște decizii, de exemplu, dar apoi la implementare, la coordonare, putem să ne spargem în echipe. Și un al treilea nivel este: care e rolul meu individual în treaba asta, ce fac eu singur, ce fac împreună cu puțini din echipă și ce fac împreună cu toată lumea. E atât de eliberator, crede-mă, să zic că: vai, acum am înțeles, deci eu singură trebuie să fac chestia asta, împreună cu oamenii ăștia voi face asta și împreună cu toată echipa voi face asta. Și pe lângă ce să facem, mai e foarte important și tipul de interacțiune, tipul de suport de care am nevoie de la fiecare.

Andreea Roșca: Ce pot să dau și ce au nevoie de la mine ca să lucrăm bine împreună.

Raluca Răschip: Exact. Și pe anumite lucruri doar ne consultăm sau luăm o decizie împreună. Și e bine să avem această discuție indiferent de răspuns, ca să nu creăm frustrări.

Andreea Roșca: Deci ține de claritate, până la urmă.

Raluca Răschip: Da, de claritate. Deci rolurile, și responsabilitățile, și cum ne divizăm munca, și cum facem această alocare a resurselor sunt esențiale.

Andreea Roșca: Îmi pare foarte interesantă ideea asta că de fapt încrederea este o construcție conștientă. Și înțeleg că, dacă, să zicem, ai o echipă care se reunește acum sau poate niște echipe care se întorc acum la lucru împreună, în formație completă, înțeleg că, cu cât mai repede creezi această structură și o pui la lucru – cine ce face, care-i scopul, care e rolul fiecăruia dintre noi, cine suntem – cu atât mai repede ajungi la ceea ce tu numești încredere cognitivă.

Raluca Răschip: Așa este. Șansele sunt mult mai mari să se întâmple repede într-o echipă nou formată pentru că nu are un istoric foarte bogat în spate care să îi încurce pe drum. Dar ea se poate face la fel de bine și cu echipele care au ceva experiență în spate, însă nu la fel de ușor. Deci e de făcut – noi chiar o numim relansare de echipă. Pur și simplu, luăm o foaie albă de hârtie și relansăm echipa așa cum se face, ca la carte. Și punem cărămizile în ordinea lor, în ordinea în care trebuie ca să fie construcția solidă.

Andreea Roșca: Deci, cu cât am mai repede acest design și cu cât e mai solid făcut, cu atât e mai ușor ca oamenii să aibă încredere în ei și, probabil, în ce au de făcut. Și, probabil, și în organizație la un nivel cognitiv.

Raluca Răschip: Ar mai fi ceva la nivelul ăsta, dacă îmi permiți.

Andreea Roșca: Da, absolut.

Raluca Răschip: E ceva ce nu e des întâlnit la noi în companii. Termenul de specialitate pe care îl folosim noi e team norms – adică care sunt normele din echipă, cum lucrăm, cum agreăm noi aici că vrem să ne desfășurăm munca; un set de principii, un set de norme care să ne ghideze munca.

Andreea Roșca: Care pot fi create, nu?

Raluca Răschip: Ele sunt create de echipe, da. Noi le ajutăm, le susținem, desigur, cu un pic de structură, cu un dialog condus. Ca în final ele să aibă claritate pe niște norme de comportament. Și odată ce sunt discutate și înțelegerea este aceeași, oamenii vor adera la ele. Felul în care sunt organizate întâlnirile, cum luăm deciziile împreună, toate astea țin de normele echipei, care e esențial întâi să se întâmple, că după aia se rafinează, revenim la ele, nu e o problemă.

Andreea Roșca: E foarte interesant că spui asta, pentru că în ultimul timp, cred că de vreun an și ceva, pentru mine cea mai importantă discuție atunci când încep să lucrez cu cineva este o discuție foarte simplă, și anume: spune-mi care sunt acele momente care te umplu de bucurie, când simți că, nu știu, ai chef să lucrezi, că munca ta are sens. Ce trebuie să se întâmple ca să simți energie – nu folosesc cuvântul motivație – ce te face să simți că ai chef să faci chestia asta? Și cealaltă, care este poate chiar mai importantă, care sunt acele 3, 4, 5 bullet points pe care dacă le bifăm, nu va funcționa.

Raluca Răschip: Dacă le bifați în lucru vostru împreună, dacă se întâmplă.

Andreea Roșca: Exact. Care sunt acele lucruri care sunt cumva graniță, pe care nu le-a depășit niciodată. Eu, de exemplu, spun că prima parte a zilei pentru mine este o zonă mai degrabă creativă, încerc să-mi rezerv timpul – dacă vreți să vorbim, nu în intervalul ăla. Sau altcineva spune: dacă vreți să dați de mine, scrieți-mi pe whatsapp, pentru că eu așa funcționez, eu nu prea citesc mail-ul. Faptul că, înainte de orice, avem lucrurile astea puse pe masă – și ce mi-aduce bucurie, ce-mi aduce motivație, dar și care sunt acele lucruri care o să strice încrederea și relația –, cred că este una dintre cele mai bune decizii pe care le-am luat.

Raluca Răschip: Da, așa vă normați felul în care să lucrați voi împreună. Ce mi se pare foarte important e să normăm într-un fel care să servească scopului. Ok, așa îmi place, asta înțeleg. Dar pentru scopul ăsta, care ar fi cele mai bune norme pe care să le stabilim noi aici ca să ne atingem scopul?

Andreea Roșca: Ăsta e pasul următor. Mulțumesc! E foarte valoros. Cred că n-am făcut-o niciodată explicit, dar trebuie. Spune-mi un pic, pentru că sunt curioasă dacă e ceva ce ai vrea să povestești la punctul ăsta sau poate și la punctul de încredere la nivel emoțional, despre relația între tine și Cosmin. Apropo de norme, apropo de cum vă stabiliți scopurile, apropo de tot ce am vorbit până acum. E puțin diferit, dar e important.

Raluca Răschip: Da, e important. Vine din felul în care m-a invitat Cosmin să fac parte din echipa Entrepreneurship Academy, fel care are în spate foarte multă încredere. Eram într-o vineri, acum niște veri, acum 3 ani, și l-am sunat pe Cosmin pentru că eram într-o tranziție dinspre zona de busines, unde condusesem vreo 20 de ani multe echipe, mă certificasem în coaching, eram îndrăgostită de coaching, lucram deja cu clienți, îmi plăcea foarte mult și vedeam rezultate în urma mea. Și l-am sunat, pur și simplu, să îi cer o feedback despre o anumită companie din România cu care puteam să fac un parteneriat pe zona de coaching. Și Cosmin mi-a zis foarte scurt: da, e o companie bună, performanță bună, profesioniști, dar nu ai chimie cu ei, nu vei avea chimie cu ei, cumva sunteți din zone diferite, din filme diferite; hai cu noi, vino marți să povestim. Asta a fost peste 3 zile. De ce zic asta? Pentru că, o dată era o încredere la nivel cognitiv acolo, pentru că noi lucraserăm împreună și cunoștea felul de a lucra.

Andreea Roșca: Și știa cam ce puteți să faceți fiecare.

Raluca Răschip: Exact. Deci aia era bifată. Și mai era ceva important aici, era alinierea pe valori. De aia mi-a și zis că nu o să am chimie cu ei. Probabil alinierea pe cine suntem ca oameni, cum vrem să devenim mai buni, ce e important pentru noi în viață face parte din acele team norms. Să le reglăm între noi, dar e foarte important a nu avea diversitate mare, a fi cât mai omogeni în zona asta pentru că asta ne ține împreună. Și atunci, el le-a combinat foarte repede, în câteva secunde.

Andreea Roșca: Și acum aveți vreun fel de, nu știu, manual al parteneriatului vostru? Voi vă știți de 20 de ani, da? Sau sunteți la un nivel în care vă știți atât de bine și competențele, și valorile personale și stilul de lucru, încât nu mai aveți nevoie să discutați nimic.

Raluca Răschip: E foarte faină întrebarea. Manual nu avem. La nivel de valori, și ce ne mână în viață, și toate lucrurile astea, cred că suntem foarte siguri și aliniați. Nu mai avem nevoie de niciun fel de discuții pe partea asta. Unde totuși ținem foarte mult această reactualizare, e, pe măsură ce lucrăm cu clienții, pe măsură ce lucrăm proiecte, după fiecare proiect noi discutăm. Și asta încurajăm toți managerii, toți liderii, să facă cu echipele lor. S-a întâmplat un proiect? Discutăm, facem o reflecție împreună și vedem: ce a fost bine, ce nu a fost bine, unde te-ai simțit bine, unde nu te-ai simți bine, ne dăm feedback reciproc cu ce să schimbăm data viitoare. Întotdeauna vrem să îmbunătățim următoarea experiență.

Andreea Roșca: Apropo de învățare.

Raluca Răschip: Da, întotdeauna vrem să o îmbunătățim. Și ne mai întrebăm: tu ce vrei să mai înveți, ce certificări te mai interesează? Adică vrem să ne dezvoltăm și vrem tot timpul să învățăm din experiențele pe care le avem împreună.

Andreea Roșca: Să vorbim puțin și despre partea cealaltă de încredere. Am vorbit de încrederea cognitivă și de felul în care ea poate fi creată ca o arhitectură. Vorbește puțin despre încrederea la nivel emoțional.

Raluca Răschip: Asta e mai grea.

Andreea Roșca: Da, e mai puțin tangibilă.

Raluca Răschip: E mai grea și să știi că sunt mulți manageri care nu sunt foarte confortabili în subiectul ăsta. Adică am întâlnit cazuri care au zis: ok, dar fără. Adică dacă s-ar putea să trecem la treabă. Nu, stai puțin, că asta e treabă.

Andreea Roșca: Ce înseamnă ea de fapt? Când spunem încredere la nivel emoțional, la ce anume ne referim? La modul foarte concret, dă-mi un exemplu. Deci eu ar trebui să știu că „tu…” sau ar trebui să știu că „dacă…”?

Raluca Răschip: Simplist vorbind, înseamnă să avem încredere unii în alții, în relațiile pe care le construim împreună, să știm că putem să ne ascultăm unul pe altul, să știm că putem să ne înțelegem unul pe altul, că putem să ne ajutăm și să cerem ajutorul atunci când avem nevoie. Sunt mai multe cărămizi care trebuie puse în zona asta de încredere emoțională. Aș numi trei, mai mari, dintre ele. Una ține de vulnerabilitate, și anume cum construiești vulnerabilitatea într-o echipă. Ce înseamnă asta? Înseamnă, pur și simplu, să creăm acel mediu în care, cum spuneam la începutul conversației cu tine, să pot să fiu vulnerabilă, să pot să fiu onestă și să zic când am greșit, când nu mi-a ieșit ceva, când să apreciez pe cineva pentru meritele lui – e tot o formă de vulnerabilitate. Sunt lucruri extraordinar de esențiale. Deci ăsta e primul nivel.

Andreea Roșca: Să știu că pot să spun că nu pot, că nu știu, că m-am împiedicat.

Raluca Răschip: Că cineva a făcut mai bine, că am greșit, orice din zona asta care mă face să mă simt vulnerabil. Să zic că nu sunt eu atotștiutorul, și că se întâmplă tot felul de evenimente, și e bine că se întâmplă. Cu scopul de învățare, din nou.

Andreea Roșca: Și al doilea?

Raluca Răschip: Al doilea e nivelul de empatie. Felul în care reușim să ne uităm la conversații, nu doar la conținut, ci și la emoțiile celor care vorbesc, felul în care reușim să-i înțelegem pe ei ca oameni, că trec prin anumite momente, că au anumite limite și să le oferim ajutorul acolo când, acolo unde e nevoie. Și al treilea nivel e cel de învățare, e learning team. Dar fără să treci prin vulnerabilitate și empatie nu poți să ajungi la învățare.

Andreea Roșca: Am să pun o întrebare pe care o aud deseori și la care și eu reflectez foarte mult: oare nu le cerem totuși prea mult acestor oameni care sunt temporar sau, nu știu, uneori chiar printr-o conjunctură, în poziția de manager – lideri le spunem noi, doar pentru că sunt team leaderi. Sigur, partea asta de design de echipă care să fie gândită pentru performanță, cu elementele ei foarte concrete, nu cred că e așa de complicat de făcut. Dar partea asta de încredere emoțională mi se pare că e mai… Sunt lucruri pe care nimeni nu le-a modelat pentru noi – și acum vorbesc de România. Să spunem că nu știm, să spunem că am greșit, să apreciem, să lăudăm – zona asta de vulnerabilitate și partea cealaltă, de empatie, sunt foarte puțin modelate. Și, mă întorc, nu cumva le cerem totuși cam mult?

Raluca Răschip: Mie îmi place un citat, poate îl știi, al lui Erich Schmidt. „Trillion Dollar Coach”, dacă știi cartea lui. El a fost coach-ul multor executivi din multe companii, inclusiv Google.

Andreea Roșca: Cartea lui Erich Schmidt despre the „Trillion Dollar Coach”. Cum îl chema?

Raluca Răschip: Bill Campbell. Și citatul e: „jobul te face manager, oamenii te fac lider”.

Andreea Roșca: Adică spui că e o chestie de alegere?

Raluca Răschip: E o chestie cu siguranță de alegere conștientă, dar e un design. Perspectiva mea e că dacă îți asumi un un rol de lider, trebuie să faci lucruri. Nu e suficient să fii manager și să știi să faci management-ul unei echipe, este necesar să fii și lider. Mai ales în vremurile pe care le trăim, nu cred că se poate una fără alta. Și ca să bucurăm un pic, poate, o parte din managerii care ne ascultă, da, e o știință într-adevăr, dar noi nu le cerem managerilor să știe de toate. Adică, dimpotrivă. Poate fi mai ușor pentru ei să vină și să zică: nu știu răspunsul la această întrebare; cine știe răspunsul de aici, cine a mai făcut, cine are o idee de resurse mai bune decât am eu la acest moment? În primul și în primul rând, trebuie să fie oameni și trebuie să fie deschiși, să-și accepte limitele și să fie dornici să crească și ei înșiși alături de oamenii din echipele lor.

Andreea Roșca: Și în același timp, tu vorbești despre faptul că un element esențial în zona asta de încredere la nivel emoțional este atitudinea față de greșeală? Și vorbești despre ceea ce ai întâlnit în foarte multe din organizațiile pe care le-ai văzut, cu care poate ați lucrat. Și ideea că, între ghilimele, „cei care fac performanță nu greșesc”.

Raluca Răschip: Da, e legată și de perfecționism un pic. Știi?

Andreea Roșca: Da. Avem asta, unii dintre noi. Mulți.

Raluca Răschip: Cred că Amy Edmondson, dacă nu mă înșel, scria asta în una din cărțile ei. A fost o ipoteză de-a ei pe care, în multele research-uri pe care le-a făcut, chiar a vrut să o testeze, să vadă dacă echipele performante greșesc sau nu. Și ce să vezi? Nu doar că greșeau, dar se pare că greșeau chiar mai mult decât altele. De ce? Pentru că era o relație directă între echipele performante și mediul sigur, acel psychological safety din echipă. Deci ei nu neapărat că greșeau mai mult, ci le admiteau, se uitau la ele, discutau public despre ele.

Andreea Roșca: Le foloseau ca resursă, mai degrabă.

Raluca Răschip: Exact. Adică shift-ul pe care mi-aș dori să îl facem cu toții, așa, ușor-ușor, cât putem, e dinspre „a nu greși”, cu care am tot fost crescuți, probabil mulți dintre noi, și în școală, și așa mai departe, înspre „a greși repede”, a învăța repede pentru a performa. Deci trebuie să ardem repede aceste etape și să ne uităm cu lentila asta de învățare, nu să evităm greșelile. Mi se par imposibil de evitat în lumea asta complexă și dinamică pe care o trăim, și trebuie doar să ne uităm la ele, să le admitem și să învățăm din ele.

Andreea Roșca: Înțeleg că încrederea la nivel cognitiv este ceva ce trebuie construit rapid și e primul lucru care ar trebui făcut. Dintre ea și încrederea la nivel emoțional este vreuna fără de care nu se poate? Sau, dacă ar fi să aleg, aș putea alege între ele două? Și totuși să păstrez adaptabilitatea echipei și capacitate de a învăța?

Raluca Răschip: Să mă gândesc cum să îți răspund.

Andreea Roșca: Fără să răspunzi nu.

Raluca Răschip: La nivel cognitiv spuneam de structura echipei. Studiile arată că până la 80% din performanța unei echipe este dată fix de această structură despre care am vorbit noi în prima parte. Deci șansele ca tu să poți să construiești o echipă performantă fără structură nu prea există. Asta e mașinăria. Eu chiar îmi închipui o mașină pe care o construim și zicem: noi acum construim echipa, construim o mașină. Ce-i trebuie, cum punem, în ce ordine, cum să se susțină una pe alta, cum să aibă sens toată mașina? După care vine această treabă, cu încrederea mai degrabă la nivel emoțional, care are mult psychological safety în spate, și care, dacă vrei, e frâna. Eu am construit mașina, dar dacă țin frâna apăsată, mașina nu merge. Și, pe de altă parte, și să am o frână fără o mașină construită, iar nu înseamnă că dacă ridic piciorul de pe frână, mașina va porni, că nu prea e bine construită.

Andreea Roșca: Nu avem mașină. Avem doar o frână, nu ne va folosi prea mult.

Raluca Răschip: Deci, îmi pare rău că nu pot să-ți răspund cu doar una. Dacă construiești mașina, dar ții frâna apăsată, ea nu pleacă, degeaba te uiți la ea. E frumoasă, dar n-ai făcut nimic cu ea. Deci va trebui să lucrăm la amândouă.

Andreea Roșca: Dacă ne uităm un pic la lumea în care trăim, la mediul în care trăim, e un mediu cu destul de multă presiune din toate locurile, și cunoscute, și necunoscute, și prezente, și viitoare, și certe, și incerte. Există, și tu vorbești despre ele ca niște capcane, cumva, în care cădem dacă suntem sub presiune. Poți să spui, te rog frumos, câteva cuvinte despre ele pe finalul conversației noastre? Cred că mai am o întrebare în afară de asta.

Raluca Răschip: Da, o să enumăr câteva mai importante. Ele sunt mai multe, cu siguranță. Una este atunci când presiunea e foarte mare. Și mă aici mă refer în principal la echipele de business – ritm rapid, incertitudine, după cum spuneai, presiune din piață, de la competiție, poate chiar din aceeași companie, un nivel mai sus, și așa mai departe. O capcană e să avem atenție exclusiv pe rezultate și să pierdem atenția pe proces și pe învățare. Dacă nu avem suficientă atenție pe procesul prin care noi ne atingem rezultatele – pentru că acesta trebuie îmbunătățit continuu – și pe ce învățăm noi în acest proces, pentru ca la următoarea iterație să-l facem mai bun, mai eficient, mai rapid, mai ușor de implementat, fiecare cum și-l dorește, e foarte periculos, pentru că putem trăi cu senzația că avem de făcut foarte multe și nu avem timp să ne oprim. Ori e extrem de important să ne oprim. Prima dată să ne oprim și să ne uităm la ce facem, de ce facem, care e procesul prin care facem, cum învățăm din acest proces? Pentru ca să asigurăm nu doar rezultate pe termen scurt, că bănuiesc că nu neapărat asta vrem, ci să asigurăm rezultate și pe termen lung. O altă capcană la fel de mare mi se pare să uităm de relații, să punem semnul egal între job description-uri și oamenii pe care îi conducem.

Andreea Roșca: Nu mai sunt oameni, devin niște bucăți într-o mașină.

Raluca Răschip: Lasă că după ce trece perioada asta grea, o să ne ocupăm și de relații, facem un team building și le rezolvăm. Nu funcționează așa. Noi, ca lideri, trebuie să construim relații și să avem această empatie și grijă față de oamenii noștri în fiecare secundă. Și cu atât mai mult în momentele grele, nu după ce trec. Pe astea le văd cele mai importante. Ziceai că mai e o întrebare.

Andreea Roșca: Da, două de fapt, că vreau să te întreb de două recomandări de cărți. Dar, înainte de asta, sunt una, două, trei, întrebări la care să reflectăm cu toții, apropo de conversația noastră?

Raluca Răschip: Cred că nu pot să o evit pe cea legată de greșeli: cât de des vorbim despre greșelile noastre? Tocmai ca să putem să generăm o conversație și cu cei de lângă noi. Vreau să mai zic una pentru că nu am apucat să discutăm despre partea asta și e foarte importantă în construirea încrederii: cât de des punem lupa pe ce merge și pe ce e bun în echipă? Și cât de des apreciem și eforturile și rezultatele celor de lângă noi? Pentru că, cultural vorbind, nu suntem acolo. Cultural, suntem foarte mult biased înspre a vedea imediat greșelile și foarte puțin înspre aprecia lucrurile bune care se întâmplă. Deci asta o văd foarte, foarte importantă aici. Cât de des zicem „nu știu”? Ca să creăm acel spațiu.

Andreea Roșca: Cât de des vrem să avem dreptate? Sau cât de des vrem să aflăm ceva nou?

Raluca Răschip: Da, corect.

Andreea Roșca: Asta e întrebare pe care eu mi-o pun foarte des. Vreau să am dreptate sau vreau să construiesc ceva nou? Poți face una sau două recomandări de cărți pentru oricine care vrea, poate, să aprofundeze ceva din ce am vorbit noi azi?

Raluca Răschip: Da. Pe încrederea cognitivă, recomand cartea „Senior Leadership Teams: What it takes to make them great”, de Ruth Wageman și Richard Hackman. Iar pe partea cealaltă, aș recomanda mult munca lui Amy Edmondson, ea are muncă multă în spate pe tot ce înseamnă mult psychological safety. Și poate cea mai la îndemână și ușor de aplicat carte ar fi „The Fearless Organization”. Asta în care pune foarte mult lupa pe psychological safety și ce e de făcut.

Andreea Roșca: Un mesaj, un gând, poate ceva ce n-am vorbit și ai vrea să spui pe final, o cerere pe care o ai de la oamenii care ascultă?

Raluca Răschip: Da, m-aș opri la rugămintea de a se opri și ei, pentru că e multă agitație. Ritmul e super rapid, presiune mare, după cum spuneam, și e nevoie să ne oprim, să ne uităm în jur, să ne uităm la oamenii cu care lucrăm și să ne punem aceste întrebări foarte simple: de ce suntem împreună, pentru ce, ce e cel mai important să obținem împreună, cine suntem noi împreună și nu separat, ce ne aduce cea mai mare bucurie de a fi împreună și cum putem să devenim mai buni împreună? Dar e nevoie de pauză pentru chestia asta. Pe fast-forward e greu, e nevoie de pauză. Și spuneam că de multe ori percepția asta e, că n-avem timp. Dar ăsta e cel mai important timp, să-ți construiești echipa. Cred că e cea mai importantă investiție pe care poți s-o faci, să-ți construiești echipa.

Andreea Roșca: Da. Și cred că e cea mai importantă investiție pe care poți să o faci e și ca să te construiești pe tine.

Raluca Răschip: Ca să nu mai zic. Că împreună cu alții, schimbarea e mult mai ușoară și la nivel individual.

Andreea Roșca: Mulțumesc foarte mult, Raluca, pentru o conversație minunată.

Raluca Răschip: Eu îți mulțumesc, Andreea, tare mult! O plăcere a fost.

Resurse

Află mai multe informații despre Raluca Răschip:

Pe LinkedIn, pe Facebook sau din acest articol realizat de platforma start-up.ro.

Află mai multe despre proiectele Ralucăi Răschip, Teamology Institute și Entrepreneurship Academy

linkedin.com/school/ea-the-entrepreneurship-academy

facebook.com/TheEntrepreneurshipAcademy

instagram.com/ea_entreprenation

youtube.com/c/TheEntrepreneurshipAcademy