Mihai Pohonțu. Succes și sacrificiu, magia jocurilor, valoarea unor mize imposibile, cum îți găsești drumul într-un ”ocean negru”

Am avut o perioadă în care a trebuit efectiv să ne folosim de overdraft ca să plătim salariile, dar am persistat. Asta e, de fapt, lecția importantă pe care aș vrea să o ofer antreprenorilor. Traiectoria celor mai multe companii este una sinuoasă. Nu este o poveste de succes constant și este important să persiști în lucrurile pe care le consideri a fi importante pentru viitorul și dezvoltarea companiei, chiar dacă trebuie să faci sacrificii enorme la vremea respectivă.

Mihai este cofondator și președinte al Amber. O companie românească multinațională cu studiouri în opt țări, Amber creează și dezvoltă jocuri împreună cu giganți precum Disney, Universal, Gameloft, Amazon și mulți alții.

Amprenta lor se află pe produse și experiențe precum cele din seria Star Wars, Avengers, Angry Birds, Roblox.

Mihai a câștigat, în martie 2023, distincția ”Antreprenorul anului” din partea EY.

Lumea lui e un univers incredibil. Industria de jocuri are cea mai rapidă creștere dintre toate domeniile divertismentului, e mai mare decât televiziunea, și are 4 miliarde de clienți.

De la artă tridimensională, la psihologie, tehnologie și inovație, cere competențe de avangardă și e, probabil, printre cele mai complexe și complicate domenii. Un singur joc costă între un milion și 30 de milioane de dolari. Mihai se referă la acest context cu termenul de ”ocean negru”, plin de rămășițele unor produse și companii decedate.

Am vorbit cu el despre momentul de răscruce din 2017 când Amber a mizat totul pe un singur produs, despre poziționare și strategie într-o industrie extrem de competitivă și despre cum valorile susțin strategia. Despre de ce ideea de ghildă, preluată din tradiția medievală a meșteșugurilor, e structura pe care stă o echipă de 1200 de oameni în opt țări, despre de ce ai cumpăra un studio în Mexic sau în Taiwan și credința lui în misiunea socială a Amber. Despre cum au ajuns să scrie o poveste de schimbare la Botoșani și partea nevăzută a industriei.

Dar și despre istoria personală a lui Mihai și drumul lui de la pasiunea pentru filozofie la o carieră și o viață în domeniul jocurilor. Și despre Academia pe care se pregătesc să o deschidă la București și aspirația lui de a avea o școală în fiecare loc unde Amber are un studio.

Mihai trăiește între San Francisco și București. Înainte de a reveni în compania pe care a fondat-o în 2013, a fost parte din managementul Electronic Arts, Disney și Samsung.

Podcastul Vast&Curious este susținut de AROBS, cea mai mare companie de tehnologie listată la bursă. AROBS este o companie românească fondată acum 25 de ani la Cluj, cu birouri în opt țări și parteneri și clienți în Europa, America și Asia. AROBS crede într-o cultură a implicării, a evoluției continue și a parteneriatului pe termen lung. Este una dintre puținele companii românești care oferă fiecărui angajat acțiuni gratuite în pachetul obișnuit de beneficii.

****

Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații.

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

Idei principale

1. Cel mai simplu e să renunți, dar perseverența e cheia către succes. În business, dar și în viață, drumul spre unde ne dorim să ajungem nu este aproape niciodată drept și lin. Traiectoria spre reușită este, de cele mai multe ori, una sinuoasă și plină de obstacole, nu o poveste de succes constant. Este important să persistăm în lucrurile pe care le considerăm a fi însemnate pentru viitorul nostru sau al companiei, chiar dacă va trebui să facem sacrificii enorme în anumite momente pentru a răzbi.

2. Stai aproape de echipă! În momentele dificile, e foarte important să fim cât mai aproape de oamenii din echipa noastră, să le fim utili, să-i încurajăm. Și e nevoie de transparență totală. Când trecem printr-o situație de criză este imposibil ca oamenii să nu afle lucrul acesta. Iar dacă nu comunicăm, devine toxic.

3. Educația și inovația sunt factori competitivi cheie. Educația ne permite să ne însușim noi skill-uri și cunoștințe, și este determinantă pentru a putea fi relevanți tot timpul. Inovația este importantă pentru a încerca lucruri noi și a ne crea experiență în domenii care devin apoi vandabile în piață. Partenerii de business vor aprecia experiența și fluența în domenii abia apărute. Fiecare schimbare în industria în care activăm, fie că este o schimbare de business sau de tehnologie, trebuie privită ca pe o oportunitate de a ne dezvolta.

4. Organizarea în sistem de ghildă, pe tipuri de discipline, de activități contribuie la transmiterea de standarde, cunoștințe și bune practici între echipe. Orice aport valoric în cadrul rețelei – cunoștințe noi, tehnici inovative pe care oameni le aduc cu ei când intră în ghildă – se transmite către restul echipelor din rețea. Astfel, rostul ghildei este atât de a antrena următoarea generație de specialiști în activitatea respectivă, cât și de a antrena și perfecționa generația curentă prin distribuirea tuturor noutăților și informațiilor relevante către toți membrii ghildei.

5. O prezență pozitivă în comunitate transformă compania într-o necesitate pentru sistemul complex al societății. Se creează un cerc virtuos în care aceasta oferă resurse, ajutor și suport, iar gesturile acestea se întorc înspre companie prin bunăvoință, capital de imagine și oameni talentați care vor dori să i se alăture.

Transcrierea conversației

Andreea Roșca: Bună, Mihai! Bine te-am găsit!

Mihai Pohonțu: Și eu pe tine, Andreea! Mulțumesc mult că m-ai invitat!

Andreea Roșca: Cu foarte mare plăcere. Mersi că ai acceptat! Aș vrea să începem discuția noastră cu un moment din anul 2017, când ați avut o discuție despre cultura de organizație în interiorul echipei, în care v-ați dat seama că e frumos să creați propriile produse, dar că nu e neapărat cel mai înțelept drum din punctul de vedere al businessului.

Mihai Pohonțu: Pentru Amber, 2017 a fost un an de cotitură. Pentru aceia dintre dumneavoastră care nu știu, Amber este o agenție de jocuri video, o multinațională cu sediul central în București. E o companie românească care a reușit să se impună pe plan internațional, o poveste de succes pentru România. Dar n-ai fi spus lucrul acesta în 2017, care a fost un an de criză pentru noi. Mai multe lucruri s-au intersectat în același timp și ne-au adus provocări imense.

În primul rând, Amber a fost creată de la bun început pe model de agenție, am oferit servicii. La un moment dat, ne-am dat seama că avem oportunitatea și capacitatea de a face produse complete, nu doar de a oferi servicii de dezvoltare, precum programare, artă, design, QA (Quality assurance) și altele, ci și să punem împreună echipe care pot realiza produse.

În 2017, ne-am hotărât să investim într-un produs propriu, din două motive. În primul rând, în mod cert voiam să creăm un joc de succes, care să vândă și care să fie bine-privit de utilizatori și de critici. Dar aveam și ideea că pentru a demonstra industriei că se pot baza pe noi ca să facem jocuri complexe, avem nevoie de un produs propriu care să ne arate abilitățile.

Jocul se numește „Rumble Heroes” și l-am conceput intern. Am făcut un concept de joc și un plan de dezvoltare. Am estimat inițial că ne va lua cam 500.000 dolari să-l realizăm, bani pe care i-am scos din profiturile firmei. Firma s-a înființat în 2013, și până în 2017 am tot investit în dezvoltarea sa. La un moment dat, am avut suficienți bani „în pușculiță” ca să începem proiectul respectiv.

A fost un proiect deosebit și o provocare mare pentru noi, pentru că a implicat mai multe elemente tehnologice pe care nu le încercaserăm până atunci. Era un joc „real time multiplayer”, un joc în care te bați în același timp cu alți jucători. Asta presupune un sistem foarte complex de back-end. De asemenea, a fost primul nostru joc cu grafică 3D.

Andreea Roșca: Ați încercat în jocul acela lucruri pe care nu-l încercaserăți înainte.

Mihai Pohonțu: Da. Până atunci noi realizasem jocuri puzzle. Tocmai asta era ideea. Voiam ca industria să se bazeze pe noi pentru jocuri din ce în ce mai complexe, iar acesta era un joc care ieșea din zona casual, se ducea în zona mid-core – sunt termeni tehnici din industria noastră. Dar mai mult de atât, folosea o metodă de monetizare pe care, de asemenea, nu o încercaserăm.

Era un joc „free to play”, care monetizează prin microtranzacții. În interiorul acestuia ai posibilitatea să cumperi tot felul de lucruri – bonusuri pentru caracterul tău, arme, timp. Lucrul acesta presupune o analiză foarte complexă a datelor, pentru că jocul se schimbă în funcție de comportamentul jucătorilor și se bazează foarte mult pe ideea de Live Apps, pe faptul că vei crea conținut suplimentar pentru a menține experiența întotdeauna nouă și atrăgătoare pentru clienți. Vrei ca clienții să revină la joc în fiecare zi, în fiecare săptămână, pentru ani de zile.

Au fost trei necunoscute mari pe care le-am încercat în același timp. Riscurile asociate cu acestea au avut impactul de-a întârzia foarte mult procesul de dezvoltare. De la 500.000 dolari, cât am estimat noi inițial, probabil am ajuns pe la 1,5 milioane de dolari. Și, evident, proiectul s-a întins pe mai mult timp. Această investiție a fost acoperită din profitul realizat de firmă. Eu am venit full-time, ca CEO, în 2017, tocmai în mijlocul unei dezbateri foarte intense despre ce să facem cu proiectul respectiv, pentru că ne consuma foarte multe resurse.

Andreea Roșca: Voi în 2017 ați început dezvoltarea, tu în 2017 ai venit. Tot în 2017 a fost lansat?

Mihai Pohonțu: Nu, a fost lansat în 2018. Tocmai începuse dezvoltarea sa, am venit ca CEO la câteva luni după aceea. Am fost implicat în tot ce a făcut Amber din momentul zero. Până la urmă, a fost investiția mea personală care a pornit compania și am rămas advisor pentru tot acest timp. În 2017, deja problemele companiei erau foarte dificil de gestionat ca un job part-time și am venit full-time alături de colegul meu Dragoș Hâncu, care era general manager al biroului din București.

Aceasta era o dilemă mare cu care ne-am confruntat la vremea respectivă: „Ce să facem?”. Era clar că vom rămâne fără bani înainte să terminăm jocul. Continuăm mai departe? Ne asumăm riscul că vom rămâne efectiv fără bani și nu vom putea plăti salariile oamenilor sau renunțăm?

Andreea Roșca: Cumva toată compania era într-o dilemă din cauza acestui produs.

Mihai Pohonțu: Da, a generat mari controverse. La vremea respectivă erau cam 200 de oameni în Amber. Existau mai multe echipe care erau foarte profitabile. Și totuși, noi puneam toată compania la bătaie pe un pariu cu viitorul.

Andreea Roșca: Și ce ați decis?

Mihai Pohonțu: Am decis să mergem mai departe.

Andreea Roșca: Există în continuare jocul?

Mihai Pohonțu: Da, îl găsiți pe App Store și pe Google Play. Suntem foarte mândri de el, pentru că a reprezentat o etapă importantă în dezvoltarea firmei. În același an, în 2017, ne-am confruntat și cu alte probleme. Unul dintre clienții noștri principali a schimbat strategia de business și a întrerupt dezvoltarea de jocuri. Noi aveam mai multe proiecte cu acest publisher și a trebuit, din păcate, să ne confruntăm cu o situație în care mai mult de jumătate din veniturile noastre au scăzut gradual și apoi au dispărut complet într-o perioadă de șase luni. De unde inițial aveam un profil bun, un client mare pe care îl valorificam cu mai multe proiecte, dintr-odată am rămas cu cele mai mari costuri din istoria companiei și cu jumătate din venituri.

Mai mult de atât, a existat încă o problemă, și anume că în perioada respectivă guvernul american încerca să susțină industria producătoare proprie, să impulsioneze economia națională, să readucă industria în Statele Unite – cam toată migrase spre China. A existat un curent mare în timpul administrației Obama de a aduce industria înapoi în Statele Unite, ceea ce a însemnat că au ales să scadă valoarea dolarului în raport cu toate celelalte monede internaționale. Pe noi ne-a afectat foarte mult lucrul acesta, pentru că la vremea respectivă majoritatea clienților erau în Statele Unite. Ori noi plăteam salarii în lei. Cursul euro era foarte important pentru noi, toate salariile erau negociate în euro.

Andreea Roșca: Brusc, v-au costat mult mai mult salariile.

Mihai Pohonțu: Da. Cam cu 15% mai mult doar din cauza acestei schimbări a cursului de valutar.

Andreea Roșca: Referitor la acea controversă a voastră legată de cultura de organizație, te-am auzit vorbind acum câteva zile la Romania Business Leaders Summit despre asta. Acela a fost momentul în care ați început să lucrați la cultură ca echipă? Pentru că tu scrisesei misiune, viziune…

Mihai Pohonțu: În 2017 am scris prima încercare a noastră de a avea elemente de ideologie în cadrul companiei. Discuția serioasă apropo de cum evoluăm, despre cultură a intervenit mult mai târziu. A început cam în 2019. În 2017 era o „furtună perfectă” în companie. Nu ne-a stat capul la cultură. Ar fi trebuit să fi făcut treburile astea un pic mai devreme.

Ideologia companiei a fost la început o chestie pe care eu am trasat-o bazându-mă pe experiența mea, creând aceste percepte ideologice în alte companii mari. Efectiv, m-am așezat la computer, am scris misiune, viziune și valori, le-am pus pe website și asta a fost, am abandonat-o. N-am creat o cultură reală. Puteam să spunem doar că avem acele elemente deja create, dar nu a fost creată în mod colectiv și nu a fost diseminată cum trebuie.

Povestea din 2017 a fost una foarte interesantă, un moment de inflexiune. Au fost câteva luni în care am plătit salariile din overdraft. Am avut noroc să avem overdraft la bancă pentru contul companiei și am avut o perioadă în care a trebuit să ne folosim de el ca să plătim salariile, dar am persistat. Asta e, de fapt, lecția importantă pe care aș vrea să o ofer antreprenorilor.

Traiectoria celor mai multe companii este una sinuoasă. Nu este o poveste de succes constant și este important să persiști în lucrurile pe care le consideri a fi importante pentru viitorul și dezvoltarea companiei, chiar dacă trebuie să faci sacrificii enorme la momentul respectiv. Unul dintre aceste sacrificii enorme a fost că toți cei din management ne-am tăiat efectiv salariile o perioadă destul de lungă de timp. Noi toți fiind oameni cu familii, cu responsabilități. Totuși, am decis colectiv să facem acest pas pentru a salva compania și pentru a salva proiectul Rumble Heroes.

Andreea Roșca: Care a fost raționamentul? Ce v-a făcut să vreți să mergeți mai departe? Era de trei ori peste buget, mult întârziat ca timp, probabil. Care au fost acele lucruri care v-au spus că merită să lucrați în continuare, să investiți în el?

Mihai Pohonțu: Noi toți venim din industrie și am lucrat la alte mari companii. Eu, de exemplu, am lucrat la Electronic Arts, la Disney, la Activision. Majoritatea celor care au venit la Amber sunt oameni cu foarte multă experiență în industria de jocuri – mulți dintre ei aici și câțiva din afară. Grupul a devenit foarte divers în timp. Avem foarte mulți americani, francezi, britanici.

Ce ne-a făcut să persistăm este că, având această înțelegere intimă a cum funcționează industria, știam în mod sigur că fără a realiza un joc complex de genul Rumble Heroes, nu vom avea nicio șansă să obținem proiecte de acea natură în sistem de agenție. Dacă rămâneam pe linia de producție pe care avem deja experiență, am fi făcut doar jocuri simple, gen puzzle. La vremea respectivă eram concentrați doar pe dezvoltarea de jocuri pentru telefoane mobile.

Diferența între un joc simplu și un joc complex este între 1 milion și 4 sau 5 milioane de dolari, preț de producție.

Andreea Roșca: Era accesul într-o altă ligă, într-o altă lume, de fapt, într-un nivel superior.

Mihai Pohonțu: Absolut. Și atunci, toți ne-am pus problema ce fel de companie vrem să avem. Am fi putut să avem o companie ok, care produce profit – eram deja 200 de oameni, anul anterior avusesem profit, am avut o creștere destul de continuă până în 2017. Dar noi am vrut mai mult, am vrut să construim o companie de referință.

Ne uitam la vecinii noștri polonezi, care au construit o companie, un studio, care se numește CD Projekt Red, care a lansat un joc numit The Witcher. Un joc foarte bun, care a avut succes în toată lumea și a pus toată industria poloneză de jocuri pe firmamentul mondial.

Andreea Roșca: Până și eu știu de el.

Mihai Pohonțu: Și nu numai atât, ci a creat un întreg ecosistem pentru industria de jocuri. În momentul de față, sunt mai mult de 100 de companii de jocuri listate la Bursa Poloneză, Warsaw Stock Exchange. Ceea ce o chestie fenomenală. La vremea respectivă, când Amber a pornit, nu exista o companie românească de referință pentru industrie. Existau multe studiouri mici, unele dintre ele foarte talentate, dar micuțe – 10, 15, 20, 30 de oameni, maximum. Nu poți să ai un impact în industrie la dimensiunea respectivă.

Noi toți am avut viziunea că putem face ceva mai mult și că România are o industrie foarte dezvoltată și oameni foarte talentați, dar pentru a se impune la nivel mondial are nevoie de această companie de referință. Amber s-a dorit a fi echivalentul lui CD Projekt Red pentru România. De aceea a trebuit să facem acest pariu cu viitorul, pentru că altfel n-am fi trecut la liga următoare.

Andreea Roșca: A funcționat, aș spune. Dacă mă uit acum în portofoliul vostru, a fost un pariu care s-a dovedit a fi bun.

Mihai Pohonțu: Am avut noroc.

Andreea Roșca: În ce sens ați avut noroc?

Mihai Pohonțu: Pentru că dacă eram într-o altă perioadă în istoria industriei, într-o perioadă de recesiune sau o perioadă în care clienții ar fi preferat să internalizeze munca de dezvoltare în loc s-o externalizeze, nu am fi putut să aducem alte noi oportunități, alte noi proiecte care să umple acel gol imens lăsat de plecarea unuia dintre clienții noștri principali. Au venit chiar nume de referință. A durat un pic de timp să ne reglăm, dar am reușit. În 2017 am pornit de la o situație foarte complicată, iar la începutul lui 2018 deja lucrurile începuseră să se redreseze.

Andreea Roșca: Sunt decizii despre care crezi că e important să vorbim? Decizii pe care le-ați luat atunci și care ar putea fi utile și pentru altcineva care se află în situații critice.

Mihai Pohonțu: Da, îmi amintesc că aveam o întâlnire săptămânală pentru a controla finanțele companiei, toate input-urile și output-urile. Trebuia să gestionăm atent fiecare investiție, fiecare cheltuială. Mare atenție! Dacă vrei să treci printr-o perioadă de genul acesta, trebuie să ai niște proiecții…

Andreea Roșca: Dacă vrei? Dacă n-ai de ales, că nu vrea nimeni.

Mihai Pohonțu: Cea mai simplă soluție ar fi fost să spunem: „Pas! Hai să ne oprim din dezvoltarea acestui proiect. Revenim când o fi”. Se spune că cea mai simplă soluție este, de obicei, cea corectă. Nu sunt de acord. În mod cert, cea mai simplă soluție pentru noi era să stopăm dezvoltarea.

Andreea Roșca: Și ați fi fost un studio ok, dar care n-ar fi avut următorul nivel. Înțeleg de ce spui că dacă cineva alege să treacă prin asta.

Mihai Pohonțu: Pentru că a fost dificil și cu mari emoții. Noi tot timpul gestionăm cheltuielile, dar și proiecția de costuri pentru proiectul respectiv. Era multă presiune pe echipă să livreze, să bifeze la timp toate milestone-urile, să întrunească toate etapele de evoluție a jocului la nivelul de calitate dorit. Aveau provocări imense, care veneau din faptul că încercau lucruri pe care nu le încercaseră până atunci.

Andreea Roșca: Și care sunt aceste lucruri care crezi că sunt relevante pentru situația asta și în alte contexte? Decizii pe care le-ați luat, comunicări pe care le-ați făcut?

Mihai Pohonțu: Am stat toți foarte aproape de echipă. Din punctul de vedere al comunicării, eram toți acolo în servant leadership mode – să fim utili echipei, să-i încurajăm. Am ținut foarte multe discuții cu echipa în care s-au pus întrebări ce facem, cum facem, cum gestionăm situațiile respective? E nevoie de transparență totală în perioade de acest gen. Atunci când treci printr-o situație de criză este imposibil ca oamenii să nu afle lucrul acesta. Iar dacă nu comunici, devine toxic. Oamenii se tem.

Andreea Roșca: Și își imaginează cei mai rău.

Mihai Pohonțu: Da, absolut. Au responsabilități. Facem parte dintr-o industrie foarte competitivă – oricând pot să-și obțină un job la altă companie de jocuri. Pentru a face acest sacrificiu și a-și asuma riscul respectiv, trebuie să simtă că fac parte din soluție și au transparență și suport din partea managementului.

Andreea Roșca: Să vorbim un pic despre industrie și cum vedeți voi rolul vostru în ea. E una dintre cele mai mari industrii ale planetei, cu cele mai mari creșteri în următoarea perioadă. Înțeleg că astăzi e pe la vreo 200 de miliarde, e mai mare decât televiziunea, decât platformele de video. Cred că numai Hollywood e mai mare decât ea?

Mihai Pohonțu: Hollywood, pay-TV, toate sunt mai mici. Orice altă industrie de entertaiment este mai mică decât industria jocurilor în momentul de față. Și crește în continuare la o rată mult mai accelerată decât toate celelalte forme de entertaiment, deci va deveni dominantă. Lucru care ne bucură foarte mult. Este un fenomen mass-market în adevăratul sens al cuvântului.

Andreea Roșca: În această nebunie care crește atât de rapid – sunt mii și mii de studiouri în toată lumea, ca să nu mai vorbim de marii producători de jocuri, cei cu miliarde sau zeci de miliarde de dolari cifră de afaceri – sunt 4 miliarde de oameni care joacă în mod constant?

Mihai Pohonțu: Da, mai mult de jumătate din populația planetei. Pe toate platformele, pe orice ecran, de la cele mai simple telefoane mobile până la cele mai avansate.

Andreea Roșca: Cum vă poziționați? Îmi pare aproape imposibil. Sunt atâtea mii de studiouri, este o creștere atât de rapidă și atât de diversă, sunt atât de multe posibilități de dezvoltare. Cum vă gândiți voi la această industrie și la locul vostru în ea?

Mihai Pohonțu: În primul rând, noi, ca agenție, în momentul de față lucrăm cu cele mai mari nume din industrie. Și nu de ieri, de azi, ci de foarte mult timp. Avem o pondere de clienți foarte diversificată nu numai din punctul de vedere al brandurilor, dar și al genului de jocuri pe care le realizăm, al platformelor pe care le suportăm.

Compania a pornit din zona de mobile pentru că industria de mobile este foarte bine dezvoltată aici, în România. Avem Game Loft, Electronic Arts – divizia de EA Mobile a fost prima care a avut prezență aici, pe urmă au adăugat și partea de PC și console, dar au pornit la drum pe mobile. Există foarte mult talent în zona respectivă și a fost natural pentru noi să începem pe zona de mobile.

Ulterior am început să ne diversificăm și în alte direcții, să acoperim toate platformele. Am simțit nevoia de diversificare ca pe o metodă de supraviețuire. Se spune că poți construi mai multe tipuri de business, poți să ai o chestie foarte nișată, în care încerci să faci un lucru punctual cel mai bine din lume sau poți să construiești un business scalat cum este al nostru. Am simțit că dacă ne nișăm pe o singură categorie, avem riscuri foarte mari ca proiectele noastre să fie anulate dacă ceva se schimbă în dinamica acelei platforme sau a industriei la momentul respectiv.

De asemenea, în jocuri există foarte mult „creative distruction”, acest concept al lui Schumpeter în care industriile sunt disrupted tot timpul de noi trenduri, noi tehnologii. Lucrul acesta se întâmplă foarte frecvent în jocuri și ai nevoie de agilitate pentru a te adapta. Câteodată e vorba de tehnologia de bază pe care o folosim pentru a crea jocurile.

De exemplu, o forță distructivă în momentul de față pentru noi este AI-ul în generarea de imagini. Înainte poate aveai nevoie de sute de artiști să generezi imagini pentru un joc. Acum te poți folosi foarte lesne de un generator de imagini de genul Midjourney și-l poți antrena să producă artă într-un stil foarte specific nevoilor tale.

Bineînțeles, vorbim de grafica 2D, grafica 3D încă nu a ajuns la nivelul respectiv, dar în următorii trei ani cel mult, vom avea posibilitatea de a crea lumi tridimensionale din prompt. Aceste lucruri vor schimba felul în care sunt dezvoltate jocurile. Foarte multe companii care oferă servicii de artă în momentul de față vor simți lucrul acesta ca pe o provocare existențială.

Andreea Roșca: Incredibil. Care este ritmul de schimbare într-o industrie de genul acesta? O dată la 3 ani, la 2 ani?

Mihai Pohonțu: Ceva se schimbă în fiecare an. Ori este o oportunitate, ori o provocare, dar ceva nou apare în sistem în fiecare an.

Andreea Roșca: Ai spune că, în momentul în care exiști într-o industrie de genul acesta, din perspectiva voastră, este mai înțelept să ai un portofoliu diversificat și competențe diversificate, în așa fel încât dacă ceva se schimbă fundamental, să ai încă niște opțiuni care rămân măcar un an-doi la fel?

Mihai Pohonțu: Absolut.

Andreea Roșca: Deci de asta ați optat voi pentru diversificare?

Mihai Pohonțu: A fost o tehnică de supraviețuire. La începutul companiei a fost acel episod cu clientul nostru principal care a ieșit din business, care a făcut o schimbare de strategie – a fost un răspuns la o situație din piață, s-au decis să schimbe macazul și ne-au lăsat cu jumătate din venituri dispărute. Aceste schimbări fundamentale în industrie, care se produc în fiecare an, ori deschid oportunități de noi proiecte, ori anulează proiecte existente. Bineînțeles, noi sperăm întotdeauna că vor crea oportunități, dar și partea cealaltă este adevărată.

Andreea Roșca: Și cum vă gândiți, strategic, la locul vostru și la fel în care o să evoluați cu industria asta? Cred că sunt mulți alți antreprenori sau multe alte companii care au aceleași dileme în domenii care evoluează foarte rapid, cu foarte multă competiție, cu un viitor în care e foarte greu să spui că va fi încolo sau va fi încolo.

Mihai Pohonțu: Noi ne-am definit acești key competitive diferentiators, factorii competitivi cheie, a fi educația și inovația. Educația ne permite să ne însușim noi skill-uri, cunoștințe noi. În momentul în care arta 2D este făcută de generatoare de imagini, vrem să învățăm să programăm aceste generatoare de imagini pentru a crea lucruri foarte specifice, foarte tunate pe nevoile noastre sau ale clienților noștri. E doar un exemplu. Dar a trebuit să ne educăm să facem lucrul acesta pentru că nu aveam cunoștințe. Foarte puțini oameni aveau cunoștințe în zona aceea până recent.

Educația este importantă ca noi să fim relevanți tot timpul, iar inovația este importantă pentru a încerca lucruri noi și a crea portofoliul și experiență într-un domeniu care devine apoi vandabil în piață, în care partenerii noștri se uită la Amber și spun: „Oamenii ăștia au experiență pe care noi nu o avem încă”. Se îndreaptă înspre noi tocmai pentru că putem să-i ajutăm cu acele tipuri de jocuri, de tehnologii sau de servicii care se pretează noilor lor nevoi. Fiecare schimbare în industrie, fie că este o schimbare de business sau de tehnologie, creează această oportunitate pentru noi de a deschide o nouă relație contractuală cu unii dintre partenerii noștri.

Andreea Roșca: Înțeleg. Pe de o parte, să încercăm tot timpul lucruri noi și de cealaltă, să fim întotdeauna în avangarda industriei.

Mihai Pohonțu: Să facem jocuri de un anumit tip înainte ca nevoia respectivă să existe.

Andreea Roșca: În câte țări sunteți acum? Ați cumpărat studiouri în Guadalajara, Montreal, Kiev, Varșovia, San Francisco și Los Angeles.

Mihai Pohonțu: Suntem în opt țări și zece locații în momentul de față. Sediul central e în București, cu un birou în Botoșani și unul în Craiova.

Andreea Roșca: E poveste interesantă cu biroul din Botoșani. O spui pe scurt, te rog?

Mihai Pohonțu: Botoșaniul a intervenit ca opțiune de dezvoltare pentru noi pentru că am avut un coleg la care am ținut foarte mult. Numele lui este Laurențiu Rusu, era Senior Producer la noi în echipă. Laurențiu e un tip cu foarte mult istorie în industria noastră, este o legendă a industriei pentru că a fost cel care a înființat biroul Ubisoft România în 1990.

Andreea Roșca: Unul dintre cei mai mari producători de jocuri.

Mihai Pohonțu: Da, a fost cel care s-au întâlnit cu frații Guillemot și i-a convins să-și facă studio în România, chiar la începutul industriei și începutul aventurii noastre capitaliste. E o poveste mai lungă, pe care sper să o spunem cu altă ocazie. Laurențiu lucra la noi, s-a îndrăgostit de o botoșăneancă și ea l-a convins să se mute la Botoșani. Noi n-aveam studio acolo la vremea respectivă. Laurențiu m-a sunat și mi-a spus că are nevoie de un job, că trebuia neapărat să-și găsească ceva de făcut și la Botoșani nu prea avea ce face – nu erau joburi în tehnologie de niciun fel. Și atunci am venit cu ideea de a încerca să facem un centru de testare.

La noi în industrie, quality assurance, testarea, este un job entry-level. Trebuie doar să știi să vorbești engleză bine ca să exprimi idei complexe și să ai cultură de jocuri. Nu-ți trebuie o diplomă universitară, trebuie doar să ai aceste două criterii clare. Bineînțeles sunt și altele importante, cum e atenția la detalii, dar, în general poți învăța acel job cu experiență minimă. Așa că la noi în echipele de testare sunt oameni foarte tineri. De multe ori e prima lor experiență profesională.

Ne bucurăm foarte mult pentru că creează un mediu foarte generos pentru formarea profesională a tinerilor. Pot să înceapă de la nivelul respectiv și să își creeze o carieră de succes în industrie. Îi preluăm de mici și îi ducem până foarte departe. Mulți dintre ei nu părăsesc industria de jocuri niciodată, pentru că e o industrie creativă, e o industrie efervescentă, sunt foarte multe oportunități în piață, înveți foarte mult, ești înconjurat de oameni extraordinari care vin din foarte multe medii creative – artiști, designeri, ingineri de sunet. Lucrezi cu producători foarte mari și foarte diverși. Ai tot timpul oportunitatea de a învăța. Pentru tineri, jocurile sunt forma dominantă de divertisment. Vor crește cu aceste jocuri și își vor imagina ei propriile jocuri.

Andreea Roșca: Și ați făcut acest studio de testare în Botoșani.

Mihai Pohonțu: Da. A fost un experiment la vremea respectivă. A avut un fundament de business foarte serios. Noi eram în București în principal și aveam o nevoie mare de oameni pe testare, pentru că pierdeam foarte mulți. Odată ce ți-ai însușit cunoștințele tehnice, poți să te muți apoi la o companie de software care, de asemenea, are nevoie de servicii de testare. În software, serviciile de testare sunt specializate, chiar ai nevoie de o anumită experiență. Nu poți să vii entry-level, fără niciun fel de experiență.

Andreea Roșca: Era ca un fel de ucenicie care le permitea să se ducă apoi în software, unde presupun că sunt mai bine plătiți. În timp ce la Botoșani nu prea ai unde să te duci.

Mihai Pohonțu: Exact. Ce ne-am dorit foarte mult a fost să avem un colectiv de oameni care au posibilitatea de a crește în carieră în interiorul companiei. Cel mai important pentru noi este să avem ocazia să-i formăm pe termen lung, nu doar pentru un an de zile până își însușesc cunoștințele primare de testare, ci apoi să-i formăm ca specialiști de quality assurance, și manageri, și lideri de companie. Eu, de asemenea, fiind la începutul carierei un tester.

Andreea Roșca: Da, știu, ai început într-un job de noapte în industria asta.

Mihai Pohonțu: Da, la Activision în Santa Monica, în Los Angeles.

Andreea Roșca: Revenim la asta cu siguranță. Și așa s-a născut studioul din Botoșani.

Mihai Pohonțu: Sunt 100 de oameni acum, tineri, foarte entuziaști. Am impresia că noi schimbăm un pic destinul acelei regiuni prin prezența noastră. Suntem singura companie de tehnologie din Botoșani în momentul de față. Un lucru impresionant, la care nu ne așteptam inițial – a fost un experiment, până la urmă – este calitatea tinerilor care au venit. Au deprins limba engleză de mici, aveau cultură de jocuri, clar au avut acces la tehnologie. Și iată că le putem crea un cadru de formare profesională acolo unde sunt ei. Ne-a inspirat foarte mult modelul acesta și dacă lucrurile merg bine pentru Amber, așa cum ne propunem, sperăm să avem birouri peste tot în țară.

Andreea Roșca: Ce frumos! Așadar, București, Botoșani, Craiova… Pornisem de la unde sunteți.

Mihai Pohonțu: Craiova e un specific mai aparte. Acolo suntem mai focusați pe programare. E o școală bună în acest sens.

Andreea Roșca: E celebră Craiova, de altfel.

Mihai Pohonțu: Da, chiar au o calitate foarte bună în tehnologie acolo. Asta e în România. Mai avem un birou în Kiev, în Ucraina, de 25 de oameni. A persistat în timpul războiului și există și acum. O perioadă de timp a fost foarte greu pentru ei, se întrerupea curentul foarte des și, mai ales la începutul războiului, exista foarte multă incertitudine. O parte dintre ei au fost chemați pe front, o parte din femei a emigrat. A trebuit să le asigurăm intrarea în România și apoi să le ajutăm să se relocheze aici temporar, dar pe o perioadă lungă de timp. Ce e important acolo este că pe parcursul acestei perioade, și dacă lucrau, și dacă nu lucrau, aveau salariile plătite în continuare. Acesta a fost ajutorul adus de Amber pentru efortul extraordinar al ucrainenilor de a apăra valorile democratice în Europa de Est. Că de fapt asta se întâmplă acolo.

Andreea Roșca: Varșovia, San Francisco, Los Angeles, Montreal și Guadalajara, în Mexic.

Mihai Pohonțu: Da. Și Manila, Filipine, și Taipei, Taiwan.

Andreea Roșca: Fiind în atât de multe locuri, ce ați învățat despre ideea de culturi diferite, despre cum să gestionați atât de multe diferențe culturale?

Mihai Pohonțu: Industria de jocuri este foarte puternic globalizată. Este prezentă peste tot în lume, sunt studiouri de excepție peste tot în lume. Datorită acestui lucru, industria de jocuri din România este, de asemenea, foarte puternic globalizată. Pentru că, în general, a fost construită de multinaționalele care au venit aici. E o diferență față de industria din Polonia, care este, în general, formată din studiouri independente locale.

Noi ne-am format diferit. Așa s-au potrivit lucrurile pentru România – au venit companii mari și au deschis birouri aici. Am lucrat în general pentru colegi sau pentru echipe din afara României. Toți oamenii managementul Amber au crescut în industrie, lucrând cu oameni de peste tot din lume. Asta îți creează un ADN internațional în companie. Vorbești de la egal la egal, cu un francez, un britanic, un american.

Andreea Roșca: Voi acum și aveți un management multinațional.

Mihai Pohonțu: Da. Cam jumătate din echipa executivă sunt români, restul sunt americani sau canadieni. CEO-ul nostru, Jaime Gine, este spaniol, de exemplu. Dacă te uiți mai adânc în companie vei vedea că management-ul nostru este răsfirat peste tot în lume. Avem oameni extraordinari care conduc ghildele de artă, de design.

Andreea Roșca: Ce e o ghildă?

Mihai Pohonțu: Industria de jocuri are discipline care alcătuiesc echipele de dezvoltare. Aceste discipline sunt: programare, design, artă, production – management-ul echipei –, project management – care înseamnă administratorul task-urilor executate de echipă –, business intelligence – care înseamnă analytics. Toate aceste discipline laolaltă alcătuiesc un studio. Asta e forța creativă. La noi în companie, fiecare disciplină este organizată într-o ghildă care este structurată orizontal în fiecare echipă de producție.

Andreea Roșca: Ideea asta cu ghildele nu este ceva din industrie, este ceva care există la voi în companie?

Mihai Pohonțu: Mai sunt câteva companii care au structura respectivă, dar niciuna nu are un sistem de ghildă atât de bine construit cum este al nostru. Este o inovație felul în care noi am creat aceste ghilde. Am fost inspirați de modelul Spotify, un model care a venit din afara industriei de jocuri.

Andreea Roșca: Mie îmi pare că ideea de ghildă vine cu niște valori, cu un anumit fel de a face lucrurile, cu ucenicie.

Mihai Pohonțu: Absolut. Ghildele noastre se concentrează pe people management și pe career developement, pe când studiourile care fac producție se concentrează pe livrarea acelui produs pe care îl dezvoltă. Focusul e foarte diferit. Noi avem o structură matricială, e un soft matrix, de altfel.

Andreea Roșca: Are ceva cu ghilda medievală?

Mihai Pohonțu: Toți meseriașii dintr-un anumit domeniu fac parte dintr-o ghildă globală. O să mă întrebi de ce am creat o ghildă globală pentru programatori. Pentru că ghilda are o funcțiune foarte importantă de transmitere de standarde și de ceea ce noi numim best practices, de cunoștințe între diversele echipe din rețeaua noastră internațională de studiouri. Noi venim din țări emergente, foarte multe din echipele noastre sunt în țări emergente – Taiwan, Filipine, Mexic, România, Ucraina.

Andreea Roșca: Cum spuneai: pe falii geo-strategice. ☺

Mihai Pohonțu: Așa s-a întâmplat. Ne place acolo. ☺ E risc și oportunitate.

Andreea Roșca: Foarte interesantă ideea aceasta de ghildă și de transmitere de cunoștințe și de bune practici între echipele globale. Ai spus că al doilea focus este acela de a crește următoarea generație în interiorul ghildei.

Mihai Pohonțu: De a crește următoarea generație, dar și de a ridica standardele în toate locațiile. În momentul în care angajez, de exemplu, o echipă în Montreal, programatorii din Montreal se presupune că sunt foarte maturi, foarte bine antrenați, foarte bine educați încă din școală. Există universități acolo care educă oamenii să fie buni programatori pentru jocuri, nu doar programatori generaliști. Noi ne putem folosi de acele cunoștințe ca să ajutăm celelalte echipe să ajungă la același nivel. Transmiterea de informație și focusul pe career development nu are doar rostul de a antrena următoarea generație, ci de a antrena generația curentă de oameni și de a aduce standarde pentru procesele noastre, pentru a răspândi tehnologie care ne face să lucrăm mai eficient, pentru a distribui informație relevantă. Deci ghildele au un rol de transmisie de cunoștințe.

Andreea Roșca: Acesta cred că e un răspuns bun la întrebarea cu gestionarea multiculturalității. Mai am o întrebare aici. Cum alegeți locul unde vă duceți sau pe care îl explorați, studioul pe care îl cumpărați? De ce, de exemplu, ați cumpărat studiouri în Guadalajara sau în Manila?

Mihai Pohonțu: Am fost întotdeauna ghidați de piață. Ne-am uitat foarte atent la nevoile partenerilor noștri și, de asemenea, la nevoile noastre interne, de talent.

Înainte de a deschide o locație, facem un studiu de piață. Ne uităm la foarte multe țări. Ai menționat Mexicul. Ideea de a deschide un birou în America Latină a venit din faptul că o mare parte din clienții noștri sunt în Statele Unite și în Canada, iar pentru anumite servicii să ai același fus orar este foarte bine privit și foarte eficient. Noi avem și șansa, și neșansa, într-un fel, de a fi la 10 ore distanță de mulți dintre clienții noștri care sunt în California sau sunt pe coasta de vest a Canadei. E dificil câteodată. Ai un overlap de două-trei ore la sfârșitul zilei, dar atât. Pentru anumite lucruri pe care vrei să le faci cu clienții, aceștia sunt mai confortabili să aibă echipe pe același fus orar. Ne ajută și pe noi să avem acest overlap.

Mexicul a venit pe de o parte ca urmare a unui studiu de piață – care a relevat care sunt costurile, care este sistemul educațional, câți studenți vin de pe băncile școlii pe anumite discipline, cum arată industria locală de jocuri – și, pe de o parte, ca urmare a unui „accident fericit”, cum a fost și cazul Botoșaniului. Ne-am uitat la America Latină și ne-am dat seama că există o oportunitate în Mexic. Dar de ce am ales Guadalajara și nu Ciudad de México, de exemplu? Acolo a intervenit „accidentul fericit”.

Am fost chemat să țin o prelegere, un master class de game production, de universitatea locală din Guadalajara, o universitate prestigioasă, de altfel, una dintre cele mai bune din America Latină, fondată pe la 1700 de iezuiții spanioli, cu un palmares incredibil de academicieni, de câștigători de premii Nobel. Am fost invitat de un coleg comun din industrie, administratorul unui program cu universitatea din Guadalajara, care își propune să instruiască copiii în industria de jocuri. Acesta invita tot felul de personalități din lumea jocurilor să vorbească despre cum se dezvoltă jocurile, care este sistemul, procesul, metodologia.

Am ținut un curs de două zile, opt ore/zi. A fost foarte intens, am acoperit foarte multe elemente metodologice. Mi-a plăcut enorm interacțiunea cu studenții. Mă așteptam să fie un fel de curs introductiv, dar a devenit foarte clar că oamenii aceia nu doar că știu cum se fac jocurile, dar chiar fac jocuri, au studiouri independente. Mi-a plăcut foarte mult experiența pentru că au pus întrebări foarte bune, m-au forțat și pe mine să mă gândesc la tot felul de situații. A fost o conversație între noi. Plus că am simțit o efuziune de spirit cu acești studenți. Ne-am simțit foarte bine împreună și în timpul cursului, și după.

Îmi amintesc că am revenit din Guadalajara și îi spuneam lui Scott Humphries, Chief Product Officer la Amber, că este ceva foarte interesant acolo. Este un oraș mai mic decât Ciudad de México, dar mai mic în Mexic înseamnă totuși 5 milioane de oameni. Este al doilea oraș ca mărime. Au o industrie locală de jocuri, dar este mai puțin dezvoltată decât cea din România. Inițial, noi ne gândeam să încercăm același experiment pe care l-am făcut în Botoșani. Dar ne-am dat seama pe parcurs că putem să facem studiouri acolo, că avem toate disciplinele reprezentate – nu oameni la fel de seniori ca în România, dar totuși destul de aproape cât să ne permitem să să-i antrenăm prin sistemul de ghilde, astfel încât să ajungă la același nivel.

Ne-am dat seama, de asemenea, că avem oportunitatea de a nu construi de la zero, ci de a cumpăra un studio existent, un studio micuț. Aveau vreo 25 de oameni la vremea respectivă. Ne-am înțeles foarte bine cu liderul acelui studio, un om extraordinar, Jorge Suarez Basañez, care este și în momentul de față General Manager la Amber Mexic. Cumpărând un studio, am avut primul pas făcut. Nu trebuia să construim de la zero, să încercăm să înțelegem sistemul de legislație și sistemul de taxare în Mexic, aveam deja pe cineva local pe care ne puteam baza. Dar nu am făcut lucrul acesta în fiecare nouă locație. În Manila, de exemplu, am construit de la zero.

Andreea Roșca: Dar de ce Manila?

Mihai Pohonțu: Am mers din nou pe ideea de a asculta ce nevoi au clienții. Începuserăm să avem clienți în Asia. În Japonia, în principal. Lucram cu o companie care se numește Bandai Namco, care e foarte faimoasă în dimeniul jocurilor, și, de asemenea, cu un studio independent care se numește Third Verse. Și din partea lor am simțit o nevoie de a avea oameni pe același fus orar.

Am făcut un studiu de piață, ne-am uitat la foarte multe locații din Asia, și am ajuns la concluzia că Filipinele și Taiwanul sunt o combinație bună pentru a ataca piețele din Asia. Manila este mai puțin dezvoltată, cumva la nivelul Mexicului. Taiwanul este cam la nivelul României din punctul de vedere al skill-urilor. Ca atare, combinația dintre cele două poate produce o structură de producție destul de avansată.

Andreea Roșca: Voi gândiți întotdeauna și în raport cu ce altceva există deja în interiorul studiourilor? Și cum puteți echilibra și ridica structura cu totul?

Mihai Pohonțu: Absolut. De exemplu, Taiwanul și Manila sunt într-un tandem.

Andreea Roșca: Interesant.

Mihai Pohonțu: Guadalajara și Montrealul sunt, de asemenea, într-un tandem. Ceea ce înseamnă că avem echipe în Mexic pentru toate disciplinele, dar leadership-ul pentru anumite discipline și oamenii foarte seriori, experții, sunt în Canada. Și le combinăm pe cele două. Prin sistemul de ghilde ne asigurăm că experții din Canada pot influența dezvoltarea carierei oamenilor – juniori și intermediari – din Mexic.

Andreea Roșca: Nu mi-am imaginat niciodată, e adevărat că nici nu m-am gândit foarte mult la ce înseamnă producția unui joc. Când te joci, nu știi ce este dincolo de asta. Dar când am vorbit cu tine și mi-ai spus că un joc poate costa la fel de mult ca un film scump de la Hollywood, a fost pentru mine o foarte mare surpriză. Aș vrea să vorbim un pic despre cât de riscantă este totuși industria asta, ce fel de mize are și ce este un joc bun, de fapt. Cât costă să faci un joc bun?

Mihai Pohonțu: Depinde de platformă. Un joc casual costă între 1 și 2 milioane de dolari pentru mobile. Un joc mid-core, mai avansat, pentru useri din zona de gamer, e deja de la două la cinci milioane. Există și o pătură de jocuri foarte avansate pentru mobile, în sisteme MMO, care pot costa 10 milioane sau mai mult. Astea sunt mobilele.

Pe partea de PC și de console, un joc AA, un joc indie făcut de o echipă mică, costă între 2 și 4 milioane de dolari, dar prețurile cresc vertiginos. Un joc de complexitate medie este 10-15 milioane, un joc AAA, foarte avansat, este mult peste 30 de milioane, poate să coste și 100 de milioane de dolari producția.

Andreea Roșca: Cu echipe și de 500 de oameni care lucrează la ele.

Mihai Pohonțu: Absolut. Pe o perioadă de doi-trei ani de zile, cu o echipă foarte mare, răspândită peste tot în lume. Nu există ideea de nucleu de echipă într-o singură locație, mai ales după pandemie. Plus că ai foarte mulți vendori. Ai un vendor pe artă, un vendor pe programare, poate alte studiouri care fac alte versiuni ale jocului, de exemplu.

Andreea Roșca: Este o industrie care e foarte diversă în termeni de studiouri și de competențe care sunt necesare. E ca în industria de film – sunt foarte mulți oameni care fac efecte speciale, foarte mulți care fac machiaj. Dar la nivelul de producători, de companii de jocuri – fiind atât de scump se faci un joc – îmi imaginez că nu sunt decât câțiva mari, cu care toată lumea și-ar dori să lucreze și cu care voi lucrați.

Mihai Pohonțu: Absolut.

Andreea Roșca: Cam așa arată, nu? La vârf e mai îngustă, iar în jos cu foarte multă diversitate.

Mihai Pohonțu: Da. Sunt cam 1.000.000 de jocuri încărcate în App store în fiecare an.

Andreea Roșca: Câte din ele ajung să facă bani?

Mihai Pohonțu: Sub 1% ajung să-și facă banii înapoi. Să ajungă la break-even point. Cele care au într-adevăr succes comercial sunt 0,1%.

Andreea Roșca: Uau, e mai rău ca în venture.

Mihai Pohonțu: În industria asta există foarte multă pasiune dar, de asemenea e atât de dinamic domeniul, și e atât de multă inovație. Dezvoltatorii de jocuri, care în general sunt studiouri micuțe răspândite peste tot în lume, vor încerca lucruri noi, vor încerca să inoveze, să se diferențieze un studio față de celălalt. Vorbim de o efervescență creativă incredibilă și fără paralelă în orice altă industrie de divertisment.

Andreea Roșca: E incredibil. Când vă gândiți la acest 0,1%, există niște criterii pe care ai putea spune că le luați în considerare ca să poți să creezi un joc bun?

Mihai Pohonțu: Da. Există această diferență între „blue ocean” și „red ocean”. În mod clar, crearea de jocuri mobile nu este doar un „red ocean”. Noi îi spunem „a black ocean” – au murit atât de multe studiouri și echipe acolo, încât s-au descompus și s-a înnegrit apa.

Dar cum poți să îți formezi o identitate proprie care îți permite să te diferențiezi suficient de restul studiourilor? În primul și în primul rând prin calitatea produsului. E relativ ușor să faci o mecanică simplă de joc. Este foarte greu să faci un produs rafinat, testat și tunat pe nevoile utilizatorilor, cu artă frumoasă, originală.

Andreea Roșca: E foarte important să fie frumos.

Mihai Pohonțu: Da. Și elementele de storytelling – nu toate jocurile le au, dar toate jocurile spun o poveste cumva. Contează cum o transpui într-un mod natural, cum ții legătura cu utilizatorii tăi, cum îi aduci înapoi în joc, ce fel de evenimente organizezi în interiorul jocului respectiv, cum evoluezi jocul de-a lungul timpului astfel încât să fie din ce în ce mai bun.

Pentru noi, lansarea unui joc nu este momentul definitoriu. Este doar unul dintr-o etapă mai lungă. Lansarea unui joc este momentul în care începem să-l tunăm în funcție de comportamentul jucătorilor. Varianta finală a jocului nu va apărea decât poate la mulți ani după ce am lansat.

Andreea Roșca: Înseamnă că trebuie să stai tot timpul alături de ei.

Mihai Pohonțu: Absolut. Lucrul acesta se întâmplă acuma. Inițial era doar pe mobile, acum se întâmplă și pe PC, și pe console. Vorbim de live operations pentru orice fel de joc. Toate jocurile continuă să se dezvolte după lansare.

Așadar, contează calitatea, înțelegerea comportamentului jucătorilor și rafinarea jocului în funcție de acesta. O bună potrivire în piață înseamnă că ai făcut un studiu și înțelegi unde există o nevoie care nu a fost satisfăcută. De exemplu, pentru jocurile noastre originale, în general, ne gândim la un segment de piață care nu a fost explorat îndeajuns în industria noastră. Sunt jocuri care nu se folosesc de violență niciun fel, care nu au combat, care pot fi accesate în orice scenariu demografic – jocuri foarte accesibile, care pot fi jucate în egală măsură și de băieți sau bărbați, și de femei sau fete.

Tindem spre un fel de universalism al experienței. Foarte multe jocuri sunt tunate pentru nevoile băieților, sunt jocuri de shootere, competiție agresivă, lucruri care nu se pretează foarte bine pe nevoile și sensibilitatea fetelor. Noi am vrea să ducem aceste concepte de jocuri pe care le creăm, în această zonă. Sunt mult mai puține jocuri acolo care ne reprezintă, plus că se potrivește spiritului nostru. În mod natural am migrat către asta.

Am pornit de la bun început cu jocuri casual, care apelează în egală măsură și la bărbați, și la femei. Am avut tot timpul sensibilitatea asta în firmă, și acum își face prezența simțită chiar și în jocuri complexe de PC și console. Vreau să vă spun ceva important. Am vorbit un pic despre educație și importanța transmiterii de cunoaștere. Partea de inovație este cea mai importantă pentru noi.

Andreea Roșca: Ce înțelegi prin inovație în această industrie?

Pentru noi, inovația are mai multe valențe. Există blue ocean innovation și incremental innovation. Incremental innovation la nivelul structurilor și proceselor de firmă înseamnă „kaizen” pentru noi – ideea de a perfecționa continuu tot ceea ce faci. Este o valoare a companiei. Avem șapte valori. Kaizen este una dintre ele. Încercăm să aplicăm această tehnică, mentalitate în tot ceea ce facem. Pe partea de blue ocean innovation ne orientăm spre noi jocuri care introduc elemente originale și pe partea de tehnologie și procese. Sunt două părți diferite. În general, majoritatea investiției pe care o facem în inovație se duce spre partea de creație pentru că acesta este spiritul Amber. Noi suntem agenție de creație, agenție creativă.

Andreea Roșca: Creație însemnând povești, personaje, jocuri.

Mihai Pohonțu: Noi jocuri, produse care introduc elemente originale în industrie, în care încercăm să dezvoltăm un anumit tip de joc, să creăm ceva nou în acel joc. Sunt foarte mândru de faptul că avem trei proiecte originale care sunt dezvoltate de companie în momentul de față, fiecare dintre ele extrem de diferit ca gen de joc și platformă.

Andreea Roșca: Cum se numesc?

Mihai Pohonțu: Au nume de cod. RS-One este un joc de PC și consolă, dezvoltat de studioul nostru din Montreal, care se numește Opera. Avem un joc care se numește Hoards, un joc de tip blockchain, dezvoltat de studioul nostru Merlin, și două jocuri casual care sunt dezvoltate de studioul Avala, un studio de mobile care este prezent în București.

Andreea Roșca: Voiai să spui ceva despre inovație?

Mihai Pohonțu: Cred că am acoperit subiectul. Importante sunt cele două valențe: educația și inovația, care sunt tot timpul reprezentate de inițiative în interiorul firmei. De fapt, asta e forța motrice pentru companie. Revenind la povestea noastră inițială, apropo de Rumble Heroes, acesta a fost un exercițiu în inovație pentru noi. E adevărat că multe din tehnicile pe care le-am descris la timpul respectiv – jocuri 3D, real-time multiplayer, free-to-play mecanics – au fost încercate de alte studiouri. Dar pentru noi a fost o inovație incredibilă, pentru că nu aveam experiența respectivă, nu aveam oameni în firmă cu experiența respectivă și am inovat noi înșine. Ne-am perfecționat noi în sistemul respectiv. În timp, am ajuns în punctul în care credem că în momentul acesta facem inovații la nivelul întregii industrii. Nu doar că ne perfecționăm noi, ci încercăm lucruri noi, care nu au fost făcute până acum.

Andreea Roșca: Dacă nu e foarte tehnic, poți să dai un exemplu?

Mihai Pohonțu: Jocul pe care îl dezvoltăm cu studioul din Montreal își propune să dezvolte sistemul Fornite. Aplică sistemul din Fortnite, în care interacționezi cu alți playeri într-un spațiu destul de închis. E un sistem de battle royale. Noi am extins acel sistem pentru a cuprinde o întreagă lume. Poți să treci dintr-o insulă în alta – e vorba de un arhipeleag aici – și poți explora o întreagă lume în timp real.

Andreea Roșca: Spui că ai copilărit la Suceava și ai venit la 4 ani în București. Cum ai venit?

Mihai Pohonțu: Părinții mei m-au făcut în primul an de facultate. Erau la Iași. Ei erau ambii bucovineni. M-au plasat la bunici, la Suceava, unde am copilărit până la 4 ani. După terminarea facultății, părinții mei s-au mutat la București și m-au adus și pe mine.

Andreea Roșca: Când ai terminat liceul, ai aplicat la o bursă în Statele Unite pentru facultate. Cum ți-a venit această idee?

Mihai Pohonțu: Mi-a plăcut foarte mult filosofia în liceu și m-am gândit să dau la filozofie. Dar apoi m-am gândit că filosofia nu este ceva foarte practic. Pot să devin profesor sau scriitor, dar voiam ceva un pic mai implicat în viața reală. Și mi-am zis: „Îmi place filozofia, îndeosebi filozofia politică, mi se pare mult mai practică, mai ancorată în realitate și mult mai relevantă”. Să nu uităm că gândurile astea le aveam pe la mijlocul anilor ’90, o perioadă plină de frământări sociale și haos economic în România. Cumva ideea de filosofie politică părea o nevoie esențială pentru dezvoltarea României la vremea respectivă.

Am făcut mental acest traseu intelectual de la filosofie la filosofie politică și apoi în ce meserie mă văd eu personal. Mă vedeam ca jurnalist. Am avut și șansa să fiu angajat ca reporter la Meridian Magazin, care era varianta tabloid a ziarului Meridian din vremea respectivă. M-au angajat pentru că fiind la George Coșbuc și studiind engleza, puteam să traduc articole din tabloidele britanice și să le adaptez pentru realitățile românești. Mă inspiram din tabloidele britanice și scriam articole tabloide. Complet ficțiune, bineînțeles. Găseam poze care se potriveau cu articolele respective și iată băiatul cu două capete, iată…

Andreea Roșca: Da, era vremea găinii care a născut pui vii, dacă îți mai amintești, din Evenimentul Zilei. ☺

Mihai Pohonțu: Mi s-a părut a fi foarte interesant ca exercițiu creativ, iar oamenii ăia aveau nevoie de conținut. Asta a fost prima mea experiență cu jurnalismul. După aceea, la 17 ani, eram editor al unei reviste de imobiliare britanice, se numea Estates News. Am avut șansa să mă cunosc cu proprietarul acestei reviste, una foarte specializată pe imobiliare.

Andreea Roșca: Unde te aflai atunci?

Mihai Pohonțu: În București. Estates News se profila pe toate piețele din Europa de Est și Centrală. În general, articolele pe care le scriam noi despre România erau despre clădiri imense, clădiri de birouri, parcuri rezidențiale, ei nu raportau lucruri mai mici de atât. În general firmele mari de imobiliare făceau reclamă în ziarul respectiv.

Andreea Roșca: Ai plecat de la filosofie, apoi filosofie politică, ai vrut jurnalism. Cum te-ai gândit să pleci?

Mihai Pohonțu: Cochetam cu jurnalismul. Mi-am zis că o să studiez științe politice – mai precis relații internaționale, care e subdomeniu al științelor politice –, pentru că vreau să fiu analist politic. Am transpus ideea asta de jurnalism cu dragostea mea de filosofie politică, mi-am zis că asta e „ikigai” pentru mine. Nici nu știam termenul de „ikigai” – asta e ideal pentru mine. Eu, oricum, în timpul liceului am avut note foarte bune la toate materiile umane – de la română la engleză, la istorie, aveam 10 pe linie. M-am chinuit cu fizica, cu matematica, cu chimia. Era clar că eram destinat unor științe umaniste, astfel că alegerea mi s-a părut bună.

Dar odată ce m-am decis că trebuie să studiez științele politice, aveam o mare dilemă. La vremea respectivă, științele politice în România erau de fapt fosta Gheorghe Gheorghiu Dej. Majoritatea profesorilor erau tot cei care înainte de revoluție predaseră marxismul dialectic. Se reprofilaseră ei cumva, dar tot erau garnitura veche. Avea unul-doi profesori noi.

Andreea Roșca: Așa ți-a venit ideea.

Mihai Pohonțu: Era clar că n-aveam nicio posibilitate să studiez în România. Și să fi devenit analist politic după ce am studiat la fosta Gheorghe Gheorghiu Dej, nu m-ar fi luat nimeni în serios. Trebuia să mă orientez înspre afară. Pe atunci era la fel de greu să studiezi în Europa de Vest, pe cât era în Statele Unite. Dar în Statele Unite, din punctul meu de vedere, aveam avantajul de a studia sistemul lor. La vremea aceea, era un moment unic în istoria omenirii, în care aveam o singură superputere, care era animată, cel puțin nouă ni se părea că era animată de valorile fundamentale pe care noi ni le doream să ni le însușim – democrația liberală, economia de piață.

Andreea Roșca: Era o perioadă bună pentru Statele Unite. Deci tu te-ai pregătit să lucrezi în zona de științe politice și de fapt acel job de noapte de la Activision te-a schimbat?

Mihai Pohonțu: În timpul zilei mergeam la facultate să studiez relații internaționale la UCLA. Ai mei n-au avut mulți bani, dar și-au vândut apartamentul ca eu să pot studia în Statele Unite. Au făcut un gest incredibil. Am avut și noroc că am obținut o bursă, dar nu-mi plătea toate cheltuielile. A trebuit să lucrez în timpul facultății. Am avut tot felul de joburi până am găsit jobul acela de tester de jocuri: am livrat pizza, am făcut cafea la o cafenea din Brentwood, am fost casier la un restaurant de sandvișuri, am lucrat la biblioteca publică din Brentwood.

Când am găsit jobul de tester pe Monster.com, un site de joburi, am rămas interzis când am realizat că există o întreagă industrie în spatele dezvoltării de jocuri. Eu eram gamer deja, dar mi se părea că jocurile sunt făcute în turnuri de fildeș de niște programatori sau designeri excepționali, de echipe mici. Nu-mi dădusem seama până la vremea respectivă că poți să-ți iei un job făcând jocuri. A fost un șoc foarte plăcut, de altfel. Am aplicat și am avut noroc să-l iau. La vremea aceea, Activision dezvolta un joc inspirat de Civilization – un joc foarte faimos făcut de Sid Meier. Este turn-based strategy, în care dezvolți un imperiu uman pornind de la o colibă.

Andreea Roșca: Doamne, câte nopți n-am dormit! ☺

Mihai Pohonțu: Ah, ce bine-mi pare că l-ai jucat! Jocul ăstea se numea „Civilization call to power” și era inspirat din seria Civilization. Fiind un mare fan al acestuia, jucându-mă ore în șir o vară întreagă – cred că am investit mai mult de o sută de ore în jocul respectiv. Știam mai bine algoritmii de joc decât cei care mă intervievau. Deși engleza mea la vremea respectivă nu era chiar unde trebuie, deși nu aveam skill-uri tehnice foarte bune la vremea respectivă, faptul că cunoșteam jocul clasic atât de bine, a fost un avantaj enorm. Așa am intrat în industrie și m-am îndrăgostit de ea.

Andreea Roșca: Spune-mi câteva cuvinte despre academia pe care o faceți cu Bucharest International School of Management. De ce ați face o academie de gaming în București?

Mihai Pohonțu: În primul rând trebuie să explic viziunea noastră despre Amber este a unei companii cu misiune socială. Considerăm că în momentul în care ai o prezență pozitivă în societate, lucrul acesta te transformă într-o necesitate în acest sistem complex al societății și se creează un cerc virtuos în care tu oferi resurse, și ajutor, și suport, iar gesturile acestea se întorc înspre companie prin bunăvoință, imagine și oameni talentați care vor să vină alături de noi.

Un lucru care este foarte important, mai ales că noi suntem o companie internațională. În România suntem de-ai locului, dar suntem străini în Mexic sau în Filipine. Și totuși, având această implicare socială supradimensionată, este clar că în Filipine și în Mexic suntem prezențe pozitive. În Mexic, de exemplu, avem o relație foarte avansată cu guvernul local – Gobierno del Estado de Jalisco. Guadalajara face parte din statul Jalisco, Mexic. Au investit într-un centru de training pe care noi l-am creat acolo, care a instruit mai mult de 1.000 de studenți până acum, în game engineering, game design și computer arts.

E un model pe care încercăm să-l replicăm în fiecare locație. Investițiile acestea pe care le facem în comunitate în general sunt în educație, în sisteme de training, sisteme de mentorat, dar și în programe culturale, sprijinind ecosistemul creativ din acele regiuni. De exemplu, în România am organizat o expoziție care se numește „Love lost” care întrunea și artă digitală și își propunea să galvanizeze comunitatea locală de artiști pentru a crea artă digitală, dar și artă cu un puternic fond emoțional, pentru a crea empatie în societate.

În România, expresia practică a acestei investiții în societate este crearea unei universități private cu profil de game development, pe care o vom realiza în colaborare cu Bucharest International School of Management. Ideea este de a folosi un program universitar din Marea Britanie și a franciza curricula lor în România, având în vedere că acest program pe care îl vizam – cel de la Abertay University, din Scoția – este privit ca fiind unul dintre cele mai bune din Europa. Vrem să folosim curicula și sistemul lor educațional pentru a instrui tineri din România care, studiind în România, vor obține o diplomă britanică ce le va permite să profeseze oriunde în lume. Vor fi trei secțiuni de cursuri în game engineering, game design and production și computer arts and animation. Preconizăm că primele cursuri vor începe în 2024.

Va fi o investiție mare din partea noastră, un efort financiar foarte mare, dar sperăm că, în primul rând, oferind acest suport educațional, creștem nivelul de profesionalism și de senioritate în industrie. Dacă te formezi doar în interiorul unei companii, atunci cunoștințele tale vor fi filtrate de nevoile proiectului sau proiectelor în care ești implicat. Pe când educația îți oferă un orizont foarte larg.

Avem o nevoie foarte mare în industria de jocuri din România de oameni creativi de excepție. Fiind format într-un spațiu în care în general livrezi servicii către clienți, creativitatea este un skill pe care trebuie să ni-l însușim. Ca industrie și poate ca societate, trebuie să investim mai mult acolo. Asta este logica. Investiția într-o universitate privată este un efort mare pentru o companie precum Amber, dar ni se potrivește mănușă. Este exact ceea ce credem noi că trebuie să facă Amber ca o companie implicată social.

Andreea Roșca: Mulțumesc frumos! E inspirațional. Sper că din ce în ce mai mulți oameni vor investi în a crea spațiu și oamenii pe care vor să-i vadă în societate. Mai am o mie de întrebări despre tine și ce înseamnă să călătorești și să trăiești între Los Angeles și București. Dar probabil că o să mai facem o conversație pentru asta. În final, te rog spune-mi dacă sunt una sau două cărți care au fost importante pentru tine și pe care le-ai recomanda.

Mihai Pohonțu: În business, m-a inspirat foarte mult „Creativity Inc.” de Ed Catmull. Sunt structuri în Amber – astăzi, de exemplu, avem un brain trust – care sunt inspirate direct din cartea respectivă. Dar și povestea Amber se leagă cumva de povestea Pixar. Spun lucrul acesta cu modestie, nu vreau să transmit ideea că Amber este Pixar.

Andreea Roșca: Dar oamenii nu știu cât le-a luat, de fapt, să pună primul film în piață.

Mihai Pohonțu: Exact. A durat 10 ani. Când noi ne-am trasat viziunea pentru companie, tot așa am trasat-o pe o perioadă de 10 ani. A fost foarte greu pentru Pixar în acei 10 ani, s-au luptat mult, au fost în pierdere majoritatea anilor. Au avut noroc de un investitor cu viziune ca Steve Jobs să-i mențină pe linia de plutire. Totuși au ajuns în punctul în care pot realiza content de referință nu numai pentru industria lor, dar și pentru istoria umanității. Au influențat cultura noastră. Și nu vorbim doar de un film, vorbim de o serie de filme faimoase.

Considerăm că acolo va ajunge Amber. Noi de fapt creăm un sistem de perfecționare a studiourilor noastre interne, o rețea de studiouri pe care le îmbunătățim în fiecare an pentru a le transforma în forțe creative de excepție în industria de jocuri. Asta e viziunea noastră pe termen lung, asta facem în fiecare an. Consider că progresăm în fiecare an înspre direcția respectivă.

De cealaltă parte, sunt foarte multe cărți care mă inspiră pe mine, personal.

Andreea Roșca: Poate una pe care o recitești.

Mihai Pohonțu: Mi-a plăcut foarte mult science-fiction. „Dune” ar fi o carte pe care atunci când am citit-o prima oară n-am putut să o pun jos. Am citit-o efectiv într-o noapte întreagă. Dar n-a fost cum cea mai profundă experiență pe care am avut-o. „Așa grăit-a Zarathustra”, de Nietzsche a fost pentru mine o experiență formativă pentru că mi-a deschis ochii și m-a lăsat să înțeleg ceva fundamental despre lume și despre rolul nostru în lume. A avut o influență foarte mare asupra felului în care privesc religia și cum mă raportez eu la religie.

Andreea Roșca: Tocmai mi-ai dat o serie întreagă de teme pe care mi-ar plăcea să le vorbim data viitoare când ne vedem.

Mihai Pohonțu: Cu mare plăcere!

Andreea Roșca: Îți mulțumesc frumos, Mihai! A fost o conversație foarte interesantă.

Acest text a fost transcris folosind soluția furnizată de Vatis Tech.

Află mai multe informații despre Mihai Pohonțu:

De pe paginile sale de LinkedIn, Facebook, Instagram, Twitter, din prezentarea sa de pe Wikipedia sau din acest articol de pe profit.ro.