Cristian Tudor. Patru întrebări care-ți arată drumul

E un fel de a discuta și negocia tu cu tine, de a-ți propune și a ținti lucruri mari, dar a înțelege că dacă nu ies cum te așteptai nu trebuie să disperi. Am avut momente grele, dar am zis mereu că e important să trecem mai departe, să dezvoltăm următorul lucru. E un fel de a fi împăcat cu tine.

Cristian Tudor are încă în birou o foaie de flipchart pe care sunt scrise patru întrebări simple: Ce avem? Ce e ieftin? Ce e ușor de făcut? Ce aduce valoare adăugată mare? E ”ghidul” care i-a scos din bezna în care au intrat în martie, când comenzile au încetat brusc. ”Avem 200 de lei în cont, rate și o echipă de 25 de oameni” spune.

Cristian a fondat Microgreens în 2014, pentru că a citit întâmplător un titlu într-o revistă americană despre următoarea generație de super-plante: lăstarii în prima fază de vegetație. Sau, mai popular, microplante: o plăntuță de mazăre de 7 centimetri, să spunem, concentrează de 50 de ori mai multă substanță benefică decât planta adultă. De la câteva jardiniere experimentale în balconul de acasă, Cristian a crescut un business de familie – lucrează împreună cu sora sa și cu părinții – de un milion de euro. Nu-i rău pentru cineva care face pionierat.

În 2017 a apărut o idee nouă, și mai îndrăzneață: ce-ar fi dacă am folosi tehnologia pentru a crește microplante nu pe orizontală, ci pe verticală? Împreună cu Stelian Mustea și Vlad Zorzonel, au dus ideea de la ”un dulăpior care semăna cu o comodă, în care tatăl lui Stelian și-a pus la un moment dat pantofii” la o seră în toată regula, în marile lanțuri de retail.

Deci 2020 se anunța a fi bun. Doar că n-a mers cum credea: discuțiile cu potențialii investitori au picat, vânzările către restaurante s-au oprit.

Interesant este ceea ce a ieșit din acele întrebări. Cristian privește azi înapoi către luna martie și e de părerea că toată adversitatea a fost, de fapt, ceea ce aveau nevoie ca să vadă direcții noi.

Am vorbit cu el despre întrebările esențiale care l-au ghidat pentru a trece cu bine și a ieși mai buni din aceste ultimele luni, despre cum problemele s-au dovedit a fi exact ce aveau nevoie pentru a gândi diferit și a crește în următoarea etapă, despre lecția esențială pe care i-a aplicat-o mama lui în școală, despre convingere ca principiu în business și despre ceea ce crede că e greșeala fundamentală: să stai prea mult pe gânduri.

Idei principale din conversație:

Nu sta prea mult pe gânduri. Cel mai grav nu este să greșești, ci să amâni decizia. E important să nu faci greșeli majore, să te asiguri că ai cât de cât dreptate cu direcția în carte mergi, dar dacă aștepți să fii sigur, înseamnă că ai acționat prea târziu.
Nu e nevoie să ai toate resursele. Organizațiile mari își permit să aibă oameni specializați pentru orice. Cele mici, nu. Adesea, nici nu vedem câte resurse există și pot fi folosite în afara companiei: la parteneri, clienți, furnizori. Atâta timp cât rezultatul aduce fiecăruia valoare adăugată.
Secretul e să crezi în ceea ce faci și să îți pui foarte multe întrebări. Drumul de la o seră de 70 de metri la un concept propriu de seră verticală bazată pe tehnologie nu e posibil dacă nu te întrebi mereu ce e posibil și cum să faci.
Îți trebuie o filozofie personală, care să te susțină. Trebuie să crezi în ceva mai mare, pe care te poți baza când lucrurile nu ies, când e greu.

Varianta extinsă a conversației:

Întrebări esențiale în momente grele

Ne-am întrebat ce avem? ce e ieftin? ce e ușor de implementat? ce aduce valoare adăugată mare? cândva între 20 și 25 martie (2020 n.n). În doar patru zile, ne-am trezit cu toate comenzile noastre noi anulate. Urma să terminăm de încasat comenzile anterioare și ne-a lovit realitatea că nu o să mai avem activitate.

Am căutat să găsim soluții în așa fel încât să rămânem activi și să nu luăm decizii bruște. Dar, mai ales, să nu luăm decizii drastice. De la asta am plecat: ce avem, în primul rând?

Activitatea noastră principală – cea de vândut microplante către restaurante – era zero. Aveam stocuri de semințe în valoare de 50.000 euro și paduri (materialul în care cresc semințele n.n.) de încă 12.000 de euro. Adică vreo 250.000 de bucăți. Ne-am întrebat ce să facem cu ele?

Am început să facem niște kituri (pentru a crește microplante acasă). Oamenii au nevoie de o activitate în familie, dacă tot stau acasă. Le-am trimis un mic kit format din aceste produse brute, care îndeplinea două condiții: era o activitate pentru copii și un mod de a obține un aliment proaspăt. Acesta a fost primul și primul lucru.

Apoi ne-am uitat la ce obiceiuri se schimbă, la cum se reorientează cumpărăturile din magazine către online.

Ne-am strâns toți partenerii din jurul nostru, fie că erau fost furnizori, clienți sau oricine cu care mai lucrasem înainte de pandemie, și ne-am pus la bătaie produsele și resursele. Pe ideea ”unde-s mulți, puterea crește”. Am eficientizat totul, pentru a ajunge cu logistica fiecăruia la cât mai mulți clienți.

Ne-am gândit ce e ușor de implementat și am făcut din magazinul nostru online, la care muncisem mai bine de un an de zile înainte, o mică băcănie: restaurante tradiționale aveau produse artizanale pe stoc care rămâneau nevândute, noi ne-am pus la bătaie spațiile de depozitare la rece, alții au venit cu un vin, cu un ceai… Am făcut un pachet ”one stop shop” pentru oameni. Acesta a fost primul lucru care ne-a adus un venit, deși cu o profitabilitate foarte mică.

Când a început să-și revină industria de restaurante, aveam un cash flow foarte mic. Deci, după frustrarea din primăvară că nu avem unde să vindem, am trecut prin frustrarea că nu mai puteam produce. Am cheltuit toate resursele, și din familie și din firmă. Am reușit să supraviețuim pe toată această perioadă cu un buget foarte restrâns. Fix când începeam să ne înecăm, a început ușor să ne crească cash flow-ul.

Am gândit, pe lângă lucrurile rapide, lucruri de termen mai lung: am adăugat produse noi în portofoliu, pentru marile lanțuri de retail. Ne gândeam de mult timp să echilibrăm balanța, să nu mai fim atât de dependenți de restaurante, să ajungem cu produsele noastre cât mai mult către consumatorul de acasă.

Încercasem să facem acest lucru fix cu produsele destinate restaurantelor, fără să schimbăm nimic, fără să ne gândim la ce are nevoie consumatorul de acasă. Am început să gândim și am creat produse noi, mult mai potrivite pentru ce au oamenii nevoie acasă.

Mă bucur mult de tot că pandemia aceasta ne-a pus un picuț pe gânduri și nu ne-a lăsat în poziția aceea în care spuneam încrezător ”o să meargă”.

Să nu faci nimic e mai grav decât să faci o greșeală

Am fost forțați să ne gândim la cum folosesc clienții produsul și cât de ușor va fi cumpărat în magazinele mari, care va fi motivația și impulsul de cumpărare. Am creat Petit Greens, un produs ce conține plăntuțele ambalate ca salată. Și funcționează.

Este clar că s-ar putea să nu fie o strategie eficientă pe termen lung dar ne-am asumat că e o etapă intermediară.

În momentul în care te trezești în situația asta, trebuie să iei măsuri rapide. Faptul că nu iei nici o măsură este un lucru grav, mai grav chiar decât a lua o decizie ușor greșită. Nu pot să zic că am fost cei mai deștepți, dar nu am făcut nici o mișcare dezastruoasă pe traseu. Am implementat produsul, am avut acceptul partenerilor noștri pentru a face teste, nu am forțat nimic.

Funcționează în toate magazinele în care am probat produsul, iar acum urmează să extindem. Iată o oportunitate care nu exista, pe care am creat-o fiind puși cu spatele la zid.

Am pierdut o investiție. Am realizat că nu trebuia să se întâmple

Chiar în săptămâna când s-a instituit lockdown, trebuia să semnăm cu un fond de investiții. Putem spune că am pierdut investiția și oportunitatea, dar putem spune și că totul a fost spre binele nostru.

În sensul în care investitorii veneau din zone care sunt acum extrem de afectate. Eu nu cred în coincidențe: a fost o colaborare în care am întâlnit multă neîncredere din partea lor și poate că nu era cel mai bun lucru să mergem mai departe.

Acum avem o nouă echipă cu care lucrăm pentru atragerea de capital în companie, dar e o echipă care vede lucrurile exact cum le vedem și noi.

Îmi dau seama acum că, în negocierile anterioare, eu am fost foarte expansiv, am vrut să cred că aceea este soluția. Îmi dau seama acum că, în acea formulă, eram noi cu noi; adică aveam 500.000 euro în cont, dar trebuia să ne descurcăm singurei. Acum, avem în echipă doi oameni dintr-un fond de investiții care ne sunt parteneri de acum, în schimbul unei promisiuni de participare în compania care va rezulta după atragerea de capital.

E mai potrivit parteneriatul acesta, pentru că ei se uită la fondurile de investiții specializate pentru ceea vrem noi să fim de acum în doi ani. Acum suntem mai luminați. Sunt niște lucruri pe care le-am fi descoperit în timp, dar mă bucur că le-am descoperit acum.

Era foarte importantă viteza cu care am fi implementat de pe acum proiectul cu această agricultură vertical distribuită. Dar ne-am dat seama, în ultimele luni, că există un model chiar mai bun decât cel pe care voiam inițial să-l dezvoltăm cu acei bani.

Următorul nivel de business. Microsere

Să plecăm de la produs, pentru a vorbi despre viitor: noi suntem în acest moment producători de legume verzi crescute pentru frunze. Plantele acestea sunt alimentul perfect pentru această perioadă: microplantele sunt plante crescute în prima fază de vegetație, care au până la 50 sau chiar 100 de ori mai mult în substanțe benefice.

Deci ne vom concentra în jurul lor. Ne-am dat seama că felul în care le creștem acum, în sere orizontale, pe suprafață mare, este condiționat de autorizații, de investiții mari, de suprafețe mari de teren. Atunci când te adresezi cartierului, magazinului, restaurantului, e mai interesant să crești produsul acolo unde este nevoie de el. Ai o transparență și o siguranță foarte bună legată de costuri, siguranță privind cantitatea, cu până la 95% mai puțină logistică și un consum de apă cu 95% mai mic.

Deci un model mai bun este acela de agricultură sustenabilă făcută acolo unde e nevoie de produs. Viitorul nostru ca și companie e ferma din cartierul tău.

Secretul este să îți pui foarte multe întrebări

Noi ne punem în permanență întrebări. Așa am tot început să dezvoltăm idei și concepte noi. Am plecat de la un solar mic, de 70 de metri pătrați, și acum dezvoltăm propria tehnologie. În urmă cu câțiva ani, nici nu m-aș fi gândit că va veni o zi în care să le putem cumpăra. Acum le dezvoltăm în companie.

Dacă nu ne-am fi pus toate aceste întrebări, nu am fi ajuns să lucrăm cu Vlad și Stelian, partenerii cu care dezvoltăm tehnologia pentru microsere.

E o poveste amuzantă despre începuturi: în momentul în care am gândit prima microseră, băieții au dezvoltat-o în apartamentul lui Stelian din Militari. La un moment dat, au venit în vizită părinții lui. Sera era gândită ca o comodă mică, cu două ușițe transparente. Când a ajuns în apartament, tatăl lui Stelian s-a descălțat și și-a pus pantofii în ea…

Cum m-a determinat mama să mă apuc să învăț

În liceu, nu mă interesa foarte tare școala. Eram cu capul în nori, chiuleam foarte mult. A aflat mama. Într-o dimineață, mi-a spus că, dacă nu îmi place la școală, merg cu ea la muncă. Firma unde lucra ea administra diverse spații și făcea inclusiv deratizare și dezinsecție. Timp de două săptămâni, m-au trimis să pun otravă în toate colțurile uzinei 1 Mai din Ploiești. Erau 100 și ceva de hectare.

În ultima zi, m-au luat în birou și mi-au ținut o morală, mi-au explicat că așa arată munca necalificată. Am înțeles. Eram în clasa a XII-a și m-am apucat de învățat.

Când am intrat pe un traseu bun, mama și șefii ei de atunci – cărora le sunt foarte recunoscător – m-au întrebat ce vreau să fac în viitor. Nu știam. Șeful mamei – omul pentru care am lucrat apoi câțiva ani de zile – m-a întrebat cam ce cred eu că o să meargă în viitor. Am plecat de la niște lucruri de bază, care nu erau neapărat și dorința mea – industria farma, domeniul medical, psihologia oamenilor. Am ajuns la industria alimentară și agricultură și am zis ”ok, o să merg către agricultură”. Mă vedeam mai mult cu costum decât cu pământ pe sub unghii, deci m-am gândit că voi studia management.

Dar n-a fost să fie: am ajuns în curtea Facultății de Științe Agronomice și Medicină Veterinară din București și am găsit un loc de parcare în fața Facultății de Horticultură. Deci am intrat mai întâi acolo. Am avut un dialog foarte drăguț cu domnul decan și acolo am rămas.

Acel moment din liceu a fost un mare aha: mi-am dat seama că nu e așa de roz situația dacă nu îmi pun chiar de atunci niște întrebări despre ce fac, cum fac, în ce direcție merg. E posibil să mă ia viața prin surprindere, lucru care se întâmplă destul de des cu tinerii din ziua de azi.

Faptul că am lucrat de la 17 ani în vacanțele de vară și apoi de la 20 de ani în continuu m-a ajutat foarte mult, m-a învățat foarte multe despre oameni și muncă, în general. Alții plătesc ca să învețe aceste lecții. Eu le-am învățat gratis și de la o vârstă fragedă, și sunt recunoscător pentru treaba asta.

Principiul care îmi conduce viața: CRED

Dacă nu cred în ceva, nu fac. Și am acest acronim după care mă conduc: CRED.

C e de la context: să creezi context și să fii în context. Dacă nu eram printre bucătari la începutul Microgreens, dacă n-aș fi bătut toate restaurantele, poate că nu evoluam atât de rapid. Deci să fii în mijlocul lumii în care dezvolți.

R vine de la rugăciune. E un fel de a discuta și negocia tu cu tine, de a-ți propune și a ținti lucruri mari, dar a înțelege că dacă nu ies cum te așteptai nu trebuie să disperi. Am avut momente grele, dar am zis mereu că e important să trecem mai departe, să dezvoltăm următorul lucru. E un fel de a fi împăcat cu tine.

E e de la educație. Pe toate planurile. În momentul în care te transformi din angajat în antreprenor, din punctul meu de vedere, începi să ai mult mai multe responsabilități. Trebuie să știi câte puțin din toate și să știi să întrebi atunci când ai nevoie. Să citești, să mergi la cursuri, să-ți găsești mentori. Antreprenorul, pentru mine, e un om educat, un om care înțelege că trebuie să construiască ceva profitabil, fără să fie profitul scopul primordial.

D este de la ”distrează-te”. Orice început e foarte greu. În primii patru ani n-am avut parte de prea multă distracție dar, la un moment dat, trebuie să te detașezi. Trebuie să faci ceva pentru tine. Pentru mine, călătoriile sunt importante. Să merg să văd locuri și lucruri pe care nu le vede multă lume sau, pur și simplu, să mă duc să stau o zi pe munte.

Cum am descoperit ideea Microgreens

Lucram pentru o companie grecească de semințe, numărul unu din zona Balcanică. La șase luni după ce mă angajasem la ei, mă documentam în legătură cu o boală care se manifesta la pepeni. Și am descoperit întâmplător un articol cu titlul “The Mighty Microgreens, New Food Generation” (puterea microplantelor, noua generație de alimente).

Am știut că vreau să cresc microplante. Nu știu dacă pot să descriu claritatea din acel moment: am știut că vreau și m-am apucat chiar în acea zi. Să crești un business de la zero e o decizie foarte importantă și, teoretic, trebuie să te gândești bine: decizia aceea a însemnat multe împrumuturi la bancă, demisie, testări, schimbare radicală în viață mea. Nu pot să îmi explic cum sau de ce am ales asta. Eu cred că unele lucruri se întâmplă pentru că le-am ales noi, mai demult.

În seara aceea, am plantat semințe la mine în balcon. Timp de șase luni, am tot încercat. Tot salariul pe care-l aveam la firma respectivă se ducea pe experimente legate de forma de creștere, specii noi…

Când am decis că asta facem, am făcut o mică cercetare și am zis că ne ducem cu produsul către restaurante. Inițial, am greșit: ne-am dus către restaurantele raw vegan și către tot ceea ce era restaurant cu mâncare pur ”verde”. Le-a plăcut tuturor, nu a cumpărat nimeni.

Apoi am zis ”ok, hai să încercăm în zona de fine dining”. Am căutat cei mai importanți bucătari și așa am reușit să intrăm în industrie.

Au fost luni în care procesul de încercare și eroare era doar eroare: oriunde mergeam, era un ”nu”. Chiar când am început să lucrăm cu bucătari încântați de produs, am testat o grămadă pe banii noștri: mergeam să le arătăm produsul și ziceau ”nu”, nu a rezistat, e crescut prea mult și așa mai departe.

Timp de șase luni de zile am lucrat cu o mână de bucătari: ei s-au bucurat de un extra-produs gratuit în bucătărie, eu am căpătat experiența produsului care urma să fie comercial din septembrie 2014.

Băncile nu mi-au dat bani de business, mi-au dat pentru BMW

La început, am mers la bănci: le-am cerut bani pentru business și au zis ”nu”, pe bună dreptate. Peste o săptămână, m-am dus la aceleași bănci și le-am cerut bani de mașină, am spus că vreau un BMW.

Am fost într-o singură zi la cinci bănci și le-am cerut credit de nevoi personale de 10.000 de euro. A doua zi aveam răspunsurile de la toate și erau pozitive. Era oarecum logic: eram un consumator care avea potențial să devină un și mai mare consumator. Nu mai eram un inovator cu risc mare, ci un consumator cu potențial mare. Deci mi-au dat banii. Am ales trei bănci și am luat 30.000 euro.

Am cumpărat o seră, mese de cultură improvizate, o centrală pe lemne și ne-am apucat de treabă. Când am început să facem primele vânzări, era deja iarnă. Aveam capital de lucru pentru doar trei săptămâni. Nu știam prea bine atunci, dar iarna este momentul în care ai cele mai mari cheltuieli. Iar acela a fost anul în care am avut -31 grade în seara de Revelion.

Am avut marele noroc că lumea a început să se miște în jur: au apărut emisiuni culinare, restaurantele aveau nevoie de un produs care să înlocuiască decorul clasic cu morcovi și castraveți.

Produsul nostru era acel ceva de care nu știau că au nevoie, dar care s-a potrivit la fix cu nivelul următor al întregii industrii de mâncare.

Cum au arătat primii trei ani

În primul an, am avut venituri de 30.000 de lei. Am cheltuit în anul acela tot ceea ce produceam ca salariat. Mult timp, venitul din business a fost zero. Abia spre finalul anului am început să încasăm, pentru că cizelasem produsul la un nivel la care creștea constant. A fost cel mai important lucru la momentul respectiv: constanță și creștere pe calitate. Când am văzut că pot ține sub control acest lucru, am început să cer bani. Anul următor, am făcut 125.000 euro.

În primii trei ani, le-am făcut pe toate aproape singur. Am fost doar mama și cu mine. Eu făceam focul, semănam plantele, mă ocupam de zăpadă în curte, făceam vânzare, făceam livrare. Noaptea, trebuia să ne trezim o dată la 4 ore și făceam cu schimbul, mama și cu mine. Dimineață semănam, la prânz mă urcam în mașină și livram.

Am înțeles că nu mai pot continua așa, că am nevoie de ajutor, când am adormit în sensul giratoriu de la Piața Română. M-am trezit cu pumni în capotă, pur și simplu.

Treaba ta e să împlinești destinul unei idei

”La capătul drumului te așteaptă o recompensă imensă: nu un premiu financiar sau ceva care să semene a linie de finiş, ci un nou drum, o provocare şi mai mare: ideea ta a prins viaţă şi trebuie să o creşti, să îi împlineşti destinul.”

Produsul nostru – și aici nu vorbesc de brandul Microgreens, ci de ideea de microplante, în general – poate să devină un ajutor în schimbarea a foarte multe lucruri. Are inclusiv potențial terapeutic.

Eu cred că microplantele pot deveni un înlocuitor pentru fel de fel de suplimente alimentare, un factor important în bunăstarea fizică a oamenilor. Studiul meu pentru lucrarea doctorală este legat de cum poate consumul de microplante schimba paradigmele noastre alimentare.

Două lecții esențiale: nu sta pe gânduri și caută să folosești resurse pe care nu le deții

Studiind principiile din Organizații Exponențiale, cartea lui Salim Ismail, mi-a schimbat părerea despre cum putem duce Microgreens în toată Europa. Era aproape imposibil să extindem conceptul actual, cu sere pe suprafețe mari.

Dar microserele, care au amprentă foarte mică la sol, multă tehnologie înglobată și sunt îngrijite de grădinari urbani, au acest potențial. Deci am înțeles cum putem face realitate această viziune de extindere.

Apoi, mă uit la cum privim resursele: noi ne-am concentrat foarte mult – greșit, de altfel – pe a atrage în echipa noastră toți specialiștii de care avem nevoie. În afacerea cu microsere eram șapte parteneri în 2017. Ca să avem competențe cât mai multe în interior.

Dacă te uiți la câtă valoare există în piață, prin tehnologie, înțelegi că poți face altfel. Sigur, când ești o corporație și ai 100.000 de angajați, te folosești de ei. Dar dacă te uiți la Waze, care are, prin șoferi, o rețea de miliarde de senzori de monitorizare a traficului, înțelegi că avantajul este enorm.

Ne-a făcut să ne gândim complet diferit la acest concept de grădinari urbani și să ne întrebăm cum putem implica inclusiv oamenii care merg la cumpărături. Am înțeles că oportunitatea de a vinde în retail e incomparabil mai mare decât ceea ce avem azi.

Deci întrebarea este ”cum pot să folosesc resursele din jur?”. Să nu ne mai gândim neapărat la cât de mult trebuie să investim noi pentru a face o echipă. Ci la cum putem folosi resurse deja existente.

Apoi, cel mai important este să nu stăm foarte mult pe gânduri. Trebuie să știi, cumva, că nu-i total greșit ceea ce faci și, apoi, să nu analizezi foarte mult. Oamenii despre care știu că au eșuat, au eșuat pentru că au luat o decizie foarte târzie. Lucrurile se mișcă azi atât de repede, încât, dacă te gândești prea mult, nu va mai fi nevoie de ceea ce faci tu. Sau a făcut-o deja altcineva.

Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații.

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.