Ioan Iacob. Libertatea de a alege ce e important în viață, de ce căutarea work-life balance e absurdă, din ce e făcută o echipă senzațională și un antidot la burnout

Ceea ce spune ideea de work-life balance este că, de fapt, noi suntem două persoane diferite: sunt la birou de la ora 9:00 la ora 5:00, și sunt o persoană, după care am închis ușa de la birou și sunt altă persoană. Nu, nu suntem schizofrenici. Suntem aceiași oameni. Ceea ce faci ar trebui să fie parte din viața ta, să fie o chestie de care ești mândru, care te bucură. Cred că este groaznic să îți forțezi ideea că accepți munca acolo, dar viața ta este în afara a ceea ce muncești. Ceea ce construim este ceea ce ne definește pe noi ca oameni. Modul în care noi contribuim la societatea și la grupul din jurul nostru, la familie, la comunitatea locală – toate lucrurile acestea sunt definitorii pentru noi. Oricât de mult ne-ar plăcea să spunem că nu trebuie să amestecăm munca cu viața privată. Și de fapt nici nu ne place, e doar o narativă injectată artificial. Nu cred că ar trebui să îți neglijezi familia și să stai doar la birou. Cred că ar trebui să fii cretin să faci asta, dar ideea fundamentală de work-life balance mie mi se pare absolut îngrozitoare.

Conversația cu Ioan Iacob este o conversație despre ne re-examina și schimba limitele, părerile, convingerile. Despre cum luăm de bune anumite idei și cât de multă libertate putem câștiga atunci când le punem la îndoială. E o conversație pe alocuri incomodă, cu un om care refuză să accepte felul majoritar de a gândi.

Ioan are o perspectivă diferită despre multe lucruri. Crede că negocierea nu e o luptă de putere, ci un schimb de valoare pe care n-ar trebui să-l faci niciodată sub presiune sau obligat. Că o echipă extraordinară nu depinde de resurse, ci e alcătuită din oameni obsedați de a crea calitate.

Am vorbit cu el despre de ce este un adversar al conceptului de echilibru între muncă și viață, pe care-l crede lipsit de sens. Și despre felul în care înțelegem și gestionăm greșit stresul, pentru că nu-i înțelegem mecanismul. Stresul, spune Ioan, este un partener foarte bun, atâta timp cât lucrăm cu el și nu-l ignorăm și nu ne ferim de el. Am vorbit despre de ce cea mai bună decizie este cea în care cineva crede, despre rolul unui lider bun și despre job-ul esențial al unui strat-up.

Ioan Iacob este cofondator al Flowx.ai, o companie de tehnologie care creează soluții bazate pe inteligență articială pentru mari organizații financiare globale. În mai 2023, a primit o finanțare de 35 de milioane de dolari, cea mai mare din istoria României. Trăiește între București, unde se află familia lui, și Statele Unite, unde se află clienții și potențialul de creștere al Flowx.ai.

Am vorbit cu Ioan într-o conversație live, la Teatrul Apollo111, în septembrie 2023.

Idei principale

FlowX.ai își propune să redefinească modul în care societatea umană creează software. Cei din echipa de engineering, în frunte cu Șerban Chiricescu, au construit un produs absolut incredibil, care schimbă fundamental, disproporționat, modul în care o companie poate să construiască software. Ceea ce înainte dura un an pentru a fi realizat poate fi făcut în două săptămâni acum, folosind platforma FlowX.ai.
Pune în centrul echipelor oameni care sunt obsesivi cu privire la calitatea lucrurilor pe care vor să le construiască. Calitatea nu e o chestiune de structură, de procese, de instrumente. Poți să dai cele mai bune procese și cele mai bune instrumente unor oameni care nu sunt interesați de calitate și o să facă lucruri submediocre cu ele. Sau poți să nu dai nimic unora care sunt super-interesați de calitate și o să facă lucruri absolut extraordinare, o să-și creeze ei propriile instrumente.
O negociere este un schimb de valori. Foarte multă lume uită asta și vede negocierea ca pe o chestie care trebuie închisă, bifată. Dar e un schimb de valoare – una dintre părți dă ceva ca să obțină altceva. Dacă valoarea pe care o primești nu este ceea ce îți dorești, nu are niciun sens să faci deal-ul respectiv. Sunt momente însă în care, din diverse motive, „te afli într-un loc îngust”. Nu poți să te ridici de la masa negocierii și să spui: „Ce-mi oferi nu livrează valoarea pe care eu cred că ți-o livrez”. În astfel de situații vorbim de un raport cost-benefit, unde beneficiul este supraviețuirea. Iar prețul pe care trebuie să fii dispus să-l plătești pentru supraviețuire este foarte mare. Supraviețuirea poate fi foarte scumpă.
Cea mai bună decizie este cea în care cineva crede. Pentru a crește repede și bine, ideea nu e să găsești soluția perfectă sau cea mai bună, ci să te miști înainte și s-o faci repede și cu intensitate. Poți face asta creând mici dictaturi în interiorul companiei, respectiv dând fiecăruia ownership pe diferite subiecte. Nu poți să stai să iei decizii consensuale. Sunt două momente în care operezi: cel în care primești input, stai și asculți, ai discuții într-un cadru de timp dat, și apoi e cel în care ownerul ia o decizie. Din momentul acela e toleranță zero pentru orice discuție. Cel mai toxic lucru este ca după ce owner-ul unui subiect a luat o decizie să vină cineva să încerce s-o pună iar în dezbatere.
Gestionăm și interacționăm greșit cu stresul. Tendința este să fugim de stres și să-l considerăm ca fiind o chestie negativă. De fapt, în prezența hormonilor de stres, noi funcționăm mai bine până la un anumit punct. Avem imunitatea și funcțiile cognitive îmbunătățite. Hormonii de stres, cortizolul și adrenalina, se tot duc în sus până ce, la un moment dat, când trec de un anumit prag, intervine un mecanism de oprire în organism. Pe termen lung, este efectul de burnout. Pe termen scurt, un exemplu bun este acela când simți că ți se taie picioarele dacă alergi la maraton fără să fii antrenat. Oamenii rezilienți la stres își pun markere mentale pe parcursul drumului sau al proiectului. La bifarea fiecărui marker, se eliberează dopamina care reușește să medieze și să țină hormonii de stres într-un nivel acceptabil.
Un lider bun trebuie să „picteze” drumul și rezultatul către care vrea să se îndrepte echipa și să se asigure că oamenii văd fiecare pas înainte pe care îl fac. Sunt două lucruri foarte importante în mecanismul dopaminei. Unul este să ai un rezultat, o realizare, iar al doilea, ca aceasta să fie într-o direcție care e meaningful, are sens pentru tine. În multe companii, nu există o conștientizare a progresului, a direcției în care compania se duce. Este o problemă de leadership. Rolul liderului este să descrie foarte clar destinația și să se asigure că există niște puncte în care se marchează succesul, în așa fel încât să compenseze greul cu dopamina. Să puncteze fiecare metru cu care echipa s-a apropiat de țintă.
Ca start-up, job-ul tău nu este să vinzi la toată lumea, ci să vinzi la primii clienți – fie ei 10, 100 sau 1.000. Fix atunci când ești start-up ai extraordinar de multă putere în a-ți selecta clienții. Mai târziu, când ești companie mare, n-ai încotro, trebuie să găsești o metodă să vinzi la toată lumea. Dar ca start-up, ai acest privilegiu să poți să-ți selectezi clienții către care vinzi – pe cei mai buni, cu partenerii cei mai potriviți. Un client greșit sau un client prost poate să te țină ocupat și nu mai ai loc să iei un client bun pentru că ai resurse limitate. Concentrarea pe câțiva clienți buni este foarte importantă.

Conversațiile live The Vast&The Curious sunt susținute de BCR. BCR construiește mecanisme și produse pentru a crea o Românie mai inteligentă financiar. A avut conversații cu 600.000 de oameni și zeci de mii de companii despre viața lor financiară și afacerile lor. Sistemul lor de consiliere și coaching financiar este deschis oricui, de la liceeni, la antreprenori și a contribuit deja la o viață mai bună pentru 200.000 de oameni care au beneficiat de un plan personalizat în mod gratuit.

Partenerul nostru este de asemenea MedLife, cea mai mare rețea de servicii medicale private din România. O organizație construită cu pasiune și îndrăzneală de către un grup de antreprenori români, dar și de medici buni, care cred că împreună putem să facem România bine.

Evenimentele live vă sunt prezentate și de Autonom. O companie de familie, fondată de Dan și Marius Ștefan în 2006, la Piatra Neamț, azi singura rețea națională de servicii de mobilitate, cu 3.000 de clienți și un grad de loialitate de 90%. Autonom este acel gen de succes „peste noapte” care a rezultat după 20 de ani de muncă susținută. Azi, oferă soluții, servicii și produse care susțin companiile în orice moment s-ar afla pe drum.

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify. O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

Această conversație a fost transcrisă folosind platforma Vatis Tech

Transcrierea conversației

Andreea Roșca: Ioan Iacob, bine ai venit! Mulțumesc că ai venit!

Ioan Iacob: Și eu. Mulțumesc mult pentru invitație!

Andreea Roșca: Cred că dintre toți oamenii pe care îi cunosc, ești unul dintre oamenii cei mai dispuși să-și schimbe părerea, ceea ce mi se pare remarcabil. Că tot vorbim despre sezonul acesta ca fiind cu titlul „Dincolo de limite” – despre a ne răzgândi, a ne examina un pic credințele și limitările. Cred că ai printre cele mai clare principii pe care le-am întâlnit. Nu știu dacă sunt foarte confortabile, dacă îmi plac toate sau dacă sunt de acord cu tine, dar cred că ești printre oamenii cu cea mai mare claritate în idei.

Ioan Iacob: Ar fi plictisitor să fim de acord tot timpul. ☺

Andreea Roșca: Trăiești acum între New York și București. Ai două fete cu care faci lecții la matematică.

Ioan Iacob: O dată pe an și atunci se fac și poze. ☺

Andreea Roșca: Nu știu dacă îți mai place să joci ping-pong.

Ioan Iacob: Nu mi-a plăcut niciodată.

Andreea Roșca: Nu? Dar cum a apărut povestea aceasta cu ping-pongul în CV-ul tău?

Ioan Iacob: A fost o indiscreție pe care am făcut-o într-un interviu și de atunci mă urmărește. Povestea a fost așa: eram la școala generală, în pauză, și colegii mei jucau ping-pong pe catedră –un motiv de supărare totală pentru profesori. Catedra era un loc „sfânt” sau ar fi trebuit să fie, în viziunea acestora. Mingile acelea de ping-pong se pierdeau sau se stricau, și, în plus, aveau și acest natural enemy – profesorul – care cum venea, cum le confisca, iar colegii mei rămâneau foarte repede fără mingi și era tristețe mare. În drumul meu către școală, treceam pe lângă ceea ce la momentul respectiv se numea „Auto Moto Velo Sport” – un fel de InterSport din ziua de azi. În vitrina magazinului erau mingi de ping-pong și m-am gândit să iau și să le duc colegilor mei de la școală. Le cumpăram cu 75 de bani și le vindeam cu 5 lei.

Andreea Roșca: A fost primul business. ☺

Ioan Iacob: Da, și m-a ținut o vreme. Cred că vreo doi ani a funcționat.

Andreea Roșca: De aici reputația că îți place ping-pongul. Ție, de fapt, nu-ți plăcea.

Ioan Iacob: Da, n-am avut nicio treabă cu el. Sunt absolut groaznic la ping-pong.

Andreea Roșca: Vreau să vorbim despre oameni, pentru că am vorbit de momentele care ne schimbă cumva traiectoria. Aș începe discuția cu Radu Constantinescu.

Ioan Iacob: Cofondatorul de la Qualitance și prietenul meu. Din clasa a V-a ne știm.

Andreea Roșca: Avem și o fotografie. Unde erați aici?

Ioan Iacob: În Deltă, unde lui Radu îi plăcea să pescuiască și mie îmi plăcea să dorm. ☺

Andreea Roșca: Dacă ar fi să ai o conversație cu Ioan din fotografia aceasta, ce crezi că i-ai spune? Cum te uiți acum la anul 2000? Ce părere ai despre cum erai atunci? Despre ce ți-ai schimbat părerea?

Ioan Iacob: Absolut toate părerile mi le-am schimbat de atunci. Dar sunt două chestii poate mai importante. Unu, cred că dacă aș reuși să vorbesc cu Ioan de atunci, oricum n-ar înțelege nimic, a trebuit să mă lovesc tot timpul de lucruri ca să pot să le învăț. Și doi, cred că nici n-aș face-o. Cred că l-aș lăsa pe Ioan de atunci să își urmeze parcursul, să se lovească de toate lucrurile de care s-a lovit. Nu cred că există alt drum, cel puțin pentru mine. N-am reușit să învăț niciodată doar din ceea ce mi-au spus alții, a trebuit întotdeauna să fac și să mă lovesc eu de lucruri ca să le înțeleg. N-am crezut niciodată atunci când cineva mi-a spus că nu se poate face ceva. Câteodată asta a fost bine, dar în 99% din cazuri oamenii aceia aveau dreptate. Însă, în punctele importante, am insistat.

Andreea Roșca: Ți-aduci aminte de vreun moment anume în care încăpățânarea asta chiar a avut un deznodământ prost?

Ioan Iacob: Nu, ca să fiu sincer. Pentru că până la urmă ideea e că trebuie să te miști înainte. Vrei să te miști înainte, nu vrei să stai într-o paralizie, într-un analysis paralysis. Chiar dacă faci o tâmpenie, înveți din ea, ajustezi, faci course correction și te duci înainte. Sunt foarte multe lucruri pe care le-am început greșit și le-am continuat bine.

Andreea Roșca: Aș vrea să mai vorbim despre un om care e important în viața ta – bunicul tău. Spune câteva cuvinte despre el, te rog, și despre ce te-a învățat, ce a însemnat el în viața ta.

Ioan Iacob: Bunicul meu venea dintr-o familie interesantă. Tatăl lui era copil orfan, crescuse într-un orfelinat undeva lângă Murgeni, o comună de pe malul Prutului sau aproape de malul Prutului. Orfelinatul acesta are niște documente pe care le-am găsit pe internet – mi s-a părut foarte tare asta. Ei făceau o chestie foarte interesantă: copiii munceau, cei de la orfelinat strângeau banii și la absolvire, la 18 ani, le dădeau copiilor o sumă de bani ca să poată să își cumpere o casă cu teren, cu grajd, cu trei lopeți, două oi, două vaci, patru capre, patru găini. Era o listă întreagă. Mi s-a părut foarte mișto motivația, așa cum a spus-o fondatorul. Voia ca oamenii aceia să devină gospodari și să nu fie tentați să devină funcționari la stat și să încarce societatea cu muncă birocratică inutilă. Era un individ care ura profund ideea de funcționar și de paper pusher.

Străbunicul ajunge chiar primarul orașului. Bunicul meu se lasă de școală destul de repede și se apucă de făcut businessuri. Face restaurante, hoteluri, tot felul de chestii, cumva fără mult sprijin din partea tatălui, care își dorea foarte mult ca bunicul să se ducă la școală, dar acesta își construiește un mic set de businessuri. După care vine comunismul și pierde tot. În comunism continuă să facă lucruri. Revoluția îl prinde cu 1.000.000 lei îngropați în grădină, bani făcuți din tot felul de afaceri. Nu putea să facă nimic cu ei, fiindcă nu puteai să-ți cumperi nimic – avea interviuri regulate la securitate, dat fiind că nu era de origine sănătoasă. E o poveste cu un câine de vânătoare extraordinar de ager pe care l-a cumpărat – îi plăceau foarte mult câinii. Într-o dimineața, la ora cinci, când se trezea de obicei, vede curtea plină de bani – câinele săpase și îi împrăștiase. El și cu bunică-mea, într-o teroare îngrozitoare, se apucă și îi strâng. Dar banii aceia devin absolut irelevanți foarte curând, în doar câteva luni. Primul lui business de după Revoluție este un chioșc în care vindea suc și merdenele făcute de bunica-mea, în autogara din Bârlad. Businessul crește, evoluează și se transformă într-un business care există până în ziua de astăzi și pe care îl conduce mama mea.

Pentru toată lumea din jur era narativa că nu poți să faci bani dacă nu furi, dacă nu ai relații. El a fost primul om pe care eu l-am văzut că a mers complet împotriva acestei narative, fără nicio jenă, fără nicio ezitare. A plătit întotdeauna taxele spunând: „Acesta e statul care pe mine mă lasă să fac bani și să fac business. Îi plătesc câte taxe vrea. Deci n-am nicio reținere”. A fost primul om pe care l-am văzut mergând împotriva curentului. Atunci mi-am dat seama că acest popular wisdom nu e chiar atât de wise și că nu e neapărat o chestie după care să te poți lua.

Andreea Roșca: E bine să o pui sub semnul întrebări uneori. Avea 60 de ani când a început, nu?

Ioan Iacob: Da. Eu am crescut la Bârlad încărcând și descărcând camioane de marfă pentru businessul lui. La 60 de ani, la 3 dimineața pleca către București, se întorcea cu o Dacie – inițial –făcută șalupă, plină de marfă.

Andreea Roșca: Mă gândesc uneori ce mult contează contextul și conversația în care creștem și în care trăim. Am să mă mut un pic într-o zonă mult mai legată de ceea ce faci tu astăzi, la un alt om care a influențat cumva felul în care vedeți produsele și ceea ce faceți și construiți. Vorbește un pic despre Tom Chi și ideea de valoare.

Ioan Iacob: Tom Chi este unul dintre cofondatorii Google X. Este tipul care a creat Google Glass și care s-a certat cu Serghei Brin pe acest subiect, fiindcă el a spus că Google Glass n-are cum să fie niciodată un consumer product. Sergey Brin a spus: „Nu, avem suficient de mulți bani încât să facem chestia asta să fie un consumer product”. S-a dovedit până la urmă că oricât de mult capital ai, nu poți să împingi în piață un produs care nu este fit for purpose. E un tip care m-a enervat îngrozitor la prima întâlnire, pentru că atunci când vorbește cu tine își închide ochii. Dar te obișnuiești. Și spune niște chestii atât de mișto și atât de smart încât nici nu mai remarci interacțiunea aceasta.

L-am întrebat cum poți să scalezi calitatea. Toată lumea știe că pornești cu un grup mic de oameni și calitatea este extraordinară, dar după aceea, pe măsură ce grupul se mărește, în majoritatea cazurilor calitatea descrește. Și mi-a zis: „E greșit”. „Cum adică e greșit? E o întrebare.” „Da, dar tu-ți imaginezi o matrice de procese, și de tool-uri, și de sisteme și după aceea plantezi oamenii acolo și chestia asta este calitate. E greșit.” Și mi-a făcut toată teoria despre cum a apărut calitatea în societatea umană, că a venit din ideea de ghilde în care aveai un maestru care-i infecta pe oamenii din jurul lui cu ideea exagerată de calitate, că erau oameni care duceau calitatea la un nivel absurd și că e mai degrabă un fenomen viral și organic. Calitatea nu e o chestie de structură, de procese, de instrumente. Poți să dai cele mai bune procese și cele mai bune instrumente unui grup de oameni care nu sunt interesați de calitate și o să facă lucruri submediocre cu ele. Sau poți să nu dai nimic unui grup de oameni care sunt superinteresați de calitate și o să facă lucruri absolut extraordinare, o să-și creeze ei propriile instrumente.

Andreea Roșca: Cum aplici această filosofie? O aplici? O aplicați?

Ioan Iacob: Da. Punând în centrul echipelor oameni care sunt obsesivi cu privire la calitatea lucrurilor pe care vor să le construiască.

Andreea Roșca: Asta înseamnă că e un anumit proces de recrutare prin care anumiți oameni ajung să lucreze cu voi.

Ioan Iacob: Da, fără niciun dubiu.

Andreea Roșca: Ce fel de oameni căutați și cum îi căutați ca să ajungeți să-i puneți pe ei în centrul unor procese și ei să conducă?

Ioan Iacob: E expertiza tehnică specifică pe care o aștepți de la omul respectiv, dar în afară de aceasta, vrei să vezi o anumită restlessness. Să-l vezi că nu poate să stea și că are o vibrație, că își dorește să facă lucruri, că nu poate să lase lucrurile așa cum sunt. Cineva care e obsedat de a schimba realitatea din jurul lui și de a crea din haos ordine. Sigur, să fie smart și – toată lumea vorbește despre valori, dar o să fiu un pic mai pragmatic – să-l intereseze locul în care noi vrem să ajungem, ceea ce noi vrem să construim ca grup, să avem o destinație comună.

Andreea Roșca: E o poveste foarte frumoasă într-una dintre poate cele mai frumoase cărți de leadership pe care le-am citit vreodată. Cartea este despre un explorator, Ernest Shackleton, care la începutul secolului trecut a pornit spre Antartica, n-a ajuns niciodată la Polul Sud, dar și-a adus înapoi toți oamenii nevătămați după 18 luni de îngheț. Era celebru pentru cum recruta. Îi punea să vină dimineață la ora 6:00 în cele mai rele zile din punctul de vedere al vremii, cu un tren care se oprea undeva unde nu era nimic. Acolo îi aștepta și spunea că acesta este felul în care recrutează oamenii suficient de nebuni ca să vină să facă parte din echipajul lui.

Ioan Iacob: Da, are sens. Ceea ce facem noi în procesul de recrutare este că încercăm să speriem candidații, spunându-le: „E o chestie super complicată ce încercăm să facem aici. N-ai niciun fel de infrastructură, n-ai nimic, tu trebuie să vii să construiești totul. Dacă te aștepți să găsești lucruri, nu este nimic. Direcția se schimbă de la o zi la alta câteodată și poate să fie frustrant. O să fie niște probleme îngrozitor de greu de rezolvat pe care va trebui să le rezolvi și pe care nimeni nu le-a mai rezolvat niciodată. Și, by the way, noi nu plătim cel mai mare salariu din piață. Eu pot să te recomand la cinci joburi, la cinci companii care plătesc mai mult decât plătim noi. Chiar ești sigur că vrei să faci chestia asta?”. Există o categorie de oameni cărora le sclipesc ochii când aud lucrurile acestea și care zic: „Asta este ceea ce vreau să fac”.

Andreea Roșca: Ai menționat într-un interviu ideea de „borderline insanity”.

Ioan Iacob: Pentru că trebuie să ai o doză de nebunie. În primul rând că toată povestea asta cu start-upurile e un lucru ușor absurd de la definiție. Îți propui că tu și cu trei oameni cu nimic în buzunare puteți să faceți o construcție care să se bată cu companii care au bugete de sute de milioane de dolari și echipe de mii sau de zeci de mii de oameni. Sună absurd din prima. Și-atunci, fără borderline insanity nu cred că poți să livrezi chestia asta. Trebuie să contrabalansezi toate asset-urile, toate resursele pe care le au cei din jurul tău. Le contrabalansezi cu oameni inteligenți, cu oameni foarte determinați și cu o intensitate care are un compound effect – un efect foarte interesant, care se tot adună.

Andreea Roșca: E ceva aici ce simt nevoia să te întreb. Pentru că pe de-o parte sunt oamenii care își găsesc propriile lor căi, propriile rezolvări, care nu așteaptă neapărat să li se dea resurse ș.a.m.d, iar pe de altă parte, când ați luat prima rundă, cea de 8,5 milioane de euro, ai spus la un moment dat că să crești de o mie de ori un startup este ca o dictatură reușită. Cum le îmbini? Ce înseamnă dictatură? Cum arată povestea asta în viața reală? Tu ești un dictator luminat ca să creșteți de o mie de ori?

Ioan Iacob: Nu, dar nu trebuia să spun asta de față cu toată lumea. ☺ Cred că avem oameni în echipă care sunt absolut extraordinari. Ideea cu dictatura e că nu poți să stai să iei decizii consensuale. Asta e o chestie foarte interesantă pe care am învățat-o și pe care mi-o explic acum, dar pe care multă vreme n-am înțeles-o – faptul că cea mai bună decizie este cea în care cineva crede. Mi s-a întâmplat de foarte multe ori chestia asta în Qualitance, de exemplu, să vină oameni și să spună: „Vreau să fac asta așa”, iar eu să spun: „Nu, este suboptim cum vrei să faci tu. Uite, acesta este drumul optim”. Ei acceptau, dar după aceea nu ieșea nimic pentru că dispărea intensitatea. Ei spuneau: „Dar tu mi-ai zis să fac așa”. Nu înțelegeam de ce se întâmpla asta. La un moment dat, pur și simplu am renunțat a mai interveni și am văzut că oamenii alegeau lucruri sau căi care mie mi se păreau poate suboptime – câteodată chiar erau –, dar nu contează, pentru că era modul lor de a rezolva lucruri și rezolvau lucrurile până la urmă. Așa că ideea nu e să găsești soluția perfectă sau cea mai bună, ci trebuie doar să te miști înainte și s-o faci repede și cu intensitate. Asta se întâmplă creând mici dictaturi în interiorul companiei.

Lumea vorbește despre chestia asta mult mai frumos, și îi spune ownership. ☺ Avem ownership fiecare pe diferite subiecte. Mike Goldman care s-a angajat acum în New York și care este Head of talent acquisition întreba: „Sunteți de acord să iau nu știu ce tool?” I-am zis: ”Man, tu decizi tot. You own this. Tu ești dictatorul la tot ceea ce înseamnă talent acquisition.” La fel se întâmplă în echipele de engineering. Sunt oameni care au ownership pe o soluție. Sigur, ai două momente, de fapt, în care operezi: momentul în care primești input, stai și asculți, ai discuții, și în care e foarte ok să te înjuri cu lumea și să-ți spună alții că ești un idiot, iar tu să le spui că ei nu înțeleg, și apoi e momentul în care ownerul a luat o decizie și din momentul acela e toleranță zero pentru orice discuție. Cel mai toxic lucru este ca după ce owner-ul unui subiect a luat o decizie să vină cineva să zică: „Da, dar totuși…” „Nu, gata. Am discutat, am auzit, s-a luat o decizie.”

Andreea Roșca: Este faza în care fiecare își spune părerea, ne certăm, dar în momentul în care am luat decizia, asta este. Cum te asiguri că oamenii se aliniază în spatele ei?

Ioan Iacob: Unii nu se aliniază. Dar e un semn că nu fac parte din organizație. Efectiv nu poți să ai toleranță, pentru că toleranța aceea se adună și devine extraordinar de toxică pentru cei care nu pot să respecte ownership-ul altora. De foarte multe ori sunt decizii cu care eu mă lupt, dar tac din gură, înghit și-mi zic: „Omul acesta este owner-ul, lui i-am dat subiectul, el îl va livra. Nu eu”.

Andreea Roșca: Din tot ce-mi spui, FlowX.ai nu pare un loc în care e simplu să lucrezi.

Ioan Iacob: Nu, deloc. Pentru că încercăm să facem o chestie atât de outlandish, atât de nerezonabilă.

Andreea Roșca: Ce încercați să faceți? Care-i acel nord către care se îndreaptă toată lumea?

Ioan Iacob: Să redefinim modul în care societatea umană creează software. E un pic outlandish. Și pentru că încercăm să facem o chestie atât de nerezonabilă, nu poți să faci chestia asta fiind rezonabil, având un program rezonabil și având o grijă pentru confortul celorlalți. Nu există ideea de a avea grijă să menajez confortul celor din jurul meu. Și nu mă aștept ca cei din jurul meu să aibă grijă să-mi menajeze mie confortul.

Andreea Roșca: Bun. Ăsta e un drum complicat pe care probabil că nimeni nu-l cunoaște, pe care oamenii trebuie să-și păstreze motivația, pentru că e greu, e un mediu dur din câte spui. Vorbești la un moment dat despre lecția de neuroștiință care ți-a clarificat rolul liderului. Îți mai aduci aminte?

Ioan Iacob: Da. Ca să mă întorc un pic, n-aș spune că FlowX.ai e un loc dur. În niciun caz. Toată lumea care vine acolo vede zâmbete și oameni fericiți, și mulțumiți, și încântați. Și cu energie. Nu e o mină de sare, dar nu este nici un loc în care confortul să fie prioritatea cuiva. Cred că momentul în care devii confortabil e momentul în care începi să mori un pic și să-ți pierzi the edge. Există o tipologie anume, un fenotip anume de oameni care asta își doresc, să nu fie confortabili și să facă lucruri, să construiască. Este ceea ce îi face pe ei fericiți. Aceștia sunt oamenii din FlowX.ai. Sunt oamenii care se bucură să construiască. Pentru mine cea mai mișto chestie pe care poți să o faci este să tragi să rezolvi o problemă complicată alături de o echipă foarte mișto de oameni deștepți, care sunt alături de tine. Nu cred că există lucruri care să creeze mai multă satisfacție decât chestia asta. Asta este ceea ce simte toată lumea din FlowX.ai. Sper. ☺

Andreea Roșca: Mă întorc la partea cealaltă a poveștii, despre cum ții această gașcă de oameni. Intensitatea și energia ne consumă. E complicat să susții ritmul acesta pe perioade lungi de timp, în condiții de incertitudine și cu chestii care evident că nu ies, pentru că faceți lucruri pe care nu le-a mai încercat nimeni sau care n-au ieșit până acum. Vorbește-mi un pic despre ce întrebam mai devreme, despre lecția de neuroștiințe care ți-a definit care e rolul liderului.

Ioan Iacob: E unul dintre advisorii fondului de biotech în care e implicat Radu Cautiș – pe care l-a fondat de fapt chiar Radu Cautiș, care e și unul dintre fondatorii FlowX.ai – și care practic toată viața lui a studiat mecanismele stresului, asta a fost chestia care pe el l-a pasionat. Concluzia la care a ajuns este că noi gestionăm și interacționăm foarte greșit cu stresul în societatea modernă. Observația lui spune că în prezența hormonilor de stres, de fapt, noi funcționăm mai bine până la un anumit punct. Avem imunitatea îmbunătățită, funcțiile cognitive sunt îmbunătățite. Asta l-a intrigat și a vrut să înțeleagă care e mecanismul și ce se întâmplă.

A observat că există acești hormoni de stres, cortizolul și adrenalina, care se tot duc în sus până ce, la un moment dat, când trec de un anumit prag, intervine ceea ce el numește un quit mechanism, un mecanism care dă shutdown și zice: „Gata, e prea mult”. Asta se întâmplă și pe termen lung – este efectul de burnout –, și se întâmplă și pe termen scurt. Un exemplu bun este atunci când te apuci să alergi un maraton, nu ești antrenat și la un moment dat pur și simplu ți se taie picioarele. Nu e pentru că ți s-au rupt mușchii, ci pentru că creierul vine și trimite un quit mechanism, un quit signal.

S-a întrebat cum fac oamenii care reușesc să ducă stres și care au reziliență la stres. Nu este o categorie sau o chestie genetică, pentru că sunt oameni care sunt în anumite meserii. S-a uitat la soldații din US Marine Corps și a văzut că, de exemplu, în momentul în care aceia fac marșuri de 50 de km/zi ducând 50 de kg în spate, unul dintre lucrurile pe care le fac este că își pun markere mentale la fiecare 2-3km. A realizat că în momentul în care intervine dopamina, aceasta reușește să medieze și să țină hormonii de stres într-un nivel acceptabil. Punctul lui de vedere este că direcția în care noi ne ducem ca societate – să fugim de stres și să considerăm stresul ca fiind o chestie negativă – e complet greșită. Noi n-avem o problemă cu stresul, avem o problemă de leadership, pentru că avem lideri și manageri care nu reușesc să creeze dopamina necesară pentru oameni. Sunt două lucruri care sunt foarte importante în mecanismul acesta al dopaminei. Unul este să ai un rezultat, un achievement, și acesta să fie într-o direcție care e meaningful, are sens pentru tine. De foarte multe ori, în multe companii, nu cred că există o conștientizare a direcției în care compania aceea se duce – „Ce facem aici? De ce existăm noi?” –, nu cred că există o conștientizare a progresului. Cred că asta e o chestie extraordinar de importantă pe care un manager bun, un lider bun trebuie să o facă într-o echipă, și anume să picteze drumul și rezultatul către care vrem să ne ducem și să se asigure că oamenii văd fiecare pas înainte pe care îl fac.

Andreea Roșca: Mi se pare interesant că ai folosit „să picteze”, pentru că lucrurile funcționează atunci când oamenii pot să vadă cu o intensitate de poză destinația către care se îndreaptă.

Ioan Iacob: Da. Putem să ne uităm și la direcția cu „La început a fost cuvântul”. Acesta este unul dintre mecanismele care pe mine mă fascinează și pe care încă nu mi le-am putut explica. Cum este posibil ca niște lucruri să se întâmple întâi în cuvinte și să nu fie nimic acolo, iar peste cinci ani să existe. Puterea de a crea mi se pare de departe cea mai fascinantă chestie despre oameni, capacitatea lor de a crea ceva din nimic.

Andreea Roșca: Cred că este ce spuneai tu la un moment dat despre rolul narativului, despre ce facem, a felului în care ne narăm povestea despre ce facem. Asta o face să fie reală și să trăiască ca și cum ar fi adevărată. Și atunci oamenii pot să înțeleagă care e rolul lor, către ce ne îndreptăm, cum știm că am ajuns sau că n-am ajuns. Rolul liderului în cadrul acesta este: unu, să descrie foarte clar destinația și doi, să se asigure că există niște puncte în care marcăm succesul în așa fel încât să compensăm greul cu dopamina.

Ioan Iacob: Și să-și conducă echipa pe un drum în care face progres către chestia aceea, că e și acesta un subiect. Să puncteze fiecare metru cu care s-a apropiat de țintă.

Andreea Roșca: Ai vorbit puțin mai devreme despre ideea de responsabilitate, de extreme ownership. Eu m-am luptat foarte tare cu Jocko Willink și cu cartea lui – am aruncat-o de vreo patru ori pentru că m-a enervat foarte tare, mi-a luat vreo doi ani s-o înțeleg. Vorbești de ideea de extreme ownership și de responsabilitate extremă și vreau să mă întorc un pic la povestea ta. Aș vrea să te întreb de momentul în care Radu Cautiș ți-a schimbat felul în care tu vedeai poziționarea ta într-o echipă, poziționarea ta față de bord și momentul în care a apărut ideea de responsabilitate extremă. Ți-aduci aminte?

Ioan Iacob: Da, dar înainte, povestește-ne tu care sunt momentele în care ți-a venit să arunci cartea lui Jocko. M-ai făcut foarte curios. ☺

Andreea Roșca: Cartea asta scrisă de un om care vine din forțele de elită ale Marinei Americane mie mi s-a părut o carte foarte dură și lipsită de inimă. Mi s-a părut că ideea de responsabilitate extremă nu ia în niciun fel în considerare lucruri care poate că sunt din alt registru – dintr-unul emoțional sau de context. Eu sunt adepta blândeții. Imaginează-ți c-am dat cu ea de toți pereții, pentru că poți să găsești ce vrei tu în cartea asta mai puțin blândețe, compasiune, lucruri de genul acesta.

A trebuit să treacă foarte mult timp până când să pot să vin din altă parte către noțiunea de responsabilitate, ca fiind ceva ce îți dă putere. Să-ți asumi responsabilitatea e să nu fii victimă. Nu-ți asumi responsabilitatea pentru, Doamne ferește, cutremurul de nu știu unde, sau COVID, sau nu știu ce dezastru. Îți asumi responsabilitatea pentru răspunsul tău la ce se întâmplă. Cumva eu m-am întors către ea pe un drum foarte stoic, pentru că acesta e un concept stoic – de a controla și a-ți asuma responsabilitatea pentru ceea ce este în controlul tău. Și responsabilitatea ca fel de a-ți asuma un gen de putere. Abia așa am putut să mă întorc către ea, pentru că altfel mi s-a părut de neacceptat.

Ioan Iacob: Cred că acesta a fost și drumul meu către ownership. A fost unul dintre lucrurile care mie mi-au dat extraordinar de multă libertate și putere și mi-au permis să mă simt și să gândesc despre mine ca fiind în control. Pentru că, iarăși, unul dintre comportamentele pe care eu le aveam și le surprindeam la mine era că eram defensiv. N-am înțeles-o prima oară când am am primit feedback-ul acesta: „Cum adică sunt defensiv? Mi-ai spus o chestie și eu spun de ce nu cred că este așa. Avem o conversație. Unde este defensivness-ul?”. Tot Radu mi-a spus la un moment dat: „Cred că îți dai seama că tu nu trebuie să explici nimănui de ce crezi că nu este așa”. Singura chestie pe care tu trebuie s-o faci, și nu are legătură cu faptul că ești CEO, sau ești vânzător, sau ești în fața unui client, este să iei inputul acela, să-l aduni, să-l judeci și după aceea să faci ceva cu el. Mecanismul foarte interesant – în momentul în care ești concentrat să-ți aperi punctul de vedere – este că lucrurile pe care le primești le filtrezi și le răspunzi prin prisma ideii de a avea tu dreptate și de a-ți apăra punctul tău de vedere inițial.

Andreea Roșca: Și brusc nu mai e despre idee, este despre ego, este personal.

Ioan Iacob: E despre ego. Și ratezi oportunități extraordinare. Pentru că din fiecare chestie pe care ți-o spune cineva, poți să desprinzi ceva care să-ți fie util. Mi-aduc aminte de un moment când aveam o conversație cu echipa de sales de la momentul respectiv și a venit un sales-leader din exterior care a zis: „Ce e tâmpenia asta, că îți trebuie un ciclu de vânzare de 12 luni? Poți să vinzi produsul acesta în 5 zile”. Toți cei din echipa de sales au sărit în sus: „Nu e adevărat. Nu înțelegi. Stai să-ți explic”. Eu am zis: „Hai să aflăm, poate știe el ceva ce nu știm noi”. Pentru că nimeni nu te poate forța să faci nimic. Mă rog, te poate forța, dar nu în contextul acela. Nu ai niciun motiv să încerci tu să îl convingi pe el. E mult mai puternic dacă înțelegi. Poate are un secret prin care, într-adevăr, poți să vinzi în 5 zile. Dar comportamentul implicit, comportamentul default, este să-ți aperi poziția inițială. Și e foarte interesantă schimbarea aceasta de perspectivă.

Andreea Roșca: Care e pentru tine sensul ideii de responsabilitate extremă?

Ioan Iacob: Ideea că mediul înconjurător e un sistem care răspunde la input-ul pe care tu îl aduci. E o chestie destul de mașinistică, destul de computer science. Practic, tot ceea ce înseamnă mediul nostru este un sistem care răspunde la niște comenzi pe care tu i le aplici, la niște acțiuni pe care tu le faci. Întrebarea este mai degrabă care sunt acțiunile pe care tu le poți face ca să obții rezultatele pe care le dorești, mult mai mult decât să te apuci să găsești motive și să te plângi de lucruri care se întâmplă așa cum tu nu-ți dorești. Are legătură exact cu ceea ce spuneai, cu faptul că te poți identifica ca victimă și să spui: „Eu sunt o victimă și acela este un om rău care îmi vrea răul, și are putere, și uite ce-mi face”. Sau să zici: „Cum aș putea eu să fac pace cu individul acela care are puterea să îmi facă rău și care pare pornit? Cum aș putea să fac eu ceva care este valoros pentru personajul acela astfel încât să pot să îmi văd de treaba mea?”.

Andreea Roșca: Asta e valabil și în negocieri? Aplici criteriile acestea și într-o negociere?

Ioan Iacob: Da, până la urmă, o negociere este un schimb de valori – una dintre părți dă ceva ca să obțină altceva. Foarte multă lume uită chestia asta și vede o negociere ca pe o chestie care trebuie închisă, care trebuie bifată, construită. Nu, e un schimb de valoare. Dacă valoarea pe care tu o primești nu este ceea ce îți dorești, nu are niciun sens să faci deal-ul acela.

Andreea Roșca: Am mai vorbit despre asta și îmi e încă greu să văd, să accept ce spui în situații în care mi s-a întâmplat să fiu – și cred că multora ni s-a întâmplat –, în care cumva chiar trebuie să faci compromisuri. Din motive multiple – ai ștatele de plată care trebuie plătite mâine, ai nu știu ce care îți ajunge la scadență. Sunt momente în care chiar ești într-un loc îngust. Nu poți să te ridici de la masă și să spui: chestia asta nu livrează valoarea pe care eu cred că ți-o livrez. Nu există un echilibru.

Ioan Iacob: E vorba despre cost-benefit. În ceea ce descrii tu acolo, beneficiul tău este supraviețuirea. Prețul pe care trebuie să fii dispus să-l plătești pentru supraviețuire este foarte mare, într-adevăr. Dacă nu mai ai bani să plătești ștatul de plată, atunci miza negocierii aceleia nu este contractul, este supraviețuirea. Și supraviețuirea poate fi foarte scumpă. Sunt două cărți foarte mișto despre negocieri, pe care nu le-am adus astăzi, una se cheamă „Getting to yes”, scrisă de Roger Fisher și William Ury.

Andreea Roșca: O știu, e foarte bună.

Ioan Iacob: E foarte rațională. A doua este „Never split the difference”, scrisă de Chris Voss și Tahl Raz, care se concentrează mai mult pe aspectul emoțional al negocierii. Mie mi-a plăcut mai mult „Getting to yes”. Unul dintre conceptele de bază care a rămas cu mine din cartea aceea e BATNA – best alternative to a negotiated agreement. E extraordinar de important să înțelegi care este BATNA-ul tău și e foarte important să înțelegi care este BATNA-ul părții cu care negociezi. Sigur, putem să vorbim despre cum poți să pictezi un BATNA diferit.

Andreea Roșca: Poți să explici sau să dai un exemplu? Sună destul de abstract.

Ioan Iacob: În cazul de față, dacă nu mai ai bani în cont să plătești salariile, best alternative to a negotiated agreement este că vei fi o companie care va dispărea.

Andreea Roșca: Asta este worst alternative.

Ioan Iacob: Este next best. Ai contractul acesta, dar mai ai altceva? Dacă eu nu închid contractul acesta, care este my next best alternative? Mai am un alt contract pe care îl negociez? Ce altceva pot să fac? Dacă între mine și faliment stă doar contractul acesta, atunci, din păcate, BATNA-ul este falimentul. Dacă cealaltă parte înțelege că BATNA-ul meu este falimentul și vrea să exploateze chestia asta, o să o facă.

Andreea Roșca: Mi se pare foarte interesant ce s-a întâmplat între 2021, prima rundă de finanțare, și 2023, a doua rundă, cea de 35 de milioane. Când te-am întrebat ce s-a întâmplat între ele, ai vorbit despre câteva lucruri care pe mine mă duc cu gândul la două concepte: faptul că v-ați concentrat foarte mult și faptul că ați măsurat lucrurile esențiale, cele care contează pentru investitori, pentru piață și pentru o companie. Aș vrea să spui tu câteva cuvinte, pentru că e totuși o performanță importantă în peisajul destul de arid de investiții de anul acesta.

Ioan Iacob: Da, într-adevăr, cred că a fost vorba de foarte mult focus din partea noastră. Noi niciodată n-am jucat jocul de a urmări o investiție. Întotdeauna, ceea ce ne-am propus a fost să construim o companie solidă și performantă. De exemplu, pentru noi, runway-ul a fost golden measures. Runway-ul este câte luni în față poți să supraviețuiești dacă nu mai vine nimic în companie începând de mâine. Noi tot timpul am operat cu un runway de 24 de luni în fața noastră.

Andreea Roșca: Asta e mult, e puțin?

Ioan Iacob: Într-o piață în care în 2021 toată lumea îți explica: „Asta e o tâmpenie cu runway-ul. Ce vorbești? Arde toți banii și după aceea, în șase luni, mai ridici o rundă. Dă-i tare înainte. Asta vor să vadă investitorii.”

Andreea Roșca: Ce schimbare de mentalitate!

Ioan Iacob: Pentru mine nu are logică chestia asta. Noi o să ne concentrăm pe a construi o companie robustă și un business robust. Nu jucăm jocul de a lua bani de la investitori. Nu acesta este scopul nostru – să luăm bani de la investitori –, ci să construim o companie. Dacă în drumul acesta de a construi o companie ne întâlnim cu niște oameni care înțeleg și le place ce facem, și avem o oportunitate să investim niște capital și să accelerăm, sigur că o să luăm o investiție. Dar n-am urmărit investiția, ci ne-am propus să construim un business solid.

De altfel, în momentul în care noi închideam a doua rundă, eram aproape breakeven. Deci nu am avut nevoie de bani. În schimb, am văzut împreună cu investitorii o oportunitate uriașă de a accelera, care venea din două direcții. O dată din produsul absolut incredibil pe care l-au construit cei din echipa de engineering, în frunte cu Șerban, care fac o chestie mind-blowing. Am avut nenumărate runde de tehnical due diligence în care veneau oameni, stăteau opt ore cu Șerban și erau fascinați. Nu le venea să creadă că o mână de oameni au putut să construiască un astfel de produs. Și doi, am avut datele care să arate, am avut dovada. E evident că produsul acesta chiar face ceea ce noi spunem că face, și anume schimbă fundamental, disproporționat, modul în care o companie poate să construiască software. Ceea ce aveai nevoie să faci, aveai nevoie de un an ca să construiești. Acum poți să construiești în două săptămâni, folosind platforma FlowX.ai.

Andreea Roșca: Când vorbești despre ultima perioadă, vorbești despre focus pe o singură industrie și pe anumiți clienți. Cât de importantă a fost pentru voi treaba asta de concentrare?

Ioan Iacob: A fost absolut critică, din câteva puncte de vedere. O dată, pentru că făcând o chestie atât de obraznică – faptul că noi mergeam și le spuneam oamenilor că nu vor mai avea nevoie de doi ani să construiască ceva, o vor putea face în 4 sau 8 săptămâni –, dacă nu puteam să vorbim extrem de concret și în limbajul extrem de specific al industriei respective, pur și simplu nu aveam cum să fim credibili. Atunci a fost super important pentru noi să ne concentrăm pe o singură industrie și să învățăm toate cazurile și tot jargonul industriei respective, astfel încât să putem să fim credibili pentru clienții noștri.

Doi, ne-am dat seama de o chestie foarte interesantă. Ca start-up, job-ul tău nu este să vinzi la toată lumea. Job-ul tău este să vinzi la primii clienți – că sunt 10, 100, 1000, dar sunt primii clienți. De fapt, fix atunci când ești start-up ai extraordinar de multă putere în a-ți selecta clienții. Mai încolo, când ești companie mare, n-ai încotro, trebuie să găsești o metodă să vinzi la toată lumea. Dar, ca start-up, ai acest privilegiu să poți să-ți selectezi clienții către care vinzi. Să-ți selectezi clienții cei mai buni și cu partenerii cei mai potriviți. Un client greșit sau un client prost poate să te țină ocupat și nu mai ai loc să iei un client bun, pentru că ai resurse limitate. Și atunci, din nou, concentrarea pe câțiva clienți, care au fost absolut extraordinari pentru noi și sunt în continuare parteneri extraordinari pentru noi, a fost foarte importantă.

Andreea Roșca: Ce spui tu mi-aduce aminte de ceva ce cred că Steve Jobs spunea, apropo de concentrare, că cel mai greu nu este să spui „nu” lucrurilor pe care nu vrei să le faci, ci să spui „nu” tuturor lucrurilor care par foarte interesante, pe care ai vrea să le faci și care par oportunități. Și pe acelea să le refuzi. Să nu lucrezi cu oamenii care ar părea că-s clienți profitabili.

Ioan Iacob: E conceptul de „region-beta paradox”, care spune că un rău mai mic este mai rău decât un rău mai mare. Îți dau un exemplu din contextul nostru. Ai o întâlnire cu un client care nu e extraordinar, dar nici cel mai groaznic client. Și zici: „Ok, hai că totuși merg înainte”. Ar fi, de fapt, mult mai bine pentru tine să fie o întâlnire cu un client îngrozitor care se poartă cu tine oribil, și atunci tu să zici „Nu, mulțumesc!”. Sau sunt oamenii care stau într-un job spunându-și: „Nu e job-ul pe care mi-l doresc, dar până la urmă îmi plătește facturile”.

Andreea Roșca: Dacă ar fi îngrozitor, ar pleca de acolo.

Ioan Iacob: Da, s-ar muta și și-ar găsi poate un job mult mai bun.

Andreea Roșca: Da, înțeleg. Pentru că – mă întorc la ideea de confort – ne acomodăm cu lucrurile care sunt medii.

Ioan Iacob: Mediocritatea este cel mai toxic lucru posibil într-o organizație și în civilizația umană. Pentru că mediocritatea supraviețuiește și se înmulțește.

Andreea Roșca: Da, are sens. Excelența e complicat de multiplicat.

Ioan Iacob: Lucrurile îngrozitoare e clar că le elimini. Mediocritatea în schimb, persistă, o tolerezi: „Eh, e ok, e un băiat de treabă, hai să-l să-l lăsăm”. Partea nasoală este că-ți distruge după aceea din oamenii care livrează excelență, în special în organizații: „Dacă îl tolerăm pe individul ăsta care e mediocru, eu de ce să-mi bat capul?”.

Andreea Roșca: Spui că ideea de echilibru work-life balance e o tâmpenie majoră. Cum așa?

Ioan Iacob: Pentru că e un non-sens de la bun început, e o chestie care nu are nicio logică. Ceea ce spune ideea de work-life balance este că, de fapt, noi suntem două persoane diferite: sunt la birou de la ora 9:00 la ora 5:00-06.00, și sunt o persoană, după care am închis ușa de la birou și sunt altă persoană. Nu, nu suntem schizofrenici. Suntem aceeași oameni. Ceea ce faci ar trebui să fie parte din viața ta, ar trebui să fie o chestie de care ești mândru, care te bucură. Cred că este groaznic să îți forțezi ideea că accepți munca acolo, dar viața ta este în afara a ceea ce muncești. Ceea ce construim este ceea ce ne definește pe noi ca oameni. Modul în care noi contribuim la societatea și la grupul din jurul nostru, modul în care contribuim la familie, modul în care contribuim la comunitatea locală – toate lucrurile acestea sunt definitorii pentru noi. Oricât de mult ne-ar plăcea să spunem că nu trebuie să amestecăm munca cu viața privată. Și, de fapt, nici nu ne place, e doar o narativă injectată artificial. Nu cred că ar trebui să îți neglijezi familia și să stai doar la birou. Cred că ar trebui să fii cretin să faci asta, dar ideea fundamentală de work-life balance mie mi se pare absolut îngrozitoare.

,Andreea Roșca: Cum faci tu să îmbini atât de multe? Ai o familie – două fetițe, de 6 și 9 ani, și soția ta, Estela. Cum ții armonios împreună lucrurile acestea, în condițiile în care te miști între București și Statele Unite?

,Ioan Iacob: Cred că în primul rând nu mă gândesc foarte mult. E un lucru care se întâmplă relativ organic. Sigur că vrei să-ți găsești timp pentru toate activitățile, la fel cum și în business, la birou, vrei să-ți găsești timp pentru diverse activități pe care le ai de făcut, nu faci o singură chestie maniacal. La fel și aici, viața ta este un tot și ai niște lucruri pe care vrei să le faci cu familia, niște lucruri pe care vrei să le faci la birou. Câteodată lucrurile acestea se pot și suprapune. Fetelor mele le place la nebunie să vină la mine la birou. E un highlight pentru ele. Una dintre ele a făcut un panou cu rezoluțiile pe anul acesta, și una era să lucreze la FlowX.ai

,Andreea Roșca: E persuasivă cultura de acolo. Sunteți foarte buni în narativ.

Ioan Iacob: Cred că da, dar cred că e foarte genuine. Vorbeam cu Mirela Nemțanu care, la fel, își aduce copiii și i-a implicat în ceea ce face acolo, la Hospice. Mi se pare o chestie senzațională. Cred că familia ta, copiii tăi, trebuie să înțeleagă care este viața ta. Nu e o chestie de care să-ți fie rușine și pe care să vrei să o pui într-o cutie la care să te întorci cu ură și stres în fiecare zi. Aceea cred că e o viață absolut îngrozitoare, să faci ceva care nu te bucură și care nu-ți face plăcere.

Andreea Roșca: Un mesaj de final, ceva cu care vrei să încheiem conversația noastră? Ceva la care vrei să se gândească sau crezi că e important să țină minte ascultătorii noștri?

Ioan Iacob: Cred că m-aș întoarce la ideea de work-life balance și cred că ceea ce aș vrea să încurajez pe absolut oricine și pe orice persoană cu care stau de vorbă este să nu-și petreacă jumătate sau mai mult din viață făcând o chestie de care nu sunt mândri, care nu-i face să fie fericiți și care nu vor să fie parte din viața lor. Cred că tot ceea ce faci în viață e parte din viața ta și te definește. Cred că e foarte toxic să cazi pradă narativei ăsteia. V-aș încuraja să n-o faceți.

Andreea Roșca: Mulțumesc foarte mult pentru această seară, Ioan!

Ioan Iacob: Mulțumesc și eu pentru invitație, Andreea!

Resurse

Află mai multe informații despre Ioan Iacob:

De pe pagina sa de LinkedIn sau din acest articol realizat de start-up.ro.

Companii (co)fondate de Ioan Iacob
FlowX.ai
Qualitance

Oameni menționați de Ioan în conversație:
Radu Constantinescu
Șerban Chiricescu
Radu Cautiș
Mirela Nemțanu, Hospice Casa Speranței