Unde să te uiți ca să-ți regăsești timpul. Peter Drucker despre strategiile oamenilor eficienți

Acum șapte decenii, Peter Drucker a scris una dintre cele mai bune cărți de management care s-au publicat, probabil, vreodată. Citind-o, ai impresia că toate teoriile recente (de la cum să conduci oamenii, la cum să iei decizii, cum să obții rezultate, cum să alegi priorități, cum să folosești timpul, până la beneficiile minimalismului) sunt doar continuări ale muncii lui. 

”The Effective Executive” pare a fi o carte pentru oameni care conduc ceva și e ușor să spunem ”nu mi se aplică mie”. Dar e surprinzător de actuală și utilă pentru oricine își folosește capul pentru a obține un rezultat. Drucker dedică un întreg capitol unei teme care este astăzi aproape obsesie pentru marea noastră majoritate: timpul. 

Observația principală – deseori trecută cu vederea de mulți dintre noi – este aceasta: în orice proces există o limitare a rezultatului posibil. Orice ai face, rezultatul pe care îl poți obține are un plafon maxim. Iar această limitare este dată de resursa cea mai limitată. 

În procesul pe care îl numim ”reușită”, această resursă este timpul, scrie Drucker. Timpul e singura resursă unică, inelastică și de neînlocuit – orice ai face, nu poți produce încă o unitate de timp. 

Aproape toți greșim când încercăm să rezolvăm problema, observă Drucker: pentru că nu poți produce o altă unitate de timp, soluția nu e să înghesui mai mult, ci să elimini, pentru a consolida largi segmente de timp neîntrerupt. Doar așa, observă Drucker, putem crea ceva semnificativ.

E irelevant ceea ce ai de făcut, atâta timp cât nu știi ce faci deja. De aceea, oamenii eficienți nu încep cu ceea ce au de făcut. Ci cu timpul. Și nu încep prin a plănui, ci prin a înțelege ce se întâmplă cu timpul lor. Apoi, taie tot ceea ce nu esențial și remediază erorile de sistem. În pasul trei, consolidează largi segmente de timp în care pot face cea mai eficientă muncă, pe care doar ei o pot face.

 

1. EVIDENȚA TIMPULUI

Credem, scrie Drucker, că știm ce facem cu timpul. În realitate, imaginea noastră e foarte departe de realitate: mare parte a timpului nostru e consumat în activități mărunte, sau inutile, sau care nu contribuie la ceea ce spunem că e important. Un jurnal de timp, care păstrează ce facem, când și cât durează, e instrumentul necesar în această etapă. 

Uităm, de cele mai multe ori, un lucru esențial pentru a fi cât de cât eficienți:

10×18 minute NU E EGAL CU 2×90 minute

Să lucrezi zece zile la rând la o strategie, câte 18 minute pe zi, nu produce nimic și e risipă de resurse. Orice lucru important cere bucăți mari de timp neîntrerupt. Ne înșelăm singuri crezând că putem fi eficienți cu lucrurile serioase în câteva minute, între un email și un telefon. 

 

2. MANAGEMENTUL TIMPULUI

Aici, lucrurile devin cu adevărat interesante. Pentru că trebuie să producem de undeva acele segmente mari de timp neîntrerupt. Iar sursa, scrie Drucker, e simplu de identificat: sunt fie acele activități nenecesare, fie pierderile imense provocate de decizii proaste de managment. 

ACTIVITĂȚI NENECESARE.

În felul său caracteristic, aproape chirurgical, Drucker sugerează trei întrebări simple pentru a afla răspunsuri relevante, atunci când cineva își examinează jurnalul:

  • ”Ce s-ar întâmpla dacă acest lucru n-ar fi făcut deloc?” Cu alte cuvinte, ce poate fi eliminat din viața noastră personală și profesională fără vreo consecință demnă de luat în seamă? 

Există, de exemplu, nenumăratele speech-uri, evenimente, mese și comitete care consumă o cantitate nerezonabilă din timpul oamenilor ocupați, de care rareori se bucură și pe care rareori le fac bine. (…) E nevoie este să învățăm să spunem NU dacă o activitate nu contribuie la scopul organizației, la scopurile personale sau la cele ale organizației pentru care e prestată.”

Cădem pradă obișnuinței de a spune DA la invitația la o conferință plictisitoare, la o întâlnire care devine un supliciu. De multe ori, e de vină presiunea socială sau grija pentru imagine și statut. Sau gândul vag că pierdem o oportunitate pe care nu o vedem încă. 

Dar prețul pe care îl plătim în stres, oboseală, resentimente și nemulțumire merită oare? Începeți să spuneți NU ca experiment – ar putea avea rezultate miraculoase. 

  • ”Care dintre activitățile mele ar putea fi făcute de altcineva la fel de bine, dacă nu mai bine?” Drucker are aici o perspectivă interesantă despre delegare, acest concept de care toată lumea vorbește și pe care nimeni nu pare să-l aplice:

Așa cum este prezentată în mod uzual, delegarea n-are sens. Dacă înseamnă că altcineva trebuie să facă parte din munca mea, e greșit. Oamenii trebuie să-și facă propria muncă. Și dacă presupune, așa cum pare a fi predicat, că cel mai leneș manager este cel mai bun manager, nu e doar nonsens; e și imoral. Delegarea, așa cum e folosită, conține o neînțelegere. Dar să scapi de tot ceea ce poate fi făcut de altcineva, astfel încât să nu fie nevoie să mai delegi, ci să te poți ocupa de propria muncă – aceasta este eficiență.”

Cu alte cuvinte, munca fiecăruia dintre noi ar trebui să aibă trei caracteristici obligatorii: să contribuie la rezultat, să fie ceva ce numai noi putem face și să fim serios interesați și angajați în acea muncă.  

Uneori, suntem și prost echipați pentru unele activități: oamenii creativi care scriu rapoarte mai mult decât creează; medicii îngropați în birocrație; șeful care insistă să spună unui specialist cum să-și facă treaba – toate sunt crime pentru eficiență și timpul nostru, așa cum știm pe propria piele. 

  • ”Ce din ceea ce fac irosește timpul altora?” Putem fi adesea foarte eficienți cu propria muncă, dar cheltuind resurse imense din ”cuferele” altora: când cerem lucruri neclare, când oamenii produc rapoarte, deși o pagină e de ajuns. E greu de înțeles, pentru că nu sunt simptome evidente. De aceea, răspunsul poate fi aflat întrebându-i pe cei din jur: ”Ce din ceea ce fac îți irosește timpul și nu contribuie eficiența muncii tale?”. 

Drucker, un fin observator al naturii umane, nu uită să avertizeze că, deși teoretic știm răspunsul la aceste întrebări, ne e teamă să acționăm, ca nu cumva să greșim și să tăiem ceva important. Practica de a pune aceste întrebări ne poate duce, adevărat, într-un loc extrem – ”nu mai merg la niciun eveniment” – dar vom afla curând dacă am exagerat. Asemenea unui pendul care oscilează între extreme până se stabilizează, vom învăța doar din practică. 

De fapt, nu există vreun risc de a tăia prea mult. În general, tindem să supraestimăm, mai degrabă decât să subestimăm, importanța noastră, și să decidem pentru prea multe lucruri că pot fi făcute doar de noi.”

 

DEFECTE DE SISTEM.

Sunt, scrie Drucker, decizii proaste și greșeli de management care au ca rezultat irosirea timpului tuturor, dar mai ales al managerului (în accepțiunea foarte largă a cuvântului). Sunt trei esențiale și pot fi identificate după simptome. 

  • SIMPTOM: CRIZE REPETATE. CAUZĂ: SISTEME 

O organizație bine administrată e o organizație calmă”. Timpul ne e adesea ”furat” de crize și incendii pe care le retrăim din nou și din nou, ca într-un scenariu prost din care nu putem evada: când credeam că totul merge bine, ne trezim că un produs nu va fi livrat la timp, că același client nu a plătit și ne-a încurcat toate planurile, că mâine e termen limită și jumătate din treabă e nefăcută. 

O criză care se produce a doua oară, e o criză care nu trebuie să mai apară. O criză recurentă poate fi întotdeauna prevăzută. Așadar, trebuie fie împiedicată, fie redusă la o rutină pe care orice om cu pregătire medie o poate executa. Definiția rutinei este că un om fără abilități și fără judecată e capabil să execute ceea ce înainte doar un geniu putea face. Rutina descrie într-un fel sistematic, pas cu pas, ceea ce a învățat un om foarte capabil rezolvând criza de ieri.”

 

  • SIMPTOM: PREA MULTĂ POLITICĂ. CAUZĂ: PREA MULȚI OAMENI

Organizațiile eficiente și managerii eficienți au în echipe doar abilitățile și cunoștințele de care este nevoie în fiecare zi pentru a face treaba, scrie Drucker. Restul specializărilor, de care e nevoie din când în când, pot fi ”achiziționate” din afară, atunci când e necesar.

Dacă managerii petrec mai mult de o zecime din timp cu cu probleme de ”relații umane”, cu dispute politice și fricțiuni între oameni, cu împărțire de teritorii, în mod cert sunt prea mulți oameni”. 

Imediat ce sunt prea mulți oameni undeva, încep să-și stea în cale. Inventează treabă acolo unde nu există, birocrație doar pentru a-și justifica timpul, jocuri de putere pentru a-și apăra poziția. O groază de talent și cunoștințe sunt irosite. 

 

  • SIMPTOM: PREA MULTE ȘEDINȚE. CAUZĂ: PROASTĂ ORGANIZARE

O lume ideală e o lume fără întâlniri. E o lume în care fiecare știe exact ce are de făcut, are resursele necesare, știe la ce contribuie munca și cum și când trebuie făcută. Dar aceata e o situație ideală: avem nevoie să ne întâlnim pentru că resursele nu sunt niciodată într-un singur cap sau la un singur om și avem nevoie de cooperare pentru a ajunge la un rezultat. 

Dar dacă timpul petrecut în ședințe depășește o zecime din timpul de lucru, e un simptom al unei organizări proaste. 

O organizație unde toată lumea se întâlnește constant e o orhganizație unde nimeni nu face treaba. (…) Prea multe întâlniri sunt semn că job-urile nu sunt bine desenate. Munca ce ar trebui să fie într-un loc e împrăștiată la mai mulți oameni. Responsabilitate e difuză și informația nu se află la oamenii care au nevoie de ea.”

3. CONSOLIDAREA TIMPULUI

Scopul final al tuturor lucrurilor de mai sus este să creăm ”bucăți” mari de timp la un loc, neîntrerupt, pentru a lucra la acele proiecte, produse, teme, idei care contribuie cu adevărat la scopul nostru și al organizației. 

Drucker sugerează câteva feluri în care aceste ”bucăți” pot fi organizate, folosite și păzite: muncă de acasă o zi pe săptămână, consolidarea tuturor lucrurilor operaționale în jumătăți de zi, astfel încât jumătate să rămână pentru ceea ce Cal Newport numește ”Deep Work”.  

Dar metoda pe care fiecare o folosește pentru a consolida acest timp neîntrerupt e mult mai puțin importantă decât abordarea. Mulți încearcă să împingă lucrurile secundare împreună, pentru a lăsa între ele timp. Dar metoda aceasta nu duce foarte departe. Pentru că în continuare dăm importanță acestor activități – fiecare nouă presiune de timp va fi satisfăcută din această bucată de timp discreționar. În câteva zile sau săptămâni, întregul timp discreționar va fi pierdut, din nou.(…) Oamenii eficienți încep prin a estima cât timp discreționar au, cu adevărat. Apoi blochează aceste unități de timp. Iar când ceva apare, își examinează din nou jurnaul de timp și elimină alte activități neproductive.”

Drucker încheie acest capitol cu un îndemn care, după multe decenii, rămâne încă valabil. Poate azi mai mult ca oricând, pentru că pare că avem mai puțin timp, nu mai mult: ”Cunoaște-te pe tine, vechea rețetă pentru înțelepciune, pare aproape imposibilă pentru orice muritor. Dar oricine poate urma regula ”Cunoaște-ți timpul” dacă vrea să contribuie și să fie eficient”. 

Photo by Jon Tyson on Unsplash

 


Ce să citiți mai departe

Octavian Pantiș despre ce alegeri trebuie să facem pentru a avea mai mult timp – Ce înseamnă să ai timp.  

avatar