Dezacordurile legate de sarcină, de ce avem de făcut, trebuie să rămână în sfera sarcinii și să protejeze relaționalul. Grupurile care au capacitatea, înțelepciunea asta relațională de a păstra dezacordul de idei în sfera sarcinii și de a nu-l muta în sfera relaționalului au potențial sinergetic. Sunt grupurile în care ne putem certa sănătos, pe baza ideilor pe care le avem – dar asta nu implică o schimbare, o denaturare a relației noastre, ca stare.

 

Puteți asculta conversația și în Apple sau Spotify

Petru studiază de peste două decenii gândirea colectivă, felul în care colaborează și iau decizii echipele, în sute de proiecte de cercetare. Este doctor în psihologie organizațională și profesor la Cluj, la Universitatea Babeș Boylai și în Olanda. 

Proiectele lui de cercetare investighează, de exemplu, cât de mult contează carisma liderilor, dacă deciziile grupurilor sunt mai raționale decât ale indivizilor, rolul conflictului în grupuri și dacă programele de leadership din companii pot cu adevărat să formeze lideri. 

Răspunsurile pe care Petru le dă acestor întrebări sunt de multe ori inconfortabile. Nu, programele de leadership nu pot forma lideri. Nu, deciziile grupurilor nu sunt mereu mai raționale decât ale indivizilor. Nu, nu poți fi deloc productiv dacă lucrezi în mai multe proiecte în același timp. Da, leadershipul se bazează pe trăsături genetice. Da, contează câte femei sunt într-o echipă.

Am vorbit cu el despre ce diferențiază grupurile care lucrează bine și cum putem obține rezultate mai bune dacă înțelegem toate aceste mecanisme uneori contraintuitive. 

Este o conversație foarte aplicată și sper că vă va oferi idei pentru cum să lucrați mai cu spor. 

Idei principale

1. Există două forme de conflict: conflictul relațional și conflictul de sarcină. Conflictul relațional este cel între persoane care nu se înțeleg, care se ceartă sau se dușmănesc și are un caracter disfuncțional. Grupurile care au conflicte relaționale eșuează în a realiza eficient sarcinile profesionale pe care le au, nu-și valorifică potențialul și creează o stare de disconfort tuturor membrilor. Conflictul de sarcină se referă la conversațiile în care se expun idei diferite. Nu se fac afirmații despre persoane, ci despre ideile dezbătute. Momentele în care se explorează argumente și contraargumente stimulează creativitatea, inovația și permit grupului să dezvolte acea inteligență colectivă care depășește ceea ce poate să facă fiecare membru al grupului luat separat. Conflictele legate de sarcină nu sunt doar acceptabile, ele sunt necesare și benefice. Dacă acordul între membrii grupului privind o sarcină de lucru se conturează foarte rapid, ar trebui să ne apară un semn de întrebare. 
2. Grupurile care includ un „deviant”, pe cineva care gândește diferit, sunt mai performante. Oamenii care gândesc diferit sunt în general marginalizați, dar adesea tocmai ei sunt cei care schimbă lucrurile, care inovează. Devianții nu au o viață ușoară, dar prezența lor în grupuri stimulează creativitatea, pentru că scot din amorțeală cognitivă întregul grup. Este în natura umană să preferăm, în general, să facem lucrurile ca și până acum și să păstrăm armonia în grup, să nu ne contrazicem – dar asta nu duce la nimic nou. 
3. În cazul votului public, se exercită o „influență majoritară” asupra celor cu idei diferite. Oamenii cu idei diferite, dacă văd că majoritatea tinde să favorizeze o anumită alternativă, se retrag, în ideea de a nu strica armonia grupului. Votul îi pune pe cei cu idei diferite în situația în care simt presiunea majorității pentru a se conforma. 
4. Grupurile sunt în general mai puțin raționale decât cel mai rațional membru al grupului. Grupurile iau decizii mai raționale decât media raționalității indivizilor din grup. Pe de altă parte, raționalitatea deciziilor colective nu depășește raționalitatea celui mai rațional decident din grup. Decizia unui grup este mai departe de ideal decât decizia celui mai rațional om din grup. Iar acest lucru este posibil pentru că intervin aspecte de interacțiune personală, în care membrii mai raționali acceptă contribuțiile celorlalți membri ai grupului și nu sunt foarte fermi în a susține punctul de vedere în care cred, tocmai pentru a menține armonia grupului.
5. Când lucrăm în mai multe proiecte, performanța scade dacă ne schimbăm de la unul la altul pe parcursul unei zile. Dacă lucrezi la mai multe proiecte în același timp, să sari de la unul la altul consumă resurse masive de atenție și concentrare, contribuie la un sentiment accentuat de stres, disconfort și încărcare în muncă. Nu numărul proiectelor, ci schimburile frecvente, „shift”-urile între proiecte, ne limitează performanța.
6. Să aduci participanți diverși la masa discuțiilor e important, dar trebuie lăsați să se exprime. Atunci când sunt aduse laolaltă organizații, grupuri cu interese diferite care trebuie să rezolve o problemă, e esențial să nu le fie înăbușită vocea. Dacă la o discuție avem participanți între care există diferențe de statut, de putere, diversitatea e inutilă, fiindcă prezența unor factori de putere inhibă. Pentru ca o discuție între membrii Guvernului și reprezentanți ai cetățenilor să fie constructivă, trebuie să creăm mecanisme de facilitare care să permită diversității să se manifeste, să permită unor viziuni diferite să fie prezentate. Să lași diversitatea să se manifeste în dezacorduri legate de sarcină va conduce către găsirea unor soluții integrative, care permit fiecare participant să-și atingă interesele laolaltă cu interesul global. 

---

Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații. 

Acest podcast este de asemenea prezentat de eMAG, o companie care crede în educație și în puterea oamenilor de a folosi tehnologia pentru a crea un viitor mai bun.

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

---

Transcrierea conversației

Andreea Roșca: Aș vrea să începem discuția noastră despre grupuri și funcționarea grupului și despre cât de buni suntem fiecare dintre noi, fie ca lideri, fie ca membri ai unor grupuri, cu o întrebare despre tine. Spune-mi un pic, pentru oricine care nu știe cu ce te ocupi: cu ce te ocupi? ce studiezi?

Petru Curșeu: Lucrez în cercetare, mă ocup cu studiul sistemelor sociale cu capacități cognitive. Asta înseamnă: grupuri sociale restrânse, organizații sau sisteme care sunt compuse din mai multe grupuri aduse laolaltă să realizeze diferite sarcini. Imaginați-vă situațiile de urgență, accidentele de trafic care sunt abordate de echipe care vin din organizații diferite. Avem pompieri, avem echipele de la ambulanță, avem echipe de polițiști, și toate aceste echipe, împreună la locul incidentului, dezvoltă procese complexe de colaborare, de coordonare a activităților, de întrajutorare. Studiez modul în care funcționează aceste sisteme sociale complexe. Și am pornit, prin natura tezei mele de doctorat, de la grupurile sociale restrânse, cum sunt ele numite în psihologia socială clasică, grupuri de 5-6 până la 12 persoane.

Aici este interesul meu în cercetare: aspectele relaționale, ceea ce ne unește ca oameni și ne aduce împreună, fie pentru a îndeplini o sarcină specifică, fie pentru a ne oferi reciproc confort și a crea acest sentiment de securitate, de siguranță. Până la urmă, ne naștem în sânul unor grupuri sociale. Familia Ion e un grup social primar, primordial, în care ne sunt satisfăcute aceste nevoi de securitate, de siguranță, de iubire, de acceptare, iar apoi intrăm în grupuri organizaționale. Practic, vasta majoritate a timpului îl petrecem în astfel de grupuri, de sisteme sociale.

Andreea Roșca: Îți aduci aminte de momentul în care ți s-a trezit interesul pentru acest domeniu? 

Petru Curșeu: Da, e o întâmplare care merită menționată. Interesul meu, în perioada în care studiam psihologia, nu a fost neapărat psihologia socială. Am terminat facultatea la Cluj, la sfârșitul anilor ’90, o perioadă în care psihologia reînviase în România. La Cluj, profesorul Mircea Miclea a introdus această orientare spre psihologia cognitivă. În mod clar, prin profesorul Mircea Miclea, grupul de la Cluj a devenit grupul emblematic de cercetare în psihologie cognitive în țară – încă este, îmi place să cred. În acea perioadă, uitându-mă spre mentorul meu, Mircea Miclea, am fost și eu interesat foarte mult de procesele cognitive: ce se întâmplă în minte, cum decidem și cum procesăm informația, în general. Dar și în cazuri particulare, în psihologia clinică, spre exemplu. Eram interesat atunci de rețelele neuro-mimetice și de inteligența artificială, cum ar putea să ne ajute, spre exemplu, în diagnosticul clinic. Îmi amintesc primele studii realizate împreună cu profesorul Miclea și Mircea Birț, psihiatru. Am folosit aceste sisteme de inteligență artificială să prezicem diferitele tipuri de patologie, pornind de la niște răspunsuri pe care pacienții le ofereau la un chestionar simplu, și ajunsesem la o rată de acuratețe în predicție de peste 90%, ceea ce era excepțional. Imaginați-vă anii 2001-2002, inteligența artificială încă era ceva de domeniul fantasticului. În prezent, este parte a vieții de zi cu zi. Acestea erau subiectele care mă interesau în perioada respectivă. La un moment dat, în cadrul Departamentului de Psihologie, cineva a trebuit să migreze spre psihologie socială și, fiind cel mai tânăr din grup, profesorul Mircea Miclea m-a întrebat: Petre, nu vrei tu să mergi spre psihologia socială? Domn’ profesor, știți, eu sunt interesant de psihologia cognitivă. Ce o să studiez? La teza de doctorat voiam să mă ocup de lucruri legate de decizie, de exemplu. Împreună am explorat această idee – și grupurile procesează informații, și grupurile au o minte colectivă, iau decizii și rezolvă probleme, inovează și construiesc produse creative. Ce ar fi să explorez dintr-o perspectivă cognitivă, să zicem, grupurile ca sisteme de procesare a informației?

Și de aici a pornit, de la această întâlnire și schimb de idei pe care l-am avut cu profesorul Miclea, de la acest interes în a explora grupurile ca sisteme socio-cognitive, cum le-am spus noi atunci. De ce? Pentru că au o componentă relațională, o componentă care ține de oameni, în relații, interacționând unii cu ceilalți, încercând într-adevăr să dea sens sarcinilor pe care le au, să formuleze probleme, să rezolve probleme. Și aceste aspecte rezolutive, să le spunem, țin de aspectul cognitiv. 

Vorbim despre sisteme cu două componente: o componentă socială relațională și o componentă cognitivă.
Și toată traiectoria asta a fost mai complicată decât mi-aș fi imaginat eu la început. Pentru că în mintea mea de atunci, mi-am spus: OK, lucrurile care țin de psihologia cognitivă le stăpânesc. Deja eram familiarizat cu literatura pe decizie, rezolvare de probleme, modelele de procesare a informației. Să adaugi doar partea socială nu-i așa de complicat, m-am gândit eu. Dar această necunoscută, dacă vrem, în ecuația funcționării grupurilor lor, a fost ceva ce m-a ținut preocupat 20 de ani.

Andreea Roșca: Adică partea de relație între membri, ceea ce dă o dinamică de grup, ceea ce schimbă felul în care fiecare dintre noi gândim într-un colectiv.

Petru Curșeu: Exact. Și relațiile, caracteristicile relațiilor care se stabilesc între membrii grupului determină ce va produce grupul. Putem imagina situații diferite, în care avem membri ai grupului cu aceeași capacitate intelectuală, cu aceeași inteligență – medie, să spunem. Dar în grupuri care dezvoltă modele relaționale diferite, ei performează, ca grup, diferit. Imaginați-vă un grup marcat de conflicte. Chiar dacă ai oameni foarte inteligenți care compun acest grup, dacă relațiile dintre ei sunt disfuncționale, acest grup nu va ajunge să producă la nivelul potențialului pe care acești membri luminați îl au.

Andreea Roșca: Ce fel de relații favorizează și ce fel de relații împiedică un grup să facă performanță? La ce ne referim când spunem, în viața reală, relații?

Petru Curșeu: Haideți să exemplificăm cu conflictul. Conflictul e o stare relațională pe care ne-o putem imagina ușor și în legătură cu care ne este ușor să găsim exemple în viața proprie. În literatura de specialitate și în studiile pe care le realizăm distingem între două forme de conflict: conflict relațional și conflict de sarcină. 

Forma de conflict numită conflict relațional descrie relațiile de dușmănie. Când ai dușmani sau persoane cu care nu te înțelegi, persoane cu care, atunci când te întâlnești, nu îți face plăcere, și e o situație permanentă de ceartă, un fel de butoi de pulbere care așteaptă să explodeze. Ei, aceste conflicte relaționale au un caracter disfuncțional. Literatura de specialitate arată foarte clar: grupurile care trec prin aceste conflicte relaționale (adică grupuri în care membrii se ceartă pe probleme relaționale, pe nepotrivire interpersonală sau relații de dușmănie), eșuează în a realiza eficient sarcinile pe care le au, în a-și realiza potențialul, și creează această stare de disconfort. Absolut universal, aceste relații conflictuale relaționale sunt percepute într-o manieră negativă de către membrii grupului. Nimănui nu-i place să aibă astfel de relații.

Andreea Roșca: Dar înțeleg că există și o alta o altă formă de conflict, care ajută lucrurile.

Petru Curșeu: Da. Această formă de conflict alternativ o numim conflict de sarcină sau relaționat cu sarcina. Sunt acele lupte de idei, acele conversații în care se expun idei diferite, în care se argumentează și se contraargumentează pe baza ideilor exprimate nu se fac inferențe despre persoană, nu se fac afirmații despre persoană. Ei, aceste conflicte de sarcină, aceste momente în care se schimbă idei, se explorează argumente, contraargumente, dileme, aceste tipuri de conflict stimulează creativitatea, stimulează inovația, permit grupului să dezvolte acea inteligență colectivă care depășește ceea ce poate să facă fiecare membru al grupului luat separat. Cu alte cuvinte, aceste conflicte legate de sarcină nu sunt doar acceptabile, ele sunt necesare, trebuie să le căutăm. În studiile pe care le-am realizat și în care încercăm să instruim grupurile cum să distingă între aceste două forme de conflict și cum să se angajeze în aceste tipuri benefice de conflict, una dintre institrucțiuni este că, dacă apare acordul prematur între membrii grupului, acest lucru trebuie să vă dea semne de întrebare. Dacă v-ați pus de acord foarte rapid asupra sarcinii înseamnă că ceva a mers greșit. 

Andreea Roșca: Ideea asta de a păstra armonia într-un grup, de a evita conflictul, nu e o idee bună atunci când încercăm să rezolvăm o problemă. Deci ideea de grup armonios nu e ce am crede la prima vedere.

Petru Curșeu: Nu e ce am crede la prima vedere și nu este ce ne-ar plăcea la prima vedere. Până la urmă, suntem ființe sociale. Cum am menționat, ne naștem în grupuri sociale și ne petrecem cea mai mare parte a vieții în oraș. Nu putem exista izolați. Și această idee, de armonie relațională, este un aspect fundamental al nostru și al nevoilor pe care le avem. Prin urmare, tindem să menținem această stare de armonie relațională în grupurile din care facem parte. Atunci când această armonie relațională este periclitată, este pusă în pericol de anumite dezacorduri care pot să apară sau de anumiți dizidenți, de anumiți devianți, această perturbare a stării de armonie relațională este percepută negativ și încercăm să o restabilim foarte repede. Acesta este motivul pentru care, spre exemplu, respingem devianții și persoanele care au idei diferite de cele ale majorității grupului. De ce? Dacă majoritatea grupului susține o anumită idee, este ușor să ajungi într-o stare de armonie. Toți suntem de acord. 

Dacă însă se ivește un dizident, o persoană cu o idee diferită în grup, această persoană poate să pericliteze, să strice armonia. Și atunci este împinsă spre periferie, este marginalizată. Este chiar exclusă din cadrul grupului. Imaginați-vă, în acest context nefericit al războiului din Ucraina, că ești într-un grup de prieteni în care discutați despre război și se ivește foarte rapid această perspectivă, susținută de majoritatea prietenilor din grup: invazia Rusiei este ilegitimă, este un război de agresiune al Rusiei împotriva Ucrainei. Iar una dintre persoane tinde să fie în dezacord cu această perspectivă. Imaginați-vă ce se întâmplă în acest  grup. Dintr-odată apare întrebarea: dar cum să acceptăm o astfel de persoană în grupul nostru?

Andreea Roșca: Devine rapid o chestie personală dintr-o discuție de idei.

Petru Curșeu: Exact. Și această stare, pe care ne-o putem ușor imagina, este trăită și în grupurile organizaționale. Prin urmare, acești devianți, acești dizidenți care gândesc diferit sunt adesea marginalizați. Aici trebuie spus un lucru foarte important. Foarte adesea, acești devianți sunt cei care schimbă lucrurile, cei care inovează. Nu se produc inovații pentru că perpetuăm ideologii care s-au împământenit, care sunt deținute, susținute de o majoritate. Foarte adesea schimbăm lucrurile pentru că un om, o minoritate, un membru al comunității, gândește să facă lucrurile diferit. Acești devianți care schimbă lumea nu au viață ușoară – și asta arată și cercetările noastre în domeniul creativității colective. Avem studii în care arătăm că prezența acestor devianți stimulează creativitatea. Deci, grupurile care au un deviant, care au un astfel de personaj care gândește diferit, care scoate grupul din amorțeala aceasta cognitivă, aceste grupuri sunt mult mai creative decât cele care nu au, în care armonia aceasta relațională este menținută, dar, în același timp, grupul experimentează o stare de amorțeală cognitivă. 

Andreea Roșca: Facem lucrurile cum le-am făcut și până acum, să păstrăm totuși armonia și să nu ne contrazicem… Dar asta nu ne duce niciodată către nimic nou, de fapt.

Petru Curșeu: E adevărat. Dar există și e un act pe care noi, în psihlogia socială, îl numim influență minoritară… Să nu vă gândiți, când am vorbit despre devianți, la devianți ca oameni antisociali – și ei sunt devianți, dar nu despre ei vorbim, ci despre oameni care care vin cu idei diferite.

Andreea Roșca: Asta înseamnă că ar trebui căutați și invitați? Să fiu atentă, programat, să am întodeauna în jurul meu oameni care sunt de altă părere?

Petru Curșeu: Este o idee revoluționară, aș spune. Noi am lucrat cu o tehnică de inducere artificială a disonanței, a influenței minoritarilor: tehnica „avocatului diavolului”. În grup, există o persoană care își aumă acest rol și pune sub semnul întrebării lucrurile pe care le agreăm foarte rapid, aduce contraargumente, încearcă să pună sub semnul îndoielii dacă decizia pe care tocmai am luat-o este într-adevăr decizia optimă. Literatura de specialitate arată că această intervenție, că rolul atribuit unei persoane de „avocat al diavolului” tinde să sporească calitatea deciziilor colective. Dar sunt și studii care arată că asumarea naturală a acestui rol are efecte mult mai importante. Pentru că sunt persoane – acești, să-i numim, „natural born deviants” – care au o fermitate ideologică pe care o aduc în grup și o susțin cu tărie. Ei sunt cei care schimbă cu adevărat dinamica grupului. Amintiți-vă de „Twelve Angry Men”. O singură persoană reușește să aducă grupul de decizie dinspre o situație în care era majoritar spre a-și schimba radical, spre a-și polariza decizia, în urma influenței pe care o singură persoană o are.

Andreea Roșca: Spune-mi despre o altă situație care apare des în grupuri și care pare a rezolva problemele într-un fel rapid: ideea de vot. Cum influențează votul decizia unui grup și ce face ea cu aceste influențe minoritare, creative, în grup?

Petru Curșeu: Trebuie să fiu atent cum formulez. Votul este o modalitate de atingere rapidă a unui consens social. Putem să spunem: vot majoritar este 50% plus unu sau putem să punem un alt criteriu, 75%. Cert este că atunci când acest criteriu este agreat, ordinea socială se stabilește instantaneu. Se face ordine în universul nostru cognitiv extrem de rapid. Votul este, cel puțin în grupurile sociale restrânse, o modalitate artificială de a stabili consens. În grupurile care au sarcini cu caracter creativ, grupurile în care se produc inovații, care au de rezolvat probleme hipercomplexe, votul nu este neapărat o strategie benefică. Imaginați-vă grupurile care trebuie să dezvolte soluții și strategii pentru a aborda încălzirea globală.

Andreea Roșca: Da, nu mi le imaginez votând.

Petru Curșeu: E o situație în care votul suprimă o proporție semnificativă din grup. Poate să fie 50%. Dar să ne imaginăm că votul poate suprima singura persoană care are de fapt ideea salvatoare. În grupurile care au aceste sarcini creative, nu vrem să suprimăm această diversitate. Dimpotrivă. Grupurile trebuie să utilizeze diversitatea de resurse cognitive pe care membrii lor le aduc în cadrul grupului și nu să suprime această diversitate prin vot. Din nou, nu aș vrea să ne imaginăm votul ca procedeu democratic de guvernare socială, ci vorbim despre utilizarea votului ca procedură de împingere a grupului spre consens. Vedem acest lucru adesea în grupurile cu care lucrăm. Punem grupuri în situații de învățare experiențială, în care oamenii au o situație hipercomplexă de rezolvat, și, în special în perioada inițială, în care nu prea știu cum să rezolve sarcina, în care nu prea știu cine este colegul sau colega cu care trebuie să interacționeze, această idee de diversitate de opinii și dezacord public poate să aibă un caracter anxiogen. Și atunci apare ideea de hai să decidem, hai să votăm, cine este pentru varianta A?, cine este pentru varianta B? – și am rezolvat. Dar nu trebuie să ne angajăm în dezacorduri, să ne certăm aici. Și atunci, adesea, votul e folosit pentru a ieși din aceste situații inconfortabile.

Andreea Roșca: Sau există situația în care spunem ”hai să discutăm subiectul ăsta după”. Adică în momentul în care vezi că ceva s-a încins, am auzit de multe ori lucrul ăsta, liderul de grup care zice: „Hai să discutăm asta după”. În sensul de a exclude conflictul din situația de grup – și nici asta nu știu dacă-i foarte productiv, dacă e bine pentru dinamica grupului.

Petru Curșeu: Exact în situațiile acestea, de influență asociată cu statusul mai ridicat pe care liderul îl are întodeauna, sfătuim grupurile care vor într-adevăr să fie creative să lase liderul să-și exprime pozițiile, opiniile sau punctele de vedere ultimul în șirul de influență. Votul mai are un alt efect. În special votul public, în care e evident unde e majoritatea, poate exercita presiuni asupra celor cu opinii diferite de cele ale minorității. Odată ce ai văzut că, uite, majoritatea membrilor tind să favorizeze o anumită alternativă, te retragi. Îți spui: OK, hai și eu să merg spre majoritate, ca să nu supăr grupul, să nu stric armonia grupului. Această idee o numim influență majoritară. Deci votul îi pune pe minoritari, pe cei cu idei diferite, într-o situație în care simt această presiune a majorității să se conformeze. Aproximativ o treime din aceste încercări de influență majoritară sunt de succes. Deci, practic, imaginați-vă situații în care votăm și majoritatea pare să susțină varianta A, iar ceilalți, într-o treime din aceste situații, merg pe mâna majorității, fără ca măcar să aducă în discuție, în conversațiile de grup, propriile puncte de vedere.

Andreea Roșca: Asta mă duce cu gândul la un domeniu în care voi ați făcut foarte multă cercetare. Ideea asta de raționalitate colectivă și că grupurile sunt, în general, mai puțin raționale decât cel mai rațional membru al grupului. Asta mi se pare foarte interesant, pentru că am sentimentul că e un fel de reducere la cel mai mic numitor comun în loc să fie o ridicare a calității deciziilor, a solidității argumentelor. De ce raționalitatea grupului este în general mai mică decât raționalitatea celui mai rațional individ?

Petru Curșeu: Mă bucur că ai specificat exact rezultatul, pentru că, foarte adesea, tipul ăsta de rezultat este popularizat drept „grupurile iau decizii mai puțin raționale decât indivizii”, ceea ce nu este adevărat.

În studiile noastre, în care am adaptat o serie de sarcini decizionale (preluate din studii ilustre, pentru care, printre altele, s-a și acordat Premiul Nobel în „prospect theory”) pentru a evalua măsura în care decidenții, adică persoanele care iau decizii, se îndepărtează de la un ideal normativ. Acest ideal normativ e stabilit prin regulile logice, prin regulile matematice și așa mai departe. Deci, practic, măsurăm raționalitatea ca apropiere de ceea ce este corect din punct de vedere matematic. Acesta este modul în care noi am evalua raționalitatea în acest proces. Și am adaptat aceste sarcini în așa fel încât putem să evaluăm atât raționalitatea indivizilor, cât și raționalitatea grupului. Lăsăm individul să rezolve aceste sarcini și vedem cât de departe este el de idealul rațional. Și apoi măsurăm. Lăsăm după aceea grupul să rezolve aceleași sarcini. Vedem cât de departe este grupul (care trebuie să decidă căzând de acord, adică toți membrii trebuie să fie de acord cu o anumită alternativă pe care o aleg) de acest ideal rațional. Și, realizând aceste studii, am descoperit câteva aspecte. Pe de o parte, grupurile iau decizii mai raționale decât media raționalității indivizilor din grup. Deci, în principiu, grupul, în ansamblu discutând, depășește raționalitatea medie a membrilor. 

Andreea Roșca: Se apropie mai mult de ideal grupul decât media membrilor.

Petru Curșeu: Exact. Media membrilor. Asta este prima observație.
Iar a doua observație, și această observație este sistematică în 6-7 studii pe care le-am desfășurat, este că raționalitatea deciziilor colective nu depășește raționalitatea celui mai rațional decident din grup. Acest lucru ne-a bulversat. Într-un prim studiu ni s-a părut OK. Este un efect, poate, pe care nu îl replicăm, adică nu îl obținem dacă derulăm studiul în alte populații. Am publicat inițial un studiu în 2012 cu acest rezultat. După care, vreo trei ani, am colectat date pentru mai mult de 170 de grupuri. Vă imaginați, au fost sute de persoane implicate în acest în acest studiu, și în care am replicat exact același rezultat.

Andreea Roșca: De ce se întâmplă asta? De ce decizia unui grup este mai departe de ideal decât decizia celui mai rațional om din grup?

Petru Curșeu: Noi o punem pe seama pierderilor procesuale, cum le numim. Sunt acele aspecte de interacțiune interpersonală în care membrii mai raționali acceptă contribuțiile celorlalți membri ai grupului, lasă de la ei, nu sunt foarte fermi în a susține un punct de vedere în care cred. Poate tocmai pentru a menține armonia grupului.

Andreea Roșca: Putem corecta asta?

Petru Curșeu: O întrebare foarte bună. După primul studiu în care am replicat aceste rezultate, exact acest lucru ne-a preocupat. În ultimii 10 ani am căutat modalități prin care să putem ajuta grupul să obțină această stare de sinergie, cum o numim, și am avut intervenții de genul regulilor decizionale. Am învățat grupurile cum să decidă, cum să atingă această stare de conflict benefic despre care vorbeam și cum să evite conflictul distructiv. Și în aceste situații, în care am dat reguli decizionale grupurilor, ele au o performanță mai bună, au o raționalitate mai bună decât grupurile care operează fără reguli sau decât grupurile care operează comunicând decizia printr-un lider. Am comparat și acest context, în care ai un lider care decide pentru grup. El poate să culeagă informații de la membrii grupului. Membrii grupului pot informa, dar în cele din urmă liderul este cel care decide. Grupurile care folosesc reguli din acestea de colaborare într-o manieră eficientă iau decizii mai raționale decât grupurile care au un lider care decide pentru ei. Dar într-o manieră sistematică niciuna dintre intervențiile acestea nu ne-au condus spre a obține decizii colective care să aibă o raționalitate mai ridicată decât raționalitatea celui mai rațional individ din grup.

Am utilizat o serie de studii experimentale, în care am identificat cel mai rațional membru din grup și am spus grupului: OK, aveți aici persoana X, care este cel mai rațional, a avut cel mai mare scor, operați pe baza insight-urilor pe care le primiți din partea acestei persoane. Nici în aceste situații nu am reușit să atingem această stare de sinergie. Este o întrebare la care, din punct de vedere empiric, nu am un răspuns. Cel puțin nu într-o manieră clară, experimentală, în care ai reguli decizionale pe care le manipulezi, pe care le schimbi, ci dovedești că ele conduc la sinergie.
Am luat grupurile care ajung în acea stare de sinergie (pentru că sunt grupuri care depășesc cel mai bun membru) și am vrut să vedem cum diferă ele de celelalte grupuri. Este o logică oarecum inversată, dar am văzut, de exemplu, cum calitatea muncii în echipă e mult mai bună în aceste grupuri, cum gradul de conflict relațional e mult mai scăzut. Deci sunt într-adevăr aceste aspecte care țin de armonie relațională, de liantul acesta social care facilitează raționalitatea colectivă. 

Andreea Roșca: E interesantă treaba asta că, până la urmă, relațiile, calitatea relațiilor și felul în care lucrăm între noi, așa cum suntem, ca oameni, ne pot face împreună mai raționali decât în grupurile în care contează numai raționalitatea.

Petru Curșeu: Este adevărat. Și aici e un aspect relațional foarte important, mă bucur că ai a adus în discuție acest aspect. Este o competență relațională a grupului aceea de a păstra conflictul de sarcină în sfera sarcinii. Pentru că foarte adesea, vă puteți imagina situații din viața reală în care conflictul de sarcină (adică eu sunt în dezacord cu ideile pe care le comunici), se transformă într-o chestie relațională: eu nu sunt de acord cu tine ca persoană care comunică aceste idei. Și asta este ceea ce numim transformarea conflictului – din conflict de sarcină devine conflict relațional. Acest proces trebuie evitat. Conflictul, dezacordurile legate de sarcină, de ce avem de făcut, trebuie să rămână în sfera sarcinii și să ne protejeze relațional. Grupurile care au capacitatea, înțelepciune asta relațională de a păstra dezacordul de idei în sfera sarcinii și de a nu-l muta în sfera relaționalului, au potențial sinergetic. Sunt grupurile în care ne putem certa sănătos pe baza ideilor pe care le avem, dar asta nu implică o schimbare, o denaturare a relației noastre, ca stare.

Andreea Roșca: Ce interesant! Care e rolul echilibrului sau proporției de gen (femei, bărbați) în a avea acest tip de relații care să ajute grupul?

Petru Curșeu: E un subiect delicat. Studiile noastre arată că diversitatea de gen corelează pozitiv cu gradul de complexitate în gândirea colectivă. Adică, în termeni comuni, grupul ia în calcul mai multe perspective, are o viziune despre sarcină mult mai complexă, dacă este mic, este eterogen sub aspectul compoziției.

Andreea Roșca: Complexitatea fiind un lucru bun aici. Adică luăm mai multe variante, luăm mai multe perspective în calcul, nu?

Petru Curșeu: Complexitatea cognitivă, cel puțin în situația grupurilor care au de îndeplinit sarcini complexe, este un aspect bun.

Andreea Roșca: Cât de multe femei? Există vreo proporție ideală? Că îmi imaginez că e vorba de un punct de echilibru, cumva, nu știu. Există așa ceva?

Petru Curșeu: Aici nu pot să ofer un răspuns dovedit empiric. Pentru studiile noastre, eterogenitatea maximă este obținută atunci când jumătate din grup e format din bărbați, jumătate din femei. Acesta ar fi să zicem efectul optim. Dar sunt o serie de studii recente, unul publicat în Science, de Anita Woolley și o echipă de colaboratori, privind inteligența colectivă a grupului, unde folosesc o serie de probe. Nu am să insist aici pe detalii, dar, similar cu evaluarea inteligenței individuale, ei evaluează capacitatea grupului de a rezolva eficient un număr de sarcini cognitive. Și aceasta este o capacitate colectivă, este o calitate a grupului, nu a indivizilor, și o numesc „inteligență a grupului” sau „inteligență colectivă”. Ei, în aceste studii, Anita Woolley și colaboratorii arată că există o corelație pozitivă, de 23 dacă nu mă înșel, între procentul de femei din grup și inteligența colectivă a grupului. Cu cât mai multe femei, cu atât mai mare este implicit inteligența grupului… Pare să fie mediat de sensibilitatea aceasta socială, inteligența interpersonală, orientarea interpersonală a femeilor. Într-o conversație pe care am avut-o cu Anita Woolley, mi-a spus că acest vârf de performanță e obținut în grupurile care sunt dominate de femei, dar în care este cel puțin un bărbat.

Andreea Roșca: Mai sunt câteva subiecte despre care aș vrea neapărat să vorbim. Tu ești implicat și într-un alt gen de cercetare, privind zona de leadership. Noi punem foarte mult preț pe ideea asta de carismă, de magnetism al liderului, de capacitatea de a se face plăcută. Și voi ați făcut o cercetare, care cred că este cea mai mare cercetare de felul ei, cu un grup mare din Olanda (tu predai și în Olanda). Spune-mi ce ați descoperit apropo de ideea de carismă și de felul în care influențează performanța.

Petru Curșeu: Carisma este într-adevăr un aspect central al leadershipului și este acest magnetism personal, acea stare aproape hipnotică pe care o pot induce personaje cu o expresivitate socio-emoțională ridicată. Acea stare în care membrii grupului sunt efectiv seduși de această personalitate gigantică – și grupul poate să ajungă la o performanță incredibilă. Se spunea asta despre Steve Jobs… E un fenomen numit „reality distorsion field”. Prin prezența lui, spun membrii grupului, crea convingerea că totul e posibil. Unul dintre membrii grupului spunea că „după ce pleca din încăpere, noi rămâneam cu problema și realizam cât de complexă este sarcina pe care tocmai ne-am asumat-o”. Deci știm, știm foarte clar că aceste aspecte care țin de conducerea carismatică sunt influente pentru performanța individuală și pentru performanța grupului.

O întrebare la care am încercat să răspundem este: ce anume influențează performanța indivizilor mai mult: banii, plata efectivă pentru performanță, sau conducerea carismatică? Am derulat acest studiu împreună cu Nicoleta Meslec, împreună cu Oana Fodor, am realizat un studiu în diferite forme și proiectul a durat destul de mult, mai mult de doi ani – în cele din urmă, este publicat în Leadership Quarterly –, în care comparăm exact aceste două condiții. Care este performanța individuală atunci când persoanele primesc efectiv bani și au fost remunerate pentru performanța lor? Bani pentru performanță sau inspirație de la acești lideri carismatici? Noi am dorit și o situație de interacțiune – adică dacă le dăm și bani, și sunt și inspirați de un lider carismatic, ne-am așteptat că performanța va fi cea mai ridicată în acest grup. Ce am descoperit este că ambele aspecte motivaționale, atât recompensa financiară, cât și conducerea carismatică, au efect pozitiv semnificativ și aproximativ similar asupra performanței individuale, dar cele două aspecte nu interacționează. Adică a avea un lider carismatic nu împinge performanța dincolo de ceea ce e oferit de bani, sau dimpotrivă. A avea bani nu împinge performanța individuală dincolo de ceea ce realizează un lider carismatic.

O dimensiune importantă în aspectul acesta al conducerii carismatice este că, în esență, conceptul de leadership carismatic seduce. Vedem că directorii celor mai importante companii aspiră spre leadership carismatic. Vor ca toți cei în poziții de conducere din companii să fie lideri carismatici, vor să aibă lideri de la nivel de coordonatori de echipă până la nivel de echipă de management de top. E un construct care te face să vibrezi de dorința de a duce acea stare de fremătare: da, da, da, vrem lideri! Școlile de business la nivel internațional adesea se poziționează drept leagănul în care construim liderii de mâine – aici creăm un context în care construim lideri. Acest lucru vinde, seduce, și atunci e un aspect care domină în viața organizațională.

Andreea Roșca: Dar hai să vorbim despre un subiect complicat în munca ta. Ce ați descoperit voi este că, de fapt, nu poți să creezi lideri.

Petru Curșeu: Nu e o descoperire a noastră. E o descoperire care a fost publicată începând cu anii ’90, când au început primele cercetări care au încercat să vadă dacă există o influență genetică în ceea ce privește emergența ca lider sau eficiența ca lider. Astea sunt două aspecte importante. Pe de o parte, vă puteți imagina că într-o organizație doar anumite persoane ajung să fie numite lideri sau să fie pe poziții de conducere, altele nu. Vorbim despre emergența ca lider și apoi, dintre lideri, cei care ocupă poziții de conducere, unii sunt eficienți, alții nu. Luând în calcul aceste două rezultate, emergența ca lider și eficiența ca lider, sunt studii realizate pe gemeni monozigoti, bizigoți, care calculează eritabilitatea sau încărcătura factorilor genetici ai acestor două rezultate și încărcătura variază între 40 și 60%. Ceea ce aduc bine în emergența ca lider și în eficiența ca lider este substanțial.

Andreea Roșca: Deci între 40 și 60% din trăsăturile de care ai nevoie sunt trăsături moștenite. 

Petru Curșeu: Să nu ne imaginăm că există o genă a leadership-ului.

Andreea Roșca: Dar sunt niște trăsături.

Petru Curșeu: Practic, influențele astea genetice sunt rafinate prin personalitatea ta, prin faptul că ești mai expresiv, știm că liderii sunt mai inteligenți decât non-liderii.

Andreea Roșca: Spune-mi câteva dintre trăsăturile astea.

Petru Curșeu: Sunt multe trăsături care îi disting pe lideri de non-lideri. Dacă vorbim despre inteligență, este una dintre trăsăturile care a fost cel mai intens studiată. Vorbim apoi despre motivația de a se impune, despre dominanță. Vorbim despre inteligența socială, inteligența emoțională, expresivitatea emoțională. Dacă vorbim despre conducerea carismatică, expresivitatea emoțională, autenticitatea relațională sunt foarte importante.

Andreea Roșca: Ce interesant. Și acestea sunt în mare parte moșteniri, sunt în mare parte dobândite la naștere?

Petru Curșeu: Sunt aspecte, sunt trăsături care sunt dovedite ca fiind legate de moștenirea genetică. Acum, bineînțeles că cei sceptici vor spune: bun, dar rămân 40% neexplicate. Rămân, dar dacă ne uităm la cercetările din științele sociale, ele explică o varianță de 10-12%, în funcție de studiu, în eficiența în conducere. Sau vorbim despre un procent explicat mult mai modest. 

Și un alt aspect, dacă ar fi să analizăm cu adevărat eficiența acestor programe de leadership development – pentru că foarte adesea aceste programe se vând, dar eficiența lor nu e stabilită într-o manieră riguroasă din punct de vedere empiric. Studiind literatura de specialitate cu privire la aceste programe de leadership development, pentru conducerea transformațională în principiu, care include acest aspect de conducere carismatică, efectul acestor procese de leadership development, programe de învățare complexe, extrem de costisitoare, este undeva între 2 și 5%.

Și aici, din nou, nu se exclud aceste influențe genetice, pentru că e posibil să ai lideri incluși în aceste programe. Ori, ei au bagajul necesar pentru a fi lideri atât din punct de vedere cognitiv, cât și din punct de vedere socio-emoțional. Aceste programe de leadership development doar rafinează aceste lucruri pe care ei deja le au.

Andreea Roșca: Și atunci, decât să iei oameni care sunt, să zicem, într-un program de carieră și să îi duci într-un program de leadership, poate că o abordare mai înțeleaptă sau mai eficientă ar fi să începi prin a găsi acei oameni care au deja baza cu ceea ce e nevoie pentru leadership și a-i antrena pe ei? Adică să faci mai bine selecția?

Petru Curșeu: Poate fi o versiune pe care cei din resurse umane o pot implementa.

Andreea Roșca: Hai să reformulez întrebarea.

Petru Curșeu: În principiu, ar putea duce spre discriminare. Nu vrei să blochezi accesul spre programe de dezvoltare personală pentru persoane doar pe baza factorilor genetici, este imoral așa ceva. Dar aș sugera altceva: o analiză sistemică. Adică managerii, directorii companiilor ar trebui să aibă o înțelegere sistemică a companiei pe care o coordonează și să știe exact de ce au nevoie. Foarte puțin probabil că au nevoie de lideri. Ideea asta de lider e un pachet complex, e văzută ca un panaceu – dacă avem lideri, toate problemele se rezolvă. Nu contează că, de fapt, noi avem o structură proastă în organizație. Nu contează că, de fapt, avem relații conflictuale pe care nu le-am administrat corect. Nu contează că avem un planning deficitar. Avem nevoie de lideri! Dacă am avea lideri, toate problemele astea ar dispărea instant. Aș sugera ca aceste nevoi de dezvoltare să urmeze unei analize sistemice, riguroase. Adică să știi foarte exact de ce ai nevoie.

E adevărat că aceste programe de leadership development dezvoltă, să zicem, competențe de comunicare. Dar asta nu e leadership. Însă, dacă ai nevoie în companie de programe de comunicare sau de rezolvare a conflictului, atunci le cumperi ca pachet aparte. Sunt într-adevăr traininguri care pot fi eficiente pentru a dezvolta competențe de comunicare sau pentru a dezvolta abilități de rezolvare a conflictelor. Nu asta e problema. Ideea este că, foarte adesea, aceste programe de leadership development sunt cumpărate la pachet. De ce? Pentru că se asumă: OK, este leacul universal care o să le vindece pe toate… Toate problemele și bolile pe care le are compania. Din păcate, ce am observat și în companiile mari, liderii de top tind să trateze aceste programe, care sunt programe de educație, de dezvoltare personală, ca pe toate celelalte servicii sau produse pe care le cumpără compania. E ca atunci când ai nevoie de materie primă. Ce faci? Te uiți la cine are review-uri mai bune, unde crezi tu că ai relații cu furnizorul și ai luat produsul la el. Educația e diferită. Foarte adesea, pentru programele de leadership development nu se cere un studiu de impact, în sensul că se evaluează întrebându-i pe participanți dacă s-au dezvoltat sau nu. După ce a cheltuit 10.000 de euro pentru un program de dezvoltare personală, nu o să spună că nu s-a dezvoltat suficient. Nu sunt studii care să măsoare impactul nesubiectiv.

Este omul acesta perceput în companie ca fiind un lider mai bun, după ce a ieșit din program, sau nu? Și după cât timp: după un an, după două luni, după șase luni? Aceste studii sunt adesea ignorate. Și atunci cred că o variantă, cel puțin o variantă pe care eu aș sugera-o, este să pornim de la o analiză sistemică a organizației – care e costisitoare, care ia timp. Ca să înțelegi unde este sistemul, care sunt problemele sistemice cu care se confruntă și apoi să iei decizii de dezvoltare personală sau de alte schimbări sistemice – că pot fi pot fi intervenții de schimbare organizațională pornind de la strategie până la nivel de implementare de procese, se pot face schimbări care să ajusteze funcționarea organizațională fără să aibă de-a face cu programe de dezvoltare personală a angajaților. Dar aceste nevoi de dezvoltare personală trebuie să fie bazate pe această analiză sistemică. Din păcate, managerilor probabil le lipsește timpul, dar adesea le lipsește și gradul de cunoaștere adecvată sistemică. Și aici sunt studiile pe incompetență managerială care arată că un procent semnificativ dintre manageri sunt în poziții în care trebuie să coordoneze un sistem pe care nu-l înțeleg.

Andreea Roșca: Ce interesant!

Petru Curșeu: O dramă pe care organizațiile nu o abordează. Mai degrabă aruncă cu programe de dezvoltare personală ca să rezolve.

Andreea Roșca: Eu vreau să mai trecem prin două subiecte. Unul dintre ele este ceea ce cu toții experimentăm ca fiind lucrul la mai multe proiecte în același timp. Poate fi vorba de apartenența la mai multe echipe dintr-o organizație în același timp, care lucrează la proiecte diferite, poate fi despre faptul că fiecare dintre noi, dacă suntem pe cont propriu sau antreprenori, suntem în diverse proiecte în același timp. Ce ați descoperit voi, cum am putea funcționa mai bine în această situație de lucru în mai multe proiecte?

Petru Curșeu: Acuma, trebuie să înțelegem că, din punct de vedere organizațional, această distribuire a personalului în proiecte multiple este o manieră foarte eficientă de a organiza munca. Adică aceeași persoană poate să livreze în mai multe proiecte. E foarte eficient. E o modalitate de organizare a muncii care va rămâne. Dar acest mod de a împărți atenția în proiecte multiple nu-i neapărat o modalitate naturală de funcționare în context organizațional – prin urmare, consumă resursele oamenilor, energie, timp. 

Andreea Roșca: Deci spui că nu e o modalitate naturală de funcționare a naturii umane. Adică, nu e că nu vrem, dar noi, ca evoluție istorică, nu așa suntem construiți.

Petru Curșeu: Da. Și în acest context, bineînțeles că impune costuri, costuri personale. Este adevărat că s-a argumentat, în literatura de specialitate, că aduce și beneficii, în sensul că, fiind implicat în proiecte diverse, în care se utilizează seturi diferite de competențe, de abilități și așa mai departe, te poți dezvolta personal. Poți să beneficiezi de această expunere la experiențe diverse. Din studiile noastre, cel puțin ce am reușit să publicăm, am arătat că domină partea de costuri – adică implicarea în procese, în proiecte multiple, aduce mai multe costuri și nu aduce neapărat beneficiile acestea în învățare și dezvoltare personală pe care le-am presupune. 

Și apoi, într-o serie de studii mai recente – astea nu sunt publicate încă, sunt trimise spre publicare – am încercat să vedem ce anume influențează aceste costuri. Este vorba despre numărul de proiecte în sine în care cineva este implicat sau despre această schimbare a contextului într-o manieră repetată? Pentru că poți să ai, să zicem, șase proiecte în care ești implicat și să faci o schimbare de la un proiect la altul o dată pe zi. Deci să ai, să zicem, într-o zi două proiecte, să lucrezi la două proiecte și în celelalte patru să lucrezi la celelalte patru și ai rezolvat toată problema. Ai practic un shift pe zi, în medie, sau ți se solicită participarea în fiecare proiect, în fiecare zi. Ai cel puțin șase shift-uri în fiecare zi. Am evaluat acest efect diferențiat al numărului de proiecte versus schimbările interproiect pe care le face fiecare și rezultatele noastre arată că aceste schimburi frecvente de la un proiect la celălalt consumă resurse atenționale, consumă din capacitatea de concentrare a persoanei și aduc un sentiment de stres și disconfort, de încărcare în muncă. Nu neapărat numărul de proiecte e important, cât schimburile acestea frecvente pe care trebuie să le realizăm între proiecte. În mare, o concluzie a acestui tip de cercetare este că în organizarea muncii în proiecte multiple e important să minimizăm aceste schimburi între proiectele simultane pe care le avem de făcut.

Andreea Roșca: Adică, dacă e posibil, să lucrăm la un proiect pe zi, atunci am putea lucra la șase proiecte sau șapte, depinde câte zile lucrăm, în același timp.

Petru Curșeu: Să nu vă imaginați că se reduce la șase. Avem oameni care raportează 20 de echipe simultan.

Andreea Roșca: Și pe ei ce îi sfătuiți să facă?

Petru Curșeu: Vedeți, e o chestiune dificilă aici. Pentru că ai putea să sfătuiești angajatul de rând, dar el este angrenat într-o structură organizațională, cu un set de procese care sunt decise în altă parte, la nivel ierarhic superior. Foarte adesea, angajații nu prea au multe lucruri de spus asupra modului în care se alocă sarcinile în organizație, asupra structurii, asupra principiului de organizare. Dar și această organizare pe proiecte presupune lucrul în echipe multiple. Deci e un aspect care e decis la nivel superior. Acesta ar fi un lucru extrem de interesant  – și pe care l-am propus mai multor companii, dar nu am obținut până acum interes ca să dezvoltăm un astfel de proiect de cercetare – să studiezi pentru o companie dată care este numărul optim de proiecte pe care îl poți aloca și care este organizarea pe proiecte optimă pe care o poți impune, așa încât oamenii să nu fie supraîncărcați, să nu se simtă stresați, ci să ajungă la o performanță optimă în munca lor în echipe multiple. Și acest lucru se poate investiga în manieră riguroasă. E adevărat, e nevoie de timp, e nevoie de resurse pentru a realiza un astfel de studiu. Pe când într-o perspectivă presată de timp a managerului care vrea rezultate, nu ai nevoie de diagnostic. Ai nevoie de tratament – ieri.

Andreea Roșca: Sper că la conversația următoare vom putea să dăm niște răspunsuri mai clare despre ce funcționează și ce nu. Mai e un lucru pe care aș vrea neapărat să-l vorbim, pentru că mi se pare că are legătură cu viața cetății, de data asta. Este o zonă de cercetare despre care tu mi-ai spus că te preocupă foarte mult: aceste sisteme mai mari decât organizațiile, sistemele sociale, sistemele multiparty, cum le numești tu, care au nevoie de colaborare, pentru că, de fapt, nimeni nu poate rezolva o problemă de unul singur – cum este încălzirea globală. Iar dacă ne ducem mai aproape de casă, cum este, de exemplu, sistemul de educație sau curățenia unui oraș, care implică colaborarea unor structuri foarte diverse, și publice, și private. Spune-mi câteva lucruri despre ce știm în momentul ăsta despre această colaborare multiparty, ce știm că merge și unde se împotmolește ea. 

Petru Curșeu: Sunt într-adevăr probleme complexe, care necesită implicarea mai multor organizații, mai multor grupuri în rezolvarea lor, și uneori sunt probleme poate chiar fără soluție, dar în încercarea aceasta de a ameliora situații care țin de dezvoltare urbană, care țin de dezvoltări sociale, se creează aceste sisteme de tip multiparty. Primul lucru extrem de important este diversitatea acestor sisteme. Este important să aducem la masa de discuții acele organizații, acele grupuri care au interes și pot contribui la această problemă. Deci diversitatea este esențială.
Al doilea element: nu e suficient să aduci la masa de discuții participanți diverși. E important să îi lași să vorbească, să se exprime, dar pentru că foarte adesea ai diferențe de putere, vă imaginați reprezentanți ai Guvernului împreună cu cetățeni la masa de discuții. Statutul, diferențele de statut, pot să inhibe anumite părți. Chiar dacă ai diversitate, în termeni obiectivi, la masa de discuții, diversitatea asta nu este manifestă, este suprimată. Și atunci trebuie să creăm mecanisme prin facilitare, să creăm mecanisme care să permită diversității să se manifeste. Să ai viziuni diferite  pentru a rezolva problema. 

Al treilea aspect ține de această diferență între conflict relațional și conflict de sarcini. În aceste sisteme, emergența conflictului relațional este foarte probabilă, pentru că sunt grupuri care poate nu s-au mai întâlnit, care nu au experiență…

Andreea Roșca: Au ideologii diferite…

Petru Curșeu: Exact. Și, în acest context, este foarte probabil să apară conflicte relaționale. Fiind într-o situație în care prezici că foarte probabil te vei angaja în fricțiuni relaționale, ai tendința să spui: suntem OK, vorbim cu aceeași voce aici și să atingi acea stare de consens fals la început, dar care până la urmă va exploda – e ceva ce se acumulează și va exploda spre final în aspecte relaționale. Aceasta este și problema cu multe sisteme de tip multiparty. Ele sunt ineficiente pentru că sunt administrate într-o manieră ineficientă. Nu este o organizație pentru care să ai o structură, pentru care să ai un „government structure”, o structură ierarhică care să coordoneze lucrurile și să ai chestiuni formale, stabilite, standarde, procese. E o structură organizațională emergentă.
Pe de altă parte, însă, ce înseamnă că trebuie să valorizăm diversitatea? Să permiți diversității să se manifeste în dezacorduri legate de sarcină. Este foarte probabil că cetățeanul de rând va avea o altă perspectivă asupra curățeniei în propriul propriul său cartier decât are entitatea care trebuie să plătească pentru întreținerea curățeniei. Aceste diferențe în perspective trebuie aduse la masă și grupul trebuie facilitat spre a dezvolta, spre a formula probleme într-o manieră care să permită aceste soluții. „Soluții integrative” le numim, sunt soluții care permit fiecărui participant să-și atingă interesele laolaltă cu interesul global.

Andreea Roșca: Crezi că e posibil ca aceste sisteme emergente, cum le numești, aceste grupuri multiparty care se întâlnesc în probleme greu de rezolvat, în care colaborarea este esențială, crezi că ele pot progresa dacă oamenii nu se cunosc deloc? Mă întreb în ce măsură faptul că ne știm dinainte ca oameni, nu ca funcții (pentru că de multe ori acolo se întâlnesc funcții: șeful de la organizația cutare cu directorul din primărie de acolo și cu autoritatea de Mediu de nu știu unde). În ce măsură e esențial ca oamenii să dezvolte o relație ca oameni, înainte să vină la masă ca să rezolve orice fel de problemă a urbei sau a societății sau de mediu? 

Petru Curșeu: E un aspect foarte important. Se întâlnesc și funcții, și oameni. Suntem prezenți acolo ca persoană cu trăsături, cu caracteristici pe care le aducem la masa de discuții și ceilalți pot să le cunoască sau nu; și apoi este rolul, este funcția pe care o reprezentăm la masa discuțiilor. Este foarte important să existe aceste sinergii relaționale. Dacă oamenii se cunosc, își cunosc atributele, calitățile, tendințele de reacție, e foarte probabil ca sistemul să funcționeze mai bine, să existe liantul acesta relațional înainte de a discuta lucrurile din perspectiva rolului pe care îl au. Dar foarte adesea în aceste situații partenerii nu se cunosc. Și cel puțin o serie de argumente pe care le-am scris în ultimele studii pleacă de la această stare de neîncredere. În momentul în care construim astfel de sisteme multipartite pornim de la asumpția încrederii că toți participanții vor fi de bună credință, vor fi prezenți acolo având interesul sistemului în vedere. Asumăm încrederea.

Realitatea arată că aceste sisteme pornesc de fapt de la o stare de neîncredere și această stare de neîncredere poate să aibă aspecte pur personale – când nu ai încredere în persoana respectivă; nu neapărat în rolul pe care îl aduce la masa de discuții, ci în persoană; sau poate să fie o neîncredere instituțională, ai doi reprezentanți care aduc roluri care, din punct de vedere instituțional, nu au același set de interese.
Și ce am remarcat este că aceste sisteme multiparty, în care se pleacă de la un nivel al neîncrederii redus, ajung și mai rapid, și într-o manieră mai globală să-și atingă obiectivele decât sistemele în care se pleacă de la un nivel de neîncredere ridicat. Deci practic este important să înțelegem că în facilitarea acestor sisteme este important să plecăm de la prezumția neîncrederii mai degrabă decât de la prezumția încrederii.

Andreea Roșca: Există vreun fel rapid în care poți să construiești ceea ce tu numești „relație” și în care poți să creezi o bază de încredere, din ce ați cercetat voi? Se poate face asta într-un fel rapid între oameni care nu se cunosc și care au de avansat pe un subiect sau altul?

Petru Curșeu: Da, în literatura anglofonă se numește „swift trust” și este generat de această așteptare a interdependenței reciproce. Dacă acești participanți înțeleg că depind unii de ceilalți și că nu pot să-și atingă scopurile proprii decât dacă și ceilalți parteneri de la masa de discuții își ating propriile scopuri, această așteptare, această conștientizare a relațiilor de interdependență poate să conducă spre o stare de încredere superficială suficientă pentru a iniția această colaborare. Dar, din nou, încrederea în aceste sisteme complexe este o stare volatilă, o atingi, ți se pare că o stăpânești și pe urmă dispare, pentru că cineva violează contractele pe care le-ai stabilit și se comportă într-o manieră neașteptată. Și trebuie să o iei de la capăt. Deci e iluzoriu să gândim că, odată stabilită, încrederea e permanentă.

Andreea Roșca: Cred că acesta va fi subiectul următoarei noastre conversații, despre cum putem construi soluții mai bune învățând cum să lucrăm mai bine împreună. Vreau să te întreb dacă ai recomanda vreo carte care intră mai în detaliu sau pune lumina pe unul dintre lucrurile pe care le-am vorbit? 

Petru Curșeu: Nu aș îndrăzni să selectez eu din volumul enorm de informații disponibile online. Ce pot să recomand este acest recurs la știință. Sunt extrem de multe studii în management, în sociologie organizațională, în psihologie aplicată care pot influența practicile acestea manageriale și cred că a ține legătura cu știința din aceste discipline este esențial pentru a dezvolta organizații de succes. Aceasta ar fi recomandarea, dar să nu uităm că există un volum de date empirice, rezultate empirice, care ne pot ne pot ajuta, în management, să luăm decizii înțelepte.

Andreea Roșca: Ai un mesaj pe care ai vrea să-l transmiți oamenilor care ascultă această conversație?

Petru Curșeu: Le doresc înțelepciune sistemică. Nu-i natural pentru noi să înțelegem sistemele sociale mai largi din care facem parte. Mintea noastră, în timp ce suntem parte dintr-un grup, n-o să proceseze acest lucru așa, „acum fac parte dintr-un grup, ce se întâmplă în grup și ce face grupul din mine” – mintea nu poate pătrunde acest aspect în timp ce suntem parte din sistem. Prin urmare, dobândirea acestei înțelepciuni sistemice nu vine natural, așa, de la sine. E nevoie de efort, e nevoie de educație, e nevoie de disciplină să înțelegi sistemul din care faci parte, să te angajezi în sistemul din care faci parte, să experimentezi cu sistemul din care faci parte. Asta ar fi recomandarea pe care le-o fac, cel puțin celor aflați în poziții de management: le doresc înțelepciune sistemică.

 

Resurse

Află mai multe informații despre Petru Curșeu și activitatea sa

Din CV-ul său și din prezentarea „Grupurile iau decizii mai raționale decât indivizii” de la TEDx Cluj 

Oameni menționați în conversație

Miclea Miclea – psiholog, profesor la Facultatea de Psihologie și Științe ale Educației, Universitatea Babeș-Bolyai

Mircea Birț – psihiatru, profesor de Psihiatrie clinică la Facultatea de Psihologie și Științe ale Educației din cadrul Universității Babeș-Bolyai

Nicoleta Meslec – Assistant Professor in Organizational Behavior, Tilburg University

Oana Fodor – Asistent univ. dr., Facultatea de Psihologie și Științe ale Educației, Universitatea Babeș-Bolyai

Resurse

Anita Williams Woolley – studii despre inteligența colectivă a grupurilor: Collective intelligence in human groups, Collective intelligence and group performance

Revista Leadership Quarterly

Despre „swift trust”