Una din cele mai frecvente greșeli de leadership este să crezi că poți să schimbi comportamentele oamenilor doar prin procedura rescrisă, fără să vezi că normele comportamentale sunt întotdeauna mai puternice decât procedurile. Adică oamenii vor respecta întotdeauna cum știu ei sau cum văd ei că se face, mai degrabă decât ce scrie la procedură.
Intuim, în momentele noastre bune, că ceea ce facem în fiecare moment determină rezultatele pe care le obținem. În viața reală, însă, până la 80% din ceea ce facem e automatism. Trăim, la propriu, pe pilot automat, încercând să obținem altceva. Ceea ce, dacă ne gândim puțin, e oarecum ridicol.
Performanța nu e, deși așa credem, rezultatul efortului. Ci a ceea ce credem și facem în mod repetat.
Acest lucru e valabil pentru oameni și e valabil pentru organizații, care devin o mare agregare a unor obiceiuri individuale și colective. Aceasta este cultura unei companii: cum ne comportăm și ce facem în fiecare moment. Și ea determină rezultatul.
Când Adrian Florea s-a așezat să studieze tema performanței și a obiceiurilor în organizații, a sfârșit cu 86 de factori. În fapt, dintre ei, sunt doar câțiva care contează: dacă vrei să schimbi performanța – și e valabil și pentru oameni individual, și pentru organizații – trebuie, spune Adi, să privești către șase variabile: cât de clar e ce vrem să obținem, cum se comportă liderii, care e structura pe care construit sistemul, ce comportamente susțin rezultatele, ce tensiune apare în zona valorilor și ce abilități practice au oamenii.
Am vorbit cu Adi despre cum poți produce cu adevărat schimbare, lucrând în aceste șase puncte critice. Despre de unde vine tensiunea psihologică în care ne găsim adesea la muncă, despre de ce ne e greu să privim spre comportamentele toxice, despre cele mai frecvente erori de management și leadership și experiența lui personală de a se schimba pe sine și organizația pe care a fondat-o.
Conversația noastră reia o idee pe care am discutat-o pe scurt, în ianuarie 2023, intr-unul dintre cele mai ascultate episoade ale podcastului.
Adrian Florea este cofondator al Trend Consulting, una dintre companiile lider în consultanță organizațională și programe de leadership și educație.
Idei principale
- Legătura strânsă dintre comportament și rezultat. Nu obținem rezultate datorită a ceea ce știm ori datorită a ceea ce credem, ci datorită a ceea ce facem. Indiferent de ce și cât știm sau credem, dacă nu facem nimic, nu obținem nimic. E o corelație puternică între ceea ce facem și rezultate.
- Între 40 și 80% dintre comportamentele noastre sunt automatisme. Majoritatea comportamentelor, alegerilor noastre sunt automatisme, adică au trecut la un moment dat printr-un proces cognitiv, au fost definite ca fiind niște comportamente bune la momentul respectiv, iar acum sunt activate automat, fără a mai pierde energie prin tot procesul.
- Binomul rezultate dezirabile – obiceiuri necesare. Pentru a ajunge unde ne dorim, e foarte important, dincolo de a ne alege drumul, să vedem care ar fi obiceiurile ce ne-ar da șansa atingerii acelor rezultate și, în aceeași măsură, care ar putea fi obiceiurile toxice care să ne împiedice să ajungem unde ne propunem, pentru a le elimina sau măcar a le reduce frecvența.
- Intenție versus obiective. Obiectivele sunt parte din intenție, aceasta fiind completată de motivul obiectivului. Una dintre diferențele între leadership și management, este să credem că este suficient să setăm obiective pentru ca oamenii să spună că știu ce au de făcut. E posibil să știe ce au de făcut, dar să nu înțeleagă motivul. Și atunci când nu înțeleg motivul, motivația este incompletă.
- Confuzia dintre climat și cultură este o greșeală frecventă. Climatul este ceea ce simt oamenii, adică emoții generate de percepții. Cultura este comportamentul observabil și măsurabil. Cum se simt oamenii înseamnă climat. Ce fac oamenii înseamnă cultură. Climatul nu aduce performanță, nici neperformanță. Cultura generează performanță sau lipsa ei, dacă știi să te uiți la ea. Climatul e doar un indicator, dar nu suficient. Intervenția pe climat, ca să se simtă oamenii altfel, se face mai ușor și, de cele mai multe ori, depinde de buget. Intervenția culturală presupune schimbare de obiceiuri, e o intervenție serioasă, grea, cu un impact major asupra rezultatelor.
- Întotdeauna, „cum se face”-le e mai puternic. Acesta e construit mai degrabă prin modelele de leadership, adică prin comportamentele uneori conștiente, alteori inconștiente ale liderilor, decât prin schema de proceduri. De cele mai multe ori, liderii care intră în proiecte de transformare culturală descoperă cât de des sunt, de fapt, sursa comportamentelor pe care ei înșiși le critică ca fiind niște deviații culturale inacceptabile.
- Proiectul de transformare culturală a organizației trebuie să fie ownership-ul liderului. Nu e suficient doar acordul acestuia, trebuie să fie proiectul lui. Liderul trebuie să își înțeleagă rolul în construcția culturală și să-și dea seama că poate face, fie cel mai mare bine, fie cel mai mare rău, dacă lucrează inconștient.
Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații.
****
Podcastul Vast&Curious este susținut de AROBS, cea mai mare companie de tehnologie listată la bursă. AROBS este o companie românească fondată acum 25 de ani la Cluj, cu birouri în opt țări și parteneri și clienți în Europa, America și Asia. AROBS crede într-o cultură a implicării, a evoluției continue și a parteneriatului pe termen lung. Este una dintre puținele companii românești care oferă fiecărui angajat acțiuni gratuite în pachetul obișnuit de beneficii.
Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify
O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.
Transcriere
Andreea Roșca: Adrian Florea, bine te-am găsit! Mulțumesc pentru timp și conversație!
Adrian Florea: Mă bucur să ne revedem.
Andreea Roșca: Noi am vorbit foarte puțin la începutul anului despre această linie de gândire la care tu lucrezi de ceva timp și cu care voi lucrați cu clienții. Despre cum, de fapt, obiceiurile determină rezultatele. Și am vrut foarte tare să extindem un pic discuția, pentru că am rămas cu foarte multe întrebări de la momentul la care am făcut acele 10 minute.
E vreo poveste personală în spatele acestei legături între rezultate și obiceiuri?
Adrian Florea: Când privesc retrospectiv, toate poveștile mele se descompun în această legătură. Adică orice poveste ți-aș spune, o să fac o conexiune cu obiceiurile mele.
Andreea Roșca: E un moment în care ți-ai dat seama sau un punct de început al acestei teorii?
Adrian Florea: N-am un moment. Am, mai degrabă, o călătorie. Pe la sfârșitul lui 2012, începutul lui 2013, când criza, în industria noastră, abia atunci părea că se termină, firma noastră nu arăta tocmai bine – ca toată industria, de altfel. Ca să ne revenim a fost nevoie de niște eforturi foarte mari, chiar foarte mari. Și pentru ca eu, în calitate de lider al organizației, să accesez acele eforturi de la cei din jurul meu, a fost nevoie să mă uit cu mare atenție la mine. Se suprapunea și cu vârsta – criza de 40 de ani – și am văzut că mai mulți oameni în jurul acestei vârste fac acest efort să se uite, poate pentru prima dată, cu curiozitate și cu atenție la sine. Cert este că o parte a acestei explorări a însemnat exact ceea ce povestim acum – o explorare a propriilor obiceiuri în relație cu orice tip de rezultat puteai să analizezi. Adică, dacă vorbești de relația cu soția, te uiți la obiceiurile din relația cu soția. Dacă vorbești de relația cu copilul, te uiți la obiceiurile tale în relația cu copilul. Relația cu banii, relația cu performanța…
Andreea Roșca: Te poți gândi la un exemplu? Din orice zonă. La ceva ce ai constatat? Adică dacă ăsta e rezultatul pe care îl obțin, ia să mă uit să văd ce obiceiuri mă duc aici.
Adrian Florea: Da, multe. Dar deja alunecăm un pic în terapie. Tot ce-mi vine în cap este rezultatul ședințelor de terapie. Spre exemplu, am descoperit că nu pot sau îmi este foarte greu să cer iertare.
Andreea Roșca: Și ăsta e un obicei?
Adrian Florea: Oh, da. Practic, teoria e cumva simplă. În toate relațiile apar momente de tensiune. Relațiile care durează însă sunt relațiile în care, după momentele de tensiune, cei doi se apropie, nu se îndepărtează. E și o carte care face referire la acest aspect – „Fierce Conversations”, scrisă de Susan Scott. Și am descoperit că eu nu aveam acest obicei. Nu că mi-era greu să îl fac, ci chiar nu îl aveam. În sensul că asociam această slăbiciune, acest moment de recunoaștere a greșelii, cu o amenințare foarte dură, foarte puternică – „Nu mai sunt eu … orice îmi proiectam eu că aș fi…”. Puternic, hotărât, inteligent.
Andreea Roșca: Și care era rezultatul?
Adrian Florea: Tensiune în relație cu amenințarea pierderii acesteia. Finalul e previzibil. Te iartă o dată, de două ori – după 20 de ori s-ar putea să nu te mai ierte. Dar partea frumoasă a descoperirii efectelor acestor noi obiceiuri este că de foarte puține ori îți validează proiecțiile negative. Evident, în momentul în care începi să practici acest act reparator în relație – parcă ăsta e termenul psihologic – act reparator…
Andreea Roșca: Îți ceri iertare, cu alte cuvinte. Sau spui că ai greșit.
Adrian Florea: Spui că ai greșit, îți ceri iertare și, eventual, te oferi să compensezi cumva, să repari ceea ce ai stricat. Descoperirea, ziceam, este că efectul actului reparator e fabulos. Nu doar pentru cel supărat pe tine, ci pentru tine. Adică starea de bine de după ce devii capabil să spui că ai greșit și să ceri iertare este „uau”. E cu adevărat o stare de bine.
Andreea Roșca: Ceva se deschide în loc să te chinui să-l ții închis.
Adrian Florea: Să vezi ce tare e când o faci în fața copiilor. E una dintre cele mai emoționante amintiri să încerci prima dată sau să vezi la început cum e, până când devine obișnuință.
Andreea Roșca: Câți ani au copiii tăi?
Adrian Florea: Copiii mei sunt mari acum, au 19 și 22 de ani.
Andreea Roșca: E un alt lucru despre care am vorbit puțin, dar aș vrea să-l reamintesc aici ca să facem legătura cu ideea de obicei – rezultat. Tu spui că noi asociem de multe ori efortul cu rezultatul și că asta nu este de fapt o legătură chiar atât de directă precum am crede că e.
Adrian Florea: Nu neg legătura dintre efort și rezultat. Doar că pun o condiție: ca efortul să fie direcționat în acele comportamente care dau șansa obținerii rezultatului. Și adesea, efortul nostru nu se duce neapărat în genul ăsta de comportamente.
Andreea Roșca: De ce este legătura asta atât de strânsă între obicei și rezultat?
Adrian Florea: De fapt, e o legătură strânsă între comportament și rezultat. Noi nu obținem rezultate datorită a ceea ce știm, datorită a ceea ce credem, obținem rezultate datorită a ceea ce facem. Poți să știi multe, poți să crezi multe. Dacă nu faci nimic, nu obții nimic. Există o corelație între ceea ce facem și rezultate. Însă, între 40 și 80% dintre comportamentele noastre sunt automatisme. Nu sunt foarte aliniați oamenii de știință în privința procentelor, pentru că în neuro-science este un lucru greu de studiat și nou, dar nimeni nu dă un procent sub 40%.
Cei mai mulți spun că este mult, în sensul că 80% nu sunt neapărat comportamente procesate, în care stăm să ne gândim de fiecare dată ce e bine, ce e rău și care ar fi opțiunea perfectă sau aproape perfectă. Majoritatea comportamentelor noastre, majoritatea alegerilor noastre sunt automatisme, adică au trecut la un moment dat printr-un proces cognitiv, au fost definite ca fiind niște comportamente bune, iar acum sunt activate automat, fără a mai pierde energie prin tot procesul.
Unele dintre aceste comportamente sunt setate foarte devreme, când, fie ești un proaspăt angajat și te sperii de un șef bully, fie și mai devreme, când ești copil și îi vezi pe părinți că se ceartă și atunci descoperi că în fața violenței verbale, mai bine fugi, te bagi sub masă. Genul ăsta de automatisme nereinvestigate sunt permanent alese fără să îți dai seama.
Andreea Roșca: Ca o cale atomată de răspuns.
Adrian Florea: Dacă în copilărie și-au făcut treaba, că ți-a fost mai bine sub masă atunci când se certau mama și tata, astăzi să fugi din calea conflictului poate să fie dezastruos pentru rezultatele tale. Ce nu vezi neinvestigând aceste automatisme e că resursele tale din copilărie erau unele, resursele tale în momentul de față sunt altele și că poți să îți reinventezi, spre exemplu, reacția automată în fața unui conflict. Și de asta spunem că în momentul în care apare o idee despre un rezultat dezirabil, ar fi bine să continui gândul cu investigarea obiceiurilor necesare pentru a-l obține. Și să vezi care sunt obiceiurile toxice care te împiedică să obții respectivele rezultate.
Andreea Roșca: Spui la un moment dat că avem o mare dificultate în a eticheta drept comportament toxic ceea ce ne împiedică. De ce?
Adrian Florea: Pentru că întotdeauna alegerea comportamentală are o motivație bună. Adică poți să spui la nesfârșit, de ani de zile, că vrei să slăbești. Avem cu toții prieteni care fac asta în mod repetat. Dar când mănânci un hamburger cu niște cartofi prăjiți proaspeți, din perspectiva obiectivului tău de a slăbi, e clar un comportament toxic – te îndepărtezi de acel obiectiv. Însă comportamentul toxic pentru obiectivul de a slăbi vine cu o recompensă imediată, puternică. Și, atunci, noi ce alegem? Planul pe termen lung, din perspectiva căruia acel comportament este toxic, sau răsplata, recompensa imediată? Mai ales atunci când vorbim de obiceiuri care implică și ceva dezechilibre chimice sau hormonale în corp, schimbările de obiceiuri devin foarte dificile.
Andreea Roșca: E foarte interesantă ideea asta. Am întâlnit-o în ultimul timp și mă gândesc des la ea. Că pentru a ajunge undeva e foarte important să alegi drumul, e foarte important să îți calibrezi pașii. Dar e cel puțin la fel de important să vezi ce stă în drum – apropo de obiceiuri toxice. Nu ne gândim foarte des la ceea ce ne împiedică, ne gândim foarte mult la ceea ce ne dorim, adică la rezultat.
Adrian Florea: Da. Și recunosc că una dintre conversațiile cele mai intense atunci când vorbim de o echipă de board care își propune să transforme organizația este generată fix de această întrebare. După ce trec prin proiecția de intenție și clarifică obiectivele dezirabile, în momentul în care se intră în conversația de cultură ideală, una dintre întrebări este: „Care sunt aceste comportamente toxice?”.
Andreea Roșca: Ale fiecăruia dintre noi.
Adrian Florea: Trebuie totuși să rămâi într-un grad de generalizare: „Pe aici, pe la noi, care sunt obiceiurile care ne deranjează sau care, de fapt, ne împiedică să obținem ceea ce am putea obține și am declarat că doresc?”.
Andreea Roșca: Cum arată asta în viața reală? Cam ce tip de conversație există?
Adrian Florea: Obiceiuri identificate ca fiind toxice în proiectele pe care le-am făcut?
Andreea Roșca: Da. Sau poate un exemplu care spune: „Am întâlnit situații în care idealul era acesta, dar iată ce se întâmplă în viața de zi cu zi.” Adică un pic de context, ca oricine să înțeleagă la ce ne referim, să poată identifica povestea asta în viața proprie poate. Când te referi la echipe de board.
Adrian Florea: Spre exemplu, am avut o echipă de board care și-a dat seama că nu știe să spună „nu”. Le era greu să refuze proiecte. Strategia lor spunea că există doar un anumit tip de proiecte care, într-adevăr, le-ar permite o scalare a business-ului semnificativă. Însă, sub presiunea supraviețuirii – „Trebuie să facem bani acum, luna asta, trimestrul ăsta, uite cum arată cifrele.” – tot timpul, proiecte minore, care practic deviau organizația de la obiectivele principale, erau acceptate ca fiind soluții de compromis absolut necesare ca să își facă cifrele în ultimul moment.
Andreea Roșca: Și ăsta e un comportament aproape automat? Intră în categoria obicei?
Adrian Florea: Ce este interesant este că respectivul board și-a dat seama că fix așa se construiește „roata de hamster”. Acceptând non-stop genul ăsta de proiecte minore, nu te poți concentra și nu poți face ce e necesar pentru a construi proiectele mari. Și atunci, nu-ți faci cifrele și din nou trebuie să accepți proiectele minore. Și pentru că din nou le accepți pe alea minore, nici luna asta nu faci ce ține de planul strategic. Practic asta era descoperirea lor, că acest tip de obicei îi ține pe loc.
Am mai avut o echipă de board care și-a dat seama că au o problemă majoră sau o frică majoră de a pierde oameni. Lucru pe care îl poți înțelege – pe piața actuală, e perfect normal. Însă acolo era exagerat, în sensul că, din cauza unor astfel de blocaje interne, practic ajungeau să accepte comportamente foarte rele din partea unor persoane aparent performante. Știi genul ăla de persoană?
Andreea Roșca: Canalie competentă.
Adrian Florea: Exact. Are portofoliu mare de vânzări, dar comportamentul său este cel puțin îndoielnic și efectul în rândul colegilor e unul rău. Aveau o dificultate în a se despărți de genul ăsta de oameni.
Andreea Roșca: Pentru că livrează și pentru că nu mai găsim alții.
Adrian Florea: Pentru că livrează și pentru că în mod repetat sistemul de evaluare făcea compromis la comportament în favoarea performanței în cifre. Pe termen lung și, mai ales, generalizat, genul ăla de performanță individuală făcea rău. Și practic ai o alegere: perenizezi genul ăsta de comportament și îi faci și pe ceilalți să asocieze performanța cu acesta sau, pur și simplu, reușești să te detașezi și să spui: „Asta ne face rău” și să crezi că echipa va performa mai bine fără acel aparent high-performer de care te desparți. În cazul echipei de care îți povestesc, aceasta a făcut foarte bine, adică s-au despărțit și echipa a performat spectaculos.
Andreea Roșca: Asta e foarte interesant. Avem tot timpul – și cred că asta se întâmplă și în viața personală, dar și în viața organizațiilor, iar eu știu asta, că am lucrat 20 și ceva de ani în organizații – această idee de rezultat ideal, și de loc ideal unde vrem să ajungem, și, în același timp, o realitate pe care o construim în fiecare zi, care nu prea bate cu locul ăla ideal în care vrem să fim. Și mi se pare foarte interesant acest aspect, și un moment de onestitate să zici: „Ok, fie schimbăm idealul și-l aducem în linie cu ceea ce facem în fiecare zi aici și unde ajungem, fie schimbăm ceea ce facem dacă ținem atât de mult la ideal”.
Adrian Florea: Da. Și sunt conversații grele. Adică imaginează-ți, spre exemplu, într-o zonă mai umană, să spunem, apropo de obiceiuri toxice, o echipă de board care trebuie să recunoască că miștourile sau sarcasmul și ironia la adresa oamenilor spulberă orice aspirație de inovație sau de contribuție a indivizilor, mai ales atunci când toată lumea știe că GM-ul sau CEO-ul este principalul artizan al glumițelor. Îți dai seama ce intensitate trebuie să aibă pentru cineva o conversație cu GM-ul la aceeași masă, în care se lasă expus și trebuie să accepte cumva, în fața evidențelor aduse de conversație, că propriul lui comportament, de a reacționa aparent cu umor – dar fiind un umor direcționat către o persoană, nu este doar o glumă – îi face pe alții să râdă, mai puțin destinatarul.
Andreea Roșca: Nu, e sarcasm și asta „te pune la pământ”.
Adrian Florea: Și echipa respectivă să spună: „Nu știu ce să ne facem, că oamenii nu mai contribuie. Oamenii încetează să mai vină cu idei”. Oamenii trebuie împinși de la spate și să descopere că acel obicei este toxic. Chiar și noi am trecut prin același tip de transformare, recunosc.
Andreea Roșca: De data asta liderul fiind tu. Dar nu e vorba de sarcasm.
Adrian Florea: Ba da. În cazul nostru era vorba și de sarcasm, pe care noi – ca toți ceilalți unde am văzut acest comportament, pentru că e un exemplu frecvent – îl îmbrăcam sub eticheta: „Așa suntem noi. Cine nu face față nu e de-ai noștri”.
Andreea Roșca: Deci era o chestie de identitate deja. De identitate de grup, de gașcă.
Adrian Florea: Până când îți dai seama că grupul rămâne permanent foarte mic, deoarece, dacă vrei într-adevăr să crești, n-ai cum să crești doar cu lupi singuratici și vedete.
Andreea Roșca: Două lucruri vreau să te întreb. Primul dintre ele: în orice organizație, în orice structură, cât de importante sunt comportamentul, obiceiurile liderului? Și a doua: cum a ieșit la iveală problema cu sarcasmul? Adică cum scoți la suprafață ce e în drum?
Adrian Florea: Să o luăm pe rând. În modelul pe care îl folosim noi pentru transformările culturale, comportamentul liderilor este pe locul doi ca sursă de influență a obiceiurilor dintr-o cultură. Pe primul loc este claritatea intenției. Adică descoperim surprinzător de des cât de neclară este intenția, adesea intenția fiind confundată cu obiectivele. Citez dintr-un lider de organizație care spunea: „Explică-mi și mie, cum poate apărea în studiul nostru de engagement neclaritatea intenției ca fiind principala sursă de frustrare a oamenilor, în timp ce toată lumea are scoruri de 9,8 sau peste, atunci când e vorba de claritatea obiectivului?”.
Andreea Roșca: Și obiectivul nu e intenție.
Adrian Florea: Obiectivul este parte din intenție. Însă intenția este completată de motivul obiectivului. Să-mi ceri să fac 10 flotări este o claritate a obiectivului. Să înțeleg că acele flotări mă ajută la creșterea capacității respiratorii sau dezvoltarea deltoidului este altceva, mai ales dacă îmi spui că fără dezvoltarea deltoidului nu pot sta în picioare. Asta este foarte frecvent. Este una dintre diferențele între leadership și management, să credem că este suficient să setăm obiective pentru ca oamenii să spună: „Gata, știu ce am de făcut”. Răspunsul este: „Da, știu ce am de făcut, dar nu prea înțeleg motivul”. Și atunci când nu înțeleg motivul, motivația este incompletă. Ăsta ar fi primul factor, claritatea intenției.
Al doilea factor este comportamentul liderilor. Aici explicația ține de orice structură socială. Dacă vrei să faci parte dintr-un trib – și vrei să faci parte dintr-un trib, pentru propria securitate sau, mă rog, explicațiile sunt cumva mai profunde –, ca să nu fii respins de trib, vei căuta să faci lucrurile cum se fac pe acolo, în tribul respectiv. Iar dacă vrei să înțelegi „cum se face pe aici”, n-o să te uiți la penultimul venit atunci când tu ești ultimul, că nu e sursa cea mai de încredere. În schimb, există o sursă foarte de încredere. Dacă vrei să înțelegi „cum se face pe aici”, te uiți la liderul tribului, este sursa ta de securitate psihologică. Dacă nu vrei să fii respins de trib, cel mai safe ești făcând și tu ceea ce face liderul. Iar ăsta rareori este un proces conștient.
Andreea Roșca: Din partea mea sau din partea liderului?
Adrian Florea: Și, și. Că asta este problema. Noi o observăm acum venind dinspre sociologie, dar, în același timp, liderii, când intră în proiectele de transformare culturală, descoperă și lasă privirea în pământ cât de des sunt, de fapt, sursa comportamentelor pe care ei înșiși le critică în momentul de față ca fiind niște deviații culturale inacceptabile.
Andreea Roșca: Cred că e important de spus că lucrurile astea nu sunt întotdeauna din rea-voință. Adică nu se întâmplă pentru că oamenii vor să facă rău sau pentru că vor să fie sarcastici. Mi se pare importantă partea asta de automatism cu care vin comportamentele, obiceiurile noastre. Adică nu e ca și cum am avea oameni rău-intenționați.
Adrian Florea: Nu, eu n-am văzut încă oameni rău-intenționați. Oricum, reaua-intenție va fi întotdeauna o chestie relativă, pentru că este rea doar dintr-o perspectivă sau din perspectiva unora afectați de respectiva intenție.
Însă ce spui tu e foarte corect. Spre exemplu, dacă e să aprofundăm exemplu cu sarcasmul, acesta este o defensă, un comportament din spectrul comportamentelor defensiv-agresive. Atunci când ești atacat sau ai o amenințare de securitate – vorbim de securitate psihologică, nu de securitate fizică, deși putem să o ducem și către securitatea fizică –, ai două opțiuni: să fii băiatul bun sau să „sari” la bătaie. Să fii băiatul bun înseamnă să faci ce zice agresorul, să cauți să nu deranjezi, să fii supus. Asta este o formă de obținere a securității, numită pasiv-defensivă. Și, tot pentru a-ți asigura securitatea, uneori poate e chiar mai bine să dai tu primul. Intenția ta defensivă se transformă în agresivitate.
Astea sunt niște lucruri de bază în psihologie, că agresivitatea este o formă de defensă. Noi rareori vedem agresivitatea ca pe o formă de defensă, cu atât mai puțin atunci când noi suntem autorii respectivei agresivități. Dar în momentul în care începi să conștientizezi motivele acelui automatism, o să descoperi că tu ai dobândit acel comportament automat pe când nu aveai altceva mai bun de făcut pentru a te apăra. Și de asta îți validează intenția bună, că tu ai dobândit acel comportament dintr-o intenție absolut pozitivă – să-ți fie ție bine – și ai asociat acel comportament cu obținerea stării de securitate. Nu mai stă acum nimeni să facă respectivul proces și să-și dea seama că nu mai e amenințat. Ba chiar e liderul organizației, nu are cine să-l amenințe cu adevărat. Dar automatismul a rămas.
Andreea Roșca: În ce măsură genul ăsta de obiceiuri, comportamente se transferă în felul în care arată organizațiile, în sensul de proceduri, organigrame, metode de angajare, metode de promovare? În ce măsură toată structura organizației este o reflecție a obiceiurilor?
Adrian Florea: Ar fi bine să fie așa, dar de cele mai multe ori nu este. Adică, ne gândim la cum ar trebui să arate organizația noastră și zicem: „Dacă vrem să avem șanse pentru performanță, ar trebui să fie o organizație inovativă”. Ce înseamnă asta? Oamenii să vină cu idei. Ca să se întâmple asta, ar trebui să ducem această intenție într-o zonă de structură, să o procedurizăm. Și facem un site pe care oricine poate să scrie idei. Apoi, ideile de pe site-ul respectiv sunt preluate de o comisie o dată pe trimestru, sunt discutate și unele sunt aprobate și implementate. Și, cel puțin când te gândești la întregul proces, pare că „ține apă”. Adică pare că funcționează.
Andreea Roșca: Da. Am creat un sistem prin care să scoatem ideile inovative.
Adrian Florea: Asta exclude obiceiul șefului de a face mișto de idei. Adică, aparent, procedura încurajează inovația, dar reacția șefului – aia cu sarcasmul – blochează contribuția. Și atunci, ai o procedură foarte bine desenată, care teoretic ar putea să funcționeze, dar teama oamenilor generată de comportamentul agresiv, respectiv de sarcasmul liderului îi face să nu mai completeze spațiul definit de procedură.
Înveți, fie pe pielea ta, fie pe pielea colegului, că dacă vii cu o idee și ideea nu corespunde cu standardele, sau cu percepția, sau cu perspectiva liderului, se face mișto de tine. Și a doua oară nu mai faci.
Andreea Roșca: Înțeleg. Deci obiceiurile și comportamentele sunt mai puternice.
Adrian Florea: Întotdeauna. Sunt mai puternice decât ceea ce pretinzi oamenilor prin așa-numitul expected behaviour, adică politici, procese și proceduri. Una din cele mai frecvente greșeli de leadership este să crezi că poți să schimbi comportamentele oamenilor doar prin procedura rescrisă, fără să vezi că normele comportamentale sunt întotdeauna mai puternice decât procedurile. Adică oamenii vor respecta întotdeauna cum știu ei sau cum văd ei că se face, mai degrabă decât ce scrie la procedură.
E exemplul clasic, când ai un junior în fața ta, la bancă, și tu te chinui să-i explici cu dosarul în brațe că totuși ai dreptate și că n-ar trebui să se blocheze. Iar el îți spune în mod obsesiv că n-are ce face, asta e procedura, fără șină nu poate să îți primească actele. Și din spate vine o doamnă mai în vârstă, care ia dosarul și zice: „Lasă, că știu eu”. Tu te bucuri că ți se rezolvă problema, dar dacă ai observa reacția tânărului, ai vedea că acesta este stupefiat și se întreabă: „Eu ce trebuie să respect mai degrabă? Respect procedura, așa cum este scrisă, sau respect acest «cum se face pe la noi»?”. Pentru că dacă respect procedura, răspunsul este simplu, ăla pe care l-am dat eu. Dar uite că șefa mea sau colega mea mai experimentată știe ea o cale de a ocoli procedura, acest «cum se face».”
Întotdeauna „cum se face”-le e mai puternic și e construit mai degrabă prin modelele de leadership, adică prin comportamentele uneori conștiente, alteori inconștiente ale liderilor, decât prin schema de proceduri.
Andreea Roșca: Când spui ledership, te referi la CEO sau te referi la oricine este perceput de mine ca fiind liderul direct sau ca fiind următorul, din punct de vedere ierarhic?
Adrian Florea: Orice cultură poate fi privită ca un mamut, o chestie mare care afectează toate comportamentele oamenilor din organizație, sau poate fi privită ca o sumă de subculturi.
Dacă te uiți la conversația la țigară de pe un balcon, dintre doi colegi din departamente diferite, nu e greu de imaginat cum decurge. Fac cunoștință și zic: „Tu de unde ești?” „Eu sunt de la financiar.” „Ah, ce tare, am auzit că e bine la voi.” „Dar tu de unde ești?” „Eu sunt de la marketing.” „Aoleu, săracu’ de tine, tu lucrezi cu nebuna aia.” Adică fac parte din aceeași organizație, dar în același timp se identifică cu o subcultură și subcultura este identificată cu liderul acelei subculturi.
Există niște trăsături culturale care se regăsesc în toată organizația. În același timp, în fiecare subcultură există niște trăsături definite de actul de leadership. Liderul putând fi șeful echipei, sau șeful departamentului, sau – oricum este construită structura organizației – primul nivel de leadership, ăla definește ce e normal, adică norma comportamentală, acel „cum se face pe la noi”.
Andreea Roșca: Și de aceea se explică uneori de ce în aceeași organizație ai performanță atât de diferită între diverse zone ale acesteia.
[00:35:42]
Adrian Florea: Este una dintre explicații, dar nu este singura. Ce aș mai adăuga la zona asta de reguli versus norme este că adesea intenția organizației se schimbă, în timp ce regulile au fost scrise cine știe acum câți ani, când cine știe ce își dorea leadership-ul de la organizație.
Și de asta spunem că niciodată proiectele de cultură nu sunt niște proiecte de soft skills. Inevitabil se ajunge într-o zonă foarte hard, nu doar din perspectiva dificultății conversației, cum a fost aia cu obiceiurile mele de lider, ci inclusiv la conversații hard, după orice manual. De exemplu, trebuie să discutăm despre procedurile de, să zicem, recuperare a creanțelor, care au fost scrise acum 5 ani, când era o foarte mare problemă cu recuperarea creanțelor, iar noi acum vrem sau visăm să fim customer centric organization.
Andreea Roșca: Și ne fugărim clienții.
Adrian Florea: Da, iar persoanele care trebuie să fugărească clienții sunt fix cele în care băgăm o grămadă de bani pentru a fi îndoctrinate cu noua doctrină de customer centricity. Și atunci, vânzătorul ăla care a fost la conferință, a fost la cursuri și a „cumpărat” ideea de customer centricity ce va alege să facă atunci când procedura de recuperare a creanțelor îi va cere scrisoarea unu de amenințare, telefonul doi de amenințare, scrisoarea împreună cu avocatul de amenințare ș.a.m.d.?
În timp ce eu ar trebui să-i înțeleg nevoile clientului și să adaptez tot ceea ce fac la acestea. Ce voi alege? Această dificultate de alegere între ceea ce spune aspirațional și ceea ce spune procedural organizația este una dintre sursele a ceea ce noi numim „tensiune culturală”. La fel, atunci când îl văd pe șeful făcând niște lucruri foarte diferite de ceea ce a declarat în discursul de la conferință? Adică în discursul de la conferință, vine și spune: „Ne dorim să devenim customer centric organization”, iar a doua zi la ședință, când facem analiza portofoliului, spune: „Lasă-l pe idiotul ăla că habar n-are ce vrea”.
Andreea Roșca: Mă întreb dacă la un moment dat ajungi, indiferent de ce declari, să ai echipe, angajați care corespund obiceiurilor. Adică dacă se filtrează și rămân oameni care se pot adapta la obiceiuri – nu la ce declarăm, ci la ceea ce facem – și ideea asta de tensiune culturală care mi se pare foarte interesantă. Până unde pot eu să tolerez genul ăsta de disonanță?
Adrian Florea: Nu există un răspuns. Sau nu știu dacă a stat cineva să calculeze.
Andreea Roșca: Ce se întâmplă cu oamenii în situațiile astea? Asta vreau să întreb, de fapt.
Adrian Florea: Noi avem o definiție simplă: oamenii părăsesc organizațiile în momentul în care această tensiune culturală depășește limita de care vorbești tu. Și are o limită personală, adică poate că tolerez un comportament al liderului diferit de discursul aspirațional ca să-mi plătesc grădinița copilului sau ca să-mi plătesc rata la casă. Și poate că accept și faptul că procedura îmi cere să fiu într-un fel, în timp ce cursul în care firma a băgat bani îmi zice că ar trebui să fiu altfel. Tot din aceleași motive.
Problema se complică în momentul în care începem să vorbim de valori reale. Valorile aspiraționale ale organizației sunt relativ simple. Le vezi în discursuri, le vezi în manualul de cultură, le vezi tipărite pe materiale sau puse pe pereți. Gen: „noi trebuie să fim sau ne dorim să fim customer centric organization sau vrem să fim inovativi”. Dar în momentul în care eu ca individ operez în această organizație, trebuie să iau decizii. Și principalul meu set de scule ca să iau decizii sunt valorile reale cu care operez în general: ce știu eu că e bine și rău, ce e corect, ce e greșit, ce e frumos, ce e urât, ce se face, ce nu se face.
Sunt lecții învățate dinainte de a ajunge în această organizație. Sunt lecții pe care le-am primit în familie, de la bunica, de la directorul școlii – fiecare cu experiența lui. Ele sunt tool-urile, sculele mele de bază. Se cheamă valori reale cu care eu chiar operez. Ori în momentul în care percep organizația ca cerându-mi să operez diferit de cum sunt obișnuit, atunci tensiunea culturală este majoră. Atunci când percep organizația că îmi cere să fiu ceea ce nu sunt sau să fac ceea ce nu se face, acolo este o tensiune culturală unde probabil pericolul de a atinge acele limite e mai mare.
Până la urmă, știi cum e – pleci din organizație când zici: „Nu mai pot”. „Păi ce nu mai poți?” Asta nu mai poți. Nu mai poți să pretinzi că ești ceea ce tu de fapt nu ești. Sau să faci cu scârbă, cu greutate, uneori chiar cu reproșuri, ceea ce tu oricum n-ai vrea să faci sau știi că nu se face.
Andreea Roșca: Ce înțeleg din ce spui tu este că, până la urmă, într-un fel sau altul, organizațiile ajung să aibă în interiorul lor, pe medie, oameni care corespund cu obiceiurile împământenite în acea organizație.
Adrian Florea: Sau ajung să aibă oameni care suferă în tăcere.
Andreea Roșca: Și care se deconectează. Apropo de engagement.
Adrian Florea: Exact. În momentul de față, dacă ai peste 50% rata de engagement ești un caz fericit. Media este 30% sau sub 30% în Europa.
Andreea Roșca: Spuneai la un moment dat, că sunt 86 de factori care influențează obiceiurile. Ceea ce este imposibil, nu poți să lucrez cu atâtea variabile.
Adrian Florea: Atâția factori am găsit noi. Noi, fiind un grup de oameni care își propuseseră să cerceteze această corelație dintre obiceiuri și rezultate și, mai ales, cum poate un lider să influențeze obiceiurile oamenilor. Și punând cap la cap date din sociologie, din psihologie și din neuro-science, ajunsesem la această listă de 86 de factori. Evident că s-a oprit cercetarea, fiindcă practic intrasem pe un teritoriu nepractic, neproductiv.
Andreea Roșca: Nimeni nu poate să lucreze cu atâtea variabile sau cu corelația între atâtea variabile. Să presupunem că avem această imagine a felului în care ne comportăm și a felului în care obiceiurile pe care le avem, de sus până jos, influențează rezultatele. Și am vrea altceva. Cum schimbi treaba asta? Se poate?
Adrian Florea: Clar se poate. Aici vorbim deja de metodologie. Există un model pe care l-am dezvoltat. Primul lucru este să te uiți la cultura organizațională ca fiind un lucru măsurabil, ca fiind această sumă de obiceiuri – șiruri nesfârșite de numere, tabel excel, dacă vrei. Pentru că fiecare comportament aparent relevant pentru rezultatele organizației poate fi măsurat. Măsori incidența, frecvența acelui comportament: de câte ori este prezent acest comportament în ceea ce facem noi?
Odată ce accepți tipul ăsta de abordare, care este cumva o simplificare a noțiunii de cultură organizațională, dar măcar te ține pe un teritoriu măsurabil și productiv, zici: „Ce tare! Păi ar trebui să înțeleg atunci care sunt obiceiurile bune și să le cresc frecvența. Și care sunt obiceiurile proaste, ca să le elimin sau măcar să le reduc frecvența”. Când ajungi la acest moment, ar trebui să lămurești ce însemnă „bune” – bune pentru ce? Și, implicit, construiești primul factor, ăla de care spuneam eu, „claritatea intenției”.
Pentru că așa cum ai acest binom, rezultate influențate de obiceiuri, și tu vrei alte rezultate, ar trebui să clarifici binomul care nu există încă, dar ți-ar plăcea să existe. Adică ce rezultate vrei și care ar fi obiceiurile alea care ți-ar da șansa acelor rezultate. Ăsta ar fi binomul care definește intenția unei organizații. În termeni mai simpli: rezultate dezirabile și cultură ideală.
Cultura ideală ar trebui să fie validată de cinci factori.
O dată ce construiești în termeni comportamentali această cultură ideală – comportamente dezirabile, respectiv comportamente toxice –, te uiți întâi la ce fac liderii. Ce fac ei? Trăiesc cultura ideală? Pentru că dacă nu trăiesc cultura ideală, știi care este zona imediată de intervenție. Ar trebui ca măcar echipa de leadership și după aceea, în cascadă, restul organizației să respecte mai degrabă comportamentele dezirabile și să reducă comportamentele toxice.
După aceea te uiți la structura organizației, la layout-ul organizației, și la procesele din organizație. Acești doi factori, layout-ul organizației și PPP-urile – procese, politici, proceduri – ar trebui să încurajeze oamenii mai degrabă să facă ce ai definit tu în lista de comportamente dezirabile. Și în niciun caz să nu ai politici, proceduri sau, din cauza funcției și modului în care este desenată organizația, să nu împingi oamenii prin structură, sau politici, sau proceduri să facă comportamentele toxice. Cum povesteam mai devreme, e diferența dintre customer centricity și procedura de recuperare de creanță.
Al patrulea punct este care sunt valorile reale cu care operează oamenii. Aici, într-adevăr, ai zona cea mai dificilă. Pentru că inclusiv în echipa de leadership, ai putea avea oameni care spun: „Eu, personal, nu mă simt bine pe teren necunoscut, deși valoarea aspirațională declarată de organizație e inovație. Dar eu personal sunt speriat, mi-e frică de inovație. Cum aș putea eu să manifest acea valoare în propriul meu comportament, astfel încât să setez niște norme comportamentale prin care toți cei care mă văd să spună «Ah, deci noi trebuie să fim inovativi, să contribuim cu idei». Greu, cât timp valoarea mea reală este, mai degrabă, precauția sau stabilitatea”.
Andreea Roșca: Asta presupune și o doză mare de onestitate personală. A mea în oglindă, a mea cu mine.
Adrian Florea: Așa este. Asta le povestesc tuturor celor care vor să se bage într-un proiect de transformare culturală: că va fi greu, pentru că vor trebui să dea masca jos.
Al cincilea factor e să aibă și abilitățile necesare. Dar ăsta e cel mai simplu. În total sunt șase, dacă pui și „claritatea intenției” ca fiind principalul sau cel de la care se pleacă, după care sunt aceștia cinci.
O să zici: „Păi și cu restul până la 86 ce se întâmplă?” Nu știu ce se întâmplă cu ei. Eu zic ca măcar pe ăștia să îi influențeze echipa de leadership, și este grozav. Nu sunt, în vreun fel dovedit, cei mai importanți factori. Nu putem spune că ăștia sunt principalii șase, dar din experiența proiectelor de până acum – că avem 20 și ceva de ani de când facem asta –, dacă nu lucrezi la ăștia șase, cel mai probabil proiectul eșuează. Dacă lucrezi la ăștia șase, există șanse, și am văzut organizații transformându-se. Dacă neglijezi vreunul din ăștia șase, cel mai probabil proiectul îți eșuează. Asta e bine de știut încă de la început și am învățat the hard way, că e mai bine să le spunem clienților de la început în ce se bagă. Și că nu e nevoie de acordul liderului, ci trebuie să fie ownership-ul liderului. Adică să fie proiectul lui.
Andreea Roșca: Oh, da. Știu situația asta în care noi mergem și facem că șeful ne-a dat voie.
Adrian Florea: Da, ne-a dat voie, ne-a dat buget și a zis că ne susține. Nu. Eu nu vreau să susțină pe nimeni liderul, eu vreau să își înțeleagă rolul în construcția culturală și să-și dea seama că face fie cel mai mare bine, fie cel mai mare damage, dacă lucrează inconștient.
Andreea Roșca: Din tot ce știți până acum, sunt anumite puncte, anumite tipuri de greșeli pe care le-ai văzut repetate din nou și din nou?
Adrian Florea: Da, Unu e chiar ăsta: HR-ul se ocupă, noi îl susținem.
Andreea Roșca: Și ce faceți? Nu intrați în proiecte de genul ăsta?
Adrian Florea: Da, chiar nu intrăm. Chiar refuzăm proiecte dacă liderul spune: „N-am eu treabă cu asta, am lucru mai importante de făcut”. Ăsta e un semnal. În momentul în care a spus că are alte lucruri mai importante de făcut decât cultura organizațională, pentru noi este clar că nu e cu adevărat un proiect.
Mai e alt text clasic: „Am identificat noi zona de intervenție. Este B minus doi. Acolo este problema. Acolo se rupe filmul”. B fiind nivelul boardului, minus doi, avem practic middle management sau char first level management. Rareori chiar se rupe filmul acolo. Acolo este doar evidentă manifestarea problemei, care rămâne o problemă de leadership.
O altă greșeală frecventă este confuzia dintre climat și cultură. Oamenii spun: „Avem nevoie de intervenție culturală pentru că ne pleacă oamenii și ne spun că sunt nemulțumiți”. Ok, dacă sunt nemulțumiți, nu aveți o problemă neapărat de cultură, aveți o problemă de climat. Iar intervenția pe climat este mult mai ușoară, decât o intervenție culturală. Intervenția culturală presupune schimbare de obiceiuri, e o intervenție serioasă, grea, cu un impact major asupra rezultatelor.
Intervenția pe climat, ca să se simtă oamenii altfel, se face mult mai ușor și, de cele mai multe ori, depinde de buget. Intervențiile culturale nu sunt justificate de cum se simt oamenii în organizație. Asta e doar o consecință secundară a schimbării culturale. Intervențiile culturale sunt generate de intenția de a obține alte rezultate. Și adesea, datorită drumului pe care l-am descris – că îți dai seama că ai niște obiceiuri toxice care ar trebui schimbate – intervențiile culturale generează, în prima fază cel puțin, degradare de climat. Climatul este ceea ce simt oamenii, adică emoții generate de percepții, asta este climat. În timp ce cultură este comportament – comportament observabil și măsurabil. Ce fac oamenii înseamnă cultură. Cum se simt oamenii înseamnă climat.
Andreea Roșca: Deci, într-o primă fază, oamenii intră în disconfort. Pentru că este super inconfortabil…
Adrian Florea: Absolut. Gândește-te că, spre exemplu, într-o organizație, un comportament identificat era că nu vorbesc despre performanță. De ce nu vorbesc despre performanță? Ca să nu se certe. Adică eu mă uit la tine, văd că faci niște lucruri dezastruoase, dar nu îndrăznesc să-ți spun, fiindcă noi ne simțim bine, noi nu ne certăm pe aici, pe la noi. Ne simțim bine, adică salvăm climatul în detrimentul culturii. Și dacă deschidem o discuție despre performanță și pornim o cultură de feedback în care eu încep să îți spun ceea ce văd, cel mai probabil mult înainte de a deveni obicei, acest comportament va fi dificil de dus, va genera o emoție negativă. Adică tu ai văzut la mine toate greșelile astea și nu mi-ai spus? Cum să mai evaluez relația dintre noi? Ăsta e un alt lucru pe care îl spunem de fiecare dată, la începutul proiectelor.
Andreea Roșca: Că o să fie mai rău înainte să fie mai bine.
Adrian Florea: În termeni de climat, este posibil să existe damage, adică lumea să nu se simtă la început foarte bine, până când încep să vadă beneficiile noilor comportamente. Să îți dai seama că fără discuția asta de feedback, tu n-ai fi performat atât de bine cum faci acum.
Andreea Roșca: Poți să ai discuția asta cu 50-20 de oameni. Sunt unele organizații în care ăștia sunt toți oamenii. Dar sunt altele care au sute, mii de oameni. Povestea asta cu schimbarea de obiceiuri și cu schimbarea de comportament este foarte inconfortabilă. Cum convingi la început pe cineva să schimbe toate lucrurile astea? Pentru că da, s-ar putea ca eu să am cinci-zece oameni care sunt foarte determinați, dar sunt sute de oameni în organizație care, dintr-o dată, trebuie să facă lucrurile altfel decât le făceau.
Adrian Florea: Eu cred că nu suntem în business-ul de a convinge pe cineva să facă. Noi suntem în business-ul de a ajuta pe cineva convins și care nu știe cum se face.
Cei care ar trebui să fie convinși prin propria intenție, nu prin factori externi, sunt cei care constituie leadership-ul organizației. Pentru că dacă ei clarifică intenția și o cascadează în organizație; dacă își transformă comportamentul conform noilor grile – adică elimină comportamentele toxice și măresc frecvența comportamentelor dezirabile –; dacă adaptează politicile și procedurile la noua intenție și nu le lasă pe alea vechi care generau comportamente sau reflexe nepotrivite; dacă își identifică cu adevărat în valorile aspiraționale propriile proiecții reale – adică lucrurile în care cred, astfel încât să ajungă să facă lucrurile cu autenticitate, nu cu niște măști super puternice și se uită după aia și la abilitățile necesare în organizație pentru a trăi conform aspirației –, atunci deja au intrat într-o nouă fază de evoluție a organizației. Cultura s-a schimbat fără să își dea seama.
Pentru noi, intervenția este clară doar în zona de vârf a organizației. Adesea, pentru organizațiile mari, într-adevăr, există și intervenții mai jos în organizație, absolut necesare. Nu se poate face totul doar natural, prin cascada culturală dată de leadership și e nevoie de intervenție și mai jos.
Dar cel mai adesea nu este vorba despre actul nostru de a convinge, ci e vorba de intenția leadership-ului, care vine dintr-o aspirație mai bună. Ei cred că este posibilă transformarea și își proiectează niște rezultate mai bune.
Andreea Roșca: Mă întorc la începutul conversației noastre, când tu vorbeai despre relațiile personale, de data asta, și că dacă nu spui îmi pare rău, am greșit, lucrurile se deteriorează. Dacă ar fi să iau asta s-o transpun într-o organizație, e crearea unui nou obicei de a ne uita unii în ochii celorlalți și a spune „Îmi pare rău!”.
Adrian Florea: Da.
Andreea Roșca: În sensul ăsta, întrebam cum convingi oamenii. Care este motivația cuiva care lucrează într-un loc oarecare în organizație să își schimbe comportamentul de o viață, de a nu-și cere scuze? Sau cum provoci discuții mai oneste. Genul de onestitate în care vorbim despre ce n-a funcționat, despre ce comportamente nu ne plac unuia la celălalt.
Adrian Florea: Intuiția ta e corectă. Există situații în care noile comportamente nu se află pe așa-numitul common ground. Imaginează-ți că intri într-o organizație cu acel set de valori reale, care în esență, dincolo de eticheta numită „familie”, sau „atenție”, sau „grijă”, sau oricum ai spune că se numesc aceste valori în sine, în spate înseamnă un set de comportamente pe care tu pui valoare. Adică tu spui: „Asta e bine, așa se face”. Organizația vine pe de altă parte cu o aspirație. Și ei pun niște etichete, le spun valori aspiraționale. Dar în spatele acelor valori aspiraționale, există tot un set de comportamente. Să mergem pe exemplul cu customer centricity. Poate fi să pui întrebările potrivite pentru a înțelege nevoile clientului. Pe tine mama te-a învățat să pui întrebări pentru că îți pasă de oameni. Și atunci, tu când pui întrebări clientului, o faci pentru că te-a învățat mama să-ți pese de oameni sau pentru că te-a învățat organizația să pui clientul în centrul acțiunilor tale? Who cares? E irelevant. Important este că tu pui respectivele întrebări. Ăsta este common ground. Adică poate că tu o faci pentru că așa ai fost crescut, să-ți pese, și organizația se bucură că o faci, pentru că ei au nevoie de customer centricity.
Andreea Roșca: Astea sunt momentele în care ne „întâlnim”.
Adrian Florea: Exact. Și spuneam că sunt și momente în care, o dată ce înțelegi ceea ce îți cere organizația, adică acel comportament necesar, descoperi că nu se potrivește cu niciuna dintre valorile tale reale. Spre exemplu, să fii dur, incisiv pentru a recupera banii s-ar putea să nu se potrivească cu nimic din spectrul tău de valori reale și, în cele din urmă, asta poate să ducă inclusiv la părăsirea organizației. Când se ajunge la zona asta de valori reale, în echipele de leadership, există niște conversații. Este posibil ca aceste conversații să ducă la părăsirea organizației din inimă. Textul de care e însoțit genul ăsta de despărțire este: „În sfârșit, înțeleg de ce mi se strânge stomacul când vin la birou”.
Adică am în sfârșit un nivel de înțelegere a motivului pentru care nu mă simțeam bine alături de voi. Și acum înțeleg că, de fapt, comportamental, voi credeți în tipare comportamentale, într-o modalitate de exprimare prin comportamente pe care eu, cu valorile mele reale, o consider nepotrivită. Și atunci ne despărțim. Dar în tehnică, sau ca metodologie, nu este vorba despre un exercițiu de convingere, este vorba despre un exercițiu de identificare a acelui common ground. Clarificăm în ce constă de fapt comportamentul dezirabil și îl potrivim în spectrul valorilor noastre autentice, reale. Asta funcționează. Altfel, ajungi să spui: „Nu știu ce caut eu aici. Oare asta am visat eu de la viața mea? N-am ce face cu timpul meu mai bun decât atât?” Și textele pe care le tot auzim, de obicei, în organizațiile mari.
Andreea Roșca: Există una, două, întrebări sau instrumente cu care tu lucrezi constant în zona asta? Mi se pare o treabă permanentă: să vedem în ce măsură calea pe care mergem este o cale pe care vrem să mergem și dacă ajungem la rezultatele la care vrem. Și să chestionăm tot timpul povestea. Mi se pare că e și ăsta un obicei.
Adrian Florea: Foarte tare. Exact asta credem și noi. Deși adesea suntem chemați pentru tipul de intervenție, de transformare culturală, noi explicăm că transformarea culturală durează foarte mult timp, pe de o parte, și la momentul aparent al terminării proiectului, ai noi circumstanțe în piață care ar trebui să ducă la o nouă transformare culturală. Și, atunci, practic, intervențiile noastre sunt mai degrabă menite să îi facă pe cei care conduc organizația capabili să gestioneze această substanță numită cultură organizațională.
Într-adevăr, există niște instrumente pe care le folosim. Spre exemplu, poți să privești acest set de obiceiuri în două straturi, cel puțin. Există un strat de obiceiuri care pot fi observate și măsurate în absolut orice organizație. Modul în care ne zâmbim sau nu ne zâmbim n-are legătură cu industria din care facem parte, e o trăsătură culturală pe care o poți găsi în orice organizație. Acel strat de trăsături pe care le poți analiza în orice organizație se cheamă strat general, este o trăsătură genotipică. Chiar ăsta e termenul pe care îl folosim. Vine din genetică. Acea trăsătură specifică întregii specii, în cazul nostru specia fiind organizația de orice fel. Aia e o cultură genotipică. Suntem fani și consumăm instrumentele create de Human Synergistics.
În afară de stratul genotipic însă mai există o serie de comportamente care fac diferența și care țin doar de: specificul industriei noastre, de localizarea geografică – de faptul că suntem în România, iar uneori chiar în București, sau în Iași, sau în Cluj –, sau faptul că suntem în anul 2023 post-pandemic. E nevoie să facem ceva specific, nu se măsoară genotipic, este al naibii de fenotipic – adică e specific doar pentru firma noastră, în țara noastră, în anul ăsta, în orașul ăsta, în industria asta.
Aici se rup adesea proiectele generale de intervenție culturală, că se rămâne doar la nivelul genotipic, la folosirea instrumentelor pe care le poți aplica în orice organizație și nu se duc în zona asta specifică, fenotipică, cum îi spunem noi. Fenotipic înseamnă specific individului dintr-o specie, nu întregii specii. Omul, genotipic, are două mâini. Lungimea brațului e o trăsătură fenotipică. Nu poți să spui cât e, depinde de la om la om. La fel și organizațiile, au unele trăsături genotipice pe care merită să le măsori și să le îmbunătățești – și aici poți să folosești instrumentele de care spuneam, Human Synergistics – sau poți să te duci după aceea într-o zonă specifică doar pentru organizația respectivă. De aceea intervenția noastră obligatoriu trebuie să conțină leadership-ul organizației. Pentru că unu, consultantul nu are timp să își dea seama la fel de bine cum își dă seama cel care asta face zi de zi, oricât de mult timp ar petrece în organizație. Doar că nu au ocazia de a purta această conversație pe niște comportamente foarte specifice. Și asta le-o dăm noi.
Andreea Roșca: Așadar, este vreun fel de întrebare sau vreun fel de instrument din categoria întrebărilor cu care tu lucrezi, ca să îți dai seama dacă organizația ta e sau nu pe calea cea bună?
Adrian Florea: Nu știu. Evident, cel mai apropiat instrument e modelul stelar pe care îl folosim.
Andreea Roșca: Mă refer la chestii de zi cu zi, mai degrabă, nu la instrumente de consultanță. De exemplu, intri în clădire și te întrebi dacă îți place că e liniște. Genul de chestii la care ești atent ca să-ți dai seama, dincolo de măsurare și de proiecte de consultanță, dacă organizația pe care o conduci e unde ar trebui să fie.
Adrian Florea: Adesea clienții mă cheamă: „Vino la noi să vezi că în 10 minute o să-ți dai seama ce cultură grozavă avem”. Atunci când intri într-o organizație, nu îți dai seama de o cultură, îți dai seama de climat. Ceea ce percepi atunci când zici că te uiți în organizație în 10 minute este percepție. Și adesea, percepția generează și o emoție. Adică fix definiția climatului.
Îți dai seama cam cum se simt oamenii. Nu-ți dai seama cum performează oamenii, pentru că pentru a-ți da seama cum performează oamenii, ar trebui să construiești acel binom, adică setul de obiceiuri repetate, frecvența lor și implicit măsurarea rezultatelor. Și asta este greu, îți trebuie și niște instrumente, și niște timp pentru a le aplica. Corelația dintre cele două însă este puternică. Pentru mine este clar că climatul este mult mai sensibil, mult mai ușor degradabil. În momentul în care percep o deteriorare de climat, eu nu pot rămâne indiferent, pentru că cel mai probabil o deteriorare de climat înseamnă o deteriorare de percepție și o emoție mai degrabă negativă generată de acea percepție în loc de una pozitivă. Și mă întreb de unde vine. Nu înseamnă că e undeva un comportament? Ceea ce înseamnă că poate exista o sursă culturală a acelei deteriorări pe care dacă nu o identifici că nu-ți pasă, că ești prea ocupat, că n-ai timp, o să se vadă după aia și în rezultate, în performanță.
Dar, în același timp, aș face separarea asta foarte clară între noțiuni. Climatul poate fi deteriorat și pentru că, de exemplu, anul ăsta, calculul financiar ne arată că bonusurile sunt mai mici decât speram.
Andreea Roșca: Mi se pare interesantă asta, să investighezi dacă simți că nu te simți ok.
Adrian Florea: Sau, dacă ne mutăm într-un birou nou, făcut cu designeri, lumea s-ar putea să se simtă bine. Înseamnă asta că face lucrurile necesare pentru performanță? Nu. E o premisă bună, dar nu e o garanție. Ca lider, nu poți să te bucuri că ai un climat plăcut, zicând: „Asta îmi va aduce performanță”. Nu, climatul nu-ți aduce performanță, nici neperformanță. Cultura îți generează performanță sau lipsa ei, dacă știi să te uiți la ea. Climatul e doar un indicator, dar nu suficient.
Andreea Roșca: E foarte importantă distincția. Mulțumesc foarte mult! Am și eu o grămadă de lucruri la care să mă gândesc, deși n-am organizație. Dar, atâta timp cât lucrăm cu oameni, cred că sunt întrebări importante. De câte ori sunt niște oameni la un loc, e o cultură.
Adrian Florea: Eu mă bucur că subiectul devine din ce în ce mai popular. Unul dintre inamicii noștri cei mai mari este această aură de HR-eală atașată cuvântului cultură. Și noi vrem să spulberăm această aură pentru că e a naibi de tehnică intervenția, și de măsurabilă, și de, cum spuneam mai devreme, hard. Nu e deloc soft skills în schimbările culturale ale organizației. Și îmi place că subiectul este adus în atenția liderilor și cumva e înțeles din ce în ce mai bine. So, thank you!
Andreea Roșca: Și eu!
Resurse
Află mai multe informații despre Adrian Florea:
De pe paginile sale de LinkedIn, Facebook și Instagram, din acest video despre drumul devenirii sale personale, din seria Personal Journey, realizată de Trend Consult.
Trend Consult – LinkedIn, Facebook, YouTube
Mențiuni în conversație
Susan Scott – Fierce Conversations: Achieving Success at Work and in Life One Conversation at a Time
