Trebuie să creăm acest context în care fiecare membru trebuie să se simtă în siguranță, să exprime ceea ce este, să exprime ceea ce crede, să-și manifeste identitatea într-o manieră care să ajute grupul să devină mai bun – să fie recunoscut pentru ceea ce e.

L-am rugat pe Petru Curșeu să revină la Vast&Curious pentru o continuare a discuției noastre din 13 mai. Am vorbit atunci despre de ce oamenii care știu să se certe și să nu fie de acord sunt mai creativi și despre ce fac diferit echipele care iau decizii bune împreună. 

Petru a amintit de un set de reguli de dialog și colaborare care stau la baza acestor decizii mai bune. Reluăm astăzi conversația pentru a discuta în detaliu exact despre aceste cinci reguli. 

Veți vedea că, în esență, ele sunt legate de o idee de bază: aceea că orice decizie bună de grup vine din diversitate. Dar diversitatea vine cu disconfort. Iar noi nu suntem buni la a avea de-a face cu disconfortul. În familii, la birou, în grupurile de prieteni sau în comunități, credem că e esențial să evităm conflictul. Și, spune, Petru, e greșit. Pentru a scoate la lumină ceea ce este mai bun în fiecare dintre noi și a ajunge la cele mai bune decizii, e important să învățăm cum să cultivăm puterea dezacordului și a diversității. Aceste cinci reguli ne arată cum să facem asta. 

Petru studiază de peste două decenii gândirea colectivă. Este doctor în psihologie organizațională și profesor la Cluj, la Universitatea Babeș Boylai și în Olanda. 

Această conversație scurtă va fi, sper, sursă de inspirație pentru fiecare dintre noi și pentru situații de muncă, dar și de zi cu zi. În completare, vă recomand din toată inima discuția noastră din 13 mai. 

Idei principale

1. Nu-ți schimba punctul de vedere doar pentru a evita conflictul cu ceilalți. Cercetările din psihologia socială inițiate de Solomon Asch asupra influenței majorității arată că avem tendința de a ne conforma grupului chiar și când nu există o presiune sau nu ni se cere în mod explicit acest lucru. Experimentele lui Asch arată că dacă un grup susține în majoritate o idee vădit eronată, participantul naiv, chiar dacă știe răspunsul corect, își schimbă punctul de vedere, pentru a se conforma majorității. Mai mult, acest lucru se întâmplă chiar și atunci când participantul știe cu siguranță că ceilalți greșesc. Concluzia: tindem să ne aliniem cu preferințele majorității pentru a nu perturba armonia aparentă și pentru a evita conflictele. 
2. Diferențele de opinie sunt nu doar firești, ci și foarte utile. Din diferențele de opinie se pot naște inovații sau idei noi, care nu au existat înainte în mintea niciunuia dintre membrii grupului. Dar este esențial să învățăm să folosim diversitatea de opinii. Tendința noastră este să ne identificăm cu punctele noastre de vedere. Dacă exprimăm o idee, credem că nu doar ideea este în joc, ci eul nostru. Suntem atașați de ideea respectivă. Prin urmare, când ideea este discutată sau atacată, interpretăm asta ca și cum noi, ca persoane, suntem puși în discuție și atacați. Grupurile trebuie să învețe să accepte ideea că punctele de vedere diferite sunt ceva natural și dezirabil și că atunci când nu suntem de acord cu ceva, nu suntem de acord cu ideea, nu cu persoana. 
3. E o chestiune de bunăvoință și disponibilitate de a vedea ce are partenerul de discuție, nu ce-i lipsește. Un orb și-un șchiop pot ajunge împreună din punctul A în punctul B prin comunicare, prin sincronizarea acțiunilor, mizând pe ce poate să facă fiecare, nu pe ce nu poate să facă. Dacă ne rezumăm la a observa și scoate în evidență ce nu pot să facă ceilalți, nu vom ajunge nicăieri.Trebuie să încercăm să înțelegem care sunt acele contribuții ale fiecăruia care să ducă întregul sistem înainte.
4. Un acord inițial obținut prea rapid poate conduce ulterior la tensiuni relaționale. Într-o discuție, căutarea cu orice preț a armoniei sau armonia găsită prematur poate bloca scoaterea la iveală a unor riscuri sau probleme potențiale. Chiar și atunci când e vorba despre respectarea unor reguli sau proceduri deja agreate și acordul ar trebui să vină rapid, putem reflecta o clipă dacă nu cumva ne-am pripit, dacă nu cumva există și alte opțiuni sau puncte de vedere relevante. Cercetările arată că grupurile care ajung foarte rapid la o stare de consens trăiesc o stare de armonie inițială, dar care, odată ce ies la lumină divergențele, diferențele fundamentale dintre parteneri, se transformă în conflicte care afectează calitatea relațiilor interpersonale și reduc calitatea deciziilor. Așadar, chiar dacă acordul inițial prea rapid se referă la o sarcină profesională, diferențele de opinie ajung să se manifeste în tensiuni relaționale ulterioare.
5. Cum putem duce spre o concluzie un grup cu puncte de vedere prea diferite. Negocierile între mediul de business și guvern sau între sindicate și patronate ori discuțiile dintre departamentele unei companii ajung uneori în impas. Cum pot fi deblocate? De multe ori, e solicitat un facilitator, care să înțeleagă principiile colaborării și să ajute grupul să ajungă la consens. Facilitatorul trebuie neapărat să fie neutru și să nu aibă interes direct și clar în situația discutată. Grupul poate să iasă din impas și fără ajutorul unui facilitator –prin discuții, explorarea diferențelor și construirea unor soluții care să ajute pe fiecare. Uneori, aceste soluții mizează pe aspecte funcționale ale diversității, pe ceea ce poate aduce fiecare la masă (ca în exemplul cu orbul și șchiopul). 
6. Tehnicile de reducere artificială a conflictelor ar trebui evitate. Votul este o astfel de tehnică. Dacă, atunci când apare un conflict, îl anihilăm prin vot, dând la o parte diferențele de opinie și hotărând brutal că mergem într-o direcție fiindcă așa a decis majoritatea, marginalizăm o minoritate care, de fapt, s-ar putea să dețină soluția corectă, să aducă idei inovatoare, să pună în valoare potențialul creativ al grupului. O altă modalitate de evitare a conflictului e alegerea unui lider, pe care îl facem responsabil pentru a lua decizii. Renunțăm la responsabilitate, la a încerca să înțelegem singuri o situație și o transferăm altcuiva. Cei care ajung însă lideri devin și ținta fantasmelor și așteptărilor colective privind bunăstarea grupului. Membrii grupului nu se mai simt responsabili să înțeleagă ce au ei de făcut, să formuleze o strategie sau să aibă o viziune proprie – lasă liderul să facă toate acestea în locul lor, iar rezultatele nu duc la armonie, ci la acutizarea conflictelor. 
7. E bine să evităm afirmațiile categorice, care ne duc în paradigma „pierdere sau câștig”. Atunci când încercăm să ne protejăm propriul interes în defavoarea celuilalt, ne angajăm în discuții de pe poziția „ca să câștig eu trebuie să piardă altcineva” (de exemplu, spui colegilor: „voi fi de acord să particip la ședința de mâine doar dacă…”). Suntem parte dintr-un grup, dar, când punem condiții, ne negociem în permanență poziția. Într-o situație în care suntem în dezacord cu partenerul de discuție, a folosi ca argument „eu am dreptate” implică faptul că celălalt nu are dreptate și trimite totul în paradigma pierdere–câștig (eu am primit credit, tu ai pierdut credit). Două surori care se trezesc dimineața cu gândul că vor o portocală și descoperă că au o singură portocală în coșul de fructe, dacă discută, pot înțelege că una are nevoie de coaja rasă a portocalei, pentru o prăjitură, iar cealaltă, de pulpă, pentru un suc. Explorând, dând șansa celuilalt să se exprime, putem găsi soluții constructive. Dacă afirmăm direct și categoric „portocala asta e a mea”, așezăm discuția în termeni de câștig și pierdere. Dar pentru a explora potențialul integrativ, e nevoie să creăm un context în care fiecare să se simtă în siguranță să-și exprime nevoile și punctele de vedere.
8. Prețuim mai mult ceea ce este al nostru – inclusiv ideile și opiniile. Simplul fapt că ceva ne aparține îl face prețios – chiar dacă nu are o valoare intrinsecă mai mică sau mai mare decât dacă ar fi al altcuiva. Ne construim un anumit tip de atașament pentru ceva ce e deținut de noi, iar acest lucru se referă și la puncte de vedere. De aceea, atunci când discuția se pune în termeni de pierdere și câștig, oamenii interpretează că încerci să le iei ceva ce le aparține – și este în natura umană să opună rezistență.

Revizitează conversația anterioară dintre Andreea Roșca și Petru Curșeu
Intră pe Spotify și (re)ascultă discuția cu Petru despre cum oamenii care se ceartă sănătos sunt mai creativi și cum luăm decizii mai bune împreună sau vezi pe site transcrierea conversației

Lectură suplimentară
Solomon Asch – Citește despre experimentul lui Asch asupra conformismului și vezi în ce au constat experimentele dintre anii 1951 și 1956 ale acestui celebru psiholog american.

Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații. 

Acest podcast este de asemenea prezentat de eMAG, o companie care crede în educație și în puterea oamenilor de a folosi tehnologia pentru a crea un viitor mai bun.

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.