Radu Atanasiu. Ce e o decizie bună? O luăm conștient? E intuiția de încredere?

Nu există decizii perfecte. Mai ales acum, în decizii de viață și de business, contează să ai dinamism. Cred că oamenii care au îmbrățișat acest timp reușesc să se bucure de ceea ce se întâmplă. 

Radu Atanasiu. Radu Atanasiu. Ce e o decizie bună? O luăm conștient? E intuiția de încredere?

Radu Atanasiu e unul dintre cei mai interesanți, dar și inconfortabili, parteneri de discuție. Munca lui e bazată pe a pune întrebări întrebări dificile și a descoperi unde ne înșelăm.  Radu nu este un om simplu de descris. E medic dentist. A practicat câțiva ani la propriul cabinet.

Radu Atanasiu e unul dintre cei mai interesanți, dar și inconfortabili, parteneri de discuție. Munca lui e bazată pe a pune întrebări dificile și a descoperi unde ne înșelăm. Mi-a spus, în timpul discuției, „hai să vedem dacă poți găsi la tine o convingere despre care crezi că e greșită”, pentru a demonstra faptul că, atunci când vine vorba de erori de gândire, le vedem mai degrabă la alții decât la noi înșine. N-am găsit vreo convingere greșită la mine 🙂

Radu e singurul om pe care îl cunosc care se preocupă profesionist de calitatea gândirii: gândire critică, mecanisme de decizie, erori de gândire. Am vorbit cu el despre cum să rezolvăm necunoscutele cu care ne confruntăm azi, despre intuiție și limitele ei, despre întrebări deștepte într-o lume incertă, erori inconștiente și un fel de a gândi care ne face mai deștepți și mai eficienți.

Radu e, ca formație, medic dentist și a practicat câțiva ani la propriul cabinet. Apoi a lucrat în industria de publishing. Este un investitor cu experiență în piața imobiliară. E partener în companii de consultanță și angel investor în companii de tehnologie. 

Dincolo de toate, însă, e profesor și practician al unei discipline obligatorii azi: gândirea critică. Într-un clasament al abilităților esențiale în viitor, e pe primul loc. Radu predă la Maastricht School of Management, la Entrepreneurship Academy și lucrează multe organizații echipe de management. Urmează un doctorat la Amsterdam și are un curs online de gândire critică pentru business, la nivel avansat și pentru o audiență globală, pe platforma Iversity. 

Vorbește cu umor și lejeritate despre propriile lui greșeli, momente în care a încălcat ceea ce predică: eroarea de a participa la un tritalon care a rezultat într-o operație la genunchi, doar pentru că se înscrisese. Ideea că recomandă tuturor lucruri pe care el însuși nu le face. 

Întreaga noastră conversație e plină de principii și strategii și lucruri practice pentru a lua decizii mai înțelepte și recomandarea mea este să ascultați varianta audio integrală. 

Aici sunt ideile importante. Resursele menționate în text se află la final. 

Ce e gândirea critică?

Să gândești cu propriul cap. Deciziie și comportamentul ne sunt influențate, mult mai mult decât am crede, de lucruri de care nu suntem conștienți. Sunt oameni care cumpără pentru că alții cumpără. Sunt oameni care dau la o facultate pentru că acolo a studiat un părinte, oameni care cumpără ceva pentru că mai sunt doar două. Oameni care spun ”da” pentru că li se pare că e gratis și care stau cinci ore la coadă la Noaptea Muzeelor la Antipa. 

Noi credem – de pe la Decartes încoace, când a apărut paradigma omului rațional – că acționăm pe baza rațiunii. Îi întreb pe studenții mei cât de raționale cred ei că sunt deciziile lor și îmi spun că 80%. Asta ne împiedică să devenim raționali. 

Dacă știm în ce fel nu suntem raționali, putem să gândim puțin mai bine, mai ales în situațiile în care chiar contează.

 

Condiția pentru a gândi mai bine

Lecțiile cognitive nu se ”lipesc” de noi dacă citim în cărți sau ne spune altcineva. Cel mai bun fel de a le învăța – și mai scump – este să treci prin ele. Trebuie să faci greșelile. 

Există o cercetare foarte interesantă care arată că managerii și companiile învață din greșeli doar atunci când înțeleg că greșeala li se datorează, într-o anumită măsură. Când au fost întrebați despre eșecuri din trecut, unii manageri au zis că ”era piața nouă”, că ”erau clienții tâmpiți”. Alții au spus că ”noi nu am știut să facem asta bine”, ”nu eram pregătiți”. Cei care atribuiau eșecul contextului nu învățaseră nimic. Ceilalți au distilat niște reguli pe care le-au aplicat în continuare. 

Trebuie să admiți că greșeala sau eșecul ți se datorează într-o măsură mai mică sau mai mare ca să poți învăța. Eu nu cred că există ceva ce n-a mers și care ne privește și în care să nu avem vreo contribuție, oricât de mică.

 

Ca să ieși din criză, trebuie să lucrezi pe o foaie curată

Suntem în contextul perfect pentru acest gen de discuție și cum se aplică mai mult decât oricând ideea că trebuie să îți asumi parte din lucruri. Evident că pandemia și criza care urmează sunt mai bun candidat pentru argumentul ”nu am avut nicio legătură”. Tendința e să vezi contextul ca singur vinovat, și nu felul în care ți-ai făcut gestiunea riscurilor, sau cum ai făcut planul de business sau cum ai identificat sau nu presupunerile din spatele planului. 

Dacă te gândești acum, în ceasul al 13, că planul pe care l-ai făcut anul trecut nu mai e bun, tentația e să întrebi cum îl ajustezi. Sfatul meu este să îl arunci la gunoi și să pornești de la o foaie albă.  

Ce poți să faci?

1. Să fii conștient că poți face ceva. Balamucul acesta a scos la iveala două populații extrem de diferite: pe de o parte, cei care s-au lăsat pradă vremurilor și au dat hățurile din mână și s-au ascuns, pe de altă parte cei care s-au apucat să călărească situația. Din păcate, nu există o majoritate la mijloc și asta mă îngrijorează. Să treci din categoria ”nu am ce să fac” în categoria ”e viața mea, e companie mea, am ce să fac” e esențial. Întotdeauna e ceva de făcut. 

2. Să treci din prevenție în construcție. Există o teorie a unui profesor, Tory Higgins, care face diferența între două feluri de a aborda o situație: prevention focus sau promotion focus. Abordarea depinde de felul în care ne uităm la o situație, nu de cum suntem ca oameni: câteodată, ne uităm la lucruri și facem pentru că trebuie, pentru a evita ceva rău. Motivația noastă nu e optimă. În alte situații sau proiecte, abordăm lucrurile constructiv, cu dorință de a face. 

În mod natural, în această perioadă, oamenii care decid în companii sau pentru viața lor au avut mai degrabă o abordare de prevenție. Pentru că te uiți să salvezi ce mai e de salvat. Sfatul meu este să aloci în fiecare întâlnire de strategie – sau cu tine în oglindă – cinci minute ca să te gândești cum crești. 

Tendința numărul 1 este ”cum facem să nu crăpăm”. Tendința numărul 2 este ”cum facem să ajungem măcar aproape de cifrele de anul trecut sau bugetul pe anul acesta?” Vestea proastă e că nu poți să ajungi acolo. Ori ajungi mult mai jos, ori mult mai sus. Mult mai sus ajungi prin a reinventa. Și reinventarea merge doar dacă îți iei timp să întrebi ”cum creștem?”. Să vezi care sunt oportunitățile, să vezi cum au făcut alți câțiva oameni curajoși, indiferent de industrie. Dacă nu faci asta, nu vei găsi. 

3. Uită trecutul. E exclus să ajungi înapoi la ceea ce era anul trecut pentru că sunt condiții diferite. Dacă iei ca referință anul trecut sau bugetul pe acest an, șansa e că vei ajunge mult mai jos. 

Când fac bugete, companiile au o ancoră de care nici nu își dau seama, dar care e complet irațională: fiecare buget este construit prin ceea ce se numește ”anchoring and adjusting”, un mecanism foarte bine definit de Daniel Kahneman și Amos Tversky. Bugetul de acesta e bugetul de anul trecut plus sau minus ceva. De ce nu construiești buget de la nou? 

De aceea zic: nu te baza pe trecut, pentru că te ancorezi în trecut. Și există o reciprocitate: tu te ancorezi în trecut, după care bugetul te ancorează pe tine. Nu-ți permiți, mental, să îndrăznești să crești mai mult de atât. 

 

Unde găsești pământ ferm în incertitudine

Noi luăm toate deciziile nu cu creierul rațional, ci cu un ansamblu de sisteme: cu creierul emoțional și inutitv, cu burta, cu moștenirea genetică, cu hormonii și cu meteo dependența și cu câtă cafea am băut. Câteodată, toate celelalte influențează decizia mai mult decât neocortextul. 

Ce face incertitudinea cu deciziile noastre, care nu sunt luate cu creierul, de fapt? Ne face să ne simțim foarte, foarte inconfortabil. Ne dă o senzație de lipsă de control pe care vrem să o evităm cu orice preț. Ne agățăm de orice pare cât de cât cert și clar și așa se explică de ce acceptăm teoriile conspirației. 

Trebuie să găsești insule nu de certitudine, dar de ceva pe care te poți baza. De acolo să începi să reconstruiești și să reinventezi. 

Dar dacă mă uit la ce a mers sau mai merge încă bine, la motivele pentru care am avut succes, la ceea ce știm să facem mai bine decât competitorii, vei găsi o insulă de predictibilitate. 

Sunt două mecanisme care funcționează aici: în primul rând, îmi asum că e ceva de făcut și cred că se poate; în al doilea rând, îmi deschid mintea către idei care au la bază ceva ferm, clar, cât de cât cert. 

E greu, mai ales pentru oamenii cu experiență, care au intrat pe niște făgașuri și pentru care tendința este să repete ceea ce au făcut până acum. Sfatul meu este să folosească pe altcineva pentru a discuta. Asta îți deschide perspectiva, dar trebuie să fii cinstit tu cu tine. Sau să încerce să scrie, pentru că hârtia e ”altcineva” și descoperi că în vârful pixului există încă trei neuroni.

 

Cum să iei deciziile importante, mai ales azi

Modelul ideal este acela în care deciziile sunt bazate pe un proces rațional. În realitate, acest balans între gândire și acțiune nu e mereu adevărat. Există un model de a lua decizii în organizații numit ”garbage can model of decision making” (modelul de decizie bazat pe coșul de gunoi). Avem această părere cum că există un proces structurat prin care se ajunge la o decizie și cercetarea care stă la baza modelului demonstrează că în viața reală nu e deloc așa. În realitate, procesul de decizie arată ca un coș de gunoi în care se introduc niște chestii și se scot alte chestii. Adică sună un telefon și ne spune cineva ”avem o oportunitate în Orientul Mijlociu” și mergem după oportunitate. Deciziile țin de context, de politica dintr-un board, de alte chestii mult mai puțin bazate pe cifre și fapte. 

Dacă mă întrebi în ce fel ar trebui, mai ales acum, să ne ancorăm în cifre și fapte, aș zice că trebuie să ne ancorăm cu forța. Dacă vrem să dăm drumul la un proiect nou sau să ne schimbăm jobul sau să luăm altă decizie importantă, să fim conștienți că există factori total iraționali care ne influențează. 

Când iei decizii importante, străduiește-te să pui pe o foaie de hârtie un proces rațional, cât de simplu. Cel mai simplu proces rațional e ”pro și contra”; deși e și cel mai slab, deși criteriile nu sunt egale, nu contează. Măcar atât: scrie pe o hârtie ”aș vrea să îmi cumpăr casă pentru că…”, ”eu sper să se întâmple asta pentru că…” și scrie trei liniuțe. 

Această foaie de hârtie te forțează să ai un demers rațional și să aduci la lumină motivele și presupunerile din spate. Dacă sunt conștiente, le poți testa. 

 

Presupunerile inconștiente care duc la eșec

Ne bazăm mereu deciziile pe presupuneri de care nu suntem conștienți. Cea mai bună metodă de a le face  vizibile este un ”premortem”. E un exercițiu prin care ne imaginăm că suntem la un an, 3 sau 5 ani de la lansare și că întreprinderea noastră a fost un eșec epic. De ce a eșuat? Are întotdeauna rezultate spectaculoase, care fac planurile mult mai bune. 

Eu cred că principalul motiv pentru care proiectele eșuează este că se bazează pe presupuneri greșite. Nu pe implementare proastă, ci pe presupuneri greșite. Cred că principalul fel în care presupunerile greșite fac ca planul să eșueze e că nu suntem conștienți de ele, nu că nu știm că sunt greșite.

Aceste presupuneri – legate de noi, de piață, de clienți, de echipă, de parteneri – trebuie așternute pe hârtie, atât de mult cât se poate și scoase la lumină și testate și chestionate. 

 

Intuiție și cum funcționează ea în condiții ne incertitudine

Cea mai acceptată definiție a intuiției este că reprezintă o judecată încărcată de afectiv și bazată pe experiență. Adică simți în ficat că trebuie să faci așa, iar această simțire se întâmplă pentru că te-ai întâlnit multe alte situații similare. Se creează modele subconștiente care îți indică ceva. 

Părintele științei deciziilor, Herbert Simon, are o analogie foarte bună: marii maeștri ai șahului iau intuitiv decizia de a juca o piesă într-un fel. Intuiția lor se bazeză pe 100.000 de partide jucate și 100.000 de partide citite. Deci creierul lor a înmagazinat 200.000 de partide. Ei nu analizează poziția pieselor una câte una, ci se uită la cum arată poza de pe tablă. Poza îi creează un reflex condiționat, dar care nu trece prin neocortex, despre ce mișcare trebuie să facă. Acest reflex e rezultatul zecilor de mii de partide anterioare. 

Noi vedem în antiteză emoțiile și gândurile și raționalul, dar ele funcționează în tandem și există ceea ce numim ”affect heursitic”, adică o eliberare bruscă de energie, de satisfacție, care validează mișcarea. Aceea este intuiția. 

Problema e că toate aceste concluzii aproape inconștiente sunt dependente de context. Adică sunt valide într-un mediu cât de cât asemănător cu cel în care s-au născut. Acum, mediul se schimbă repede și dramatic. S-ar putea să avem intuiție: de exemplu, un antreprenor care ia decizia înainte să închei tu propoziția. De foarte multe ori, omul are dreptate, pentru că s-a întâlnit de 100 de ori cu acest gen de problemă. Dar acum lucrurile s-ar putea să se fi schimbat într-un grad suficient de mare ca să ne invalideze intuiția. Deci mai trebuie combinată cu ceva.

Dar ea e foarte valoroasă. 

 

Atașament față de ”cum se face”. Trebuie să te scoți pe tine din papucii tăi

Suntem, de multe ori inconștient, atașați de un anume fel de a face lucrurile, de sisteme, idei, obiecte și decizii. Într-un mediu fluid, e periculos și devine o povară în calea noului. 

Are legătură cu ”sunk cost bias” (eroarea costurilor îngropate), cu investiția pe care am făcut-o în trecut în acele idei și lucruri. Și are legătură cu faptul că fiecare dintre noi avem un dulap cu chestii pe care nu le aruncăm, un sertar de relații și lucruri pe care le păstrăm, deși nu ne mai folosesc. Noi gândim, în general, ca să nu trebuiască să gândim mai încolo. Dacă am gândit la un moment dat într-un fel, tindem să aplicăm același model. Este o tendință a creierului de a economisi energie, care duce la automatisme. Deși poate că situațiile nu prea semănă. 

Ești capabil să cercetezi în ce măsură situația e aceeași? Da. Ai înclinația de a o face? Nu. Pentru că ai deja un obicei sau o convingere și felul în care facem lucruri de obicei devine felul în care facem lucruri mai departe. 

Cum rupi acest obicei? În business, de exemplu, Gary Klein dă două sfaturi: partea noastră care nu e rațională trebuie tratată ca un copil, și anume să-i dai trucuri. Două sună cam așa: a venit această schimbare majoră, cum decidem? Tendința e să faci ce ai mai făcut. Dar trucul este să te gândești că ți-ai pierdut funcția de CEO, să spunem, și în locul tău a venit x. Ce ar face x? El ar închide chestia asta și s-ar duce în online. Deci tu de ce nu faci chestia asta?

Al doilea truc e să presupui că ești lider de piață și ai un competitor care îți suflă în ceafă. El ce ar face ca să te depășească? 

Pe scurt, trebuie să te scoți pe tine din papucii tăi. 

 

Nu există decizii bune sau proaste

Suntem prea puțini îngăduitori cu noi înșine. Eu cred că suntem dovadă vie a faptului să suntem destul de buni manageri ai vieții, ai companiilor, ai acestei lumi. Sunt o groază de lucruri care funcționează. Și am făcut multe lucruri bune. 

E o prostie să credem că există decizii perfecte și decizii dezastruoase. Te poți gândi la o decizie bună recentă și apoi la un a proastă? Cum a ieșit cea bună? Bine, nu? Dar decizia proastă? A ieșit prost, nu? Normal că decizia bună a ieșit bine și cea proastă prost, pentru că, în mod greșit, atribuim 100% din rezultat calității deciziei. 

E o boală pe care Annie Duke o numește ”resulting”. Ca să o înțelegi, e de ajuns să te uiți la o seară de poker, unde se iau cam 500 de decizii. E foarte posibil să iei unele foarte bune, cu strategie în spate, dar celălalt jucător să aibă o chintă regală. Rezultatul nu ține de deciziile tale și nu depinde de tine, ci de probabilitatea ca ceva să se întâmple. 

Spune să atribui o anumită probabilitate speranței tale că lucrurile vor merge într-un fel sau altul (există o probabilitate de 75% ca lucrurile să stea așa), astfel încât să ieși din polaritatea 0-100, alb-negru, perfect-dezastruos. 

Apoi, există numeroase studii care arată cum carierele de succes și succesul, în general, țin mult mai mult de noroc decât am vrea să credem. Iar norocul e dependent de context, nu de deciziile noastre – unde ne-am născut, pe cine am întâlnit. 

 

Leadership, gândire critică, echipe

Întrebarea nu este dacă liderii de echipe ar trebui să ia deciziile mai împreună cu echipa sau mai independent în aceste momente și în general. Există un model, numit Wroom-Yetton, de arbore decizional în funcție de felul deciziei. Toate întrebările sunt despre situația în sine și e o unealtă foarte bună. 

Cred că prima dată trebuie să dăm la o parte ce e rău și apoi să adăugăm ce e bine. Nu pretind că știu adevărul, dar cred că sunt două lucruri care trebuie eradicate: tendința către micromanagement și instilarea unui fel de servant leadership, adică ideea că rolul meu este să te duc pe tine, angajat, la potențialul maxim. Prea mulți oameni se bagă mai mult decât trebuie în activitatea echipă. Principala problemă e că managerul respectiv habar nu are că face asta. Nu-ți poți da seama singur, iar primul pas este să admiți că poate nu ești perfect și să-ți întrebi echipa într-un mediu mai puțin formal cum ar fi mai bine. 

Mai ales în aceste situații cu incertitudine mare, decizia trebuie luată cât mai jos în echipă. O idee ar fi să lași oamenii să ia decizii reversibile, care stau în puterea lor și pentru care să fie responsabili.  Al doilea lucru e transparență din ce în ce mai mare. Mai ales când oamenii nu mai sunt la un loc. 

Resurse despre care am vorbit:

  1. Decisive, Chip și Dan Heath. O carte despre cum să iei deiczii mai bune. 
  2. Cărțile lui Jonathan Haidt, care lămuresc teme legate de rațiune și partea noastră irațională. 
  3. Alchemy, Rory Sutherland . O carte foarte amuzantă despre iraționalitate și marketing.  
  4. E. Tory Higgins, profesor Columbia University: Decizii și orientarea către a nu pierde, versus orientarea către a câștiga. 
  5. Cum funcționează creierul uman, decizii și incertitudine: Sistemul 1 și sistemul 2. O explicație minunată în cartea lui Daniel Kahneman, ”Gândire rapidă, gândire lentă”. 
  6. De ce să îți creezi un board of advisors?
  7. The Mom Test, o carte despre cum să-ți verifici ipotezele și să pui întrebări bune. 
  8. Ce este și cum se folosește un jurnal de decizii? Un text explicativ foarte bun. 
  9. Cum se iau în realitate deciziile în organizații? Cohen și March, ”The Garbage Can Model of Decision Making”. 
  10. Metoda Premortem de a detecta slăbiciunile și posibile cauze de eșec ale unei decizii sau a unui proiect, creată Garry Klein
  11. Ce ce orice proiect are nevoie de premortem.
  12. Rădăcina ideii de a anticipa ce poate merge rău se află în filozofia stociă, în conceptul premeditatio malorum. Un text foarte bun despre cum funcționează și care este valoarea unui asemena exercițiu: Premeditation Malorum 
  13. Herbert Simon, părintele științei privind luarea deciziilor. 
  14. Intuiție și decizii bune. Cum funcționează intuiția experților. 
  15. Despre affect heursitic: cum emoția ne indică rapid calea către o decizie sau alta.
  16. Plunging in bias. Greșeala de a ne repezi cu o concluzie, decizie, acțiune și cum poate fi evitată. 
  17. Ancorare și ajustare (anchoring and adjusting) și riscul de a construi viitorul plecând de la referințe din trecut.
  18. Definiția erorii de ancorare, potrivit lui Daniel Kahneman și Amos Tversky. 
  19. Socrate ca prim susținător al principiilor gândirii critice. 
  20. Dialogul dintre Socrate și Crito despre dilema evadării din închisoare. Ideea că ceva injust nu poate fi reparat printr-un alt act injust. Socrate refuză să evadeze, argumentând decizii pe baza principiilor etice. 
  21. Thinking in Bets, Annie Duke, o carte minunată despre decizii și cum să gândim în procesul de a le lua. Mai ales când nu avem toate informațiile. 
  22. Succesul e adesea datorat norocului, în proporție mult mai mare decât credeam. 
  23. Success and Luck, Robert Frank. O carte despre mitul meritocrației și ideea de a reuși doar pe cont propriu și pericolele care vin cu acest lucru. Succesul e, într-o proporție mai mare decât am vrea, rezultatul norocului. 
  24. Cum să iei decizii – modelul Wroom-Yetton.

Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații. 


Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

avatar