Business-ul nu este joc cu sumă zero, în care cineva câștigă și cineva pierde. Într-o negociere, ambele părți trebuie să câștige. Orice context care nu presupune că ambele părți câștigă este un deal prost. Am învățat destul de târziu, din păcate, în viața mea de business că nu toate discuțiile trebuie câștigate. Sunt deal-uri din care câștigi mai mult dacă nu intri.”

Ioan Iacob este cofondator al Flowx, o companie de tehnologie care a atras în 2021 o investiție de 8,5 milioane de euro, a doua cea mai mare finanțare din Europa pentru un startup din industria de servicii financiare. Este, de asemenea, cofondator al unei alte companii de tehnologie, Qualitance. 

Evident că am vorbit despre ce face Flowx și de ce modelul acestui startup care nu a împlinit încă doi ani este atât de interesant pentru marile corporații globale. 

Dar ceea ce cred că veți găsi mult mai interesant este conversația despre lucruri profund umane, cu care toți ne întâlnim în încercarea de a construi ceva. Cum Ioan și-a schimbat părerea despre vină, responsabilitate și regret. Discuția despre respect de sine și cum îl construiești, despre cum să te poziționezi într-o negociere și să ce înseamnă să creezi un parteneriat și să livrezi valoare. Despre echipe împreună cu care poți construi lucruri nerezonabile și cum să te poziționezi în fața lor. Și cum a descoperit întâmplător oportunitatea de a lansa un nou business. Am vorbit despre post și ce ne spune despre păcat, despre propriile limite și neputințe. Despre cum să-ți descarci mintea de bagaje și să înveți să spui ”nu” chiar dacă te costă un investitor. Și dacă, rămâneți cu noi până la final, veți afla ce înseamnă pentru Ioan o viață bună. 

Idei principale

1. Vânzarea nu înseamnă să ceri bani, ci să oferi valoare. Noi, românii, venim din comunism cu această tară, care a suprascris foarte mult din cultura de business din perioada interbelică, și anume că vânzarea e un act rușinos, în care ceri bani. În loc să gândim că mergem la ceilalți să ne dea ceva, mai degrabă schimbăm perspectiva și înțelegem întâi care este valoarea pe care o putem crea pentru ceilalți. Așadar, noi nu cerem nimic, ci oferim cuiva o valoare. Următorul pas este să înțelegem că nu e despre ceea ce putem noi să oferim, ci despre ceea ce au ei nevoie. 
2. Într-o negociere, câștigă cel capabil să se ridice de la masă. Atunci când suntem într-un proces de negociere, nu trebuie ca cineva să câștige și cineva să piardă – ambele părți trebuie să câștige. Orice context care nu presupune că ambele părți câștigă, este un deal prost. Uneori, câștigi mai mult dacă nu intri. Dacă nu poți să recunoști că nu e o afacere bună și nu te poți ridica de la masă, nu mai ești un om liber. 
3. Rolul unui lider este să fie un fel de Stea a Nordului, cineva care menține direcția. Este ca un fel de Moise, care le spune celorlalți că vor trece prin deșert, dar că vor ajunge în țara făgăduinței, unde curge lapte și miere. Niciun lucru interesant pe care-l construiești nu e o călătorie ușoară, că altfel ar fi făcut-o toată lumea. Cu cât ceea ce construiești are o valoare mai mare, cu atât și efortul pe care-l presupune e mai mare. Ca lider, trebuie să-i ajuți pe cei cu care faci călătoria asta să înțeleagă unde vreți să ajungeți împreună și să le arăți progresul, să-i ajuți să vadă că și pașii care par în lateral sau în spate vă apropie de destinație.  
4. Postul este un gest de independență. E ceva ce înveți, de exemplu, atunci când ții post – ale cărui lecții sunt foarte importante și în business. E vorba despre control, despre libertate, despre plăcere, despre păcat. Fiindcă ni s-a spus că anumite lucruri sunt importante, ajungem să ne lăsăm controlați de acestea, ajungem chiar să facem sacrificii pentru ele – să avem o mâncare bună, o mașină bună. Și învățăm că putem trăi și fără ele – ne plac, dar nu sunt esențiale. Pe de altă parte, noțiunile de păcat și de vină cu care am crescut au potențialul de a ne priva de libertate, ne constrâng. A ține post este un gest de independență foarte util, o experiență care îți arată că tu ești în control, că ești un om liber și că tu decizi ce se întâmplă cu tine.  
5. Bucuria de a construi alături de oameni este una dintre cele mai frumoase experiențe pe care le poți avea. Nu ar trebui să vorbim despre job și despre muncă, ci despre bucuria de a fi util, de a crea ceva de valoare, de a contribui cu ceva la grupul din care facem parte și la ce se întâmplă în jurul nostru. Dacă simți că ceea ce faci contează și dacă te simți apreciat, acest lucru nu e resimțit ca o muncă, face parte din tine, din identitatea și din menirea ta. 
6. Protejându-ne prea mult copiii, îi privăm de șansa de a-și gestiona singuri viața mai târziu. Copiii de astăzi sunt apărați de tot ceea ce e deranjant și neplăcut într-un mod care se poate întoarce împotriva lor. Lăsându-i să se descurce în situații mai dificile, să aibă responsabilități, să contribuie, îi ajutăm. Dacă îi protejăm în exces de nedreptăți, de frustrări, de oameni și situații care nu le plac, nu-și creează propriile mecanisme pentru a gestiona singuri toate aceste situații. În viață, se vor întâlni cu situații dificile, cu indivizi abjecți, vor trebui să ia decizii inconfortabile. Trebuie să fie pregătiți, inclusiv emoțional, pentru asta.    

 

---

Acest podcast este prezentat de eMAG, o companie care crede în educație și în puterea oamenilor de a folosi tehnologia pentru a crea un viitor mai bun.

Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații. 

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

---

Transcrierea conversației

Andreea Roșca: Bună dimineața, Ioan, și bine te-am găsit.

Ioan Iacob: Bună dimineața, Andreea, mulțumesc din nou pentru invitație și pentru cafea.

Andreea Roșca: Cu mare plăcere. Fără cafea, interviurile parcă nu funcționează cum ar trebui! Vreau să începem conversația noastră pornind de la unul dintre oamenii care îți sunt foarte apropiați și despre care am să te las pe tine să povestești cum v-ați cunoscut și care este rolul lui în viața ta și a companiei tale, Flowx. Vorbește-mi despre Radu Cautiș. 

Ioan Iacob: Radu este un un bun prieten și familiile noastre au fost prietene timp de trei generații. Noi suntem la a treia generație în care ținem legătura. Partea interesantă e că eu și Radu nu ne știam până acum 10 ani, când Radu tocmai ieșea din cariera lui de highly succesful coporate lider și intra in zona asta de angel investment, advisory și startup-uri. Un moment în care și-a luat un sabatic și ne-am întâlnit în București.

Andreea Roșca: El locuind în Statele Unite.

Ioan Iacob: El locuind acum în Statele Unite, dar în ultimii 30 de ani a locuit în 15-16 țări. Radu a fost primul nostru advisor la Qualitance și omul care ne-a încurajat să privim altfel, să privim mai sus și să gândim mult mai îndrăzneț. Radu a fost și persoana care ne-a încurajat și ne-a împins să construim un produs. Și în momentul în care, în cele din urmă, lucrurile s-au conturat pentru noi cu Flowx, a devenit și unul dintre cofondatori.
În același timp, este implicat și a construit unul dintre cele mai interesante fonduri de VC în zona asta de medtech și biotech în Silicon Valley, împreună cu UCSF (University of California and San Francisco) – care este și locul în care comercializarea biotehnologiei s-a născut, locul de unde a pornit Genentech. Radu e un personaj absolut interesant, pe care mă bucur că-l am alături și ca prieten, și ca partener în business.

Andreea Roșca: Vorbește-mi despre ședința de bord în care ți-ai schimbat felul de privi responsabilitatea ta față de echipe.  

Ioan Iacob: E foarte interesant că toată lumea vorbește despre ownership și ai senzația că înțelegi despre ce este și ți se pare că ești the epitome of ownership… Și cred că se întâmpla acum vreo 7-8 ani, poate mai mult, era în perioada în care noi de-abia porniserăm expansiunea internațională Qualitance. Îmi aduc aminte că era un proiect care nu mergea așa cum ar fi trebuit să meargă, intra la categoria de adverse events, și îl discutam în Board. Am început să descriu ce s-a întâmplat în proiectul ăsta, uite, project manager-ul ăsta sau omul care conduce client partner-ul, uite ce a făcut și uite ce nu a făcut. Radu m-a întrerupt și a zis: Ioan, dacă ai de gând să-ți vorbești echipa de rău, te rog frumos, fie îți dai demisia, fie plec eu din Boardul ăsta, pentru că asta este inacceptabil.

A fost un duș foarte rece pentru mine. A zis că e inacceptabil să spui ceva de rău despre un om care nu e de față, e inacceptabil să spui ceva de rău despre un om pe care tu l-ai angajat, tu l-ai ținut în poziția respectivă, tu l-ai trainui, tu nu l-ai dat afară. Nu putem să discutăm despre third parties în conversațiile astea. Putem să discutăm doar despre noi. Poți să îmi spui mie: Radu, am nevoie sa fac ceva. Poți să spui: uite, cred că aș putea să fac eu chestia asta. Și am avut cred că vreo două zile în care am procesat momentul ăsta și l-am privit din toate unghiurile, a fost clar unul dintre momentele alea în care simți că faci o breșă în the fabric of reality, în felul în care vezi lumea.

Andreea Roșca: Cum te-a schimbat asta? Care e acum atitudinea ta?

Ioan Iacob: Cred că una dintre concluziile interesante la care am ajuns, tot gândindu-mă la momentul ăsta, a fost că m-am decuplat complet de conceptul de vină. E foarte interesant să poți să spui „X este de vină” sau „eu sunt de vină”. E o chestie cu încărcătură emoțională uriașă – și complet nefolositoare. Și e foarte interesant cum oamenii, cum psihicul uman simte nevoia de a plăti pentru diverse lucruri. Cred că avem în noi ideea asta de balanță și de a avea lucrurile în echilibru. Și atunci, pentru un eveniment neplăcut care se întâmplă, avem tot timpul senzația că trebuie să-l compensăm cu ceva și este foarte interesant cum de foarte multe ori alegem să-l compensăm cu ideea asta de vină, atât aruncată către alți oameni, cât și către noi înșine. Eu sunt de vină, tu ești de vină – sau varianta cealaltă, nu eu sunt de vină. Și este atât de nefolositor!

În schimb, ceea ce cred că este mult mai util este să compensezi ceea ce s-a întâmplat și să refaci echilibrul cu ceva ce poți să faci în viitor. Să zici OK, chestia asta s-a întâmplat pentru că – și uite, data viitoare vreau să schimb asta și vreau să fac asta. Să compensezi cu ceva activ, cu altceva decât cu emoție negativă, cu autoflagelarea.

Andreea Roșca: Cât timp ți-a luat ca să-ți schimbi această perspectivă?

Ioan Iacob: Măi, nu a durat foarte mult, pentru că nu mi-a plăcut deloc. A fost chestia asta, în care orice se întâmpla, ziceam: eu sunt de vină. Și intram așa, in a dark place, dar care era complet nefolositor. A fost ceea ce americanii numesc „a one-two punch”, au venit una după alta…

Și îmi aduc aminte că am făcut un business trip la un moment dat în Statele Unite să mă văd cu niște oameni, destul de repede după momentul ăsta. A costat compania foarte mult, iar după o săptămână în New York nu s-a întâmplat nimic. Nici una dintre deal-urile la care mă gândeam nu a funcționat. Și iarăși îl sun pe Radu, să îi zic că uite ce tâmpit sunt, am venit aici și nu am făcut nimic. Și a zis, dar de ce crezi că nu s-a întâmplat nimic? Păi nu știu, pentru că trebuia să sun înainte și am venit aici ca un bou fără să sun, fără să am niște conversații preliminare, fără să validez oportunitățile. Și zice: OK, dar la ce folos, care este utilitatea întregii discuții pe care o ai cu tine? Cred că e mult mai util să te gândești ce o să faci diferit data viitoare.

Și e foarte mișto că te pune într-o zonă extraordinar de pozitivă (și nu este bullshit positivism – trebuie să fim pozitivi, să gândim pozitiv!). Nu. Efectiv este o chestie organică. În momentul în care te gândești că nu a funcționat acum – OK, poți să fii cam cinci minute așa, nervos, trist –, după care îți spui că data următoare o să fac așa. Și e o senzație extrem de bună pe care o ai tu cu tine.

Andreea Roșca: Cred că sunt două lucruri care se întâmplă aici. Primul – și înțeleg ce se întâmplă, că și eu am acest obicei de a-mi ține tot felul de discursuri, care nu sunt cele mai flatante la adresa mea – este că e ceva foarte pragmatic în abordarea pe care ți-a arătat-o Radu, pentru că starea asta nu te ajută cu nimic, nu ieși din zona aia…

Ioan Iacob: …E pragmatic și e foarte plăcut. Adică e un exercițiu foarte mișto, pentru că ai senzația că restaurezi cumva balanța în Univers – voi plăti pentru chestia asta care s-a întâmplat făcând aceste lucruri în viitor. Nu rămâne nimic nebalansat în Univers.

Andreea Roșca: …Și cred că al doilea lucru interesant aici este că, pe când primul fel de dialog nu-ți dă absolut niciun fel de putere, de control, adică nu poți în nici un fel să restabilești balanța, pentru că nu e acțiune, felul celălalt de a gândi te pune imediat în situația de a recăpăta controlul. Pentru că este o acțiune. E ceva ce pot să fac.

Ioana Iacob: Exact. Îți dă senzația că ești în control și că vei face chestia asta data următoare și va fi bine. OK, poate data viitoare o sa strici altceva, nu contează, dar măcar pleci de acolo cu o idee pozitivă. Și e foarte interesant cum regăsesc confirmarea chestiei ăsteia în atât de multe lucruri. De exemplu, în Jordan Peterson, care are un capitol în a doua lui carte, „12 reguli de viață”, și care spune că noi ne tratăm noi pe noi mult mai rău decât am trata pe oricine altcineva.

E ceva ce a rămas cu mine, m-a lovit, am rezonat foarte mult. Ideea că atunci când facem o chestie prost, avem tendința să avem discursul ăsta cu noi – bă, ce dobitoc, bă, ce idiot ești – noi cu noi. Și Peterson spunea: hai să ne gândim că am avea un prieten care a făcut greșeala pe care credem că am făcut-o noi. I-am spune chestia asta? Bă’, ce idiot ești! Ce prost ești! Uită-te la tine cât de prost ești! Așa i-am vorbi? Nu. De ce ne facem nouă chestia asta? Ne tratăm mult mai rău… Și e foarte interesantă toată discuția asta despre dualismul nostru interior. Despre faptul că tu trebuie să fii conștient că sunt lucruri pe care trebuie să le gestionezi în permanență, dar să-ți oferi mici treat-uri, să te păcălești în a trece prin perioade care știi că urmează să fie foarte grele, spunându-ți foarte clar: asta e recompensa pe care mi-o ofer…

Andreea Roșca: Da, pentru că dacă nu faci asta, nu mai îndrăznești nimic, pentru că te copleșește personajul acela care spune: Nu ești bun de nimic.

Ioan Iacob: …Și îmi place cuvântul ăsta, „treat”, pentru că se referă la chestia aia din dresajul animalelor – nu e o recompensă mare, e suficient să ai ceva mic, acolo, un cub mic de zahăr psihologic.

Andreea Roșca: Vreau să mă întorc un pic la Radu, pentru că mi se pare important rolul pe care uneori nu-l realizăm, dar care este atât de important, al altor oameni, înțelepți, în viața noastră, și cum putem să creștem și să învățăm doar pentru că avem în jur oameni care să ne spună și când greșim, dar și de ce suntem în stare și nu ne dăm seama. Vorbește-mi un pic despre experiența ta în Statele Unite și relația ta cu el în momentele alea, când ai mers pentru prima oară ca să vorbești despre Qualitance.

Ioan Iacob: Cred că era 2012 și noi abia începeam să construim Qualitance – era un mic butic de software development. M-am întâlnit cu Radu în București pentru prima oară în viața mea și am descoperit așa că aveam foarte multe idei comune despre tehnologie, despre lume, despre oameni. Și Radu a zis: de ce nu veniți să găsiți clienți în Silicon Valley? I-am zis: E departe, nu știu nimic despre locul ăla. Și zice: Listen, dude! Voi aveți apă de vânzare și în Silicon Valley e secetă și e un deșert. Eu nu cred că trebuie să fii extraordinar de priceput ca să vinzi apă în deșert. Eu zic ca ar trebui să încerci. Vii și stai la mine acasă. Înțeleg că n-aveți bani de hotelurile din Silicon Valley și nici nu vrei să stai la gândaci, poți să stai la mine acasă, dar cam până aici pot să te ajut. În rest, you got to figure it out.

M-am dus acolo. După două săptămâni nu reușisem nimic – n-aveam niciun deal. 

Deși stăteam la Radu acasă, ne vedeam cam o dată la două–trei zile. Seara, dimineața, ne intersectam. Și într-una din seri zice: cum merge? Zic: Băi, nu grozav. N-am reușit să facem nimic. Zice: Nu pot să cred. Cum? Dar cum te prezinți tu? Cum să mă prezint? Cum sunt. Că sunt Ioan, că avem compania asta de software în România. Zice: Hai să facem un exercițiu. Îmi întinde mâna și zice: Hi Ioan, my name is Radu. Zic: Hi Radu, my name is Ioan. What do you do? Eu, privind în jos: You know, we have a company. Și el a zis: Nu, nu, nu, nu asta e cale. 

Bun, da’ noi avem o companie mică și suntem o firmă mică și ăștia sunt niște oameni foarte șmecheri. Cum poți să… Și zice: te duci si zici: I am the CEO and founder of Qualitance, și te uiți așa la ei. Radu, dar cum pot să spun eu despre mine că sunt CEO? Suntem 20 de oameni în toată compania aia.

Iar Radu mi-a dat o rețetă care a fost fundamentală pentru mine de la punctul respectiv înainte. Și așa mi-a zis: tu poți să aduci valoare pentru oamenii ăștia extraordinar de mult. Oamenii ăștia construiesc businessuri de milioane, dar nu au softuri, nu au software engineering, nu au acces la talent de software engineering. Faptul că tu le oferi talent de software engineering e o valoare uriașă pentru ei. Dacă tu nu crezi că poți să-i ajuti, dacă tu nu crezi că le poți oferi ceva valoros, ar trebui să te duci înapoi acasă și să faci whatever you’re doing over there. Dar atâta vreme cât crezi că ceea ce le oferi are valoare, nu văd de ce nu ai putea să-ți ții capul sus și să spui da, sunt CEO-ul și fondatorul de la Qualitance și uite, I can help you build a million dollar business pentru că…

Și chestia asta mi-a schimbat fundamental gândirea despre ce înseamnă business, ce înseamnă sales și ce înseamnă să închizi business. Cred că veneam cu tara asta. Deși veneam dintr-o familie cu oarecare istoric antreprenorial, cred că veneam cu tara asta moștenită din cultura comunistă, care a suprascris foarte mult din cultura de business din perioada interbelică, și anume că vânzarea e un act rușinos. Te duci la cineva să-i ceri bani. Dar vânzarea trebuie să fie că te duci la cineva și îi oferi valoare. Și paradigma asta a creat încă o breșă foarte importantă pentru mine în modul în care, până în ziua de astăzi, percep realitatea și interacțiunile cu oamenii. 

Andreea Roșca: Deci în loc să mă duc către ceilalți oameni și să-i conving să-mi dea ceva, mai degrabă mă uit în interior și decid care este valoarea pe care o creez. Te orientează mai mult către a descoperi, a înțelege, a asambla o valoare pe care să poți apoi să o oferi, în loc să te duci acolo să ceri.

Ioan Iacob: Și aș construi chiar un pic mai departe pe chestia asta. Desigur, este despre ceea ce poți tu să oferi, dar este și despre cum se potrivește cu ce au ei nevoie. Și asta schimbă total paradigma în care tu te duci și încerci să convingi pe cineva (Hai, te rog, cumpără chestia asta! Te rog, dă-mi banii tăi!) și te pune în poziția în care spui: vreau să înțeleg de ce ai nevoie. Și începi să pui întrebări, începi să înțelegi businessul lui și mindsetul lui. Iar câteodată te pune în poziția în care să spui: știi ceva, eu nu cred că ai nevoie de ce facem noi. Am avut o discuție, cred că anul trecut, cu unul dintre primii potențiali clienți pentru FLOWX, companie mare de telco. Am avut câteva întâlniri cu ei și mi-am dat seama că nu aveau nevoie de ce făceam noi. Nevoia pe care ei o aveau și pe care o resimțeau la momentul respectiv, focul care ardea la ei acolo avea un cu totul alt răspuns decât platforma noastră.

Andreea Roșca: Și le-ai spus?

Ioan Iacob: L-am sunat pe CEO și i-am spus: îmi pare rău, dar nu cred că pot să-ți rezolv problema cu FLOW. Sigur, poți dacă vrei neapărat, dar eu nu ți-aș recomanda. Sunt soluții care fac chestia asta de care tu ai nevoie și FLOW nu a fost gândit să rezolve chestia asta. Reacția lui a fost una incredibilă. A zis: Ioan, vreau să facem business împreună pentru că ești primul om care îmi spune că nu poate să facă ceva. Până acum, toți ceilalți supplieri vin și încearcă să mă convingă că exact ce au ei este exact ce am eu nevoie și după aia nu livrează. Și șase luni mai târziu îmi zic că mai au nevoie de încă șase luni și după aia mai au nevoie de încă șase luni și stau atârnat într-un contract de doi ani de zile. Ești primul om care îmi spune: Nu pot să fac ceva. Vreau să fac business cu tine pentru că știu că pot să am încredere în ce-mi spui tu.

Andreea Roșcă: Interesantă schimbare în modul de a lucra cu ceilalți… 

Ioan Iacob: Am mai regăsit-o în discuția cu un altul dintre advisorii noștri din Qualitance, Robert Neivert, și e un model pe care, din nou, apoi l-am preluat. 

La un moment dat i-am zis: Robert, ajută-mă să facem proiectul ăsta Intel. Și prima lui întrebare a fost cât valorează chestia asta pentru tine? Și, zice, îți spun și de ce te întreb: pentru că dacă ceea ce o să-ți cer eu ca preț o să fie mai mult de 20% din cât valorează chestia asta pentru tine, nu o să mergem înainte.

E foarte interesantă paradigma asta extraordinar de onestă cu privire la valoare. Deschide un cu totul alt fel de conversație, de o onestitate fundamental diferită. Nu mai este despre mine care încerc să te conving și să fiu în postura aia, poate un pic vicleană, în care încerc să te păcălesc, să te conving să-ți iau banii, ci este o discuție despre valoare și despre creare de valoare și despre cum pot eu să te ajut pe tine să creezi valoare. E o discuție de parteneriat, nu de supplier și buyer.

Andreea Roșca: Înțeleg că mentalitatea lui Robert a fost: dacă nu pot să-ți livrez de cinci ori mai mult decât prețul pe care ți-l cer, înseamnă că nu are niciun rost să încercăm.

Ioan Iacob: Nu neaparat dacă nu pot să-ți livrez, ci dacă pentru tine chestia asta nu valorează de cinci ori mai mult. Percepția de valoare poate să fie absolut subiectivă sau are elemente subiective și elemente obiective. Îmi aduc aminte de una dintre discuțiile de acum câțiva ani, în negocierile pe un proiect de software, în care ajunsesem pe final și discutam tot felul de detalii absolut irelevante: mai scade o mie de dolari de acolo, mai scade încă o mie de dolari de acolo și hai să ne mai dai un discount de 1%. Și mi-am dat seama că e foarte enervant, foarte neplăcut și te pune și în poziția în care începe să nu-ți mai placă de clientul tău și nu mai ai dorința de a construi ceva pentru el.

Am dat doi pași înapoi și am zis: ce e greșit cu poza asta? Noi nu am vorbit despre care e valoarea pe care o creăm pentru oamenii ăștia. Și m-am dus înapoi în întâlnirea cu CEO-ul companiei respective și am zis: guys, înțeleg toate cererile voastre legate de prețuri și vreau să le discutăm. Dar vreau să înțeleg în primul rând care e valoarea, pentru voi, a ceea ce facem împreună. Și am fost foarte deschis: dacă pentru voi valoarea a ceea ce facem împreună nu este de măcar cinci ori mai mare decât prețul nostru, noi o să ne retragem oferta, fiindcă nu are niciun sens. Hai să avem discuția asta!

CEO-ul zice: în primul rând, valoarea pentru noi este faptul că schimbăm mindset-ul intern, ăsta o să fie un proiect făcut pe metodologia voastră și o să schimbăm modul în care noi lucrăm intern. Zic: bine, și care e valoarea acestui lucru pentru tine? Este X. În regulă. Și altceva? O să fim percepuți în afară ca o companie care face genul ăsta de proiecte. Zic: OK, care e valoarea chestiei ăsteia pentru tine? Păi nu știu, mi-e greu să spun. Zic: Gândește-te că vine un vrăjitor, dă cu bagheta magică și se întâmplă chestia asta. Câți bani îi dai? Aaa, zice, îi dau banii după, post-factum. De unde și procentul de 5x sau factorul de 5x. Zice, Y. Bun, și din produsul pe care îl construim împreună? A, nu cred că o să facem noi profit. Și am zis: Guys, ați fi nebuni să faceți un proiect cu noi în condițiile astea. Luați-vă o firmă care să vă facă training pentru oameni și pentru skill-uri. Luați-vă o companie de advertising și rulați niște campanii despre cât de minunați și de inovativi sunteți voi. Ați fi nebuni să faceți proiectul ăsta cu noi pentru pentru chestiile astea. Dacă ați vrea să construiți business-ul ăla, să facă revenue, să facă profit, să aveți un produs, atunci ar avea sens să faceți proiectul cu noi. Zice: Da, dar e greu, doar dacă am avea măcar 10.000 de utilizatori în primul an. A, ok, deci asta e ce vă trebuie.

Hai să vedem ce se întâmplă dacă avem 10.000 de utilizatori. Păi, s-ar întâmpla asta și asta. OK, e greu să avem 10.000 de utilizatori. Lasă-mă să revin la voi și să văd dacă putem să vă oferim un plan în care să ajungeți la 10.000 de utilizatori în primul an. Ne-am întors, am refăcut propunerea și nu am mai avut nici cea mai mică discuție despre preț și despre dar mai scade o mie de acolo și două mii de dincolo.

Andreea Roșca: Rămân un pic în zona asta de de istorie, dacă vrei. Îmi povesteai că bunicul tău a fost antreprenor după 1990, dar și înainte. A început la vârsta de 65 de ani un business în 1990. Spune-mi ce făcea și ce te-a învățat lucrul ăsta. Cum te-a influențat faptul că ai trăit într-o familie în care ai văzut exempluL ăsta?

Ioan Iacob: Mă consider foarte norocos, pentru că mi-a dat încrederea că poți să faci business pe bune, poți să faci lucruri pe bune. Imediat după ’90, nu știu dacă îți aduci aminte, narativa era că nu poți să ai businessul tău dacă nu furi, dacă nu înșeli, dacă nu ai conexiuni, dacă nu ai dat. Tot ceea ce era legat de business era cumva murder, pătat. Bunicul meu venea dintr-o familie de negustori și în perioada interbelică făcea comerț cu grâne, avusese hoteluri, restaurante. Bineînțeles, a venit comunismul, a ras complet asta, și în ianuarie ’90 și-a deschis un chioșc în autogara din Bârlad în care vindea merdenele făcute de bunică-mea în casă și suc de portocale făcut tot așa, de el, acasă. Și business-ul ăla a crescut. Mama mea s-a alăturat destul de repede, la câțiva ani după, renunțând la cariera ei de inginer de hardware, de calculatoare. Și businessul ăsta există până în ziua de astăzi, angajează 30-40 de oameni în continuare și e unul dintre businessurile relevante, să spunem, în zonă.

Andreea Roșca: Vorbește-mi, te rog frumos, despre Flowx. Spune-mi cum s-a născut.

Ioan Iacob: Măi, ce mi se pare interesant legat de Flowx este că, la fel ca și cu celelalte mari decizii din viața mea, eu nu a trebuit să iau o decizie. Decizii importante am luat, dar niciodată nu a fost o decizie grea, a fost evidentă. Și la fel și cu Flowx, a fost o decizie absolut evidentă. Să-ți povestesc.
Noi am construit platforma asta în interiorul Qualitance fără să ne dorim să construim un produs. Pur și simplu făceam proiectele astea mari de digital innovation cu clienți mari din Europa de Vest, din Statele Unite, cu Johnson&Johnson, cu Ford, cu Virgin, cu IKEA și am observat un pattern foarte interesant, și anume că de fiecare dată atunci când trebuia să construim ceva nu era despre a construi de la zero, ci despre a aduce într-un flux unificat, într-o interfață unificată, multe sisteme care existau deja în compania respectivă. Și pot să îți dau ca exemplu unul dintre proiectele de început din Qualitance, proiectul cu IKEA, în care ceea ce am construit noi a fost o experiență de shopping virtual, dar care trebuia să aducă sub ea sistemele retailerilor, stocurile de la retailer, sistemele lor de comandă și așa mai departe. Dar toate chestiile astea trebuiau să se regăsească într-o experiență fluidă și foarte simplă pentru clienți, dar și pentru angajați, în același timp. 

Și văzând pattern-ul acesta, ca niște ingineri leneși ce eram, am zis: De ce să facem asta de fiecare dată? Hai să ne construim niște bucăți reutilizabile. Și așa am început să compunem bazele a ceea ce a devenit FlowX. Undeva în 2019, deja aveam o întreagă platformă care ne făcea nouă foarte ușoară viața în a construi lucruri în intern, să așezăm peste sistemele existente și după aia puteam să construim aplicații care să folosească toate informațiile și datele din sistemele respective într-un mod extraordinar de ușor pentru utilizatori, fie că erau angajați, fie că erau clienți.

În 2019 ne-am deschis și biroul la Londra și ne-am întâlnit cu cei de la Revolut ca să le vindem un proiect pentru Qualitance. Și în discuția cu ei am înțeles că Revolut nu are de fapt sistemele sale proprii de back-end, ci este doar o interfață peste sistemul core de la Barclays. Și-n momentul ăla am avut așa, un „anevrism”, și mi-am dat seama că aveam o chestie extraordinar de puternică, aveam un motor de a construi Revoluți pe bandă rulantă pentru tot ceea ce înseamnă business de banking clasic, dar și că puteam să facem chestia aia super rapid, cu nevoie minimă de echipe de engineering. Și recunosc că nu am mai auzit absolut nimic din conversația aia cu Revolut pentru că am început să mă gândesc cum scalăm chestia asta și cum să facem compania asta. Două luni mai târziu am început tranziția să ies din Qualitance din calitatea mea de CEO și să transfer poziția mea de CEO către Mike Parsons, la vremea respectivă. Și undeva pe la jumătatea lui 2020 eram ieșit din Qualitance și am strâns o primă rundă interesantă cu care să pornim FlowX, iar în 2021 am pornit efectiv compania.

Andreea Roșca: Vreau să rămân un pic la revelația pe care ai avut-o în discuția cu Revolut. Voi, practic, ați dezvoltat și ați lucrat și pe această platformă timp de 4 ani, din 2015 până în 2019, până când ți-ai dat seama că, de fapt, e o oportunitate majoră s-o transformi într-un produs.

Ioan Iacob: Da. Și de asta spun că niciodată nu a trebuit să iau o decizie dificilă, pentru că, întorcându-ne la discuția despre valoare, aveam ceva care rezolva o problemă reală, pe care o văzusem din nou și din nou și din nou în toate proiectele și știam că e o problemă generală. Luând sistemele astea super multe pe care toate companiile mari le au, în care sunt prinse cu sistemele lor curente ca într-o pânză de păianjen, la pachet cu penuria de talent de engineering, mi-am dat seama că ce avem noi e un produs absolut extraordinar, care știam că rezolvă o problemă reală, complicată și costisitoare pentru clienții noștrii. Știam că avem o soluție, de aceea nu a fost o decizie deloc grea să mă duc către Flowx.

Andreea Roșca: Anul trecut ați luat această rundă de finanțare pentru start-up, care cred că a fost a doua cea mai consistentă din Europa în zona de tehnologie pentru servicii financiare, 8,5 de milioane de dolari, de la două fonduri din Ungaria.

Ioan Iacob: De la două fonduri din Ungaria plus SeedBlink, cu care mi-a făcut extraordinar de multă plăcere să lucrez, plus angel investorii români, pentru care am un loc special în inima mea.

Andreea Roșca: Vorbește-mi puțin despre procesul acesta de ieșire în piața de venture, de capital de risc, și de ce aceste două fonduri și de ce această evaluare atât de spectaculoasă pentru un startup românesc?

Ioan Iacob: Pentru că ceea ce face FLOWX nu este doar un nou produs, nu este doar încă o platformă nouă, FLOWX este mai degrabă o nouă generație de tehnologie. Putem să intrăm în detaliile plictisitoare de engineering din spate, dar cred că cel mai bine poți să vezi că FLOWX este o o generație complet nouă de tehnologie atunci când te uiți la rezultate. Faptul că noi putem să intrăm într-o bancă și 10 săptămâni mai târziu să punem un digital mortgage, o platformă de credit ipotecar, live în banca respectivă și funcționând cu clienții, este absolut incredibil. Și este absolut incredibil că facem chestia asta cu o echipă relativ mică, și este absolut incredibil că avem clienți care rulează platforma asta de doi-trei ani de zile cu zero defecte în producție.

Există un triunghi al parametrilor pe care îl poți cere de la o generație de tehnologie: cât de rapidă este, cât de flexibilă este și cât de solidă, cât de reliable este. Și cumva accepți că poți să te joci într-un areal oarecum limitat, adică dacă vrei mai multă viteză, trebuie să reduci flexibilitatea, dacă vrei și flexibilitate și viteză, trebuie să reduci zona de reliability. Ceea ce FLOWX oferă este o paradigmă complet nouă pentru ceea ce este posibil din punctul de vedere al vitezei, flexibilității și stabilității sistemelor. Și cred că ăsta este motivul pentru care, deși eram o companie abia înființată, aveam șase luni la momentul respectiv, am primit o astfel de evaluare. Cred că ăsta este motivul pentru care am generat foarte mult entuziasm în jurul nostru. Pentru că este efectiv o generație de tehnologii complet nouă. Gândește-te la motoarele din anii ’50 din mașinile americane, în care aveai 8 litri care scoteau 150 de cai putere, și motoarele din ultimele generații, care, cu 2 litri, scot 400 de cai putere. E exact aceeași diferență de generații de tehnologie.

Andreea Roșca: Și în ceea ce-i privește pe partenerii voștri, și mă refer aici la cele două fonduri care au fost principalii finanțatori pentru runda asta, mi se pare interesant să-mi spui, măcar în câteva cuvinte, cum v-ați ales unii pe ceilalți? Cum îți alegi un investitor sau cum te alege el pe tine?

Ioan Iacob: A fost un moment foarte interesant în discuțiile noastre cu investitorii, care-mi aduce aminte de povestea de mai devreme despre value creation. Eram pe finalul rundei de investiție și discutam tot felul de clauze și la un moment dat am făcut iarăși doi pași în spate și mi-am spus: e ceva gresit aici, cum tot stăm și ne târguim. Și mi-am dat seama că, de fapt, era o nevoie de control, care cred că e specifică cumva fondurilor din Europa, care sunt mult mai orientate pe control, pe a verifica și pe a ține lucrurile foarte strâns în mâini. Așa că am intrat în discuția cu investitorii noștri și le-am spus: înțeleg de unde vine nevoia voastră, dar startup-ul ăsta nu o să funcționeze dacă n-o să fie o dictatură reușită, nu are cum să funcționeze ca o companie mare, cu consens, cu board care aprobă fiecare decizie, cu bugete, nu avem cum. Înțeleg faptul că reducem riscul cu structura asta, dar, pe de altă parte, îi reducem și orice posibilitate de a crește, pentru că pariul pe care noi îl facem aici nu este că vom crește cu 10% sau 20%. Pariul pe care îl facem este că va crește cu 100x sau cu 1000x. Și atunci da, e riscant, sunt de acord, dar, pe de altă parte, risk/reward – și noi nu vrem să fim o companie safe, care crește 10%. Noi ne asumăm că vrem să fim o companie care crește de o mie de ori. Și chestia asta nu se întâmplă decât dacă startup-ul ăsta funcționează ca o dictatură.

Și au fost cred că vreo 30 de secunde de tăcere și unul dintre ei a zis: Ioan, te rog, lasă-ne 10 minute să discutăm între noi. Au ieșit din call, Radu mi-a zis: Dude, I think you either just made it or just broke it. După 20-30 de minute s-au întors și-au zis: Ioan, ai dreptate, suntem cu tine, avem încredere în voi, hai să mergem înainte.

Andreea Roșca: Toate lucrurile pe care le-ai spus până acuma apropo de felul în care ai discutat și discuți cu parteneri, fie ei clienți sau investitori, îmi sună ca și cum ai disponibilitatea de a te ridica oricând de la masă și de a spune: mulțumesc, nu suntem potriviți unii pentru ceilalți. Ceea ce presupune asumarea unei pierderi potențiale. Și tu spui că într-o negociere câștigă cine e capabil să se ridice de la masă. Vreau să te întreb cum privești lucrurile astea? Pentru că nu e ușor când ai nevoie de bani, când ai nevoie de clienți. E ușor când ești cineva mare, care are toate resursele. Dar când ești la început de drum și fiecare bănuț și fiecare client contează… Vorbește-mi puțin despre mentalitatea asta a ta, despre negocieri.

Ioan Iacob: În primul rând, eu cred că business-ul nu este un zero-sum game, în care cineva câștigă și cineva pierde. Cred că într-o negociere nu trebuie ca cineva să câștige și cineva să piardă. Cred că ambele părți trebuie să câștige. Și orice context care nu presupune că ambele părți câștigă cred că este un deal prost. Și ăsta e iarăși unul dintre lucrurile pe care le-am învățat destul de târziu, din păcate, în viața mea de business. Și anume că nu toate deal-urile trebuie câștigate, nu toate deal-urile sunt deal-uri bune. Sunt deal-uri din care câștigi mai mult dacă nu intri. Sunt deal-uri foarte proaste în care poți să intri. Nu trebuie să semnezi cu orice preț.

Andreea Roșca: Și dacă ești constrâns? Să zicem că ai nevoie de banii aia, trebuie să închizi runda aia.

Ioan Iacob: Hai să definim ce înseamnă nevoie, pentru că toată chestia asta e foarte relativă. Ai nevoie de bani ca să ce?

Andreea Roșca: Să plătești salariile, de exemplu.

Ioan Iacob: Ok, nu mai ai bani de salarii. Înseamnă că nu ai reușit să gestionezi lucrurile foarte bine până atunci. Și care este decizia pe care poți să o iei? O să iau niște bani, în niște condiții foarte defavorabile, care o să omoare complet compania. La ce să îi mai iau?

Andreea Roșca: Tot acolo ajungi.

Ioan Iacob: Tot acolo ajungi. Plus o sumă de durere psihologică și de chin. Ce sens are? Vreau banii ca să salvez compania, nu ca să-mi prelungesc agonia. Și e la fel în orice deal. Și cred puternic în chestia asta, că singura putere pe care o ai într-o negociere este puterea de a te ridica de la masă. Altfel, ești doar într-o relație de sclavagism dacă nu poți să spui: ăsta nu e un deal bun pentru mine, n-o să merg mai departe. Dacă tu trebuie și dacă îți impui ție mental că trebuie să semnezi orice s-ar întâmpla, nu mai ești un om liber. E cu totul altă situație, aia nu mai e o negociere, e cu totul altceva. Ești doar acolo să dai cu bățul formal pe niște chestii pe care le impune cealaltă parte și care depind de buna stare de spirit sau de bunăvoința acesteia. Scopul unei negocieri nu este să semnezi. Scopul unei negocieri este să închizi un deal care să fie bun și pentru tine, și pentru cealaltă parte. Dacă faci un deal care este prost pentru cealaltă parte, vei avea numai probleme. Contractul nu ține loc de relație. Ai nevoie și de o relație bună, nu doar de un contract bun.

Andreea Roșca: Până la urmă, în momentele foarte complicate, relația te salvează, mai degrabă decât contractul. Vreau să te întreb ceva despre mentalitatea ta. Până la Flow, Qualitance era o companie foarte bună, cu o prezență globală, erați în Australia, în Statele Unite, în Europa. Însă era o companie relativ mică pentru ceea ce înseamnă tehnologie în lumea asta, undeva cam la 15-20 de milioane de dolari pe an ca venituri. În ceea ce privește Flowx, dintr-o dată este o companie despre care tu vorbești că poate crește cu 1000% sau 1000x – de o mie de ori. Qualitance a însemnat 2007-2019, deci sunt 12 ani. A trebuit să se schimbe ceva în mentalitatea ta ca să poți intra în felul ăsta de a vedea lucrurile exponențial?

Ioan Iacob: Nu cred. Cred că și la Qualitance ce am vrut întotdeauna să construim au fost lucruri extraordinare. It’s in the name: Qualitance. Are și astăzi ca obiectiv să construiască și să livreze lucruri absolut extraordinare. Ca să poți să ajungi acolo, ca să construiești lucruri extraordinare, trebuie să crești ca volum destul de încet. Pentru că e vorba despre oameni extraordinari pe care îi aduci, pe care îi instruiești. Flowx are un cu totul alt tip de scalabilitate, care nu mai este dat de cât de mare este echipa. Flowx a ajuns în mai puțin de 12 luni la cifra de afaceri la care Qualitance a ajuns după 10 ani, în condițiile în care Qualitance avea 200 de oameni și Flowx 20. Diferența vine din scalabilitatea fundamental diferită a IP-ului (Intellectual Property – n.n.), din faptul că nu mai este o scalabilitate care este dată de numărul de oameni, este o scalabilitate care este dată mult mai mult de valoarea a ceea ce construiești, a unui produs unic pe care îl construiești. Qualitance rămâne în continuare o companie extraordinară din punctul meu de vedere, prin ceea ce construiește, dar are un alt model de business. Este un alt tip de business.

Andreea Roșca: Să reformulez un pic întrebarea. Este ceva ce a trebuit să se schimbe în mentalitatea ta ca să poți să gestionezi genul ăsta de creștere accelerată? Pentru că e cu totul altceva, cred. Apropo de leadership, apropo de felul în care tu te raportezi la ceea ce faci.

Ioan Iacob: Nu sunt convins că din punctul de vedere al leadership-ului e diferit. Până la urmă, rolul unui lider într-un grup de oameni, și nu vorbim doar despre companii, vorbim despre orice grup de oameni, este, pe de-o parte, să ofere, cum spune Mike Parsons, viziunea North Star-ului. Dacă ne uităm la paralela biblică, cu Moise care spunea mergem către the Land of milk and honey, țara în care curge lapte și miere, acolo vrem să ajungem. Și da, ok, acum trecem prin deșert, dar vom răzbate. Pentru că orice lucru interesant pe care îl construiești nu are cum să fie un journey simplu, nu are cum să fie o cale bătătorită și ușoară, pe care toată lumea trece fluierând. Va fi complicat, că dacă era simplu o făcea toată lumea, asta e una dintre expresiile românești. Deci orice construiești cu valoare foarte mare are în spate un efort la fel de mare, pe care un grup de oamenii îl depun.

Și atunci, prima misiune cred că asta este: să definești foarte clar unde te duci, ca grup. Și cred că al doilea lucru important pe care îl ai de făcut ca lider este să ajuți grupul de oameni să vadă că face progrese către ce și-a propus. Pentru că dacă spunem că vrem să mergem către nord și în fiecare zi mai facem un pas către sud, dihotomia asta până la urmă face ca toți oamenii să spună: Hai să fim serioși! It’s a bullshit story, e clar că nu ne ducem către nord. Și, atunci, trebuie să ții drumul către nord și să faci pe toată lumea conștientă că ăsta e drumul către nord, fiindcă niciodată drumul ăla nu va fi o linie dreaptă, ai un teren cu obstacole, pe care trebuie să le ocolești, s-o iei mai la dreapta sau mai la stânga. Și le arăți: uite, acum am luat-o un pic la dreapta, dar tot către nord ne ducem, uite cum chestia asta ne aduce mai aproape de locul în care vrem să ajungem. Asta mi se pare că este datoria fundamentală a unui lider.

Andreea Roșca: Ziceai la un moment dat, când am mai vorbit, că jobul tău este să te dai la o parte din drum. Să asiguri resurse și să te dai la o parte din drum. Și că nu are rost să stărui foarte mult asupra lucrurilor care nu funcționează, ci mai degrabă să indici ieșirea, dacă o echipă sau o parte din business s-a împotmolit într-o mlaștină. Aș vrea să detaliezi un pic lucrurile. Mi se pare important mai ales într-o organizație care crește.

Ioan Iacob: Cred că dacă tu, ca lider, crezi că rolul tău este să fii mentorul tuturor oamenilor de sub tine și să le spui cum să-și facă treaba, ăsta e modelul Ceaușescu. Ți-aduci aminte de Ceaușescu care era cel dintâi pompier, cel dintâi militar, cel dintâi brutar, cel dintâi bărbat (nu știu la ce se referea chestia asta)… Dar nu ăsta este rolul tău ca lider într-o organizație, să fii tu cel mai deștept pe toate subiectele. Dimpotrivă, cred că rolul tău este să-ți aduci oameni care sunt mult mai deștepți decât tine și să funcționezi pentru ei mai degrabă ca un catalizator, ca un personaj care deblochează resurse și care poate să-i ajute să se coordoneze cu restul grupului, pe care poate câteodată trebuie să-i ajuți să ia decizii, să-și ia ei decizii. Cred că dacă iei tu decizii pentru oameni e useless. Asta a fost o lecție foarte interesantă pe care am învățat-o și am văzut-o over and over again. Faptul că atunci când cineva ia o decizie, chiar dacă este suboptimă intelectual – și știi asta –, e mult mai important să fie decizia lui/ei/echipei și să fie asumată. Pentru că vor face tot ce vor putea ca până la urmă să ajungă acolo unde trebuiau să ajungă. În momentul în care merg pe soluția altcuiva, efortul nu va mai fi același și atitudinea va fi: oricum e soluția lui – dacă iese prost, nu-i treaba noastră. 

Andreea Roșca: Și în situații de genul ăsta, crezi că rolul tău este mai degrabă acela de a pune întrebări, de a le arăta oamenilor că sunt totuși capabili?

Ioan Iacob: Poți să pui întrebări, poți să dai sugestii. Cred că rolul tău este să filtrezi oamenii care pot să facă performanță în joburile respective, să fii curatorul grupului, pentru binele grupului. Și cred că în momentul în care ești mânat de o empatie emoțională foarte puternică, faci un mare rău grupului din care faci parte.

Andreea Roșca: Cum faci rău?

Ioan Iacob: Trăgând tot grupul în spate și neoferindu-le un partener care să poată să țină pasul. E mentalitatea asta, că fiecare dintre noi are ceva super important de făcut și că trebuie să am încredere că tu îți faci treaba. Eu îmi fac treaba, trebuie să am încredere și că tu îți faci treaba, pentru că dacă stau să mă uit în ambele direcții, nu funcționează. Și în momentul în care eu, colegul tău, nu am încredere că tu poți să-ți faci treaba, chestia asta degenerează în niște situații absolut neplăcute.

Andreea Roșca: Asta mă duce cu gândul la ce spuneai tu despre cum funcționați, pe principiul trupelor SEAL, care sunt legate de profesionalism și încredere unii în ceilalți.

Ioan Iacob: Corect. Și în momentul în care cineva breaks trust în mod constant, îți încalci datoria față de restul grupului ținând persoana respectivă în acel grup.

Andreea Roșca: Asta mă duce cu gândul la unul dintre lucrurile care mie mi-au rămas în minte din toată filosofia de business a lui Steve Jobs, care n-a fost întotdeauna perfecta, dar avea această concepție că oamenilor de clasa A le place să lucreze cu oameni de clasa A. În momentul în care aduci pe cineva de categoria B, adică cineva care nu e la nivelul echipei, acel om va tinde să angajeze oameni de categoria C și D. Și foarte repede, înainte să-ți dai seama, o să ai o companie de categoria D.

Ioan Iacob: Corect. Și cred că lipsa brutală de toleranță pentru neperformanță, în special în condițiile în care încerci să faci ceva atât de extrem, este de înțeles. La urma urmei, să aduci la un loc un grup de 20 de oameni care în șase luni ridică a doua cea mai mare rundă de seed din Europa și fac progres în a construi un business cât alte companii nu fac în patru-cinci ani este o chestie complet nerezonabilă, adică nu poți să faci chestia asta fiind rezonabil și drăguț. Fiecare dintre oamenii din compania asta are o datorie față de restul companiei să nu accepte lipsa de performanță. Este și motivul pentru care noi angajăm doar pe bază de recomandare. Asta nu înseamnă neapărat că trebuie să fii prieten cu cineva din firmă ca să poți să fii angajat, nu vorbim despre nepotism, vorbim despre faptul că cineva din firmă, în urma discuțiilor cu tine, trebuie să spună: eu garantez pentru omul ăsta.

Andreea Roșca: E ce vorbeam mai devreme, un fel de a te asigura că păstrezi aceeași tipologie de performanță și de motivație atunci când crești echipa. Vreau să te întreb despre practicile tale personale, despre felul în care reușești să gestionezi presiunea asta de creștere rapidă. Îmi vorbeai la un moment dat despre cum îți cureți memoria de lucru. Spune-mi câteva cuvinte despre asta.

Ioan Iacob: E o chestie care are o paralelă foarte interesantă și recunosc că ideea mi-a venit din computer science, din zona de programare. Una dintre chestiile foarte interesante pe care le-am descoperit e că foarte mulți oameni încearcă să jongleze în interiorul capului lor cu absolut toată stiva lor de lucru. Și chestia asta te ține într-o stare îngrozitor de tensionată, în care tu ești în permanență încărcat cu o mie de informații și încerci să nu uiți niciuna dintre informațiile respective. Întrebarea mea a fost: cum pot avea un sistem foarte simplu, în care să pot să fac ceea ce e în programare se numește dump, să pot să fac dump la toate informațiile astea într-un loc care să-mi fie ușor accesibil și pe care să pot să le procesez la momente discrete de timp.

Modelul la care am ajuns este că mi-am construit ceea ce eu numesc un buffer list, care e efectiv un text file, un fișier text (nu îmi plac tool-urile, nu vreau să aibă culori, nu vreau să aibă bold la fonturi, nu vreau să aibă nimic, vreau să fie o listă, un text). Și orice se întâmplă, orice idee am, orice întâlnire am, îmi scriu notițele și le arunc pur și simplu acolo, îmi golesc memoria de ele. Și chestia asta îți dă și o senzație extraordinară de siguranță, pentru că știi că totul este stocat, înregistrat. După care, cam o dată la două zile, am momente de ceea ce eu numesc buffer processing. Iau lista asta și încep să zic: ok, am notițele din întâlnirea asta, ce trebuie să fac? trebuie să trimit un e-mail? trebuie să trimit o prezentare? trebuie să sun pe cineva? Orice durează sub două minute fac pe loc, pentru ce durează mai mult de două minute îmi blochez timp în calendar. Și atunci convertesc informația din buffer-ul ăsta în care am aruncat tot, la nimereală, în acțiuni. Poți să pui în el lucruri pe care vrei să le urmărești cu alți oameni sau sunt lucruri pe care le faci tu. Separat, țin la vârful buffer-ului lucrurile pe care trebuie să le fac… Și, din nou, totul se convertește în intrări în calendar în care îmi blochez timp să fac lucrurile respective. Pentru că, și am pățit chestia asta mulți ani la rând, ai momente în care trec săptămâni îngrozitor de încărcate, și când te dai doi pași înapoi și te uiți, îți dai seama că nu ai făcut nimic din ceea ce trebuia să faci.

Andreea Roșca: Așa e. Asta e principala mea durere.

Ioan Iacob: În fine, e principiul de la Getting Things Done…

Andreea Roșca: …Că mintea ta nu e pentru stocare, e pentru generat idei, nu pentru ținut idei.

Ioan Iacob: Exact. Și atunci ai modelul ăsta de batch processing, în care arunci lucruri într-o găleată după care, la un moment dat, iei și procesezi din găleata respectivă, transformi, programezi.

Andreea Roșca: Pentru că ai vorbit de Getting Things Done, vreau să te întreb dacă, pentru ceea ce faceți voi acum sau pentru tine personal, ai vreo carte preferată, vreo resursă preferată, care crezi că ar fi de folos și altora și ai vrea să o recomanzi?  

Ioan Iacob: Sunt trei chestii care îmi vin în cap: una este Extreme Ownership, a lui Jocko Willink.

Andreea Roșca: Asta cred că este pentru oamenii tari de inimă.

Ioan Iacob: Nu, cred că este pentru toată lumea. Ce mi se pare foarte interesant la „Extreme Ownership” este că e atât de accesibilă și atât de ușor de înțeles și de absorbit. Eu am văzut cu ochii mei oameni transformându-se în două-trei luni după cartea asta. E incredibil, e extraordinar. Transformându-se și devenind din ceea ce generația mea numește ironic millennials, niște snow flakes, niște lideri puternici, efectiv în urma cărții astea. Pentru că nu face decât să te ajute să descoperi chestii care sunt în tine și pe care le-ai pierdut în narativa asta extrem de decuplată, de fragilitate și de „nu putem”. Și dacă tot vorbim de fragilitate, o a doua carte este „Antifragil” a lui Nassim Nicholas Taleb, care iarăși este absolut incredibilă. Și probabil a treia carte este Jordan B. Peterson cu „12 rules for life”. Îmi pare atât de rău că a ales titlul ăsta, pentru că urăsc cărțile și articolele gen 7 chestii, 5 întrebări, 3 lucruri pe care să le faci, dar ”12 rules for life” este o carte transformațională, este absolut incredibilă.

Andreea Roșca: Vrei să spui câteva cuvinte despre momentul în care te-ai încăpățânat să ții post?

Ioan Iacob: Sigur, da. Dacă vrei, putem să povestim.

Andreea Roșca: Îmi par interesante învățămintele.

Ioan Iacob: Pentru că mă întrebi asta, îmi dau seama de pattern-ul ăsta din viața mea în care am diverși oameni din jurul meu care îmi generează niște transformări spectaculoase. Unul dintre prietenii mei cei mai buni era, și încă e, unul dintre fondatorii de la Tremend, care acum mai bine de 10-12 ani s-a călugărit. Și n-am înțeles la momentul ăla de ce, firma mergea extraordinar și el a ales să…

Andreea Roșca: …Cred că au și făcut o tranzacție spectaculoasă recent…

Ioan Iacob: Da, au făcut o tranzacție absolut spectaculoasă… În fine, am încercat să înțeleg și am tot stat aproape de el și la un moment dat mi-a spus: Auzi, dar tu de ce nu ții post? I-am spus: uite care-i treaba, dacă vreau să țin dietă, țin dietă, dar decid eu când vreau să fac asta, nu trebuie să-mi spună mie cineva, pentru că sunt un spirit liber și free thinker, nu trebuie să-mi îngrădească mie cineva libertatea. Și prima încercare de a mă duce în direcția aia a fost: eu cred că de fapt nu poți. Am zis: hai că văd ce încerci tu să faci acolo, să apelezi la ego-ul meu, dar nu merge chestia asta. Și mi-a zis: nu, eu chiar cred că nu poți pentru că nu ești în control tu, creierul tău, partea ta conștientă, personalitatea ta cred că e mult mai în control și înțeleg chestia asta. E mult mai în control stomacul tău. Și asta a fost provocarea supremă. I-am zis: vreau să-ți arăt că eu sunt în control. Și am ținut postul Paștelui, care e destul de dur. Lucrurile care mie îmi plac cel mai mult pe lumea asta din punct de vedere al mâncării sunt carnea, brânza, ouăle. Și în fiecare zi înjuram vinetele alea, roșiile, ardeii, ce mâncam eu acolo. Le uram cu pasiune, mă enervam, îmi venea să dau cu farfuriile alea de pământ. Da îmi aduceam tot timpul aminte: știi ceva, eu conduc aici, eu am decis că fac chestia asta, o să fac chestia asta pentru că nu îmi dictează mie stomacul.

Și e foarte interesant că ajungi la cele trei zile de post negru de la final și brusc, după prima zi de post negru, roșiile alea ți se par ceva uau, nici n-are sens să ne gândim la carne și la cașcaval, roșiile alea sunt poate cel mai bun lucru de pe pământ. Și dupa aia, în a doua zi: ce roșii? Covrigul ăla pe care o să-l mănânc diseară… Și te lovește cumva relativitatea asta. Și îți dai seama cât de mult suntem educați să credem că depindem de niște lucruri de care de fapt nu depindem. Și care dintr-o perspectivă sau alta ne controlează. Și cum, de foarte multe ori, facem sacrificii pentru ele. Și mi-am dat seama că lucrurile importante și care sunt nenegociabile sunt într-o cu totul altă zonă și de cât de multe ori facem sacrificii de la lucrurile alea cu adevarat importante pentru chestii care de fapt sunt absolut relative. Asta nu înseamnă să nu te bucuri de lucrurile pe care le ai, să nu te bucuri când mănânci o friptură bună, dar să știi că dacă ai de ales între a mânca o friptură bună și a-ți încălca principiile care te fac să te simți bine tu cu tine, alegerea devine foarte simplă. Nu e în niciun caz un argument pentru a deveni un pustnic și a renunța la plăcerile lumești. Nu, plăcerile lumești sunt foarte mișto. Cred că în momentul ăla am înțeles și definiția ideii de păcat, care pe mine mă revoltă. Ni se spune despre lucruri care ne plac: e păcat să faci asta. Ce-i prostia asta? E o tâmpenie, încearcă să te facă să te simți vinovat, apropo de discuția de mai devreme. De ce să permit sa mă facă să mă simt vinovat cineva? Și cred că există asocierea asta între păcat și vină și toată conotația asta emoțională. Și ce am înțeles eu – din nou, poate că e doar revelația mea personală, dar tind să cred că e mai mult decât atât  –, este că toate lucrurile alea care sunt definite ca păcate sunt de fapt lucruri care au potențialul să te priveze de libertate, să te facă să intri într-o negociere în care tu nu mai ai puterea să te ridici de la masă.

Și cred ca asta este una dintre chestiile la care trebuie sa fii foarte atent: nu cumva sunt într-o negociere aici în care eu nu pot să mă ridic de la masă? Și acest check de independență e super util. Și de atunci am mai tot ținut, inclusiv intermitent fasting-ul modern. Și e foarte interesant că de fiecare dată am aceeași senzație de triumf, de victorie și de self-confidence că eu sunt în control și sunt în continuare un om liber și eu decid ce se întâmplă, nu sunt într-o negociere în care nu pot să mă ridic de la masă. Și atunci știu că o să obțin un deal bun din chestia asta.

Andreea Roșca: Până la urmă, dacă mi-aduc bine aminte, noțiunea de păcat, așa cum o înțelegem noi acum, nu este noțiunea de păcat așa cum vine ea din latină. „Peccatus” este o abatere de la drumul pe care ești, adică îți semnalizează că ai pierdut cumva direcția, nu are nicio legătură cu pedeapsa divină.

Ioan Iacob: Cu pedeapsa, vina.

Andreea Roșca: Două lucruri vreau să te mai întreb. Primul dintre ele este legat de fetele tale. Tu ai două fete. Cât de mari?

Ioan Iacob: 4 și 7 ani, în curând 5 și 8.

Andreea Roșca: Mulți înainte! Ce ai vrea să știe? Ce ai vrea să le înveți, ca părinte? Ce crezi că e important să le transmiți să știe?

Ioan Iacob: Cred că e foarte important să nu ia lucruri for granted. Cred că bucuria de a construi este unul dintre lucrurile pe care mi-aș dori ca amândouă să le aibă. Bucuria de a face chestii. Lucrurile pe care eu le fac astăzi nu le fac pentru că îmi doresc să câștig bani, să-mi iau o mașină. Sigur că mă bucur de mașinile pe care le am, dar nu ăla este scopul, ci efectiv bucuria de a construi alături de oameni. Și cred că asta e o chestie super, super importantă. Eu am descoperit-o, apropo de businessul bunicului meu, încărcând și descărcând lăzi de marfă și camioane de marfă, la ora 12 noaptea în depozitele din Bârlad. Era aceeași bucurie că ești util, că creezi valoare, că poți să conduci o echipă. Cred că bucuria de a construi este unul dintre lucrurile pe care mi-aș dori să le aibă.

Andreea Roșca: Și cum le înveți lucrul ăsta?

Ioan Iacob: Nu cred că poți să o descoperi decât trecând prin asta. Pentru că prima oară când a trebuit să descarc un camion de marfă mi s-a părut o chestie mizerabilă!

Andreea Roșca: Cum le înveți pe ele?

Ioan Iacob: Punându-le în situații în care să aibă responsabilitatea de a face ceva, în care să le dau responsabilitatea de a contribui la ceva, în care le spun, uite, am nevoie de tine să mă ajuți cu chestia asta, și uite de ce – pentru că mergem acolo și vrem să facem chestia asta. Punându-le în situații grele și lăsându-le să se descurce în situații grele cred că este singurul mod. Avem un mod extraordinar de greșit de a ne proteja copiii de stres, de traume, de frustrări și cred că este cel mai rău lucru pe care putem să îl facem, să nu ne lăsăm copiii să își creeze propriile mecanisme de a gestiona chestiile alea în viață. De nedreptate: profesoara X a țipat la ea și se poartă urât cu ea. So fucking what? Se va întâlni cu atât de multe situații. Da, dar nu e corect pentru ca aia e profesoară și ar trebui să… Nu știu ce înseamnă ar trebui să. Te vei întâlni și se va întâlni de atât de multe ori în viață cu situații în care cineva care ar trebui să fie „magnanimous”, generos și bun, un mentor, să fie de fapt un individ abject și mult mai rău decât la școală. Și trebuie să știe să gestioneze emoțional chestia aia. 

Andreea Roșca: Spune-mi, te rog, dacă te întreb ce este o viață bună pentru tine, ce spui?

Ioan Iacob: Cred că se leagă foarte mult de bucuria asta de a construi alături de oameni care îți plac. Aste este chestia fundamentală pentru mine, să construiești lucruri complicate și grele alături de oameni care îți plac și cu care ai o relație puternică de parteneriat.

Andreea Roșca: Te referi numai la business sau în general?

Ioan Iacob: Nu. Cred că e valabil în general, nu doar pentru business. Și cred că vine din modul în care noi ne-am construit ca civilizație și ca ființe sociale de zeci de mii de ani, nu cred că e o chestie de civilizație recentă. Toată dihotomia asta, the work-life balance, care mie mi se pare una dintre cele mai abjecte păcăleli pe care le poți pune în fața cuiva. 

Andreea Roșca: Explică un pic asta, te rog.

Ioan Iacob: Am avut un debate de curând cu cineva care lucrează în HR și care spunea că este foarte important să realizezi că self worth-ul tău, valoarea ta, nu vine doar din job, și self worth-ul tău vine din modul în care ești apreciat de oamenii din jurul tău și de modul în care tu simți că contribui cu valoare la grupul din care faci parte.

Andreea Roșca: Aș putea adăuga ceva la asta, și anume că vine și din sentimentul pe care îl ai că poți realiza lucruri și că poți depăși obstacole – împreună cu ceilalți sau, atunci când e nevoie, doar tu.

Ioan Iacob: Corect. E de înțeles dacă stai să te gândești la cum am evoluat noi ca societate, în minisocietăți (vezi Dunbar’s number – maximum 150 de oameni), în care fiecare avea un rol, și dacă nu ți-ai făceai rolul bine, asta avea un impact îngrozitor pentru restul grupului. Dacă erai Vânătorul și nu vânai, murea lumea de foame; dacă erai Vraciul și nu vindecai oamenii și animalele, era iarăși nasol. Fiecare avea un rol și cred că modul în care noi contribuim la ce se întâmplă în jurul nostru, că e grupul nostru imediat sau este grupul nostru extins, cred că de acolo vine senzația, asta e senzația de self worth. Cred că dacă ai un job în care nu ai bucuria asta și nu simți că contribui și ești apreciat (și subliniez „ești apreciat”), cred că ai o viață îngrozitoare.

Andreea Roșca: Indiferent de cât life ai avea în partea cealaltă a balanței work-life.

Ioan Iacob: Ce este life în partea cealaltă a balanței? Mănânci, bei, dormi, te duci, asculți muzică…

Andreea Roșca: E ca și cum munca n-ar fi viață. Și pe mine mă enervează chestia asta. E ca și cum una ar fi viață și cealaltă n-ar fi viață.

Ioan Iacob: Hai să nu vorbim despre muncă și despre job. Este vorba despre modul în care tu contribui la ce se întâmplă în jurul tău. Uite, mă uit la oamenii care sunt investitori, la cei angel investors. OK, poate că nu fac același tip de muncă, nu au un job, dar contribuie extraordinar, pun capital în spatele antreprenorilor, pentru că nu suntem singurul startup pe care ei îl susțin, își pun rețeaua în spatele antreprenorilor – contribuie cu ceva la societate. Și cred că de acolo vine senzația de self worth, din modul în care contribuim la ceea ce se întâmplă în jurul nostru. Există foarte multe joburi în care ești complet decuplat, ai de făcut un job mecanic și nu înțelegi care este impactul lucrului respectiv, de ce faci chestia aia, cu ce este util lucrul ăla, și da, cred că atunci începi să-ți cauți în afară. Dar cred că este doar o pictură falsă, o chestie de suprafață, care nu rezistă și e extraordinar de fragilă, care crapă instantaneu.

Andreea Roșca: Cred că este un moment bun să-ți mulțumesc pentru conversația asta. A fost minunată.

Ioan Iacob: Eu îți mulțumesc, Andreea. Întotdeauna îmi face extraordinar de multă plăcere să vorbesc cu tine. You bring out the best in people!

Andreea Roșca: Mulțumesc că spui asta! Voi aveți lucruri bune și interesante de spus și experiențe de împărtășit. Mersi, Ioan!

 

Resurse:

Află mai multe despre Ioan Iacob:

Pe pagina lui de LinkedIn și din această discuție cu Cristian Hostiuc pentru ZF.live 

Qualitance

Vezi ce este FLOWX.AI 

Și citește mai multe despre finanțarea de 8,5 milioane de dolari pe care au reușit s-o obțină la finalul lui 2021

Cărți și concepte menționate în interviu:

Jordan Peterson – „12 reguli de viață. Un antidot la haosul din jurul nostru”

David Allen – Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity 

Jocko Willink – Extreme Ownership (ascultă și podcasturile fostului membru al trupelor SEAL pe YouTube)

Nassim Nicholas Taleb – Antifragil 

Robin Dunbar – Dunbar’s number: why my theory that humans can only maintain 150 friendships has withstood 30 years of scrutiny

Oameni menționați de Ioan în conversație:

Radu Cautiș

Mike Parsons

Robert Neivert – advisor Qualitance

Mike Parson – CEO Qualitance

Marius Hanganu şi Ioan Cocan – Tremend(citește și despre tranzacția spectaculoasă menționată în interviu)