Marius și Dan Ștefan. Cum am construit o companie complet transparentă

E joi după amiază. Ora 7.00. În afară de mine, Marius și Dan Ștefan, birourile companiei sunt goale. Marius râde și îmi reproșează că acest interviu îi ține peste program. La Autonom toată lumea pleacă acasă la ora 6.00. Compania de închirieri de mașini fondată și condusă de cei doi frați din Piatra Neamț e singura organizație cu capital românesc dintre cele șase din România calificate drept „Cel mai bun angajator” în studiul global al AON Hewitt. Criteriul? Employee engagement, sau gradul de implicare al angajaților. Autonom a primt un scor de 86%, în contextul în care media globală este de 13%. Ceea ce poate fi și relevant și suprinzător pentru o organizație care nu a avut niciodată un director de resurse umane, unde oamenii de vânzări nu primesc comisioane, toată lumea are acces la toate toate informațiile și proprietarii împart profitul cu angajații. Dacă lucrez la Autonom, știu, printre altele, salariile tuturor colegilor mei. Frații Ștefan pun împreună convingeri proprii cu sisteme, modele și filozofii împrumutate din toată lumea, într-un tot care pare să funcționeze impecabil. Cu o cifră de afaceri consolidată de peste 14 milioane de euro în 2015, compania este de ani buni lider de piață în industria sa și crește cu aproape 30% în fiecare an. Dincolo de Autonom, Marius și Dan sunt prezenți peste tot în viața cetății. Predau la școli de business, fac mentorat, au creat o fundație care finanțează o groază de proiecte de educație (apropos, tot angajații lor decid ce proiecte sunt finanțate în fiecare an), investesc în afaceri aflate la început de drum. Marius este președintele biroului local al uneia dintre cele mai prestigioase organizații globale de tineri lideri, Young Presidents Organization. Dan este în board-ul CEO Clubs, o organizație internațională ce, în România, reunește 140 de lideri de companii. Dincolo de toate astea, dacă sapi puțin mai adânc, descoperi ce rol important au jucat cele 3.000 de cărți din biblioteca familiei în istoria de azi a Autonom. Acest interviu este o incursiune în spatele cortinei, în cum-urile și de ce-urile unei organizații aparent simple, într-o industrie nespectaculoasă, precum închirierea de mașini.

De-a lungul ultimilor doi ani am lucrat cu destul de mulți oameni care vor să își înceapă propria afacere. Există acest mit al ideii geniale, al inspirației perfecte, convingerea că nu te apuci până când nu ai găsit-o. Pentru voi a fost chiar invers: nici nu ați vrut să intrați în afacerea asta, ba chiar v-ați opus cât de mult ați putut. Sunteți aici datorită insistenței tatălui vostru…

Marius: Da. Pentru mine ideea asta avea valoare negativă. Adică mă deturna de la ceea ce făceam eu: pornisem alte afaceri în București. Aveam investiții la bursă, în imobiliare…. Povestea a început în 2005, când am absolvit cursurile de MBA în Statele Unite. La ceremonia de absolvire au venit tatăl meu, Dan, eram acolo toată familia. “Ce poate fi mai frumos decât să facem o excursie împreună?” m-am gândit. Erau rare momentele în care ne adunam cu toții. Dan era în Franța, eu în America, parinții în Piatra Neamț. Și am închiriat o mașină și ne-am plimbat de-a lungul Coastei de Est a Statelor Unite. Tatăl meu a fost foarte impresionat de cum de au avut oamenii încredere în noi să ne dea mașina. Mai ales că eram din România. I-am explicat că e un business de închirieri, cum funcțuionează, care e modul de a face bani. I-a plăcut foarte mult: “când te întorci în România pornim și noi un business de închiriat mașini” mi-a spus. “Sigur tata, cum să nu.” Bineînțeles că am uitat, dar el nu a uitat.

„Problema cu autonomia nu e despre cât de mult vor abuza oamenii de ea când o primesc. Este despre curajul tău de a i-o da, de a-i da cât poate duce și de a împinge permanent limita asta.” – Dan Ștefan

Te-ai întors câteva luni mai târziu în țară și el continua să îți vorbească de mașini de închiriat

Marius: Un lucru constant în conversațiile noaste din primul an de zile era când pornim o afacere de închirieri mașini în Piatra Neamț. Am încercat să îi spun că nu face nimeni treaba asta în partea aia de Moldova… Dar tatăl nostru e stilul de antreprenor… Îi spunem alfa antreprenor. Vrea să înceapă câte o afacere pe săptămână… (Râde) Adesea pornește aceeași afacere de mai multe ori. În schimb, nu îi place deloc să crească apoi ideea. Dar prima parte este senzațională și pentru asta trăiește. M-a tot bătut la cap, așadar. Până la urmă, ca să mențin relația cu el, am zis hai să încep, că nu am mare lucru de pierdut. Am luat primele trei mașini în leasing, i le-am pus în brațe unui vânzător și i-am zis “ia contractul, ia un telefon și spor la treabă. Să nu mai aud de afacerea asta”. M-am întors la București. Și de acolo a pornit totul.

Ați dat deci întâmplător peste această nișă de piață. A românilor care lucrau în străinătate și aveau nevoie de o mașină când veneau în vizită în țară. Aș putea crede că ați fost vizionari, dar nu e adevărat: a durat câteva luni până când tu, Marius, te-ai convins că e o afacere acolo și un an până când Dan s-a întors definitiv din Franța pentru a-ți fi partener. Credeți în idei geniale?

Dan: Cam toate cazurile celebre de antreprenori vizionari la care ne putem gândi sunt expost. Vizionar e cineva care a făcut. Și pentru orice vizionar există oameni care au încercat o grămada de lucruri și care poate n-au ieșit.

Marius: Noi am tot încercat până am găsit ceva care să funcționeze. În toate proiectele pe care le-am făcut până acum am început cu un proiect de test, să vedem dacă ce e în capul nostru se regăsește și în realitate. De multe ori răspunsul este “nu”, adică ceea ce am gândit nu s-a validat în piață. Dar aproape de fiecare dată au apărut alte oportunități sau anumite direcții noi față de ceea ce am gândit noi. Și azi căutăm mereu diverse direcții de dezvoltare și tot experimentăm cu proiecte noi.

De unde această filozofie?

Marius: Încercare și eroare. La mine personal e vorba de experiența de patru ani într-o divizie de marketing direct, în ProTV, cu mult înainte de a pleca în America. Făceam direct mailing atunci, trimiteam scrisori prin poștă, și am învățat că șmecheria este legată de costul pe conversie: cât te costă să obții o vânzare? Exista filozofia asta de a încerca și a testa tot timpul: înainte să lansezi o campanie faci un test. Tu ai o idee foarte bună. Și ai o a doua idee, poate nu la fel de bună. În loc să o lansezi din prima, că știi tu că asta e bună, fă un test pe 1.000 de trimiteri, pe 1.000 de afișări. Lucrurile sunt mult mai complexe acum, e un concept care în online se numește AB testing. Ai o pagină de internet și dacă ai, să zicem, zece variante de campanii, tot timpul testezi două câte două. Care dintre astea vinde mai bine? Și apoi continuă cu următorul set de teste, și următorul set. Până la urmă ajungi la varianta care este optimă pentru tine. Dar secretul este să nu te oprești niciodată. Schimbarea trebuie să fie permanentă, tot timpul trebuie să vii cu lucruri noi, să vezi ce funcționează.

Dan: Cele mai bune teste sunt cele reale, în care oamenii pot decide. Opinii, cercetări de piață, focus-grupuri… Toate sunt bune, dar au niște limitări. Cel mai bun e un test real mic și care poate fi apoi crescut.

Marius: Așa că în istoria firmei am avut proiecte pentru care am făcut teste și am decis să mergem mai departe și am făcut și teste în urma cărora am decis să nu mergem mai departe.

„E mai important cum atingem obiectivele, decât faptul că le-am atins. Am descurajat tot timpul starurile.” – Marius Ștefan

Dacă te-ai angaja la Autonom…

În conversația cu Dan și Marius, povestea companiei lor se împletește cu lecții și teorii de business: despre inovație, despre motivare, despre autonomia echipelor și oamenilor. Sunt, în propriile lor cuvinte, “supra-educați”. “Doar doctorat n-am făcut” spune Dan, râzând. “Nu” confirmă Marius. “Dar continuăm să mergem la școală. Mă duc la cursuri de executive education la tot felul de școli din lume: la Harvard, la London Business School, la INSEAD. Și Dan la fel.” Toate poveștile legate de antreprenorii care pun școala în cui și nu mai dau niciodată pe acolo nu au legătură cu ei. La Autonom nu poți nici măcar să te angajezi dacă n-ai terminat o facultate. Și nu poți rămâne dacă nu ești de acord să te așezi într-un sistem care te obligă să înveți, la fel cum îi obligă pe toți cei peste 300 de angajați. Primul lucru pe care îl primești când te angajezi e o listă de 10 cărți, lectură obligatorie. Al doilea e șocul că salariul tău va fi cunoscut de toată lumea.

Nu aveți un director de resurse umane, ceea ce e un fel de erezie dacă vorbim despre “religia” predicată de teoria de management. Dar aveți liste obligatorii de lectură și programe obligatorii de training. Cum vine asta?

Dan: M-a întrebat odată cineva “cum adică să nu aveți persoane pentru o funcție atât de importantă precum resursele umane? Dacă vreți să recrutați oamenii pe care îi doriți voi, cum să nu aveți așa ceva?”. Păi tocmai pentru că este atât de importantă nu vreau să o las pe mâna unor birocrați și administratori. Avem departament specializat care se ocupă de salarii, dar partea de recrutare, de evaluare, de planuri de carieră, de coaching, de a ști unde îți sunt oamenii și încotro se îndreaptă este prea importantă și prea sofisticată ca să nu o facem noi și managerii direcți ai fiecărei echipe.

Marius: E simplu. Avem la momentul de față 35 de directori de resurse umane, adică managerii din Autonom. Nu am avut niciodată director de resurse umane. Ne-a luat ceva mai mult să ne lămurim cu partea de training, abia anul trecut am definitivat planul. Am pus un obiectiv foarte simplu: fiecare angajat din Autonom participă la 50 de ore de training pe an. Aici avem o persoană responsabilă. Adică fiecare om are un plan de învățare?

Marius: Partea de învățare e mai complexă decât doar câteva ore de training. Cel mai important instrument al nostru este evaluarea la șase luni. E o discuție individuală între fiecare manger și oamenii lui din echipă. Și durează cam patru ore..

Dan: Chiar și opt…

Marius: …și întrebarea fundamentală de la care pornim e aceasta: cum vei deveni o persoană mai bună în următoarele șase luni? Poate fi despre cum vei dezvolta afacerea, dar partea cea mai importantă este despre tine, ca om. Treaba e că punem totul în scris. Poate vreau să citesc cărți. Bine. Dar nu așa, în principiu, șase cărți. Hai să le scriem: care sunt ele, autorul, titlul. Ne asigurăm că sunt disponibile în bibliotecile noastre – avem peste tot biblioteci – și dacă nu sunt le comandăm imediat, pentru că bugetul pentru cărți este nelimitat.

Doi: care sunt acele traininguri prin care vrei să treci, cursuri, alte experiențe de învățare. Ce ai de făcut ca să ne atingem obiectivele pe care împreună le-am stabilit? Le scriem pe toate frumos în softul intern. Și după șase luni ne întoarcem să măsurăm ce am făcut.

Dan: Când te oprești din învățare începi să regresezi.

Marius, spui la un moment dat că ai învățat în America un lucru important: că dacă vrei să conduci o organizație mare, trebuie să te asiguri că nu vei avea structuri mai mari de 50 de oameni. E obligatoriu ca să rămână sprintenă și nebirocratică. Dar cum balansezi autonomia, controlul și colaboarea când ai atât de multe nuclee? 35 de directori care fac politică de resurse umane?

Marius: Unul dintre rolurile noastre e să îmbunătățim comunicarea. Dacă stai să te gândești, e o provocare. Avem 40 de puncte de lucru independente în țară. Cum faci când ești împrăștiat în 28 de județe să poți să stai de vorbă? Cum te asiguri că omul din Tulcea și cel din Baia Mare și din Reșița își pot spune opinia și că noi putem afla ce se întâmplă acolo? Nu o poți face decât dacă gândești un sistem care să funcționeze. Și pui încredere în sistem: omul respectiv să aibă încredere în noi și noi în el. La nivel practic, suntem extrem de stricți pe tot ceea ce înseamnă proceduri financiare și proceduri interne de lucru, operaționale. Dar suntem foarte liberi pe zona comercială. Stabilești limite clare și, în limitele alea, le dai libertate totală. Oamenii noștri au autonomie, dar o exercită în incintă.

Dan: Incinta asta… Cred că e mai degrabă un culoar, cu o linie sus și una jos: cea de jos e cea de stictețe, de reguli. Cea de sus e o linie mai mult emoțională, care ține de valori, de viziune. Acolo, poți crește oricât. Pe culoarul ăsta, fiecare dintre oamenii noștri își găsește viteza și stilul.

„Nimeni nu a plecat din Autonom pentru că nu a făcut bugetul. Singurul fel în care ești dat afară e nerespectarea valorilor.” – Marius Ștefan

Știți ce se întâmplă când le dai oamenilor autonomie și bugete? Devin șefi pe propria lor feudă. Cum evitați povestea asta?

Marius: E simplu. Focusul nostru nu e pe buget. Faptul că faci bugetul e o consecință a respectării valorilor. Nimeni nu a plecat din Autonom pentru că nu a făcut bugetul. Singurul fel în care ești dat afară e nerespectarea valorilor.

Dan: Am avut un om care, în mod repetat, nu ajungea la performanță. Era, însă, foarte potrivit cu cultura noastră internă. I-am găsit alt rol. A înflorit.

Marius: Dacă apar feude, am greșit ceva cu valorile. Dacă te uiți la valorile noastre (arată spre un perete unde, frumos înrămate, se află valorile și vizunea companiei) vorbesc despre echipă, bun simț, respect. Ne activăm imediat și reacționăm foarte repede și mergem acolo să vedem ce se întâmplă.

Dan: Acolo unde există un potențial să se lupte pe teritorii – așa cum este în vânzări – am găsit soluții creative să evităm problemele. De exemplu, am desființat de câțiva ani comisoanele vânzătorilor. Foarte ciudat, nu? Cum adică, oameni care vând chestii de valoare mare, care trăiesc din succesul ăsta, să nu aibă bonus? Da. Am testat, așa cum facem cu toate lucrurile. Le-am și spus “e un test, dacă nu merge ne întoarcem”. Azi sunt toți plătiți cu salarii și atât. Dintr-o dată, oamenii merg împreună la clienți, se ajută, fac coaching unii cu alții. Extraordinar. Eu cred că problema cu autonomia nu e despre cât de mult vor abuza oamenii de ea când o primesc. Este despre curajul tău de a i-o da, de a-i da cât poate duce și de a împinge permanent limita asta.

Cum rămâne cu teoria angajaților extraordinari, a acelor staruri și talente pe care le vânează toată lumea?

Marius: Există teoria asta în software, de exemplu. Că un softist bun e nu de două ori, ci de de 400 de ori mai bun decât unul mediocru. O fi ea valabilă, dar noi nu asta ne dorim. E mai important cum atingem obiectivele, decât faptul că le-am atins. Am descurajat tot timpul starurile.

Dan: Suntem genul ăla de echipă în care nu știi pe nimeni, dar a câștigat cupa. Pentru că oamenii lucrează bine împreună și nu pierd vremea cu chestii neproductive. Căutăm foarte mult succesul, să nu înțelegem greșit. Vrem oameni buni, dar în primul rând ca oameni.

Marius: Știi vorba aia că trebuie să atingi extraordinarul cu oameni obișnuiți. Asta căutăm. Oameni obișnuiți, normali, cu bun simț. Bunul simț la noi e criteriu de angajare în orice anunț.

„Am ieșit de cinci ani de zile din zona operațională a afacerii. Nu luăm noi decizii pentru oamenii noștri. Dar ne asigurăm că lucrurile funcționează.” – Marius Ștefan

Cum ați ajuns să faceți toate salariile transparente?

Marius (e foarte amuzat de subiect): Simplu. A pornit de la un accident. O colegă a noastră trimite în fiecare dimineață în toată firma o listă cu cine sărbătorește azi ziua de naștere. Să știm să îi putem felicita. Din greșeală, a atașat lista cu toate salariile din Autonom.

Dan (la fel de amuzat): Imaginează-ți că se întâmplă asta într-o companie obișnuită. A doua zi ai furci și topoare la ușă. Noi am aflat abia după 10 zile că s-a întâmplat.

Marius: Toată lumea cu care stăteam înainte de vorbă despre transparență ne spunea că da, sigur, transparență totală, dar până la salarii. N-am găsit pe unul să spună că e o idee bună. Și uite că ajung salariile publice, din greșeală. Și nu se întâmplă nimic. Așa că le-am lăsat publice.

Deci dacă lucrez pentru voi…

Marius: Ai acces la softul nostru de contabilitate. Poți vedea toate informațiile din firmă. Poți vedea indicatorii de performanță pe agenții, salariile, cifrele firmei, ce tarife au clienții noștri mari.

Și dacă plec?

Marius: Te poți duce la altă firmă și să știi tot.

Dan: Nu în asta stă valoarea.

Marius: Dacă aici ar fi valoarea noastră adăugată, la prețul cu care închiriem mașinile sau cât plătim salarii, am avea o mare problemă.

Rolul unui business plan

Aparent, Autonom e o companie simplă: închiriază cele 3.000 de mașini pentru cine are nevoie de ele. A pornit cu un unic avantaj competitiv: preț mic, servicii simple și accesibile pentru românii care muncesc în străinătate și vin în vizită acasă. Până în 2009, erau prezenți în toată țara. Și apoi a venit criza: trei luni de zile nu a sunat niciun telefon, nu a venit nicio comandă. Zero. Frații Ștefan cred că acela a fost cel mai dificil moment din istoria lor. “Era totul pârjolit. Suprarealist. Nu eram pregătiți” spune Marius. 80% din afacerea lor era concentrată către închirieri pentru persoane fizice. Au reclădit Autonom din restul de 20%. “Un an nu am coborât din mașină. Am luat toți clienții companii la rând și am încercat să înțeleg de ce lucrează cu noi și cum putem dezvolta partea asta”. Azi e invers: 80% companii. Dar dintr-o cifră de cinci ori mai mare. La fel ca în cazul oamenilor, frații Ștefan nu caută să facă un singur un lucru extraordinar, ci multe lucruri “suficient de bine” și “din ce în ce mai bine”. Entitățile din Autonom au lunar ședințe de inovație și idei și e de așteptat ca toată lumea să contribuie. Anual, apar peste 1.000 de idei noi, iar parte dintre ele sunt preluate de manageri și devin realitate.

„În toate proiectele pe care le-am făcut până acum am început cu un proiect de test, să vedem dacă ce e în capul nostru se regăsește și în realitate. De multe ori răspunsul este nu.” – Marius Ștefan

Spuneați la un moment dat că lecția principală a anului 2009 a fost cât de important e să mergi să vorbești cu clienții. Ei v-au spus, indirect, ce aveți de făcut ca să treceți criza. Continuați să vorbiți cu ei?

Marius: Viziunea mea despre rolul unui manager general și despre rolul meu și al lui Dan în Autonom e așa: cam jumătate din timp trebuie petrecut în interiorul companiei și jumătate în afara companiei, în întâlniri cu clienți, sau oameni din business sau oameni interesanți din afara business-ului. Treaba noastră este să facem două lucruri în interior: management financiar – cash flow și așa mai departe – și resurse umane. Petrecem amândoi două luni în an – atenție! două luni pline – în evaluări. Discutăm 1:1 cu oamenii noștri. Deci două din 12. Mai vrem și o lună de concediu, eu cel puțin, dar știu că și Dan este în zona asta (râde complice către fratele lui). Și atunci nu ne rămâne așa de mult timp.

În schimb nu ne vei vedea în zona de operațiuni. Am ieșit de cinci ani de zile din activitatea zilnică. Da, avem ședințe lunare sau săptămânale în care discutăm, ne asigurăm că suntem pe aceeași lungime de undă. Dar atât. Nu luăm noi decizii pentru ei. Ne asigurăm că lucrurile funcționează.

Cum creezi transparență, cum te asiguri că lucrurile funcționează într-o organizație atât de dispersată, în care voi nu vă mai ocupați de treburi zilnice?

Marius: Rolul nostru este să gândim sisteme. La început, am tot stat și m-am gândit care este acel moment de reflecție când îți închei ziua. Când reflectez la ceea ce am făcut azi. Poți face asta doar dacă trimiți un raport zilnic. Nu ca să știu eu, ci ca persoana respectivă să înțeleagă ce a făcut. Am adus asta în toate afacerile pe care le-am făcut. Tot timpul a existat mega-rezistență. Dar după câteva luni oamenii l-au îmbrățișat foarte bine.

Dan: De ce faci raportul? Trebuie să spui excepțiile, ce s-a întâmplat important. Până la urmă, asta mă interesează. Știrile. Afli lucruri atipice, pe care nu le știai. Rapoartele din agenții îți spun ce s-a întâmplat în agenția respectivă.

Marius: 20 de rapoarte ajung în fiecare zi la toți oamenii din companie.

Dan: Iar regula este că, dacă ai primit un raport, îl citești. Raportarea are legătură cu conștientizarea propriei performanțe, cum spune Marius, dar e și comunicare. Cred că trebuie să fii foarte transparent în companie, cu condiția să nu fii transparent cu lucruri care îi încurcă pe oameni. Să nu-i poluezi cu informație.

„Avem un sistem intern de generare de idei. Majoritatea vin din prima linie, de la cei care discută cu clienții. De acolo vin cele mai bune idei.” – Dan Ștefan

Deci aveți un sistem intern de știri… Ce faci dacă trei luni știrile sunt proaste și cineva e sub buget?

Dan: Evident că ne uităm la performanță, dar nu în stilul acesta sec, doar la date, cifre. Ne uităm la ce fac oamenii, la activitățile zilnice.

Marius: Vorbesc cu el să văd ce s-a întâmplat. Un exemplu: în Dobrogea am avut ani de zile câteva sute de mașini închiriate către clienți din zona industriei eoliene. Se construiau parcuri peste parcuri. Normal că cifra de afaceri a agenției Dobrogea era mare. Apoi s-a schimbat legislația și a dispărut totul. Sutele de mașini ni s-au întos la sediu. Normal că la Constanța nu s-a făcut bugetul. Ce era să facem? Să o dăm afară pe una dintre cele mai vechi directoare? Normal că nu. A apărut explorare petrolieră în Marea Neagră… Se nasc industrii noi. Vin americanii la Constanța.

Dan: Am lucrat cu ea și acum este peste buget.

De unde vin ideile pe care le tot testați?

Dan: O sursă importantă sunt oamenii noștri. Avem un sistem intern de generare de idei. Majoritatea vin din prima linie, de la cei care discută cu clienții. De acolo vin cele mai bune idei. Sistemul ăsta funcționează lunar.

Marius: Nu căutăm x proiecte noi în fiecare an. Ne gândim cum putem crea un sistem în care inovația este încurajată. În fiecare lună, toți colegii mei primesc pe departament o întrebare, care generează și discuții, despre care sunt inovațiile departamentului din această lună. Pentru că toate agențiile au o ședință lunară și un subiect obligatoriu de sedință este inovația. Cum facem lucrurile mai bine.

Dan: Într-o viață anterioară, când eram consultant (până în 2007, Dan a lucrat la o companie globală de consultanță, în Franța), mă ocupam de optimizare de costuri. Marea majoritatea a ideilor erau din interiorul companiilor. Îți trebuie un sistem ca să le poți scoate la suprafață.

Marius: Asta e unu. Doi: citim foarte mult. Multe ore pe zi, toată viața noastră. Fiind tot timpul la curent, mergând la conferințe, la școală, căutăm mereu idei noi, modele, oameni interesanți. Procesând o asemenea cantitate de informație, ceva în capul tău face click, la un moment dat. Avem idei în stadiul de super-idee și altele în testare. Tot timpul.

„Suntem genul ăla de echipă în care nu știi pe nimeni, dar a câștigat cupa. Pentru că oamenii lucrează bine împreună și nu pierd vremea cu chestii neproductive.” – Dan Ștefan

Teoria de management clasică îți spune că trebuie să planifici, să controlezi ce trebuie să facă oamenii. Să procedurizezi, dacă pot spune așa. Dar acest lucru te împiedică să reacționezi rapid. Credeți că trebuie să rescriem manualele?

Dan: Cu siguranță. Sistemul clasic de management a fost conceput pentru un peisaj industrial. Majoritatea oamenilor care au scris manualele au trăit în secolul 19. Ideea că totul trebuie să fie foarte bine structurat, să fie cineva care se asigură că toți fac ceea ce trebuie. Totul e foarte piramidal. Cu cât e mai mare piramida, cu atât ai o problema mai mare. De ce? Pentru că acum feed-backul din piață trebuie să fie mult mai rapid. Dacă aș face o analogie e asta: cum ar fi să ai un organism în care să ai doar vene? Nu merge. Trebuie să existe o buclă. Mai ales când nu ai vizibilitate în viitor…

Dan: În lumea de azi, modelul bazat pe prezicerea viitorului nu mai este valabil. Că de aici vin și strategia, și planurile multianuale, din ideea că e o lume predictibilă. Greșit. La viteza lumii de azi, până urcă informația din piață, se ia decizia la vârf și apoi coboară în organizație, nimic nu mai este de actualitate. Și, atunci, lasă cât de multă putere poți la firul ierbii, oamenilor care sunt zi de zi în relația cu piața și cu clientul. 90% dintre deciziile noastre acolo se iau, față în față cu clientul. Oamenii noștri au o foarte mare libertate de a face multe lucruri pe loc.

Deci ar trebui să punem în cui business planul? Dacă aș începe azi, să uit de el?

Marius: Primul business plan a fost pentru mine, să văd dacă ideea stă în picioare. Că dacă nu îți ies niște calcule sumare pe hârtie, în realitate sigur nu merge.

Dan: Nu cred că trebuie să stai prea mult într-un business plan. Clar faci cercetare, dar nu sta etern în faza asta. E important să începi, și ăsta e capitalul ce lipsește cel mai mult, cel de inițiativă. Și apoi adaptezi. Majoritatea lucrurilor nu vor funcționa precum pe hârtie. Dar adaptezi pe parcurs.

Marius: Foarte puțini antreprenori înțeleg că nu se termină niciodată. Partea asta în care tot rescrii business plan, pe măsură ce acționezi. Dar cel mai important, la început, este să te duci să testezi. Neapărat.

Dan: E încercare și eroare. Dar e important să nu testezi ceva îngust, o direcție clară unde știi tu că vrei să ajungi. Lasă-ți posibilitatea să afli lucruri neașteptate. Acolo e interesant.

Marius: Și nu spune niciodată nu. Acum avem o cerere de la un client care și-a externalizat flota către noi. A venit cu ideea să finanțăm utilaje agricole. Habar nu am dacă o să facem asta. Dar ne vom uita, vom pune pe hârtie și vom vedea dacă merită să testăm sau nu.

Dan: Și foarte probabil că din analiza pe utilaje agricole vor ieși multe informații. Poate ar fi intereant să vedem alte genuri de utilaje? Știm că piața o să ne dea peste ochi cu multe lucruri. Tu testezi o idee și afli cu totul altceva.

Ce diferențiază, până la urmă, Autonom? Ați plecat de la cel mai mic preț, dar azi sunteți o organizație destul de sofisticată. Chiar dacă ați păstrat în ADN conceptul de low-cost, de măsurare, de atenție la eficiență și detalii, sunteți altceva azi.

Marius: E povestea. Ce valoare adăugăm, în ce context, pentru clienții noștri. Vrei o relație pe termen lung, clienți repetați, iar felul în care facem noi lucrurile și povestea sunt esențiale. Această cultură internă e imposibil de copiat. Și ea creează povestea și emoția. Nu semnăm cu clienții noștri doar pentru preț, pentru că semnăm adesea pentru prețuri mai mari decât competitorii.

Dan: Prețul e doar o etichetă. E cu totul altceva ce obține, valoarea și costul lui pentru a obține valoarea. Ceva mai concret. Ce ne iese nouă mult mai bine? Există anumite business-uri în care succesul vine din faptul că execută bine multe elemente. Și trebuie să le facă pe toate bine. Rezistența lanțului e dată de cea mai slabă verigă. Ikea e un exemplu bun: toată lumea știe ce face, de 40 de ani. Și, totuși, nimeni nu a reușit să o copieze. De ce? Pentru că sunt multe, multe elemente la un nivel cel puțin satisfăcător ca să funcționeze întregul. Și e foarte greu să le faci pe toate bine.

Marius: Noi nu facem nimic excepțional. Facem bine foarte multe lucruri. Și de aici filozofia de îmbunătățire continuă.

Dan: Când pui cap la cap multe lucruri făcute bine, devine excelență. La fel ca la echipe, unde nu căutăm un singur om excelent, ci oameni buni, care să poată crește.

Cum ați învățat pasiunea pentru învățare?

Marius: Cred că a pornit de când eram mici. Mama era anticar. Târziu în capul nostru am identificat cauzalitatea. De mici am tot citit, tot ce am găsit prin bibliotecă. Și aveam o bibliotecă foarte mare, cu vreo 3.000 de volume. Nu m-am mai oprit niciodată din citit. Informația e o pasiune. Vreau să înțeleg cum funcționează lucrurile.

PRIVIND ÎN URMĂ

Cel mai bun sfat primit vreodată. 

Marius: “Și asta va trece”. Mă simt foarte apropiat de stoici, ca mod de gândire.

Dan: “Primul lucru ca să ieși dintr-o groapă este să te oprești din săpat”.

Cea mai mare greșeală

Dan: Să te lași guvernat de ego. Să îți pierzi echilibrul în orice direcție.

Cel mai dificil moment

Marius: 2009. Momentul crizei. Am avut trei luni de zile în care nu a sunat telefonul.

Cea mai bună decizie

Marius: Să mă întorc în țară după MBA-ul din America.

Dan: Să accept propunerea lui Marius de a mă întoarce din Franța, în 2006.

Cea mai proastă decizie

Marius: Dan nu venise încă. Am făcut o fabrică de termopane. Era a 83-a din Piatra Neamț. Am închis-o în anul trei, când erau deja 103 fabrici și noi nu ne diferențiam cu nimic.

Care este rolul norocului?

Marius: Cu cât muncesc mai mult, cu atât sunt mai norocos. Norocul ți-l creezi, îți creezi oportunități. Tot încercând, nu are cum să nu iasă ceva. Ajută norocul. Dar eu cred că e creat.

Dan: Norocul există pentru multă lume. Uite, mă simt norocos când mă duc undeva și, în medie, găsesc un loc de parcare mai repede decât alții. Nu e o chestie mistică, de multe ori e vorba despre atenție. Pentru cei mai buni jucători de poker e indiferent ce cărți au în mână.

Ce faceți cu banii personali?

Marius: Aaaa… (e surprins) Banii noștri sunt în Autonom. N-am luat niciodată dividende. Avem salariu. Mie îmi place să călătoresc, îmi plac experiențele.

Dan: Am început să descopăr cum e să mergi cu rulota. Nu ai foarte mulți bani dacă n-ai făcut exit, nu ai luat dividende. Sunt un bon viveur, îmi plac confortul, mâncarea bună, vinul. Cred că se vede… (râde). Dar nu în extrem. E totul despre măsura lucrurilor.

_________________________

Acest interviu face parte din seria celor realizate în parteneriat cu profit.ro

Spune-mi ce crezi

avatar
wpDiscuz