„Explorarea viitorului merge foarte mult în direcția de anticipare și pregătire, nu de predicție. În experiența mea de până acum – de construit scenarii pe diferite organizații, pe diferite domenii – nu am văzut vreodată un scenariu care a devenit realitate 100%. Anumite ipoteze din scenariile pe care le realizăm devin parte din ziua de mâine. Ideea că trecem prin ele ne ajută la anticipare și la pregătire. (…) Astfel devenim creatori ai viitorului pe care ni-l dorim, nu victime ale celui care ni se întâmplă.”
Acum un an, aproape nimeni nu știa ce este Chat GPT. Acum, există organizații care plătesc salarii de sute de mii de euro pentru pentru oameni care știu să utilizeze această tehnologie. Acum câțiva ani, credeam că creativitatea e o trăsătură profund umană și că nu poate fi reprodusă de un algoritm. Acum, în timp ce ascultați aceste cuvinte, departamente întregi din companii românești folosesc tehnologia pentru a crea text și imagine aproape fără contribuție umană. Avem conceptul de „CFO fracționar” – cine s-ar fi gândit că poți avea doar un sfert de director financiar – și avem CEO virtuali.
Când ne gândim la viitorul vieții noastre profesionale, orice pariu e inutil. Pentru că nu știm. Nimeni nu știe. Dar avem, oare, o variantă mai bună decât să ghicim ce se va întâmpla? Sau decât aceea ce a crede că suntem victime neputincioase ale unui viitor condus de forțe supranaturale? Avem, spune Diana Stafie. Să folosim un instrument pe care multe organizații l-au adoptat deja – cel al scenariilor.
Diana este fondator al Future Station și unul dintre puținii experți români specializați în scenarii de viitor. Am vorbit cu ea nu despre cum va arăta viitorul, ci despre cum să ne gândim la el. Despre patru întrebări esențiale legate de relația noastră cu viitorul, despre cum putem construi scenarii și cum putem crea următoarea etapă profesională, indiferent unde ne-am afla.
O cercetare recentă a găsit cu jumătate dintre noi cred că ”doar Dumnezeu poate decide viitorul”. Șase din zece oameni cred că îți faci degeaba planuri de viitor, că nu depinde de tine. „Nu e adevărat”, spune Diana. Avem mai multă putere decât credem. Această conversație este despre cum s-o folosim.
Idei principale
- Cei mai mulți dintre români cred că viitorul nu depinde de ei. Conform unei cercetări făcute de IRES, peste 60% dintre români consideră că viitorul lor este în mâinile conducătorilor. Iar procentajul e chiar un pic mai mare în cazul celor care, într-o notă de fatalism, consideră că viitorul nu depinde de ei. Pentru majoritatea românilor, viitorul e ca ploaia: vine, dacă vine, dacă nu vine, nu vine, și n-avem decât să-l suportăm.
- Viitorul, de fapt, e ca un canvas alb. Și e puternic tocmai fiindcă nu e scris. E foarte important să conștientizăm faptul că stă în puterile noastre să alegem cine scrie pe acest canvas. Lăsăm asta doar în mâna altora sau avem și noi un cuvânt de spus?
- Care sunt întrebările pe care ar trebui să ni le punem când ne gândim la viitor? În primul rând, trebuie ne definim perspectiva pe care o avem asupra timpului. Ne gândim mai degrabă la ce a fost, la ce este sau la ce va fi? Toate ipostazele acestea sunt importante și trebuie să ne alocăm timp pentru a ne uita la fiecare dintre ele. A doua întrebare este: „cât de deschiși suntem la diferitele posibilități pe care poate să ni le ofere viitorul?”. Avem tendința de a ne gândi la viitor ca la o extrapolare a zilei de azi sau a trecutului. E important să facem exerciții conștiente prin care să ne imaginăm diferite variante de viitor, diferite scenarii, inclusiv cele care nu sunt confortabile sau care poate nu ne plac. Scenarii însemnând narațiuni despre viitor care sunt posibile, nu lucruri care vrem să se întâmple sau despre care știm sigur că o să se întâmple. Ideea de a fi deschis presupune a le conștientiza și a începe să ne pregătim. A treia – și cea mai importantă – e conștientizarea rolului pe care îl avem în a ne influența viitorul. Ideea de personal agency, modalitatea prin care știm, sau simțim, sau vrem să fim noi creatorii propriului viitor. E important să ne definim ce rol jucăm în comunitatea, ecosistemul, organizația din care facem parte și să încercăm să rămânem cât se poate de activi în legătură cu creionarea viitorului, în primul rând al nostru personal.
- Cum construim scenariile, posibilele viitoruri? Pornim de la cel puțin două variabile – aspecte care sunt esențiale pentru situația noastră și care pot avea un grad suficient de mare atât de incertitudine, cât și de impact. Alocăm acestor două variabile două moduri în care e posibil să evolueze și le combinăm într-o matrice, cu o variabilă pe orizontală, una pe verticală. La intersecția lor obținem patru modalități în care viitorul nostru poate să arate, fiecare fiind unică și toate patru fiind posibile.
- Patru este numărul optim de scenarii. Acestea devin acționabile atât timp cât putem să le urmărim, să le monitorizăm, să acționăm, să ne facem strategii pe marginea lor. Dacă sunt mai multe, devine greu și costisitor. Dacă sunt trei, avem tendința să ne pregătim mai mult pentru cel din mijloc și, involuntar, să alocăm niște probabilități. Iar a explora viitorul e despre a analiza posibilități diferite, nu despre a aloca probabilități.
- Informația relevantă stă la baza generării scenariilor. E important să ne formăm un obicei din a colecta date, stabilindu-ne un interval din zi/săptămână pentru asta. Apoi, să avem o abordare structurată, să ne creăm un sistem (folosind instrumente de bookmarking, de exemplu). De asemenea, să ne alegem cinci-zece newslettere pe care le considerăm relevante și o perioadă să ne ținem de ele. Foarte important e ca informația la care ne uităm să fie cât mai divergentă și mult din ea să fie în afara zonei noastre de competență. Inovația, abordările noi vin de obicei din alte zone sau industrii.
- Viitorul, de multe ori, e deja aici. Poate fi vorba de o tehnologie anume, o abordare diferită, care poate nu sunt specifice zonei geografice sau industriei în care ne aflăm. Inovațiile călătoresc. Ideea e să nu stăm să ne întrebăm dacă o să ni se întâmple, ci să ne gândim cum ne pregătim dacă schimbarea respectivă devine realitatea zilei de mâine și cum ne asigurăm, ca profesioniști, că rămânem relevanți.
- Explorarea viitorului ne ajută să anticipăm, să fim pregătiți. Trecând mental printr-un astfel de exercițiu, atunci când o să vedem semnale care ne duc către un scenariu sau altul, o să putem anticipa. E ca la un examen, dacă am trecut o dată prin materie, atunci când ne cade un anumit subiect, îl recunoaștem. Cu cât creăm mai multe contexte în care ne gândim la viitor – studiem, întrebăm pe alții, aflăm diferite păreri –, putem să ne creștem modalitatea prin care să ne simțim mai pregătiți pentru ceea ce ar putea să ne aducă acesta, atât pe plan profesional, cât și pe plan personal.
Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații.
Podcastul Vast&Curious este susținut de AROBS, cea mai mare companie de tehnologie listată la bursă. AROBS este o companie românească fondată acum 25 de ani la Cluj, cu birouri în opt țări și parteneri și clienți în Europa, America și Asia. AROBS crede într-o cultură a implicării, a evoluției continue și a parteneriatului pe termen lung. Este una dintre puținele companii românești care oferă fiecărui angajat acțiuni gratuite în pachetul obișnuit de beneficii.
Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify
O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.
Transcrierea conversației
Diana Stafie: Am fost la un eveniment în cadrul căruia Sergiu Neguț a intrat pe scenă înaintea mea și a rostit câteva versuri: „Vreme trece, vreme vine…”. Mi-a rămas întipărit în minte acest lucru și mi-am zis că trebuie să învăț și eu mai multe versuri, să încep prezentările cu poezii. Sergiu a făcut o legătură așa de bună între cel ce a vorbit înaintea sa și ceea ce urma să spună el, recitând două versuri dintr-o poezie pe care toți o știm. S-a creat un sentiment de familiaritate, de lejeritate. Apoi a continuat cu FintechOS, cu ale lui. Dar a fost o legătură așa de bună.
Andreea Roșca: Pare un intro bun la conversația noastră, Diana. ☺ Bine ai venit!
Diana Stafie: Bine te-am găsit, Andreea!
Andreea Roșca: Mă bucur să stăm de vorbă din nou! Vom avea o conversație despre un subiect care pe mine mă preocupă mult și pe care îl tot abordăm între noi, respectiv viitorul și felul în care o să ni se transforme meseriile, carierele, ce ne așteaptă. O parte importantă a acestui subiect e legată de ce putem face noi. Putem face ceva sau viitorul e ca ploaia – vine, dacă vine; dacă nu vine, nu vine – și n-avem decât să-l suportăm?
Vreau să începem discuția noastră despre cum să ne uităm la viitorul nostru profesional, fiecare dintre noi – fie că suntem antreprenori, freelanceri, angajați – cu o cercetare despre care mi-ai povestit, făcută de IRES – nu știu exact când, dar cred că e recentă –, care spune foarte multe despre cum ne poziționăm noi ca români în legătură cu viitorul. Mi se pare foarte relevantă.
Diana Stafie: Da, m-a intrigat foarte mult, în principal procentajul. Conform studiului, peste 60% dintre români consideră că viitorul lor este în mâinile conducătorilor. Iar procentajul cred că e chiar un pic mai mare în cazul celor care consideră că viitorul nu depinde de ei.
Andreea Roșca: Că degeaba îți faci planuri, viitorul nu depinde de tine.
Diana Stafie: Da. Și mă macină chestia aceasta, fiindcă mi se pare că e o notă de fatalism. Mi-ar plăcea foarte mult să creăm mai multe contexte în care să vorbim despre viitor. Să dăm senzația că intrăm pe teren, că nu lăsăm să treacă timpul, că nu considerăm viitorul ca ploaia. Mai degrabă să alegem să scriem sau să creionăm cum poate să arate viitorul nostru.
Mie mi se pare că viitorul este un lucru foarte puternic tocmai prin prisma faptului că nu este scris. E ca un canvas alb, el nu există încă. Cred că e foarte important să conștientizăm faptul că stă în puterile noastre să alegem cine scrie pe canvasul acela, cine îl creionează. Suntem noi sau sunt alții? Lăsăm asta în mâna altora sau avem și noi un cuvânt de spus? Sunt de acord cu faptul că nu putem să controlăm toate lucrurile și că, oricât ne-am dori, poate în anumite domenii e mai greu să faci schimbare. Însă lucrurile care țin de fiecare dintre noi, bucata noastră de canvas pe care putem să o scriem, aș vrea foarte mult să o scriem.
Andreea Roșca: Tu, de altfel, cu asta te și ocupi, cu studierea posibilelor variante de viitor și cu consilierea oamenilor despre cum să le folosească în avantajul lor. Mi se pare interesant să luăm toată știința aceasta și să o aplicăm la fiecare dintre noi, spre deosebire de a consilia companii și organizații mari. Dacă ar fi să te gândești la felul în care putem să ne împrietenim cu ideea de viitor, care crezi că sunt întrebările pe care ar trebui să ni le punem?
Diana Stafie: Aș începe prin a ne defini perspectiva pe care o avem asupra timpului: ne gândim mai degrabă la ce a fost, la ce este sau la ce va fi? Sau poate la toate? Asta spune ceva despre noi și cred că e bine, indiferent de ipostaza în care suntem. Dar cred că e foarte important să conștientizăm, fiindcă, conștientizând, ne putem da seama spre ce direcții ne-am putea dezvolta.
Andreea Roșca: Când spui că ne gândim la ce a fost, la ce este sau la ce va fi, noi toți ne gândim la lucrurile acestea constant. Poți să fim un pic mai specifică? La ce te referi?
Diana Stafie: Căreia dintre activitățile acestea îi dedicăm mai mult timp. Ca exemplu personal, când mă gândesc la viitor îmi place să mă uit înainte cu ochi senini. La trecut mă uit cu ochi critici, iar la prezent mă uit cu ochi curioși. Fiecare din ipostazele acestea este importantă, însă trebuie să ne alocăm timp pentru a ne uita la fiecare dintre ele. Din trecut putem învăța foarte multe lucruri. De exemplu, să vedem cum ne-am comportat în criza trecută. Ca angajat sau ca fondator de business, am învățat ceva din asta? E ceva ce am putea să vedem ca pe un ciclu care ar putea să ne ajute să anticipăm ce ar putea urma? La nivel profesional, un exemplu pe care îl dau adesea, și care pentru mine e mereu o revelație, e să vă întrebați când ați cunoscut prima oară pe cineva care avea profesia de social media manager.
Andreea Roșca: Eu cred că am cunoscut acum cinci ani.
Diana Stafie: Să știi că majoritatea oamenilor răspund în jurul a cinci ani. Cred că am avut câțiva care au zis șapte, poate fiindcă lucrau în advertising. Dar, în general, sunt cinci. Așadar, acum cinci ani nu știam de o profesie fără de care astăzi multe dintre organizații nu ar avea vizibilitatea pe care o au, sau pur și simplu nu ar exista. Exercițiul acesta de retrospectivă ne oferă premisa prin care putem să ne dăm seama că și în viitor pot exista multe alte profesii pe care nu le cunoaștem acum și că ar trebui să rămânem cât se poate de deschiși în direcția aceasta. Eu sunt un exemplu viu, în ideea în care nu cunoșteam pe nimeni acum zece ani care avea profesia de foresight strategist.
De aceea, mă gândesc mereu care sunt lucrurile pe care nu le știu despre următorii 5-10 ani. Mi se pare că asta vine cu o dublă responsabilitate. O dată, că sunt curioasă de lucrurile care se întâmplă momentan și, doi, că vreau să-mi mențin relevanța în viitor, indiferent de cum va arăta acesta.
Așadar, învățăm din trecut. Ne uităm cu ochi critici și învățăm din trecut, atât la nivel personal, cât și la nivel profesional, poate la nivel de organizație. Apoi ne uităm la schimbările din prezent. E o vorbă cunoscută care spune că viitorul e deja aici. Lucrurile se întâmplă. Poate nu sunt specifice geografiei mele de acum, sau industriei mele. Poate am auzit de profesia asta, dar e doar la nivel de grup, încă nu a venit în structura din România. Sau poate e vorba de o tehnologie anume, o abordare diferită. Inovațiile călătoresc. Ideea nu e să stau să mă întreb dacă o să se întâmple în România și o să văd eu ce fac atunci, ci mai degrabă să plec de la premisa: „Cum mă pregătesc dacă schimbarea aceasta devine realitatea zilei de mâine și cum mă asigur eu, ca profesionist, că rămân relevant?”
Andreea Roșca: Și când spui: „mă uit la viitor cu optimism”, la ce te referi?
Diana Stafie: E foarte important să definim ce înseamnă viitorul pentru fiecare dintre noi. Înseamnă unu, doi, cinci, zece ani? Cum ne definim noi viitorul? Ca exemplu, dacă avem de luat o decizie personală care ține de profesia noastră sau de o situație de acasă, familială, sunt sigură că o rostogolim pe toate părțile. Înainte să decidem, ne gândim la diferite implicații. E un exercițiu bun să ne provocăm, conștient, să răspundem la întrebarea „Dar dacă aș pune o lentilă pe termen lung, ce ar însemna asta, ce implicații ar aduce?”.
Astfel de exerciții în care, conștient, ne ducem într-o direcție în care viitorul înseamnă mai mult decât câteva luni sau un an ar putea să ne ajute să ne menținem relevanța de care vorbeam mai devreme și să ne ducă într-o zonă de anticipare și de pregătire.
Asta nu înseamnă a ne duce spre predicții. Nu avem așteptarea că definindu-ne o astfel de relație cu viitorul, o să știm sigur ce o să se întâmple. Este, de altfel, și lupta internă pe care o duc acum. Poate sunt și un pic părtinitoare prin prisma profesiei, dar aud voci în media care „știu sigur cum o să arate toamna lui 2024”. Sau care „știu sigur că oamenii vor să se întoarcă la birou”.
Andreea Roșca: Cum am „știut sigur, în ultimul an și jumătate, și că o să intrăm într-o criză gravă economică”. Deocamdată…
Diana Stafie: Exact, mai ales că avem atât de multe exemple prezente și vii, premisa responsabilă pe care eu o văd este mai degrabă pregătirea pentru diferite posibilități. Asta mă duce cumva spre a doua întrebare pe care mi-aș pune-o.
Andreea Roșca: Înainte de a doua întrebare, vreau să te întreb ceva legat de tine, care poate ar aduce un exemplu practic în ceea ce vorbim. Având această curiozitate legată de ceea ce se întâmplă acum și uitându-te care pot fi unu, două-trei variante de viitor, există lucruri pe care le-ai schimbat sau la care lucrezi deja, din punct de vedere profesional? Dacă te poți gândi la un exemplu recent.
Diana Stafie: Înainte de pandemie, eram cu soțul meu la un restaurant și analizam posibilitatea de a ne mări familia. Mă tot gândeam dacă e un moment oportun pentru a mai face încă un copil. Ce ar presupune asta? Ce implicații ar avea? Mai ales pentru mine, ca business aflat într-o zonă oarecum incertă din perspectiva antreprenoriatului la început de drum și a unui domeniu de activitate mai puțin cunoscut – servicii de consultanță foresight. Și, atunci, normal că m-am gândit cum ar arăta niște posibile scenarii pentru mine, ca business, în viitor.
Mi-am creionat diferite astfel de scenarii, inclusiv unele în care puteam să ne confruntăm cu o criză – care ulterior a și venit, deși pe considerente medicale, nu economice, dar a generat în final efecte economice. Aceste scenarii erau menite să îmi dea anumite informații și să mă facă să mă gândesc care ar putea să fie oportunitățile dacă lucrurile respective s-ar fi întâmplat sau eu aș fi făcut această schimbare și aș fi luat decizia de a mai face încă un copil. Consider că indiferent dacă vorbim de crize sau vorbim de schimbări care poate te scot din joc, te fac irelevant, sigur apar și oportunități. Oamenii își schimbă, poate, consumul, dar au alte nevoi. Pe care dacă reușești să le anticipezi, poți să pivotezi sau să le îndeplinești.
Făcându exercițiul acesta, am descoperit anumite insight-uri relevante pentru business-ul meu. Un exemplu este faptul că a fost modalitatea prin care mi-am revalidat cât de importanți sunt oamenii de HR în cadrul proiectelor de foresight. Cred că dacă n-aș fi făcut scenariile respective și nu mi-aș fi imaginat cum ar putea să evolueze piața de consultanță regională prin prisma unei posibile crize sau a altor tipuri de modificări, nu aș fi putut să văd atât de bine ce rol important au în astfel de proiecte și cât de mult contează ca punct de contact în cadrul proiectelor pe care noi le avem.
Andreea Roșca: Ai spus că ai făcut toate aceste scenarii în contextul unei discuții cu soțul tău. Care e legătura cu ideea de a mai avea un copil?
Diana Stafie: Există niște instrumente foarte simple de planificare a scenariilor, care pornesc de la variabile – de la incertitudinile pe care tu le ai momentan, la lucruri despre care nu știi cum o să evolueze. Astfel că pe una dintre aceste incertitudini noi am definit-o ca fiind: „a avea sau a nu avea încă un copil”. Pe următoarea am definit-o: „va fi mediul economic în continuă creștere sau mai degrabă am putea să avem ups and downs?”. Într-o abordare matematică, iau aceste două variabile, le dau la fiecare câte un pol extrem și le combin într-o matrice, o variabilă pe orizontală, una pe verticală. Ce obțin la intersecția lor sunt patru cadrane care reprezintă, de fapt, patru modalități în care viitorul subiectului meu poate să arate. Fiecare dintre ele este unică. Toate patru sunt posibile. Unele sunt mai provocatoare ca altele. Una dintre ele poate să fie „business as usual”, lucrurile continuă ca acum – cea în care nu aveam un copil și pozițiile economice erau cam la fel –, dar altele te duc în anumite zone care te provoacă un pic.
Andreea Roșca: Adică scenariul în care mai făceați un copil și treceam și printr-un dezastru economic.
Diana Stafie: Exact. Acesta ar fi putut fi unul dintre scenariile pe care noi le-am avut în minte – un scenariu de colaps sau de transformare. Pentru noi a fost un scenariu de transformare.
Andreea Roșca: Pentru că voi ați mai făcut un copil și noi am trecut printr-o criză.
Diana Stafie: Exact. Dar, de fapt, insight-ul pe care l-am luat din această analiză a fost faptul că în oricare dintre aceste scenarii, organizațiile preocupate în a-și crește echipele, în a-și dezvolta oamenii, în a-i face să fie poate și mai rezilienți, și mai adaptabili, în a crea contexte în care vorbim despre viitor. Am validat acest insight în procesul de a mă gândi la diferite posibilități legate de cum ar putea să evolueze lucrurile. Poate e un exemplu prea trivial, însă aceasta e modalitatea în care o facem cu organizațiile. De ce să nu fie aceasta și modalitatea prin care, și la nivel personal, atunci când avem de făcut o schimbare sau când avem niște variabile, când sunt lucruri despre care nu știm în ce direcție se duc sau s-ar putea duce, să ne gândim la fiecare dintre aceste scenarii și măcar mental să ne pregătim de ele?
Andreea Roșca: Așadar, prima întrebare importantă este: „care e relația mea cu viitorul?”. Vorbește-mi despre a doua întrebare.
Diana Stafie: A doua întrebare e foarte conectată: „cât de deschisă sunt la diferitele posibilități pe care poate să mi le ofere viitorul?”. Pleacă de la premisa că viitorul e mai degrabă despre posibilități, nu probabilități. Nu e o chestie liniară. Uneori avem tendința de a ne gândi la viitor ca la o extrapolare a zilei de azi sau a trecutului. E cel mai ușor mod de a o face. Ne bazăm pe ceea ce știm astăzi și ne imaginăm că viitorul o să fie pe acolo, poate într-o marjă de ±10%, dar o să fie destul de similar. E o prezentare TED-Ed foarte interesantă legată de subiectul acesta, pe care ți-o recomand, se numește „The «End of History» Illusion”. În ea se vorbește despre o idee formulată de Daniel Gilbert, profesor la Harvard, conform căreia, deși noi ca oameni suntem work in progress, câteodată avem impresia că ne-am terminat.
Andreea Roșca: Putem să vedem cât de mult ne-am schimbat până acum, dar nu ne putem imagina că ne vom schimba la fel de mult în viitor.
Diana Stafie: Avem ideea că ce a fost să se schimbe s-a schimbat deja, s-a întâmplat. Mesajul pe care îl trimitem creierului nostru este că s-au schimbat deja lucrurile și acesta nu poate să-și imagineze că se mai pot schimba și alte lucruri. De aceea, mi se pare foarte important să facem exerciții conștiente în care să ne punem în situația de a ne imagina diferite variante de viitor, diferite scenarii, inclusiv cele care nu sunt confortabile sau cele care poate nu ne plac sau pe care nu le considerăm scenariile noastre preferate. Prin scenarii, mă refer la narațiuni despre viitor care sunt posibile. Nu mă refer la lucruri care vrem noi să se întâmple sau care știm sigur că o să se întâmple, ci lucruri care pot să se întâmple. Ideea de a fi deschis presupune a le conștientiza și a începe să te pregătești.
Andreea Roșca: Dacă ar fi să mă gândesc la mine, care astăzi fac interviuri în format audio, în format live, pe scenă, cum încep să construiesc aceste posibile viitoruri, aceste scenarii?
Diana Stafie: Scenariile pornesc de la elementele de incertitudine, de la lucrurile care sunt variabile și despre care nu știi cum o să evolueze. Dacă am ști cum s-ar întâmpla, nu ne-am mai face scenarii, fiindcă pur și simplu am putea să facem o traiectorie. Ne facem niște forecast-uri care merg foarte bine pe termen scurt. Putem să ne asumăm amândouă că și în următorul an vei face formate publice în care lumea vine în sală, are plăcerea să facă acest lucru. Dar dacă ar fi să ne luăm un orizont de timp mai mare – cinci, zece ani –, aș începe prin a lista, pur și simplu, care sunt întrebările pe care le am cu privire la cum ar putea să evolueze formatele, cum ar putea să evolueze preferințele celor care vin în sală, cum ar putea să evolueze tehnologia.
E o capcană cumva aici, fiindcă primul nostru instinct e să ne ducem la tehnologie, care este într-adevăr una dintre schimbările majore, dar mai sunt și altele care ar putea să ne impacteze. Poate la nivel de legislație – poate a avea 100 de oameni într-un spațiu închis n-o să mai fie la fel de posibil ca acum –, poate vor fi schimbări legate de evenimente extreme. Așadar, mi-aș lista aceste lucruri care sunt incerte, variabile, la care eu pot să mă gândesc acum la cel puțin două moduri în care vor evolua. Odată ce-mi listez aceste întrebări, posibilități…
Andreea Roșca: Care sunt esențiale pentru ce fac eu.
Diana Stafie: Da, și care pot avea un grad suficient de mare atât de incertitudine, cât și de impact – care pot să-ți schimbe total poate modalitatea în care ajungi la consumatorii tăi sau modalitatea în care livrezi mesajul sau pur și simplu modelul de business pe care îl ai.
Andreea Roșca: Și asta e valabil pentru oricine.
Diana Stafie: Da, procesul e agnostic, indiferent de domeniu – că e la nivel personal, că e vorba de un ONG, că e o organizație mică sau mare. Așadar, începem prin a lista aceste lucruri. O sursă foarte bună pot fi inclusiv tendințele. Vorbim de trenduri, le analizăm, citim în rapoarte, însă cred că e foarte important să le contextualizăm. Să le contextualizăm la zona geografică din care facem parte, la maturitatea industriei din care facem parte și inclusiv pe baza lor putem să ne construim anumite incertitudini.
De exemplu, eu sunt un producător de carne și am înțeles că există această tendință de ESG și de sustenabilitate, însă pentru mine poate rămâne în continuare o incertitudine dacă e ceva ce ar trebui să implementez în următorii cinci ani. Dacă asta este o incertitudine pe care o am, încep să mă pregătesc pentru cel puțin două scenarii. Să presupunem că merg în direcția în care aș vrea să fac ceva începând de mâine sau mai degrabă în care mă documentez, înțeleg, merg la conferințe, vorbesc cu experți, dar nu-mi schimb încă întregul lanț de producție în direcția aceasta. E o tendință destul de bine împământenită, dar dacă o iau să o contextualizez la nivelul meu, al industriei mele, al maturității mele ca organizație sau ca domeniu, poate deveni încă o variabilă.
Andreea Roșca: Dacă, de exemplu, lucrez într-o zonă creativă, în care există această tehnologie – Chat GPT – care nu exista acum opt-nouă luni de zile, e același lucru, nu? Pot să presupun că ar putea fi un scenariu ca în următorul an ceea ce fac astăzi să fie preluat de o mașină sau scenariul în care asta se întâmplă în următorii zece ani.
Diana Stafie: Exact. E cam greu să spui un an sau zece ani, fiindcă nu avem de unde să știm dacă e atât. Pot să merg pe anumite variabile: una în care să fie low-adoption și a doua în care este adopție 100% sau mare în următorul interval de timp.
Trecând mental printr-un astfel de exercițiu și fiind pregătită pentru diferite evoluții ale profesiei mele, în cazul de față, atunci când o să văd semnale care mă duc către un scenariu sau altul, o să pot să anticipez. E ca și cum m-aș pregăti pentru un examen. Odată ce am trecut o dată prin materie, atunci când îmi cade un anumit subiect, îl recunosc. La asta ne ajută explorarea viitorului. Merge foarte mult în direcția de anticipare și pregătire, nu de predicție.
Eu niciodată în experiența mea de până acum – de construit scenarii pe diferite organizații, pe diferite domenii – nu am văzut un scenariu care a devenit realitate 100%. Ce se întâmplă este că anumite ipoteze din scenariile pe care le realizăm devin parte din ziua de mâine. Ideea că trecem prin ele ne ajută la anticipare și la pregătire. Fiindcă le-am mai văzut o dată.
Andreea Roșca: Aici este zona în care devenim un fel de creatori ai viitorului.
Diana Stafie: Devenim creatori ai viitorului pe care ni-l dorim, nu victime ale celui care ni se întâmplă. Fiindcă avem un rol.
Andreea Roșca: Așadar, acestea sunt scenariile în care ne uităm la ce este sensibilă profesia noastră, care sunt lucrurile de cel mai mare impact și maximă incertitudine. Și începem să le cercetăm, să ne gândim ce am putea face într-un scenariu sau altul. Cam cu câte scenarii am putea lucra?
Diana Stafie: Recomandarea mea simplistă e: cu patru. O să spun și de ce. Permite-mi să te întreb: crezi că viitorul va fi mai bun sau mai rău?
Andreea Roșca: Eu sunt un om optimist, cred că e mai bun.
Diana Stafie: Cum te-a făcut să te simți când te-am pus să alegi între două extreme?
Andreea Roșca: M-a forțat cumva.
Diana Stafie: E un exercițiu conștient pe care îl facem uneori cu cei cu care interacționăm, fiindcă avem tendința de a ne pregăti pentru worst-case și best-case scenarios. E foarte bine că ne pregătim pentru mai mult decât un scenariu, însă realitatea este că nu sunt doar tendințe de alb și negru, sunt multe nuanțe de gri. De aceea, recomandarea mea este pentru patru scenarii. Reușim mai bine să acoperim astfel marea masă de riscuri și oportunități, menținând și un oarecare nivel redus al complexității. Normal că am putea să facem și opt, și nouă, însă scenariile devin acționabile atât timp cât putem să le urmărim, să le monitorizăm, să acționăm, să ne facem niște strategii pe marginea lor. Devine din ce în ce mai greu să facem asta dacă avem opt, nouă scenarii. Avem nevoie de resurse – și de bani, și de oameni.
Andreea Roșca: În plus, dacă sunt obligat să zic că e ori alb, ori negru, e foarte puțin probabil ca lucrurile să arate ori alb, ori negru.
Diana Stafie: Exact. Sunt destul de multe nuanțe de gri.
Andreea Roșca: Și nuanțele de gri sunt mai apropiate întotdeauna de ce se întâmplă în realitate decât extremele.
Diana Stafie: De ce nu facem trei? Normal că putem să facem și trei, foresight-ul nu e știință, nu e artă. Dar dacă facem trei, ce se întâmplă, în mod psihologic, este că avem tendința să ne pregătim mai mult pentru cel din mijloc. Puteți să verificați acest mecanism și dacă primiți trei oferte: la un serviciu, într-un context comercial.
Andreea Roșca: Să poziționezi mijlocul acolo unde vrei ca omul să aleagă. Unde trebuie să fie alegerea omului.
Diana Stafie: Exact. Ce am văzut din experiență este că atunci când facem trei scenarii, oamenii au tendința să se pregătească doar pentru unul și, cumva, involuntar, să aloce niște probabilități. Din nou, ideea de a vorbi despre viitor și de a explora e despre posibilități diferite, dar nu neapărat despre a aloca probabilități. De aceea, recomandarea este să mergem către patru scenarii. Iar framework-ul de două incertitudini, despre care am povestit mai devreme, ne duce în direcția de patru scenarii.
Andreea Roșca: Așadar, două posibile viitoruri care intersectate dau de fapt patru scenarii posibile de viitor. Mă întorc la ce vorbeam mai devreme când spuneam că faptul că te gândești la aceste scenarii și începi să pregătești pentru ele este, de fapt, ceea ce îți permite să construiești viitorul.
Diana Stafie: Deși deschid către alte direcții, de cele mai multe ori, inovația și schimbarea nu vin din același domeniu. Astfel, când ești deschis la alternative, îți dai posibilitatea să te uiți și care sunt schimbările dintr-un alt domeniu, dintr-o altă industrie, poate ce a făcut un antreprenor similar într-o altă industrie. Vezi cum s-a mișcat piața aceea și asta ar putea să-ți dea niște informații care să te ajute să anticipezi cum ar putea să evolueze piața ta în viitor.
Îți dau un exemplu. Să presupunem că tu ești fondatorul unei grădinițe sau a unei școli private. E o industrie destul de emergentă în zona noastră geografică. Te gândești cum ai putea să te pregătești pentru viitor – următorii trei, cinci, zece ani –, unde ar putea să se ducă piața din care faci parte. Revenind la ceea ce spuneam mai devreme, și anume ideea că inovația de cele mai multe ori nu vine din aceleași domeniu, te-ai putea uita cum ar fi piața de servicii medicale private, care a crescut tot adiacent cu sistemul de stat și din care poate ai putea lua ca inspirație modelele lor de creștere sau de transformare a pieței. Și aș putea să vin să te întreb: „Te-ai gândit la un scenariu în care se va înființa pe piața din România un fond de investiții care este interesat să consolideze grădinițe sau școli private?”.
Andreea Roșca: Cum se întâmplă în momentul acesta în industria de sănătate.
Diana Stafie: Exact. Sau poate e un fond de investiții regional care vine în această direcție, fiind destul de multe exemple de școli și grădinițe private pe piața autohtonă. Normal că putem avea o reacție de genul: „Până ne luăm tot felul de aprobări de la minister, durează și avem foarte multe alte impedimente”. Însă deschiderea către alternative vine cu ideea în care poți să accepți și faptul că poate să existe o schimbare majoră la nivel de piață și poate am putea să vedem o astfel de consolidare. E adevărat că pot veni niște riscuri la pachet cu acest lucru, dar în același timp pot exista multiple oportunități. Întrebarea pe care trebuie să ți-o pui este: „Dacă un astfel de scenariu devine realitatea mea, eu cum mă pregătesc? Care ar putea să fie oportunitățile?” E și o modalitate în care poți să monitorizezi, să măsori. Poate citești în media că s-a înființat un astfel de fond de investiții sau că sunt anumiți investitori care caută oportunități în zona de educație și atunci tie, trecând o dată printr-un astfel de scenariu, îți va fi mai ușor să identifici astfel de semnale, astfel de simptome și să fii mai pregătit.
Andreea Roșca: Așadar, am aceste două variabile cu extremele lor – cea mai bună lume posibilă și cea mai rea lume posibilă –, iar la intersecția lor se creează aceste patru scenarii posibile. Ce fac cu ele? Ai spus mai devreme că lucrurile devin mai acționabile dacă ai mai puține variante.
Diana Stafie: Îmi determină relevanța în fiecare dintre cele patru scenarii și înțeleg care sunt oportunitățile în fiecare dintre ele. În același timp, ce pot să fac este să iau lista mea de inițiative, proiecte, lucruri pe care deja mi-am notat că aș vrea să le fac în următoarea perioadă de timp și să le filtrez prin cele patru scenarii. Dacă anumite inițiative trec testul mai multor scenarii, este posibil ca acele inițiative să fie mult mai relevante pentru ce mi-aș dori eu să construiesc în viitor. Mai mult decât atât, conștientizând aceste patru scenarii, pot să îmi și aleg cam care aș vrea să fie scenariul meu preferat.
Să presupunem că sunt un producător de biciclete și să ne imaginăm că, în unul dintre scenarii, un model de business care ar fi viabil ar merge în direcția de ecosistem pentru cicliști. Sunt un agregator de multiple servicii, nu mai produc eu, însă am un marketplace în care deservesc diferite nevoi, am diferiți parteneri. Acesta ar putea să fie un posibil scenariu de viitor pentru industria mea și e și cel pe care poate l-aș prefera ca viitor al meu, ca antreprenor în această direcție. Ceea ce pot să fac acum, știind unde aș vrea să ajung, fără a avea pretenția că sigur o să ajung exact acolo, este că pot să mă gândesc ce aș putea să încep să fac de mâine, în următorii un an, doi trei, astfel încât să mă duc mai mult în direcția de ecosistem. Și descopăr că poate ideea de a-mi construi încă o fabrică nu mă duce neapărat înspre viitor, dacă asta e ceea ce consider că ar fi relevant în viitor. Așadar, un pic de backcasting, reverse engineering e o altă modalitate în care putem utiliza aceste scenarii.
Andreea Roșca: Se întâmplă același lucru și dacă vorbim despre cariere? În sensul în care să filtrezi proiectele, să-ți filtrezi rolurile prin aceste patru posibile viitoruri care rezultă când te uiți la ce e incert pentru tine?
Diana Stafie: Da, inclusiv inițiativele de dezvoltare. Poate mi-am făcut un plan de anumite cursuri pe care vreau să le fac în următorii doi-trei ani sau anumite proiecte din care vreau să fac parte. Acum, că a intervenit această schimbare care mi-a definit scenariile, poate fi o modalitate bună prin care să-mi dau seama dacă are sens să fac acest lucru sau mai degrabă mi-aș dori să mă orientez spre ceva care are sens în mai multe dintre scenariile posibile.
Andreea Roșca: Care e a treia întrebare?
Diana Stafie: Am vorbit despre perspectiva pe care o avem asupra timpului și despre deschiderea către mai multe posibile viitoruri. A treia, pe care eu o consider și cea mai importantă, e conștientizarea rolului pe care îl avem în a ne influența viitorul. Ideea de personal agency, modalitatea prin care – exact cum spuneai tu mai devreme – știu, sau simt, sau vreau să fiu eu creatorul propriului viitor.
Asta se leagă cu statistica de la IRES, despre care vorbeam mai devreme. Am putea să schimbăm narațiunea aceasta? Poate să ne mutăm mai în teren și nu să rămânem într-o zonă fatalistă? Cred că e foarte important să exersăm pe diferite decizii sau diferite evenimente care ni se întâmplă. La nivel personal, poate am luat o anumită promovare – care e modalitatea în care mă raportez la aceasta? Sunt mai degrabă o persoană care consideră că a depins de mine sau cred că mi s-a întâmplat, mai degrabă – datorită șefului, structurii sau grupului, că a creat această poziție.
Studiile arată că oamenii care au ceea ce se numește locus de control intern, adică cei care cred că ține de ei, sunt în general oamenii care pot să se gândească pe termen mai lung, care au tendința de a-și crea propriile oportunități, de a avea o bucățică din acel canvas al viitorului, de a-l nota cu numele și prenumele lui și a-l modela. Cred că e foarte important să ne definim ce rol jucăm în comunitatea, ecosistemul, organizația din care facem parte și să încercăm să rămânem cât se poate de activi în legătură cu creionarea viitorului, în primul rând al nostru personal.
Andreea Roșca: Tu ai avut tot timpul această convingere că depinde de tine?
Diana Stafie: Eu cred că am urmat o traiectorie destul de clasică. Am mers la școală, am luat un job junior într-o firmă de consultanță, după care am mai mers încă un pic la școală. Apoi am început pe cont propriu. Am lucrat și pentru alții, am lucrat și pentru mine, și mi-a fost bine de ambele părți. Însă pe mine mă macină ideea de curiozitate, de a ști ce se întâmplă. Îmi place să știu care sunt ultimele descoperiri științifice, ce startup-uri au apărut, încotro se duc reglementările la nivel de Uniune Europeană, ce fac fondurile de investiții, ce patente, ce proiecte noi au apărut. Mă fascinează partea aceasta de a le înțelege și de a înțelege consecințele și conectivitatea dintre ele. Dar, din nou, acum zece ani nu cunoșteam pe nimeni care făcea sau care avea job title-ul de foresight strategist.
Andreea Roșca: Asta îmi aduce aminte de o discuție recentă pe care am avut-o cu Andrei Son, cel care conduce partea de inovație la Continental, care-mi spunea că el și-a creat job-ul spunând „da” la lucruri la care nimeni altcineva nu spunea „da”, preluând inițiative pe care alți oameni nu le preluau. Încet-încet a ajuns să-și creeze acest job de manager de inovație.
Diana Stafie: Eu nu pot să-mi asum că am creat disciplina de foresight, fiindcă e o disciplină care există de ani de zile, vine din armată. Însă vreau să am un rol în a crea contexte în care vorbim despre viitor. Misiunea mea este să pun pe agendă viitorul, fie că e agenda personală, fie că e agenda organizațiilor, a instituțiilor. Dacă fiecare dintre noi conștientizăm sau creăm un context în care vorbim despre viitor – personal sau profesional –, cred că putem fi mult mai responsabili pentru deciziile pe care le luăm astăzi, fiindcă ne dăm seama că ele ne impactează pe termen scurt sau chiar lung și foarte lung.
Andreea Roșca: Când am spus de Andrei că și-a construit un job, mă gândeam că tu, încet-încet, ai construit un business în jurul a ceea ce te interesează pe tine. În toate scenariile acestea cu care lucrăm, în toate aceste posibile viitoruri pentru care ar trebui să ne pregătim, ce rol joacă competențele sau punctele forte, cum le numim, într-o organizație? Poate că pe plan personal le numim: lucruri care ne interesează, la care suntem buni, care ne plac. Ce rol joacă ele? Că s-ar putea să fie un scenariu în care să fie nevoie să te gândești să devii cu totul altceva sau care să te ducă într-o zonă în care să fie nevoie să construiești complet alte competențe. Trebuie sau e bine ca aceste posibile viitoruri pe care le explorezi, pentru care te pregătești, să se suprapună cu ceea ce ești deja, cu ceea ce știi, cu ce îți place?
Diana Stafie: Cred că e bine, însă nu garantez că e mereu posibil. Eu consider că sunt într-o situație favorabilă, în care îmi și place foarte mult ce fac. De aceea, am și reușit să creionez anumite contexte în care există și interes în această direcție. Însă pot să înțeleg și pasiunea pentru o anumită competență și faptul că putem să ne întâlnim cu scenarii în care acea competență poate nu mai e relevantă și trebuie să ne adaptăm. Deci cred că e preferabil, dar nu garantez că se poate mereu.
Discuția mai largă poate să ne ducă în direcția profesiilor viitorului. 60% din profesiile care vor exista în 2030 nu le cunoaștem astăzi. Mi se pare că procentul este irelevant, fiindcă nu știm dacă o să fie 60 sau 30, însă noțiunea din spate rămâne. Cum ne pregătim pentru ceva despre care nu știm cum va fi, care nu există încă? Eu nu m-am pregătit acum zece ani ca să devin foresight strategist, că nici nu știam că există. Cred că e de fapt o serie, un bagaj de competențe pe care le acumulezi, combinate întotdeauna, din punctul meu de vedere, cu această dorință de a învăța încontinuu, de a înțelege schimbările și de a-ți menține relevanța.
De exemplu, văd că toate job-urile de pe LinkedIn cer să ai MS Office obligatoriu – să știi să lucrezi cu Power Point-ul, cu Excel-ul, cu Word-ul.
Andreea Roșca: Dar asta era și acum douăzeci de ani.
Diana Stafie: Corect și încă este relevantă. Și atunci întrebarea pe care mi-o pun este: Ce urmează? – Ce o să fie în CV-urile de peste trei, cinci, zece ani? Ce o să apară, ce e bine să știm? Dacă lucrul acesta nu o să mai fie un diferențiator sau nu o să mai fie o cerință, poate o să fie ceva legat de date. Ar fi bine să înțelegem date. Bineînțeles, nu să devenim data scientist – sunt oameni care sunt pregătiți în acest domeniu –, dar poate având în vedere întregile modele de business care să construiesc în jurul datelor, cât de mult poți să înțelegi consumatorii dacă analizezi date, poate asta o să devină cerința aceea de o vei vedea peste tot în job descriptions legat de cum ar trebui să te pregătești.
Cred că ce ajută e să fii curios. Un lucru pe care îl fac eu de fiecare dată când văd o nouă profesie pe LinkedIn, care nu înțeleg ce înseamnă, ce presupune – bănuiesc că mulți se lovesc de acest lucru și când se uită la profilul meu de LinkedIn, deci pot să empatizez cu experiența lor – sunt foarte curioasă să înțeleg ce înseamnă. Am văzut recent pe cineva care era fractional executive. M-a intrigat și am căutat. Sunt peste 60.000 de oameni pe LinkedIn care au acest job title. Sunt câțiva și din România. Dar ce mă interesează e ce înseamnă fenomenul din spate. Ce înseamnă fractional executive? Merge foarte mult în ideea de descentralizare a pieței muncii, a oamenilor care vor să lucreze pe anumite proiecte. Au o fracțiune, un rol limitat în organizații. Și poate fi în diferite organizații. Modalitățile de remunerare pot fi de la salariu până la acțiuni.
Andreea Roșca: Deci nu e full-time, este ca un fel de freelance executive.
Diana Stafie: Sunt ca un fel de gig worker, însă la nivel superior. Acesta e un semnal pe care îl colectezi, e o schimbare pe care o observi. Apoi citeam de această platformă care se numește Bolster, și la care poți să apelezi dacă ai nevoie de CFO On-demand, sau dacă ai nevoie de un membru de bord. Din nou, executive level. Dacă începi să le colectezi – imaginează-ți că le punem laolaltă – e posibil să vezi un pattern în spate care duce foarte mult în direcția de descentralizare. Și atunci tu poți să te gândești ori la nivel personal – e ceva ce ar putea să fie relevant pentru mine? Poate unii deja fac asta și nu știu că sunt fractional executive. Ori e o direcție în care poate industria mea s-ar putea duce și ar fi o direcție înspre care să mă pregătesc. Atât timp cât cunosc conceptul, încep să înțeleg un pic mai mult despre el, mă ajută în a anticipa legat de ce ar putea să vină ulterior.
Andreea Roșca: Mi se pare foarte interesantă treaba aceasta cu gig workers care sunt la executive level. Cantitatea de informație care vine către noi este imensă, atenția noastră e foarte limitată. Capacitatea de prelucrare este de asemenea foarte limitată. Dacă nu te uiți după ceva de genul acesta, este foarte posibil să nu găsești. Să fie relevant pentru tine, dar să nu-l găsești. Având în vedere tot ce am vorbit până acum, luăm lucrurile care ni se par cele mai incerte și cu cel mai mare impact apropo de ceea ce facem azi – că e antreprenoriat, că e profesie, că e un job de angajat – și începem să ne gândim la scenarii. Dar scenariile acestea trebuie să se bazeze pe niște date, pe informație. Dacă ar fi să-i spui cuiva cum să-și structureze o astfel de matrice, ce i-ai spune?
Diana Stafie: Prima oară i-aș spune că e important să-și formeze un obicei din a colecta astfel de informații, fiindcă sunt foarte multe. Avem foarte multe surse, foarte multe newslettere, foarte multe rapoarte de tendințe, și e destul de greu să înoți prin ele și să înțelegi care sunt într-adevăr trenduri, care sunt fad-uri, care sunt aplicabile pentru România, care nu. În primul rând, mi-aș forma un obicei. Poate să fie o chestie super simplă: marțea, între 12 și 14, e momentul meu în care „mă duc divergent”. În care vreau să înțeleg anumite schimbări, poate dintr-o altă industrie, dintr-o altă zonă geografică, să înțeleg mai bine cum funcționează o anumită tehnologie, să descifrez în sfârșit ce înseamnă ideea de blockchain sau Chat GPT.
E important să fie și structurat, dar în primul rând e important să fie un obicei. Dacă e un obicei, e consistent. O faci într-un mod în care ai un focus. Partea de structură poate să fie ceva foarte simplu, în sensul în care folosești unul din aceste multiple tool-uri de book marking, în care oricând primești ceva interesant, îți salvezi undeva. Poate nu e momentul acum – nu e marți, de la 12 la 14 –, nu poți să citești acum, însă îl salvezi undeva. Și marți de la 12 la 14, treci prin aceste diferite materiale.
Așadar, ne formăm un obicei, avem o abordare structurată – creăm un sistem care funcționează – și a treia chestie de care aș ține cont e ca informația la care ne uităm să fie cât mai divergentă și mult din ea să fie în afara zonei noastre de competență. Fiindcă, din nou, inovația, abordările noi, de obicei vin dintr-o altă zonă, dintr-o altă industrie.
Andreea Roșca: După ce am făcut exercițiul acesta, încep să mă gândesc la posibile scenarii pentru propria mea profesie, viață, propriul meu business? Sau m-am gândit deja când încep să adun informația?
Diana Stafie: Cred că este un pas între ele și anume cel în care, înțelegând această schimbare, încep să mă gândesc care ar putea să fie implicațiile schimbării. În ce direcție s-ar putea duce? Poate citesc de faptul că a avut loc încă o tranzacție pe piața serviciilor de sănătate. Ce poate să însemne asta? Eu am o grădiniță, am o școală – ce înseamnă această consolidare pentru mine? Cum ar arăta consolidarea asta la mine în industrie? Importanța acestor date intervine abia atunci când le putem transforma în ceva acționabil. Când ele devin insight-uri și îmi spun ceva ce-i relevant pentru mine, pentru profesia mea, pentru industria mea și pot să mă ajute să acționez pe baza lor, să-mi fac o strategie sau să nu fac ceva. Altfel rămân doar niște date.
Andreea Roșca: Dar trebuie să colectezi destule până când încep să se lege niște fire, probabil.
Diana Stafie: În general, trebuie să vedem un tipar în spate. Cum ziceam, de exemplu, că am citit de fractional executives. Imaginează-ți că pun o bulinuță. Apoi am aflat de bolster.com – a mai apărut o bulinuță. Când bulinuțele acestea apar și mai multe și se măresc, putem să înțelegem că ar putea să fie acolo o oarecare schimbare. Dar e important de menționat că și dacă așteptăm până devine ditamai bulina, e deja probabil ceva pe care îl vedem răspândit la scară largă și atunci poate fi un pic prea târziu să acționăm.
Normal că depinde de strategia fiecăruia, de apetitul de acțiune ș.a.m.d. E un citat care-mi vine în minte. Wayne Gretzky, antrenorul de hochei, a spus: „A good player plays were the puck is, a great player plays were the puk is going to be”. Cred că e în funcție de fiecare dintre noi unde vrea să joace. Vrem să ne ducem în direcția în care ne jucăm unde va fi viitorul? Atunci avem nevoie un pic să anticipăm, să înțelegem cam care sunt posibilitățile pentru care trebuie să ne pregătim.
Andreea Roșca: Îmi poți spune una-două surse unde i-ai trimite pe oameni să citească mai mult ca să înțeleagă mai bine? Sau există undeva vreun model pe care pot să lucreze?
Diana Stafie: În primul rând, mi-aș lua una din aceste surse de bookmarking care să mă ajute să-mi consolidez informația la un loc – raindrop, pearltrees, diigo. M-aș ține de acest obicei cât mai frecvent, însă sunt conștientă de faptul că avem multe alte lucruri de făcut. Și poate ajută aici un pic de focus. Să ne alegem cinci- zece newslettere pe care le considerăm relevante și o perioadă să ne ținem de ele. Poate ne definim că la un anumit orizont de timp e nevoie să mai schimbăm două-trei, însă dacă vreau să acopăr întreaga masă de newslettere și mai am și un job pe care trebuie să-l fac, s-ar putea să mă simt overwhelmed. Și atunci încep focusat. Poate două de la mine din industrie, restul mai generale, din afara industriei, poate din alte industrii.
Andreea Roșca: Te poți gândi dacă ai sau există un model pe care oricine ar putea să lucreze ca să-și creeze un scenariu?
Diana Stafie: Dacă dați căutare pe google „matricea de 2×2” o să puteți să vizualizați ceea ce noi am desenat în timp ce vorbeam. O matrice de 2×2 are două axe, o axă orizontală și una verticală. E un model foarte simplu prin care putem să ne construim scenariul. Mai sunt și altele. Pentru cei care vor să devină pro-level în direcția aceasta, dacă căutați informații legate de scenario planning, puteți să găsiți un model al unui profesor (care se numește James Dator), care pleacă de la premisa că un domeniu are în principiu patru evoluții, și anume: unul de continuitate – un fel de business as usual –, unul de transformare totală – poate un nou model de business, pivotare –, unul de platou – limită – și unul de colaps.
Plecând și de la acestea, să îmi imaginez cum va arata profesia mea sau poate micul meu butic dacă continuă lucrurile așa cum sunt. Dar dacă se transformă, care-i punctul de inflexiune? Ce se schimbă? Ce trebuie să se schimbe? La ce trebuie să fiu atentă ca să îmi dau seama? Dar dacă ar fi să se ajungă la o limită – ține de consumator sau poate e o anumită lege care a fost dată de nu îmi mai permite să fac mai mult de atât sau ar putea să existe, să mă limiteze? Și, bineînțeles, să îmi imaginez un scenariu în care nu mai sunt relevant, unul care este foarte inconfortabil, mai ales dacă momentan sunt pe val.
Andreea Roșca: E foarte util să te gândești în ce contexte, condiții, situații, ceea ce faci este complet irelevant.
Diana Stafie: Aș mai adăuga un lucru: viitorul nu este despre consens. Viitorul este acel canvas alb, de care vorbeam, care poate să aducă la masă diferite perspective. Nu trebuie să fim de acord, însă e foarte important atunci când vorbești de viitorul personal, de viitorul organizației, să aduci acele multiple perspective la masă, chiar dacă nu ești de acord cu toate. Dar, atâta timp cât le-ai auzit înainte sau ai vorbit pe marginea lor, poate ai și cercetat, te-ai documentat, dacă ele devin realitatea zilei de mâine, tu o să poți să fii mai pregătit. Să nu fii luat prin surprindere.
Andreea Roșca: Să nu ajungi să spui: „Vezi, știam eu că așa o se întâmple!”, în varianta cealaltă, în care credem că n-avem nimic de făcut, că viitorul vine peste noi ca ploaia.
E ceva ce n-am întrebat? Vreun lucru pe care ai vrea să-l transmiți, subliniezi, în final?
Diana Stafie: Acest aspect legat de viitor, care nu trebuie să fie despre consens. Viitorul, de cele mai multe ori, în cele mai multe domenii, e deja aici. Putem să vedem diferite semnale de schimbare. Și, de asemenea, ideea că viitorul e puternic, tocmai fiindcă nu e scris. Că e la nivel personal, că e la nivel de organizație, imaginați-vă că e un canvas alb și noi suntem cei care putem să hotărâm cine și ce scrie pe canvasul acesta. Cu cât creăm mai multe contexte în care ne gândim la viitor – vorbim, întrebăm pe alții, aflăm diferite păreri – putem să ne creștem modalitatea în care ne pregătim sau ne simțim mai pregătiți pentru ceea ce ar putea să aducă acesta.
Andreea Roșca: Mulțumesc foarte mult, Diana! Mi-ai dat o grămadă de chestii la care să mă gândesc, inclusiv referitor la ce ar trebui să se întâmple ca să devenim irelevanți. Mulțumesc!
Diana Stafie: Și eu mulțumesc!
Resurse
Află mai multe informații despre Diana Stafie:
De pe paginile sale de LinkedIn și Facebook, din descrierea de pe site-ul companiei sale, Future Station, sau din acest interviu realizat de Forbes România.
Alte mențiuni în conversație
The «End of History» Illusion, Ted-Ed,
Daniel Gilbert – The psychology of your future self, TED2014