Ideea este să desenăm orice având în minte incertitudinea. Nu sisteme masive care anticipează toate posibilele viitoruri, ci sisteme agile, reconfigurabile, care pot fi deconstruite și recombinate rapid pentru a răspunde la o schimbare. Echipe mici. Mai mult un bazar turcesc, decât catedrală.
Bogdan conduce din București o echipă de câteva zeci de oameni care creează tehnologia din spatele unui brand care se află printre cele mai performante din domeniul direct-to-consumer (companii online care vând direct către clienți) în Statele Unite. Este partener în Adore Me, o companie americană de lenjerie cu o creștere de două cifre, într-o industrie de fashion zguduită de șocuri și incertitudine.
După ce am aflat – și veți găsi mai jos – cât de complicat este să produci o piesă aparent simplă de lenjerie, precum un sutien, am rămas uimită și curioasă despre cum reușesc ceea ce reușesc.
Am vorbit cu Bogdan despre algoritmul lui pentru a rezolva probleme imposibile, despre cum funcționează Adore Me în interior, despre cum gândești o companie pregătită pentru incertitudine, despre puterea datelor și cum eliberezi potențialul oamenilor. Dar și despre strategia lui personală pentru a crește și a-și atinge potențialul, ca om.
Înainte de 2012, anul fondării Adore Me, Bogdan a condus propria companie de software. S-au specializat în ceea ce el numește ”proiecte imposibile”: ”adesea, companiile ne sunau ca soluție de ultimă instanță pentru a repara situații oribile, devenite catastrofice”. Procesul lui de rezolvare a oricărei probleme, despre care vorbim mai jos, e fundamentat în încrederea că orice are o soluție, doar că nu o vedem încă. În acei ani, a dobândit aversiune pentru risipă și lipsă de sens, un lucru care îi conduce și azi deciziile la Adore Me.
Tehnologia pe care o creează ”eliberează creativitatea oamenilor”, astfel încât să poată produce de zece ori mai multe rezultate decât media industriei și să nu-și ocupe timpul și mintea cu lucruri inutile și birocrație.
Crede, asemenea colegilor lui, că răspunsul la o incertitudine din ce în ce mai mare nu este să prevezi, ci să construiești sisteme simple care pot fi imediat reconfigurate, când realitatea o cere. Filozofia lor are la bază trei principii: flexibilitate (legată mai ales de orientare pe termen lung și eficiența capitalului), agilitate (infrastructură logistică și de tehnologie care permite evoluție continuă) și adaptabilitate (cultură internă care îmbrățișează incertitudinea și schimbarea). Apetitul lor pentru frugalitate poate fi ilustrat de o cifră simplă: fiecare dolar investit în Adore Me produce de câteva zeci de ori mai mult venit decât în alte companii.
Adore Me a fost constant prezentă în clasamentele americane ale companiilor cu creștere rapidă, iar faptul că toată partea de software e creată aici e, spune Bogdan, ”un fel în care România strălucrește pe harta globală a tehnologiei”.
Idei importante din conversație (varianta integrală poate fi ascultată în podcast, folosind link-ul de mai sus)
Cum se explică performanța Adore Me
În rapoartele de consultanță și cercetare, Adore Me e pe primele locuri în Statele Unite între companiile direct-to-consumer, în ceea ce privește performanța în perioada de pandemie. Performanța noastră e un mix de mai multe lucruri. Cu siguranță am fost norocoși, pentru că suntem online și pentru că vindem produse care se pot purta acasă. Asta ne-a dat un avantaj total independent de munca noastră.
Un alt efect al pandemiei este că a accelerat trenduri care existau. Anul trecut, lumea modei era privită de grupurile de consultanță și reasearch ca fiind învelită în incertitudine. Imaginează-ți ce-i anul acesta.
Am avut din nou un mare avantaj, pentru că am proiectat compania pentru a exista în incertitudine. Am avut câțiva ani în care am consolidat elemente fundamentale, precum echilibru financiar, echipă, centru de distribuție. Lucrurile n-au stat tot timpul așa: în fiecare an au fost momente oribile, de complexitate, incertitudine… Durerile creșterii.
Să te prindă criza cu rădăcinile bune e un lucru mare. Multe companii nu au beneficiat de asta: fie erau zguduite deja, fie nu aveau finanțele sănătoase.
Lăsând la o parte partea de rădăcini sănătoase, eram pregătiți pentru răspuns rapid la schimbări din exterior. Așa am supraviețuit mereu și aici e mixul: noroc, consolidare anterioară și pricepere în a răspunde mai bine la crize, din multe eșecuri anterioare.
De ce lenjerie? Și cât de complex e acest business
Complexitatea e și motivul pentru care existăm. În faza de geneză a companiei, faptul că era o piață foarte dificilă, aproape fără jucători noi – femeile americane aveau de ales între opțiuni care nu corespundeau nevoilor lor așa cum ar fi meritat – a fost ceva ce ne-a dat curaj. Știam că dacă reușim vom avea mulți clienți fericiți. Era un mare ”dacă”.
De ce e complex? Un sutien e foarte greu de făcut, cu zeci de materiale diferite, care trebuie așezate astfel încât să fie confortabile și să ofere suport. Complexitatea inginerească este foarte mare.
Se adaugă problema mărimilor. Un sutien are 20-30 de mărimi, în timp ce pantalonii sau tricoul au doar cinci, șase mărimi. Majoritatea brandurilor de lenjerie se specializează fie pe fashion – lucruri foarte frumoase și elegante, care se produc doar pentru mărimi foarte populare – fie pe produse confortabile, dar foarte simple. Dacă nu ai exact corpul din vârful distribuției de mărimi, nu prea ai opțiuni.
În plus, sunt foarte puține fabrici în lume care pot produce foarte bine, iar cantitățile minime de producție sunt foarte mari. Când înmulțești cu numărul de dimensiuni, modele și culori, te trezești că, pentru a avea un sortiment de câteva zeci de produse, îți trebuie investiții de milioane. Iar durată de fabricație este foarte îndelungată: poate dura unul sau doi ani de când spui ”aș vrea să fac acest lucru” până când un client îl va putea cumpăra.
La final, după ce am investit atât de mulți bani pentru ceva ce nu pot vinde decât peste un an, de unde știu eu ce vor cumpăra oamenii peste un an? E un pariu foarte mare, în fiecare lună, pentru fiecare comandă. Dacă greșești, dai faliment. E destul de simplu.
E o mare complexitate pe aceste previziuni de vânzări, în mare incertitudine. Noi ne facem datoria să nu facem greșeli, dar știm că cel mai bun forecast va fi diferit de realitate. Evident că în ficare lună se întâmplă reglaje și în fiecare lună am ocazia să compensez ce am greșit în lunile anterioare.
Aceasta industrie diafană are în spate o mașină, iar tehnologia e infrastructura care o susține. Și avantajul nostru competitiv. Nu cred că am fi gestionat la fel de bine o criză acum 3-4 ani. Nu aveam atât de curate datele, făceam partea de predicție în excel, cu mâna.
Tehnologia permite un nivel incredibil de detaliu
În situații în care acele bucățele afectează întregul, e foarte importantă analiza detaliilor foarte mici.
Un exemplu de exercițiu pe care îl facem de câteva ori pe săptâmână. Ne uităm pe vânzări și pe marketing și vedem cum e față de cât ne așteptam. Știm că ar trebui să vindem x și am vândut y. Cât am vândut clienților existenți și cât clienților noi? Este ceea ce ne așteptam? Dacă nu e, de unde e diferența? E distribuită pe toți clienții? Poate are legătură cu ceva tehnic, sau cu produsul. Dacă e din podus, hai să vedem dacă diferența e împărțită diferit între costume de baie și sutiene, pentru că știm că o problemă de produs nu poate fi egal distribuită. Pentru marketing, ne întrebăm cum e împărțit venitul. Vin clienții din newsletter? Vin din site? Ce campanii au performat și care nu? De ce nu? Unde s-au blocat?
Încercăm întotdeauna să explicăm variațiile de vânzări pe fiecare dimensiune, până înțelegem ce s-a întâmplat. Când am înțeles, suntem satisfăcuți și știm că putem lua decizii mai bune, pe baza unor date clare. Când te uiți în detaliu și repeți asta săptămână de săptămână, de 50 de ori pe an, e imposibil să treacă pe lângă tine o problemă de performanță fără să o descoperi și rezolvi imediat.
Cum am învățat să rezolv probleme imposibile
Am intrat în antreprenoriat când eram student, într-o companie de software. Majoritatea lucrurilor remarcabile au fost legate de catastrofe și teme imposibile pe care nu știam de unde să le apuc. Ajungeam în fața unei persoane cu o problemă și îmi dăream seama că nu înțelegeam trei sferturi din cuvinte. Și părea grav.
În probleme de tipul acesta, primul lucru pe care îl fac e să mă gândesc că nu are cum să nu iasă: există pe undeva o explicație simplă și am să o găsesc. Până acum, nu am avut motive să cred că metoda mea e greșită. Exista mereu o explicație simplă și am găsit-o de fiecare dată.
De exemplu, în perioada când abia se lansa cinema-ul digital, am lucrat la proiectul unui multiplex. Filmele treceau de pe film pe hard disc. Dar era o situație de genul ”oul sau găina”: n-aveai filme prea multe pe digital și multiplexurile făceau bani mulți din reclame, care erau pe format digital. Au vrut să facă ceva hibrid, jumătate film, jumătate digital, și aveau nevoie de o soluție care să le lege pe toate, să automatizeze redarea filmelor și să nu aibă 50 de oameni care aleargă de colo-colo să dea play. Soluția n-a apărut în timp util de la niciunul dintre cei cu care au lucrat, companii foarte mari. Trebuia să lanseze și nu mergea nimic. Când am ajuns acolo, era o grămadă de oameni foarte importanți în sală, care mi-au explicat problema. Înțelegeam că e gravă, dar nu și despre ce e vorba. Nu lucrasem în viața mea cu această industrie și îmi notam acronime și termeni specifici în agendă și mă duceam acasă și căutam pe wikipedia. Poate că a fost cea mai simpatică problemă de tip catastrofă, pentru că avea multe straturi de catastrofe.
Fac două lucruri când am de-a face cu așa ceva: mă întreb ”cum ar arăta dacă ar merge?”. E important să ai mereu claritate despre cum e rezultatul final. Te întrebi ”ce ar trebui să fac eu minim, minim, ca să ajung la ceva care seamănă cu rezultatul final?”. Și, practic, lucrezi mereu către a crea un ”proof of concept”, un test, un produs minimum viabil, un rezultat rapid, care înglobeză riscurile cele mai mari și ipotezele de lucru. Îți ține vie încrederea că o să iasă.
În acest caz, la vreo două luni după ce am intrat în proiect, am reușit să iau un film HD, să-l proiectez de pe laptopul meu și să meargă totul perfect. Erau încă multe lucruri pe care nu le știam.
Deci trebuie să-ți imagnezi realitatea din momentul când e rezolvată treaba. Așa îți dai seama ce e diferit între situația aceea și situația curentă și vezi că ai aceste 10 mari categorii de lucruri care trebuie să se schimbe.
Al doilea lucru e legat de blocaje: să zicem că îți imaginezi cum arată rezultatul final și zici ”n-are cum să iasă, pentru că…”. Multă lume se blochează așa, inclusiv eu. E foarte interesant să iei aceste blocaje și să le redefinești ca sub-probleme, nu blocaje. Adică ”aha…deci după rezolv chestia asta, restu-i simplu? A, nu, stai… mai e și chestia asta. Deci apoi restul e simplu?”. În momentul în care ai ajuns la o listă de 7 chestii imposibile, după care restul e simplu, înțelegi că e abordabil. Ai un set de 7 sub-probleme care sunt deja mai mici decât cea mare. Și apoi repeți. Te duci la prima problemă și te întrebi de ce nu o poți face. Nu te pricepi? Rezolvi prin învățare – găsesc trei experți care au mai lucrat cu asta, îi sun și mă învață. Sau dacă îți lipsește un echipament poți să îl cumperi? Să îl construiești?
Dacă transformi fiecare blocaj într-o sub-problemă, creezi o structură de rezolvare în care ți-e foarte clar care sunt sub-problemele și cum se influențează între ele. Plus o viziune relativă a rezultatului final.
Există întotdeauna riscul să nu iasă. De la ce ar putea să nu iasă? Încerci să reglezi acel lucru prima oară. Mă ajută să înțeleg ordinea în care rezolv aceste sub-probleme și să omor riscurile mari cât mai rapid. La Adore Me ne gândim mereu ”avem de făcut x, ce riscuri sunt?”. Riscul principal ar fi că nu le place clienților, sau că e o tehnolgie nouă care crapă. Ok, cum putem gestiona? Putem face un a/b test, putem face asta sau asta… Aceste riscuri trebuie rezolvate din prima.
Să-ți păstrezi încrederea vie
Între ideea de premortem – când ne apucăm să ne imaginăm că a crăpat complet și să vedem motivele pentru care am eșuat – și conceptul de a ne imagina cum am reușit, îl prefer pe acesta din urmă.
Folosesc futurespective, ceea ce e o retrospectivă, dar din viitor către prezent: îți imaginezi că ajungi undeva și ți-a ieșit. Cum ți-a ieșit? E valoros exercițiul, mai ales în partea de probleme imposibile, nu în cea de riscuri. ”Măi, aș vrea ca în următoarele 3 luni să obțin asta”. N-ai cum, că durează doi ani. Ok. Hai să-mi imaginez că mi-a ieșit în 3 luni. Cum de mi-a ieșit? Te invită la o anumită creativitate.
În ceea ce privește încrederea, poate e și un aspect de naivitate: eu chiar cred că totul e simplu. Cumva, am o predilecție de a crede că nu are cum să nu iasă, că nu e imposibil. Din încrederea asta, am o oarecare reziliență. Îmi spun mereu ”e ceva acolo ce eu nu văd. Există, dar nu am găsit încă. Nu are cum să nu iasă”. Cred că această încredere, că trebuie să transformi o problemă complicată într-o problemă simplă, îmi dă răbdare să tot caut.
Apoi, victoriile mici sunt importante și se leagă de a desface problemele în bucați. ”Problema asta are 10 pași și unul dintre ei e imposibil. Restul de 9 se pot face.” Orice metodă prin care îmi dovedesc că bucățile aparent imposibile sunt posibile, îmi dă mare încredere în rezultatul final. După ce ai dovedit chestiile astea, e doar muncă. Dar e muncă pe care știi și o poți face. Ce nu știi să faci trebuie omorât cât mai repede, ca să scapi de frică, anxietate și incertitudine. Să omori, adică să demonstrezi că e posibil.
S-ar putea să îți ia o zi să demonstrezi că e posibil și un an să o faci. Dar nu vreau într-un an, vreau în două luni. Deci acum ai o nouă problemă: ”e imposibil să fac asta în două luni”. De ce e imposibil? Acum știi cum, dar nu poți repede. Dar dacă există o metodă? Alții cum au făcut? Mereu încerci să găsești acele excepții, cei care reușesc. Chiar dacă uneori sunt imaginați. Și te întrebi cum fac ei. Dacă ai speranța și încrederea că o anumită chestie e posibilă și cineva a rezolvat-o, poți să îi dai și un email să-l întrebi.
Poate mă ajută că mereu, în domenii de expertiză noi pentru mine, am încercat să mă port ca cel mai bun din lume pe chestia aia. Pe de o parte, e dureros emoțional, pentru că îmi dau seama că sunt foarte varză, nepriceput, când mă compar cu cel mai bun. Pe de altă parte, ajung relativ repede să mă gândesc ”ce face el diferit de mine”?
Tim Ferriss e cineva care face această descompunere constant și vorbește despre cum face. Elon Musk are filozofia de a înțelege principiile de bază, după care restul e simplu. Simplu nu înseamnă ușor.
Eficiență, frugalitate, să fii dușmanul risipei și al muncii inutile
O CULTURĂ A EFICIENȚEI. Ce înseamnă o cultură a eficienței? Simplu, să spunem așa: ai o gogoșerie, te costă chiria ceva, reclamele ceva, un client mănâncă în medie 10 gogoși pe săptămână. Ar trebui ca la capătul liniei să nu ieși în pierdere. Foarte mulți oameni nu respectă chestia asta simplă – să cheltuiești mai puțin decât încasezi. La asta se reduce totul.
Dacă ar fi să fac o comparație aproximativă, noi am ajuns la 100 de milioane venit cu 50 de programatori și 15 milioane investiție. Alții au ajuns la 300 de milioane venit, cu 300 de programatori și 300 de milioane investiție. Deci, la noi, fiecare dolar a generat de câteva ori mai mult venit decât la alții.
Când vorbim despre oameni, avem echipe de 3-4 oameni în București care fac lucruri pe care în altă parte le fac câteva zeci de oameni. Să luăm creația: un designer face design pentru de 10 ori mai multe sutiene decât unul de la o companie concurentă. Sistemele noastre sunt evident mai simple, dar a fost și asta o alegere. Compania a crescut într-o formă în care sistemele pot fi administrate de oameni puțini.
ECHIPE MICI. Secretul echipelor mici și multidisciplinare este că ai parte de autonomie, care e esențială. Când ai decizia aproape de cel care o și execută și ai la un loc toate competențele necesare pentru a executa sarcina, nu există probabilitatea să ajungi la birocrație și osificare, la niveluri peste niveluri de decizie. Echipele mici se mișcă mult mai rapid, sunt ca o ceată care știe ce are de făcut și face.
Dacă sunt 3-4 oameni cu foarte multe responsabilități, ajung să se îmbunătățească doar pentru a supraviețui. Cu siguranță, e greu și să te ascunzi, pentru că ai doar câțiva colegi și, când unul e mai puțin implicat, mai obosit, ceilalți îl ajută. Nu poți să fii neinteresat și neimplicat pe termen lung fără să îi afectezi pe cei de lângă tine. E o frăție. Pe când, în companii mai mari, deseori auzi că te duci la birou, nu știi ce ai făcut toată ziua, îți iei salariul, e ok.
RISIPĂ. Un alt aspect e legat de risipă. Echipa de design face atât de multe produse nu doar pentru că este eficientă, dar și pentru că nu face chestii care nu sunt utile. Ce înseamnă inutil? Inutil ar fi să desenezi 20 de sutiene care nu văd niciodată o fabrică, pentru că erau niște idei care s-au dovedit fără sens. Genul de risipă tradusă în muncă inutilă.
Altă muncă inutilă e partea asta de birocrație: să tipărești nu știu ce fișe de culori, de materiale, să le lipești în nu știu ce dosărele. Cum se face în industrie. Când am văzut cât timp ocupă genul acesta de muncă, am digitalizat. Ceea ce este neproductiv e eliminat sau automatizat. Oamenii intervin în momentele de decizie sau creativitate, unde creierul chiar contează. Să nu rezolvăm aceleași probleme la nesfârșit. Am ajuns într-un punct unde nu avem nevoie de UIpath, pentru că nu există muncă repetitivă pe care s-o automatizeze ei. Am făcut-o noi.
Îmbrățișarea incertitudinii. Catedrală și bazar
Ideea este să desenăm orice având în minte incertitudinea. Echipe mici, sisteme modulare. Nu sisteme masive care anticipează toate posibilele viitoruri, ci sisteme agile, reconfigurabile, care pot fi deconstruite și recombinate rapid pentru a răspunde la o schimbare în business. Mai mult un bazar turcesc, decât o catedrală.
Metafora cu catedrala și bazarul vine dintr-un eseu de acum 20 ani al lui Eric Raymond și se referă la open source. Lumea open source este o lume de voluntari împrăștiați în toată lumea, care pot produce ceva mai valoros decât o mega corporație. Și vorbim despre reziliență versus robustețe. O catedrală înseamnă un plan foarte clar, cu toate riscurile rezolvate, cu toate elementele stabilite în avans, pe care îl execuți fără abatere. Un bazar e o chestie organică, mai apar, mai dispar tarabe. O echipă care se pricepe la construit catedrale are foarte puțin spațiu pentru incertitudine și pentru agilitate. Cum arată să fii agil în acest caz? Te trezești că nu mai poți face turla?
Când ne gândim la anticiparea nevoilor viitoare, știm că în lumea de azi sunt total imprevizibile. Te poți gândi la situații extreme: ce se întâmplă dacă vine o recesiune? ce se întâmplă dacă ni se triplează vânzările, pentru că vrea toată lumea să cumpere lenjerie? Creezi aceste situații extreme ca să ai creativitatea necesară să găsești soluții. Dar când ajungem la soluții, mai degrabă decât să facem ceva care ne pregătește pentru toate extremele, ceva megacomplex, care include și varianta A și B și C, încercăm să facem lucruri care ne protejează dacă ne răzgândim. Ceva care scade costul răzgândirii. Când ajung în situația de a schimba macazul, să știu că nu am luat nicio decizie semnificativă care să mă blocheze în a pivota către altceva. Asta înseamnă că lucrurile pe care le facem sunt reconfigurabile, ceva cum e Lego, ce poate fi descompus și refăcut în altă formă, cu efort mic.
De exemplu, la software, înseamnă module mici, care se îmbină oricum. Sau cod pe care îl putem scrie și rescrie, fără frică. Încercăm să nu muncim 6 luni pe chestii despre care nu știm dacă sunt utile. Tot biroul din București are mobila, televizoarele, tablele pe roți. În ideea că nu știm cum vor evolua echipele. Totul e ușor de schimbat, orice s-ar întâmpla.
La ce lucrez acum, pe plan personal?
M-am considerat mereu foarte puțin disciplinat, cu o etică a muncii dubioasă. Ajung să fac lucrurile doar când arde, îmi plătesc facturile după ce mă avertizează că îmi taie curentul. Mi-am făcut un test de personalitate și a ieșit că sunt mai puțin conștiincios decât 70% dintre oamenii care au dat testul.
Evident, mi-a afectat în foarte multe feluri viața. De câțiva ani, am început să lucrez la toate acestea. Dacă eu nu mă pot ține de niște lucruri, e necesar să externalizez controlul. Poate însemna că uneori mă arunc cu capul înainte în ceva mult mai greu decât pot duce, sau alteori e ceva mai structurat, cum ar fi să cedez din decizii calendarului.
De exemplu, petrec insuficient timp să creez și să produc – să scriu, să programez. Petrec în schimb foarte mult în ședințe, discuții sau interacțiune. Mi-am propus ca un sfert din timp să îl petrec pentru creat și produs, un sfert pentru interacțiuni, un sfert pentru investiții în propria dezvoltare și un sfert cu altele. Am făcut 4 categorii în calendar și, în fiecare seară, înainte să mă culc, evaluez ce am făcut azi și ce planuri am pentru mâine și îmi blochez în calendar activități cu coduri de culoare din fiecare categorie. Când mă uit în urmă, vreau să văd cât de pestriț e calendarul, respectiv cât de echilibrată a fost împărțirea. Sună foarte robotic, dar e o chestiune care contrabalansează o natură destul de haotică. Am ajuns aici după 3-4 ani de lucru cu mine.
Am început acum câțiva ani să-mi urmăresc obiceiurile – sport, meditație, mâncare sănătoasă, somn. Îmi notez ce se întâmplă – dacă respect sau nu obiceiurile bune, dacă dorm sau nu bine etc – și încerc să găsesc soluții. E aceeași abordare, adică știu că nu-mi vine să fac lucrurile astea în mod natural.
Un alt lucru pe care îl fac este să mă gândesc așa: dacă aș fi consultantul Bogdan, plătit cu foarte mulți bani ca să rezolv problema x a lui Bogdan, cum aș aborda-o? N-are cum să nu iasă, există o soluție simplă, doar trebuie găsită. Dacă îmi rezerv un pic de timp, câteva minute pe zi sau câteva ore pe lună, să mă transform în arhitectul, consultantul, managerul de viață Bogdan, versus actorul care trăiește viața, brusc am toată puterea de care am nevoie. Înțeleg imediat unde e problema.
Câteva momente de intenție, în care mă uit la viața mea din exterior, ca un consultant în probleme de viață bună, sunt de ajuns ca să descompun și să elimin blocajele și să investesc energia unde trebuie.
Teme, idei, resurse despre care am discutat:
- Futurespective. O selecție de metode, exerciții și descriere a conceptului.
- Premortem. O metodă de a identifica de la început probleme și riscuri nevăzute în proiecte.
- Metafora ”Catedrală și bazar”. Un eseu despre structuri mari și fixe, versus agilitate. Tim Ferriss și arta de a descompune lucrurile pentru a învăța rapid.
- Elon Musk și gândire pe baza principiilor primare.
- Pentru mai multe despre cum gândește Elon Musk, acest text este excelent: The cook and the chef. Musk’s secret sauce.
Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații.
Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify
O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.
