Cei mai buni predictori ai performanței unui om într-o organizație, într-un grup de oameni, indiferent că discutăm despre o firmă sau un ONG, sunt inteligența și conștiinciozitatea. (…) Scoți foarte mult ca performanță de la oameni conștiincioși și inteligenți și obții și o efervescență care se traduce în – îi spunem – cultură organizațională, identitate culturală a companiei (…) Nu contează genul, nu contează religia, nu contează etnia, nu contează orientarea sexuală. Conștiinciozitatea și inteligența nu au aceste dimensiuni.
Marius Istrate este investitor în companii de tehnologie românești și europene și partener sau advisor în fonduri de investiții europene și globale. Până în februarie 2020, a fost Chief People Officer al UIPath, unde a fost arhitectul structurii care a susținut creșterea de la 120 la 3.000 de oameni și de la 4 la mai mult de 25 de birouri global.
Am vorbit cu el despre cum ia deciziile de investiții, de ce foarte rar alege antreprenori aflați la prima încercare, despre importanța de a avea o hartă a oamenilor pe care-i admirăm, despre cum arată astăzi peisajul startup-urilor de tehnologie, despre ce e succesul și cum poate fi măsurat, despre cum să construiești o echipă extraordinară, importanța diversității și cum să-ți actualizezi harta mentală când lumea se schimbă și multe altele.
Idei principale
- După fondatori, cei mai sunt importanți sunt primii followeri, oamenii din jurul fondatorilor, care sunt convinși de poveste, cred în viziune și aderă la ea. Asta transmite un mesaj foarte puternic: nu e unul sau câțiva nebuni care visează ceva intangibil, ci e un grup de oameni care împreună gândesc că este posibil.
- Pasiunea de a construi ansamblul. Ca fondatori ai unui start-up, trebuie să fim la fel de pasionați să construim sistemul care ne va duce către rezultat, pe cât suntem de construcția produsului. Potențialul unui start-up depinde și de capacitatea fondatorilor de a atrage oameni care să contribuie într-un mod semnificativ la evoluția business-ului și a viziunii lor.
- Inteligența și conștiinciozitatea sunt cei mai buni predictori ai performanței unui om într-o organizație. O metodă simplă prin care le poți testa pe ambele încă de la început, cu rată mare de filtrare a aplicanților, este să le trimiți acestora un test chiar înainte de a vă cunoaște. Conținutul testului ar trebui să le verifice capacitatea de a gândi logic, de a raționa, iar faptul că își vor dedica timp să-l completeze va fi un indicator al conștiinciozității.
- Diversitatea autentică în gândire și în background este un motor extraordinar de puternic, pentru că ne forțează să creăm un spațiu pentru dialog, pentru autenticitate. În mod natural, căutăm să ne înconjurăm de oameni care sunt din același aluat ca noi, care au experiență de viață comună sau înțelegere comună asupra unui set de lucruri. Dar astfel se creează o cameră de rezonanță – oamenii ne vor spune mereu aceleași lucruri. Avem mai mult de câștigat dacă ne înconjurăm de oameni cu care nu suntem de acord, care văd lucrurile într-un mod diferit, care au altă experiență, și de viață, și de business. Interacțiunile și conversațiile cu aceștia ne ajută să ne deschidem mintea.
- Cum creștem toleranța la disconfort în business. În primul rând, trebuie să experimentăm, să încercăm, să ne expunem. Iar terenul de experimentare trebuie mutat uneori din zona tehnică în zona umană și în zona de construcție de business. Acolo e ok să greșim, și vom greși. Trebuie să acceptăm ideea că vom greși și apoi să creăm mecanismul prin care să învățăm din greșeala respectivă, să creăm spațiu pentru a crește împreună cu ceilalți.
- „Upgrade la software” permanent. Ca să reușim să răzbim printre șocuri și crize, este important să ne adaptăm foarte repede mentalitatea, modelul mental, la realitatea momentului. Cei care reușesc asta sunt conectați continuu la mai multe tipuri de canale de pe care își iau informația. Citesc media din surse variate și discută cu oameni – investitori, analiști, consultanți – din domenii diverse.
- UiPath a redefinit ce e posibil în materie de potențial al unui start-up și a dat curaj multor fondatori de business să se lanseze pentru că au văzut că se poate. E important însă să înțelegem că, dincolo de faptul că nu există două firme la fel, în succesul UiPath a jucat un rol și contextul – timing-ul, competiția etc. Așadar, așteptările trebuie calibrate în funcție de realitatea existentă.
- Go big or go home! Noi, românii, nu visăm suficient de mare. Și fiindcă nu visăm suficient de mare, nici nu planificăm suficient de mare. Dacă visezi mare, mintea începe să lucreze într-un anumit format și într-o anumită direcție. Domeniul IT în România a creat un câmp de joacă absolut fenomenal. Trebuie să facem ceva cu el. Avem terenul de joacă construit, avem o densitate mare de specialiști IT raportat la suta de mii de locuitori. Trebuie să construim ceva excepțional din toată povestea asta.
Podcastul Vast&Curious este susținut de AROBS, cea mai mare companie de tehnologie listată la bursă. AROBS este o companie românească fondată acum 25 de ani la Cluj, cu birouri în opt țări și parteneri și clienți în Europa, America și Asia. AROBS crede într-o cultură a implicării, a evoluției continue și a parteneriatului pe termen lung. Este una dintre puținele companii românești care oferă fiecărui angajat acțiuni gratuite în pachetul obișnuit de beneficii.
****
Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații.
Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify
O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.
Transcriere
Andreea Roșca: Bună, Marius! Bun-găsit!
Marius Istrate: Bună, Andreea! Bine te-am găsit!
Andreea Roșca: Am avut o conversație interesantă înainte, care ne-a pregătit pentru discuția asta despre investments, start-upuri și mentalitate.
Marius Istrate: Suntem încălziți.
Andreea Roșca: Da. Aș vrea să încep cu ceva ce ai povestit la un moment dat când ne-am văzut, și anume cu lista aceea de cinci oameni, listă care s-a dovedit a fi punctul de început al carierei tale în UiPath.
Marius Istrate: E un punct de inflexiune important în viața mea. Ca să spun povestea, trebuie să fac referire la SkillValue, compania pe care am condus-o înainte de UiPath, care era și este o companie ce face recrutare în domeniul IT și evaluare a competențelor în domeniul IT. Am avut acolo destul de mulți clienți, și start-ups, și corporații, și din România, și din Franța – în special, fiind cele două țări în care lucram cel mai mult –, dar și din Marea Britanie, Germania, Canada, Statele Unite.
Acolo am avut ocazia să întâlnesc multe start-upuri și să intervievez foarte mulți oameni. O parte din activitatea noastră era ceea ce se numește executive recruitment sau executive search, adică angajarea de oameni pentru echipele din conducere, din start-upuri sau companii. Am fost 3 ani la SkillValue. După 10 ani de inginerie și de proiecte de inginerie, am condus SkillValue timp de 3 ani. Am întâlnit aici, în România, cred că undeva la 200-250 de start-upuri cu care am discutat.
Ne-au ajutat foarte mult să înțelegem noi, ca furnizor de servicii, ce este compania respectivă. Nu doar ce face, ci care e rațiunea de a exista, care e viziunea și care e acel unique selling point, cum îi spunem în engleză, acel diferențiator cu care putem să mergem către un candidat ca să-l convingem să vină în companie. Deci, pe de o parte am întâlnit companii și am putut să discut, pe de altă parte, am întâlnit candidați, am întâlnit oameni. Oameni foarte faini, unii dintre ei.
În timp, mi-am construit o hartă mentală. Cred că și tu ai ai trăit asta ca jurnalist. Ai întotdeauna oameni pe care-i întâlnești, care te impresionează, îți creează o impresie plăcută. Și nu doar o impresie plăcută, ci ai senzația că ai vrea să mai vorbești cu ei. Dacă ai avea oportunitatea să te mai vezi cu ei, să mai vorbești cu ei, ai face chestia asta. E cumva un sentiment de familiaritate, dar și de curiozitate.
Andreea Roșca: E ceea ce spunem prin „a face click”, poate.
Marius Istrate: Da. Mă gândesc acum la persoanele pe care le-am întâlnit și pe care ulterior le-am regăsit la UiPath. Oameni care pur și simplu m-au impresionat. Cu o minte absolut sclipitoare, fără să fie nemernici sau nemernice. Fără să fie jerks, cum spunem în engleză.
Andreea Roșca: Așadar, aveai lista ta de cinci oameni remarcabili.
Marius Istrate: Poate șase, nu știu. Mai degrabă decât o listă, eu aș spune că e o hartă mentală. Sunt oameni care m-au impresionat și care mi-ar fi plăcut să facă parte din rețeaua mea de cunoștințe. Să fie oameni cu care țin legătura. Asta e o bună practică pentru cei care fac executive recruitment – să ții legătura cu oamenii care te impresionează foarte mult. Pentru că chiar dacă nu i-ai angajat astăzi într-o companie, îi poți regăsi mâine în postura de buyer într-o altă companie, și vor ține minte că au avut o conversație bună cu tine și că ai fost un recruiter sau o firmă de recrutare profesionistă. Și atunci vin către tine.
Chiar ăsta este story-ul cu UiPath, de fapt. Am ajuns la mijlocul lui 2016 ca furnizor de servicii, pentru că recruiter-ul care lucra în acel moment în UiPath mai lucrase cu SkillValue la start-upul precedent, fusese mulțumit de calitatea colaborării, avea nevoie de ajutor și ne-a contactat ca furnizori. Am mers la UiPath de câteva ori, m-am întâlnit cu oameni din echipa de conducere, cu Ana Cinca, care era atunci un fel de Chief Customer Operations Officer. Am avut mai multe discuții cu ea, pentru că avea nevoie să-și crească echipa, să recruteze câteva zeci de oameni. Pentru o companie care atunci avea 30-40 de oameni, să fie nevoie să recruteze încă 30-40 e un heirup imens.
Ana a fost cea care m-a invitat să mai stau încă o oră sau două la UiPath, dincolo de întâlnirea noastră de business, cât să petrec un pic de timp cu ei pe terasă, la un pahar de vin sau o cafea cu echipa, ca să-i cunosc, să înțeleg care e ambianța, care e atmosfera și ce caută ei în oameni. Nu mică mi-a fost surpriza să văd acolo două persoane pe care le știam, care erau pe harta mea.
Poate ăsta a fost un lucru care m-a convins – atunci când harta mentală în materie de oameni e, după 3 ani de zile, redusă la cinci-șase, și doi dintre ei sunt în același loc, e deja ceva.
Andreea Roșca: Dar nu erau fondatorii.
Marius Istrate: Nu. Asta e și mai interesant, că nu erau fondatorii. Mulți se uită la cum sunt fondatorii. E adevărat că și pe mine, ca investitor, mă interesează foarte mult. Dar atunci când te gândești să intri într-o companie din postura în care am făcut-o eu la UiPath – într-un rol de executive, de conducere, să ajuți o arie a business-ului –, tu ești un follower, de fapt. Și cel mai important lucru îl înveți nu de la fondatori, ci de la ceilalți followeri. Ei de ce sunt followeri? De ce s-au dus acolo? Care e motivul pentru care oameni absolut sclipitori s-au dus acolo? Petrecând timp cu ei, mi-am dat seama că toți erau mult mai deștepți ca mine. Și sunt, în continuare. UiPath este un mediu în care lucrează oameni absolut sclipitori. Și acum, la 3 ani după ce am plecat, sunt convins.
Andreea Roșca: Ei erau la început. Spui că era o companie care avea 30 de oameni.
Marius Istrate: 40, probabil. I-am cunoscut în vara lui 2016 și m-am alăturat companiei la începutul anului 2017. A durat un pic.
Andreea Roșca: Când erau 120, cred. Nu?
Marius Istrate: Eu am fost al 120-lea, dacă e să pun un număr pe mine.
Andreea Roșca: Mi se pare foarte interesant când spui: „am ajuns acolo și toți erau mai deștepți ca mine”. Ce ai învățat? Care e secretul ca să recrutezi genul ăsta de oameni? Cum ajunge o companie aflată la început în situația în care cineva ca tine, cu atâta experiență încă de pe-atunci, să spună: „am ajuns acolo și toți erau mai deștepți ca mine. Iar două dintre numele de referință de pe harta mea mentală lucrau acolo”.
Marius Istrate: Sunt mai multe întrebări într-una. ☺ Aș începe cu ceva care e de bază în recrutare și în psihologia recrutării. E un lucru pe care nici eu nu-l știam, l-am aflat ulterior. Chiar după ce am plecat din UiPath, am găsit resursele și am reușit să articulez ideea asta. E o idee simplă și utilă, cred eu, pentru fondatori și pentru cei care pornesc o companie. Cei mai buni predictori ai performanței unui om într-o organizație, într-un grup de oameni, indiferent că discutăm despre o firmă sau un ONG, sunt inteligența și conștiinciozitatea.
Cumva, UiPath testa pentru aceste două dimensiuni, dar nu într-un mod explicit. Nici cât am fost eu acolo, deși aveam baterii de teste, de preassessment, de preevaluare a candidaților care aplică la jobul UiPath. Noi făceam un lucru care mie mi se pare că ar fi trebuit să fie un reflex pentru companiile de tehnologie – testezi capacitatea oamenilor de a lucra cu tehnologia cu care trebuie să lucreze, dar dincolo de asta, să le testezi un pic capacitatea de a gândi logic, de a raționa. Suntem totuși într-un domeniu al științei. Aplicate, ce e drept, dar un domeniu al științei. Noi testam lucrurile astea folosind ceva similar cu ceea ce dezvoltasem la SkillValue –practic, o platformă de evaluare. Testele pe care le trimiteam ne spuneau în același timp ambele lucruri.
Când trimiți un test unui candidat care nu te-a întâlnit niciodată, nu a venit încă la o întâlnire față în față, dar a făcut un pic de research despre compania ta, s-a uitat poate pe site-ul tău, pe pagina ta de cariere, a căutat niște video-uri pe youtube și se decide să aplice la un job, îi mulțumești, bineînțeles, dar unul din primele mesaje pe care i le trimiți este: „Îți vom solicita să faci un test care să ne spună cam cât de potrivit ești pentru un rol în cadrul companiei. Să vedem dacă trebuie să te direcționăm către alt departament sau dacă, pur și simplu, nu există o compatibilitate între noi”. Asta înainte să te uiți la CV, înainte să deschizi măcar CV-ul.
Mesajul ăsta l-am integrat în toate tool-urile software de la început. Infrastructura de HR a UiPath îl trimitea automat. În momentul în care primește acest test, omul are două reacții posibile. Prima reacție este: „Hai, mă, să fac testul ăstora să văd despre ce este vorba. Am curiozitatea asta, vreau să văd despre ce e vorba și vreau să merg mai departe”. Sau, a doua reacție posibilă este: „Ia uite-i, mă, și pe ăștia! Mă testează ei pe mine? Da’ ce? Cine sunt ei să mă testeze pe mine?”.
Prin conținutul testului, testezi logica și capacitatea de a raționa a omului, logica numerică și algoritmică a omului. Iar prin simplul fapt de a face, de a dedica sau nu 45 sau 30 de minute acelui test, îi testezi conștiinciozitatea.
Andreea Roșca: Deci nu era ceva desenat, programat în felul acesta. Dar fără să vreți, testați pentru inteligență și conștiinciozitate. Și în felul acesta, trecea de filtru doar cine trebuia să treacă.
Marius Istrate: Și treceau destul de puțini, să știi. Spuneam într-o discuție cu investitorii în anul 2018, că după eforturi și investiții consistente în employer branding, în identitatea noastră ca angajator – UiPath, companie de tehnologie la același nivel cu numele mari, cum încercam să ne poziționăm –, am avut 200.000 de aplicanți într-un an de zile. Este enorm. Unul din investitori ne-a spus: „N-aveți cum să aveți 200.000 de aplicanți într-un an, că asta e populația orașului în care m-am născut eu”. Ba da, după ce am investit masiv, se putea.
Din cei 200.000, destul de puțini treceau de fapt de această primă fază. Mulți întrebau cum reușim să gestionăm 200.000 de aplicanți cu două duzini de recruiteri, cât aveam la finalul anului 2018. Nu gestionezi 200.000, din nefericire. Din cei 200.000 care aplică, 80% pică primul filtru.
Andreea Roșca: Asta este o parte a întrebării pe care am pus-o.
Marius Istrate: Da. Cum reușește o companie precum UiPath? În momentul în care faci ce am descris eu și recrutezi folosind astfel de unelte, având asta în minte, se creează în mod natural o efervescență. Oamenilor le place să lucreze și să lupte împreună pentru atingerea unui scop, a unui țel mai înalt decât ei. Scoți foarte mult ca output, ca performanță, de la oameni conștiincioși și inteligenți, și obții și o efervescență care se traduce în – îi spunem – cultură organizațională, identitate culturală a companiei. Nu contează genul, nu contează religia, nu contează etnia, nu contează orientarea sexuală. Conștiinciozitatea și inteligența nu au aceste dimensiuni. O echipă e o echipă diversă, care are totuși aceste trăsături.
Andreea Roșca: Ai spus cuvântul diversitate și știu că noi am avut o discuție despre performanță și oameni performanți. Mi-ai spus că pentru tine teoria cu A-Players, cum sunt ei numiți, nu este deloc o teorie validă, pentru că tu nu crezi în lucrul acesta și voi n-ați construit în felul ăsta. Spune-mi cum vezi tu alternativa la A-Players și de ce nu crezi în ideea de A-Players.
Marius Istrate: Nu este corect să spunem că n-am construit în felul acesta. La UiPath ne-am uitat de la un punct încolo la un anumit tip de experiență pe care o poți găsi într-un anumit tip de profil – de executive, mai ales. Acești predictori ai performanței rămân valizi, dar atunci când discutăm despre experiența de executive, de leadership într-o companie se mai adaugă niște elemente care pot ajuta, mai ales când ești pe o traiectorie de învățare rapidă. Atunci, ceea ce generic este denumit „A-Player” poate fi un ajutor.
Deci n-aș spune că în UiPath am făcut discard complet noțiunii de „A-Player”. Este ceva ce am ales eu să fac ulterior, dată fiind experiența din UiPath și dat fiind ce am văzut în alte companii de tehnologie. Am avut minunata ocazie să cunosc executives din Amazon, din Google, din LinkedIn câtă vreme am fost acolo, care după toate definițiile se încadrează în categoria de A-Players. Concluzia mea nu e că nu ar fi niște oameni minunați – sunt niște oameni absolut sclipitori, minunați, care au construit cu mult efort ceea ce au făcut –, ci că se poate construi plecând de la un alt tip de definiție, care nu este cea de A-Player, B-Player, C-Player. Această definiție poate fi utilă într-o anumită fază, într-un anumit context de creștere.
Andreea Roșca: În care recrutezi pentru o poziție anume în organizație.
Marius Istrate: Exact. Unde ești foarte conștient de carențele și neajunsurile funcției respective în acel moment. Devine destul de clar pentru tine, ca lider al organizației, al companiei, că ceva anume nu se face și trebuie neapărat să se facă. Există un „delta” între ceea ce se livrează și ceea ce am eu nevoie, și am nevoie de cineva care să vină și să umple acest „delta” foarte repede. Atunci, în mintea ta se creează ideea că doar un A-Player poate face chestia asta. Un A-Player are anumite caracteristici, a făcut exact asta și poate să facă din nou. Sunt de acord cu această teorie.
Nu sunt de acord cu ideea că: „Am pornit astăzi un start-up și o să mă înconjor de A-Players”. Trebuie să te înconjori de oameni care au aderență la viziunea ta, de oameni care pot să contribuie într-un mod semnificativ la evoluția business-ului tău și a viziunii tale, care sunt complementari. Nu ai acces la acei oameni nișați, specializați, care au făcut asta de trei ori în trecut pentru companii deja listate la bursă. Când ai pornit în start-up, n-ai acces la oameni. Deci, dacă îți imaginezi că îți faci tu o listă mentală de A-Players și că pe aceia îi aduci, o să-ți fie imposibil de fapt să faci lucrul ăsta. Trebuie să-ți recalibrezi așteptările apropo de oamenii care pot veni alături de tine.
Andreea Roșca: Tu acum ești investitor în start-upuri și în fonduri care investesc în start-upuri. Din perspectiva unui investitor în alți antreprenori, ai idee despre ce este necesar să-ți construiești o echipă de leadership, fiind la început?
Marius Istrate: Da, am idee despre ce este necesar ca să-ți construiești echipa la început și cum să o faci să evolueze în timp. Este într-adevăr un criteriu pe care eu îl folosesc atunci când evaluez potențialul unui start-up și al unei echipe de fondatori. Mă uit la capacitatea lor de a atrage oameni care să îi ajute și să-i propulseze către următorul nivel. Au acele trăsături, ei ca fondatori, cu care să reușească să-i convingă pe alții.
Am spus asta de foarte multe ori și îmi place s-o repet – eu investesc în fondatori care vorbesc cu aceeași pasiune despre compania pe care încearcă s-o construiască, precum vorbesc despre problema pe care încearcă să o rezolve.
Una e problema pe care încerci să o rezolvi și soluția tehnică cu care vii, cât de grozavă e, ce arhitectură ai gândit – mai ales noi, inginerii, suntem destul de mândri când reușim ceva din punct de vedere tehnic –, dar dacă tu vorbești doar despre asta, nu voi putea să investesc în tine. Pentru că nu emani pasiunea pentru a construi o companie și o poveste, de a construi un narativ prin care să atragi acei oameni în echipa de leadership. Să nu-i spunem leadership, eu i-aș spune, mai degrabă, echipa de early builders – oamenii care construiesc la început și din care unii se vor distila, vor merge către leadership și alții devin contribuitori extraordinar de valoroși.
Andreea Roșca: Ce criterii sunt importante pentru ca echipa asta să aibă șanse maxime de reușită?
Marius Istrate: Ăsta e unul dintre ele.
Andreea Roșca: Că trebuie să fim la fel de pasionați să construim sistemul care ne va duce acolo cât să construim rezultatul sau produsul.
Marius Istrate: Și să vorbim despre asta. Eu, ca fondator, să vorbesc cu pasiune despre asta. A fost unul dintre lucrurile care m-a impresionat întotdeauna la fondatorii de start-upuri pe care astăzi îi vedem, nu doar la UiPath. Repet, cât am fost la SkillValue, am avut ocazia să cunosc oameni, nu doar fondatori. Am cunoscut oameni din echipele de leadership și mă impresiona când îi vedeam că emană aceeași energie pe care o emană fondatorul. Oamenii din jurul fondatorului sunt convinși de poveste, cred în viziune, aderă la ea. Asta transmite un mesaj foarte puternic. Nu e unul care e nebun și visează ceva intangibil, ci e un grup de oameni care împreună gândesc că este posibil – forța pe care ți-o dă asta.
De asta spuneam la început că, dincolo de founders, sunt importanți primii followeri, dacă pot să creadă și dacă pot să facă asta. E pentru mine cel mai important criteriu.
Apoi, în privința capacității lor de a construi o echipă de succes la început, vrei să vezi într-un fondator un amestec de lucruri. Dar eu am un criteriu mult mai simplu. Aș vrea să simplific totul pentru toată lumea atunci când iau decizia de investiție. Bineînțeles că ea se bazează foarte mult pe structura echipei de fondatori când ești business angel și investești în faza în care investesc eu – pre-seed, adică. De multe ori avem ideea plus un minimum viable product, poate testat într-un context închis. Eu nu cred în cifrele despre piață pe care le prezintă niște fondatori, foarte devreme. Pentru că încă nu știu nici ei. Dar mă uit la echipa de fondatori.
Și după ce petrec ceva timp cu ei, îmi pun o întrebare foarte simplă: „Dacă la noapte îmi sună telefonul și-mi apare numele acestui fondator pe ecran, o să vreau să-i răspund sau nu? O să-i răspund cu plăcere la telefon sau nu?”. Acesta este cel mai important criteriu în baza căruia eu iau decizia. Este un criteriu foarte subiectiv, dar am învățat în ultimii 3 ani – ca business angel, ca investitor – că, dincolo de oportunitatea financiară, este important să ne facă plăcere să petrecem timp împreună și să lucrăm împreună.
Pentru că la un business angel sau la un advisor în start-up-ul tău, nu te duci când lucrurile sunt perfect roz și totul merge, te duci să-l întrebi când ai făcut ceva care n-a mers cum trebuie, care a dat greș, a eșuat, nu reușești. Mergi un pic cam ca la medic. Și atunci e important ca în relația asta să ne plăcem reciproc.
Da, mă uit și la cealaltă componentă, la capacitatea de a vorbi despre business într-un anume fel. S-ar putea să fie foarte pasionați, dar cunosc oameni care sunt foarte pasionați, vorbesc frumos, și cu multă pasiune, și cu drag despre ceea ce încearcă să construiască, dar nu am o chimie cu ei.
Andreea Roșca: Crezi că asta e valabil și în echipa inițială? E important să ne plăcem unii pe alții?
Marius Istrate: Nu-i la fel de important să ne plăcem unii pe alții, dar e important să putem să lucrăm unii cu ceilalți. Atenție, însă, contractul este unul foarte diferit. Contractul între un investitor și un fondator este diferit de contractul între un fondator și un cofondator sau între o echipă de fondatori și un angajat. E o relație de putere diferită, fără îndoială. Nu este exact același lucru.
Plus, în mod egoist pot să spun, am ieșit dintr-o echipă de executives a unei companii de succes pentru că am ales să fac altceva, să am această nouă carieră, această traiectorie. O să aleg oamenii cu care o să lucrez în așa fel încât să îmi facă cea mai mare plăcere să lucrez cu ei. Am luxul ăsta de a alege din acest punct de vedere. Și îl folosesc, exploatez acest lucru.
Atunci când ești fondator și îți construiești echipa, s-ar putea ca în anumite momente să fii totuși obligat, nu să faci compromisuri, dar să accepți un anumit tip de profil care știi că îți este complementar, cu care poate nu ai o chimie perfectă sau evidentă din prima. Astea se dovedesc a fi, din experiența mea, cele mai valoroase pariuri pe termen mediu și lung. Oamenii cu care nu ești neapărat confortabil. De care îți place, îi apreciezi pentru experiența lor, pentru inteligența și felul lor de a fi, despre care ai convingerea că sunt capabili să facă jobul respectiv, dar cu care poate n-ai fi prieteni de bere, sau de cafea, sau de ceai din prima zi.
Andreea Roșca: De ce crezi că acestea se dovedesc a fi printre cele mai de succes relații? Are legătură cu faptul că nu suntem de acord unii cu ceilalți?
Marius Istrate: Exact. E tot un subiect legat de diversitate. Diversitate în gândire. În mod natural, căutăm să ne înconjurăm de oameni care sunt din același aluat ca noi sau din același material ca noi, care au experiență de viață comună sau înțelegere comună asupra unui set de lucruri, cu care să fim de acord. În momentul în care ne înconjurăm de oameni cu care nu suntem de acord, avem mai mult de câștigat.
Și revin la ceea ce spuneam, faptul că să am o chimie și să-i răspund omului cu plăcere la telefon când mă sună sunt criterii importante pentru mine. Nu caut neapărat să fiu de acord întru totul cu omul, cu fondatorul în care eu investesc.
Am luat lecția asta din executive recruitment. Nu caut oameni cu care să fiu în acord, să cântăm aceeași melodie în același timp, pe aceeași tonalitate. Nu asta caut. Tocmai, că-mi face plăcere să discut cu oameni care văd lucrurile într-un mod diferit, care au altă experiență, și de viață, și de business. Am o teză de investiții care în mod intenționat este despre diversitate – diversitate a fondatorilor.
Andreea Roșca: Tu vorbești mult despre diversitate în toate situațiile. Și ca portofoliu, și ca echipe de fondatori, și ca orientare când lucrai în UiPath și ai condus resursele umane de acolo. Vorbești foarte des despre diversitate. Elaborează un pic, spune mai mult despre ce înseamnă pentru tine diversitatea și care crezi că e valoarea pe care o aduce.
Marius Istrate: Eu vorbesc atât de mult și mă pasionează atât de mult subiectul ăsta, pentru că am putut să măsor impactul pe care diversitatea autentică în gândire și în background o are într-un business. Nu doar la UiPath văd asta, ci și în alte business-uri în care am investit. Diversitatea autentică este un motor extraordinar de puternic, pentru că ne forțează să creăm un spațiu de dialog, un spațiu pentru autenticitate și, până la urmă, pentru vulnerabilitate. Iar atunci când conduci o echipă, o companie cu vulnerabilitate și ești autentic, scoți nu 200%, ci 300% din oameni. Iar dacă aceștia sunt și inteligenți, și conștiincioși, imaginează-ți ce creezi acolo.
Andreea Roșca: Te poți gândi la un exemplu din experiența ta sau poate din ceea ce ai trăit la UiPath? Pentru că atunci când spui vulnerabilitate, fiecare din noi putem să înțelegem ce vrem. De aceea mă gândesc că poate un exemplu ar fi mult mai relevant.
Marius Istrate: Am fost puși foarte devreme într-o situație interesantă la UiPath, pentru că compania a crescut foarte repede, în foarte multe țări. Când am intrat eu oficial în companie, aveam birouri la Bangalore, în India, în Londra și abia se deschiseseră biroul din New York, cel din Tokyo și cel din Singapore. Foarte repede ne-am trezit într-o situație în care aveam lideri în business din culturi foarte diferite. Nu e omogenă cultura în Asia de Sud. India și Singapore n-au nicio treabă una cu cealaltă. Nu e omogenă cultura nici măcar la nivelul Uniunii Europene sau în Europa. Între noi și britanici există numitori comuni, dar sunt și multe diferențe culturale. Am ajuns foarte repede într-un context în care aveam lideri de business cu experiențe de viață diferite, cu experiențe de business diferite, naționalități diferite, educație diferită, mod de a gândi diferit.
Îi aduci pe toți la aceeași masă și, dincolo de momentul plăcut, cordial, în care ne cunoaștem unii pe ceilalți și bem o cafea împreună, ajungi la discuțiile despre ce avem de făcut împreună. Și vezi că cel din Statele Unite are o perspectivă nu ușor, ci fundamental diferită de cel din Japonia. Tu vrei să reușești în ambele piețe, în ambele locuri. Ca lider al business-ului sau ca executive în business-ul respectiv, ești pus în situația în care stai în fața unui om foarte experimentați și îi spui: „Te aud, dar nu știu cum să fac. Hai să încercăm să găsim împreună niște soluții”. Asta e vulnerabilitatea, faptul de a spune: „nu știu”.
Dacă te înconjori doar de oameni ca tine, care știu aceleași lucruri, se creează o cameră de ecou – îți vor spune aceleași lucruri – și bineînțeles că știi de fiecare dată. Știi că tot aia mesteci, tot aia auzi, tot aia arunci. E o cameră de ecou. Și nu există spațiu pentru vulnerabilitate. Dacă cei din jurul meu îmi tot confirmă ceea ce știu, înseamnă că eu chiar știu. Nu mai am spațiu pentru: „Poate totuși nu știu?!” Asta face diversitatea. Asta e cu adevărat miraculos când vine vorba de diversitate.
Andreea Roșca: Care înseamnă mult disconfort.
Marius Istrate: Foarte mult disconfort. E foarte greu să spui „nu știu”. Ți se strânge stomacul. E ca și când, practic, recunoști că ești cam prost pe anumite domenii. Cui îi e ușor să recunoască că e prost în anumite domenii?
Andreea Roșca: Mai ales când ești la nivelul unei organizații precum UiPath, dar și când ești la nivelul de fondator de start-up de 1 an de zile, sau de 2, sau de 3 ani. Cum se poate crește toleranța la genul ăsta de disconfort? Ce le spui fondatorilor?
Marius Istrate: În primul și în primul rând le spun că trebuie să experimenteze, trebuie să încerce, trebuie să se expună. Oricum, e un lucru comun la fondatorii de business-uri, nu doar în tehnologie – în tehnologie o simt eu, și aici sunt eu activ: lor le place să experimenteze, să greșească, să învețe. Doar că terenul de experimentare uneori trebuie mutat din zona tehnică…
Andreea Roșca: Unde sunt confortabili.
Marius Istrate: Exact. Trebuie mutat în zona umană și în zona de business efectiv, adică de construcție de business. Și acolo e ok să greșești, și vei greși. În primă fază trebuie să accepți ideea că vei greși și apoi, în al doilea rând, să creezi mecanismul prin care să înveți din greșeala respectivă, să-ți creezi spațiu pentru a crește împreună cu ceilalți.
Ce nu le spun fondatorilor este mai important decât ce le spun. Eu știu destul de multe lucruri, bineînțeles din experiența UiPath, din ultimii 3 ani, când am investit în alte companii de care sunt sincer foarte mândru – cum sunt FlowX.ai, Bunnyshell, OxidOS, SmartDreamers. Toate sunt companii de care sunt foarte mândru. Am plecat după seria F sau G din UiPath, dintr-o companie mare, de 3.000 de angajați, unde eram executive. Am plecat cu un an înainte de listare, fix înainte să înceapă pandemia, dar fără niciun fel de legătură cu pandemia.
Nu mai știu foarte bine lecțiile acelea de pre-seed, seed, pre-seria A, de ce se întâmplă fix înainte. Le mai descopăr și eu uneori cu fondatorii. În anumite momente îmi dau seama ce ar trebui făcut, iar în altele nu. Decât să spun ceva care vine din experiența mea de executive care a văzut o companie de la seria A până la serie G, mai degrabă îi las pe ei să lupte un pic singuri și dezbatem după aceea ce au învățat din chestia respectivă. Instinctul meu ar fi să le spun cum e, cum se face, care e ruta.
Din fericire, zic eu, reușesc uneori să mă abțin. Este călătoria lor, care nu este identică cu a mea, care nu trebuie să semene cu ceea ce s-a întâmplat la UiPath. Nici nu poți să iei două companii din lumea asta și să spui că sunt la fel. Nu seamănă una cu cealaltă, au nevoie de călătoria lor.
De asta zic că uneori e mai important să nu spun, să tac din gură, să-i las pe ei să descopere și să discutăm după, să putem să comparăm cum li s-a părut și ce-au învățat din chestia respectivă. Mai ales că, sincer să fiu, la nivelul pre-seed și seed, greșelile pe care le poți face pot omorî business-ul, dar până la urmă ce business omoară? De ce talie? La stadiul de pre-seed nu e o catastrofă, chiar dacă greșești în mod destul de grav.
Andreea Roșca: Am întâlnit oameni care au eșuat complet, în sensul în care n-au mai avut resurse, n-au mai avut puterea să încerce altceva. Mi se pare foarte interesant ce ai spus și mă întreb dacă din perspectiva ta este așa, pentru că este un risc asumat?
Andreea Roșca: Da, absolut.
Andreea Roșca: Dar din perspectiva unui fondator poate fi vreodată așa? Pe undeva poate fi valoros să te uiți la lucruri din perspectiva că cel mai rău scenariu posibil va fi că o să pierdem banii, dar, pe de altă parte, nu știu dacă vreun fondator se poate într-adevăr uita la lucruri așa.
Marius Istrate: Bineînțeles. Pentru că el nu pornește la drum de la premisa că va eșua. Pornește la drum cu ideea că va reuși, că va schimba ceva în mod fundamental în jurul lui. Perfect de acord, dar, încă o dată, rolurile sunt diferite. Rolul meu nu este un rol de fondator.
Andreea Roșca: Mi se pare important să vorbim un pic despre ce s-a schimbat în ultimii doi-trei ani, unde eram atunci și unde suntem acum, pentru că asta îmi pare că implică și un fel de schimbare de mentalitate. Spune-mi cum o vezi tu, apropo de schimbările din ultima perioadă.
Marius Istrate: Multe șocuri exogene, unul după celălalt.
Andreea Roșca: Totuși pentru România anul trecut a fost un an foarte bun.
Marius Istrate: Din punct de vedere investițional.
Andreea Roșca: Da, din punctul de vedere al banilor investiți – număr de tranzacții, valoare.
Marius Istrate: Plecăm de foarte jos și atunci bineînțeles că pare impresionat. Eu sunt în continuare nemulțumit de rata de absolvire a start-upurilor din România. Foarte puține start-upuri reușesc să facă o serie A. Într-o serie A trebuie să aduci un investitor instituțional mare, cu o oarecare reputație.
Andreea Roșca: Care e rata? Câte dintre ele ajung să facă o serie A?
Marius Istrate: Mult prea puține. Media europeană cred că e undeva la 10-11%. În țările de vârf precum Estonia, e chiar 12, 13, 14, 15%.
Andreea Roșca: Calculat din ce bază?
Marius Istrate: Calculat din start-upurile care primesc o finanțare de pre-seed. Sunt finanțate într-o rundă inițială, pre-seed sau seed, și ulterior ajung să facă o serie A.
Andreea Roșca: Și aici, în România, cât e?
Marius Istrate: Sub 5%.
Andreea Roșca: Știm de ce? E o chestiune de disponibilitate a capitalului? Sau de ce?
Marius Istrate: Nu, în niciun caz. Și dacă mai aud asta o dată, mă sui pe pereți. ☺ Ai spus și tu. Sunt foarte mulți bani care s-au investit anul trecut. Sunt foarte mulți bani disponibili.
După părerea mea, fondatorii business-urilor nu știu să-și seteze obiective realiste pentru o serie A. Nu știu ce înseamnă o serie A. Se încheie o finanțare de pre-seed sau de seed într-un anume fel, cu întâlniri cu niște investitori, care au loc față în față. De multe ori sunt investitori locali ca și mine, business angels, dar și firme de venture capital – avem deja câteva în România și însămânțează cât pot terenul.
Întâlnirile astea au loc față în față, discutăm în limba română, agreăm câteva lucruri, vine ulterior și sprijinul din partea acestor investitori, dar nimeni nu poate să-ți facă ție treaba de lider al companiei și de fondator. Niciun investitor. Revin la ceea ce spuneam anterior – eu sunt investitor, nu sunt fondatorul companiei. Pot să dau un sfat, o direcție, să împărtășesc ceva din experiența personală.
Andreea Roșca: Și simți că ei se așteaptă ca primii investitori să fie cei care le deschid calea către seria A.
Marius Istrate: Investitorii trebuie să îi ajute, să le deschidă calea către seria A. Și facem asta. Eu am făcut asta de la început și mi-am arătat disponibilitatea de a deschide drumul peste tot unde am investit. Dar le deschid drumul în condițiile în care știu ce să ceară și pentru ce.
Andreea Roșca: Ce înseamnă când spui că nu-și setează bine obiectivele, că nu știu ce să ceară. Cum arată asta mai concret?
Marius Istrate: Ei rămân fără banii de finanțare din rundele pre-seed sau seed și cred că faptul că și-au terminat banii e un motiv suficient pentru a spune: „Acum ridic o serie A”. Păi ai rezolvat problema pe care vrei s-o rezolvi? Există product-market fit, o potrivire între ceea ce crezi tu că trebuie rezolvat și ceea ce crede clientul că trebuie rezolvat? Există o piață? Am spus că eu nu mă uit neapărat la mărimea pieței. Pentru mine nu e un indicator faptul că fondatorul îmi spune că e o piață de 600 de miliarde. Povești! Parcă dacă e de 400 de miliarde față de 600, nu o să investesc. Astea sunt povești la pre-seed.
Dar la seria A devin importante. Există sau nu există o piață? E cineva dispus să plătească pentru produsul tău? Până la urmă, pe majoritatea business-urilor trebuie să monetizezi produsul. E cineva dispus să plătească? Dacă da, cât? Cum ai vândut? Și ce face cu produsul tău? Ești capabil să-mi explici lucrurile astea? Dacă poți să-mi explici, putem să le ambalăm într-o formă în care să aibă sens pentru un investitor de serie A care să vină și să te ajute să construiești pentru nivelul următor, care înseamnă: motor de vânzări predictibil, repetabil; proces de vânzări; motor de angajare predictibil, repetabil; cum angajezi oameni buni. Lucrurile astea le construiești între seria A și seria B. Trebuie să bifezi niște chestii înainte de seria A. Nu poți să vii la investitori și să spui: „Am rămas fără bani, deci trebuie să ridicăm o serie A”.
Andreea Roșca: Deci crezi este încă o oarecare neînțelegere a mecanismului după care funcționează rundele și a ceea ce e necesar?
Marius Istrate: Fondatorii nu înțeleg modelul de business din venture capital. Nu înțeleg cum funcționează fondurile de venture capital. Ăsta e motivul pentru care avem mai puțin de 5%.
Andreea Roșca: Este doar o chestiune de ajustare sau e o problemă strategică?
Marius Istrate: E o chestiune de ajustare, mai degrabă. Nu e vorba de calitatea fondatorilor. Se poate mai bine, întotdeauna se poate mai bine, dar aici nu e vorba de calitatea umană sau de faptul că am fi noi mai „cu moț”, în mod negativ. Nu suntem speciali în niciun fel. Suntem ca ceilalți oameni. Sunt de multe ori echipe foarte faine, oameni foarte mișto, care lucrează bine împreună. Dar care, neînțelegând acest model, nu știu exact ce să ceară, ce să caute. Nu sunt capabili să conducă în direcția potrivită și nu ajung acolo, din nefericire.
Multe dintre aceste business-uri să știi că nu eșuează. Mulți continuă cu un fel de life style business – o afacere care la un moment dat a fost finanțată cu niște bani locali, de venture capital. Trec 5, 6, 7 ani, face niște business un pic local, un pic regional, poate un pic și prin vestul Europei, și merge – plătește salarii, plătește taxe, poate e chiar profitabilă la un moment dat. E și ăsta un tip de business, dar nu este venturable, cum spunem în limbaj de investiții, nu e investibil. Nu poți să vii după 7 ani de așa ceva și să spui că o iei de la zero, că te apuci acum de serie A pe business-ul existent.
Andreea Roșca: Spune-mi ce altceva vezi că s-a schimbat în ultimii ani.
Marius Istrate: O să încep cu o schimbare pe care am remarcat-o și care cred că e legată de UiPath și de ceea ce am făcut în UiPath. Deși am mai mult timp petrecut în afara companiei decât în interiorul companiei. Am stat cam trei ani în UiPath și am plecat de mai mult de 3 ani. Mă bucur de momentele în care vine vorba de UiPath și cred că cele mai plăcute momente sunt cele în care aud fondatori care-mi spun: „Am avut curajul să încep chestia asta, să mă lansez în business-ul ăsta pentru că am văzut că se poate. E posibil”.
Andreea Roșca: Da, a redefinit ce e posibil.
Marius Istrate: L-a adus în spectrul a ceea ce Steven Johnson numește „adiacentul posibil”. A adus în adiacentul posibil construirea unei organizații de acest tip, care se poate lista pe o bursă în străinătate. Dar trebuie să ne calibrăm un pic așteptările și definiția succesului. Pentru că UiPath este o companie într-un anume context, în care timing-ul, competiția, totul a jucat un rol.
Andreea Roșca: Dar cred că trebuie să ne calibrăm un pic și legat de realitatea în care trăim azi.
Marius Istrate: Exact. E o altă realitate. Răspunsul e destul de simplu aici, din punctul meu de vedere: te adaptezi sau mori. E simplu. Dacă cineva vine astăzi și spune că o să construiască o companie și o să ridice o rundă de investiții în parametrii egali cu cei din 2021, eu îi urez mult succes. N-are decât să încerce. Dar eu nu-i fac niciun intro, la niciun fond, nu-mi asum să-mi pun reputația mea în joc introducând un fondator care are niște așteptări absolut nerealiste.
Andreea Roșca: Mai e cineva care a păstrat discursul ăsta?
Marius Istrate: Nu e o chestiune de discurs. Nu cred că e cineva care a păstrat discursul, dar sunt mulți care au păstrat speranța că va fi din nou la fel, că dacă mai așteaptă un pic, revine. Există o oarecare ciclicitate, este adevărat, dar nu există doi ani la fel. Și dacă te gândești bine, 2020, 2021, 2022 sunt ani foarte diferiți, cu tipuri diferite de crize și de șocuri exogene – o pandemie, izolare, lucru de acasă – mai ții minte că asta era noua normalitate în 2020? Un război care a început în Europa – pentru noi e chiar la granițele noastre, dar și pentru Europa e totuși un șoc un război care începe. Și acum avem inflația, șocul economic – inflația și felul în care ne afectează calitatea vieții și puterea de cumpărare reprezintă un nou tip de șoc.
Noi, în România, ne-am mai confruntat cu inflație foarte ridicată în ultima generație. Dar sunt oameni în vestul Europei și în Statele Unite ai căror părinți n-au văzut niciodată așa ceva. Discutăm de două generații care n-au experimentat așa ceva. Sunt multe șocuri consecutive. S-au schimbat multe lucruri. Nu cred că este ușor. Mai ales că au fost atât de rapide schimbările astea. Și au avut loc în interiorul unui ciclu investițional – 3 ani reprezintă ceva mai puțin de jumătate de ciclu investițional. Cred că mulți dintre fondatori se vor adapta, dar mai țin speranța în sufletul lor că poate revine la ceva ce ei pot să recunoască, sau să înțeleagă, sau să le fie favorabil. Cred că e mai degrabă o speranță – falsă, care induce în eroare, dar o speranță.
Andreea Roșca: Mi se pare că e un lucru greu de făcut, dar și indispensabil, poate. Am vorbit mult cu Sergiu Neguț despre asta, și anume despre reorientarea de la ideea de creștere către ideea de ce anume funcționează azi pentru client – un fel de pragmatism foarte ancorat în prezent.
Marius Istrate: Și câți bani mă costă ceea ce funcționează? Câți bani să-i cer clientului ca să pot acoperi costurile pe care le am?
Andreea Roșca: Asta cred că cere o schimbare importantă de mentalitate, o schimbare importantă în felul de a vedea lumea.
Marius Istrate: Eu zic că e de disciplină mai mult.
Andreea Roșca: Din experiența ta cu companiile în care ai investit sau cu ceea ce ai văzut fiind parte din fonduri de investiții, ce fac bine oamenii care și-au adaptat mentalitatea la momentul ăsta? Cum își pot actualiza modelul mental?
Marius Istrate: În primul rând, sunt unii lideri de business care au niște instincte extraordinar de bune. Simt momentul imediat. Simt ceea ce se schimbă și îi lăudăm ulterior pentru puterea lor de previziune. În realitate ei simt momentul cu ceva timp înainte – cu trei luni sau chiar și cu o lună înainte să spună: „Pivotăm. Tăiem asta și asta pentru că avem primele semnale din piață că s-ar putea ca anul viitor să fie mai greu”. Văd astfel de lideri inclusiv în România, business-uri în care am investit. SmartDreamers mi se pare cel mai bun exemplu. FlowX.ai, de asemenea.
Sunt business-uri care au introdus destul de timpuriu o oarecare disciplină din punct de vedere financiar, mai ales, care i-a ajutat nu doar să navigheze pe moment, ci i-a și antrenat. Au trecut prin pandemie în 2020 – început de 2021, și a fost greu. Au exersat mușchiul ăsta o dată și acum trebuie doar să-l flexeze. Și reușesc să o facă. Cred că la un moment dat începi să citești semnalele. Dacă faci asta de suficient de multe ori sau de suficient de mult timp, începi să înțelegi semnalele.
Andreea Roșca: Știm ce fac bine acești oameni? Mă întreb care sunt Best practices, bune practici.
Marius Istrate: Își actualizează modelul mental foarte repede. Își fac „upgrade la software”, dacă îmi permiți să folosesc un termen din domeniu, pentru că sunt conectați la mai multe tipuri de canale de pe care își iau informația. Nu sunt doar cu capul în registrul contabil și în business-ul lor. Citesc media din surse diverse, discută cu oameni – fie investitori, analiști, consultanți – din domenii diverse. Se conectează, au mai multe puncte din care își iau informația. Asta vine cu experiența.
Trebuie să recunosc că nu favorizez neapărat first-time founders, fondatorii care sunt la prima companie. Pentru că de multe ori se focusează pe problema pe care încearcă să o rezolve, pe construcția inițială, și nu știu să scoată capul din ea. Până se trezesc ei și scot capul, și conștientizează care e realitatea din jurul lor, a trecut valul peste ei, și-au terminat banii și e foarte greu să-i mai poți ajuta. Asta se învață. E din sfera aceea cu „lasă-l să eșueze, să dea cu capul de bordură, ca după aia să se ridice și să facă mai bine data viitoare”.
Andreea Roșca: Am să reiau ideea de a ne uita la semnale. În jurul nostru sunt o grămadă de semnale tot timpul. Până la urmă, o decizie bună este în aceeași măsură despre a ignora, cât este despre a lua în calcul. Cum discerni în momentul acesta, cu atâtea semnale, de la Chat GPT și sistemele de genul „generative AI” – de la „modelele gen Chat GPT o să spulbere 330 de milioane de locuri de muncă” până la „toți vom fi mult mai productivi” și, dimpotrivă, se vor crea locuri de muncă? Sunt atât de opuse informațiile. E valabil în multe situații. Creșterea economică va fi „atât”, nu va fi „atât”. Inflația scade, dar de fapt crește inflația de bază. E foarte greu să discerni. Ai vreun algoritm prin care ai învățat să dai la o parte ceea ce numim zgomot sau informație irelevantă ca să te uiți la lucrurile care chiar contează?
Marius Istrate: Nu e un algoritm, e mai degrabă o filosofie. În primul rând, ca investitor ești obligat să ai o abordare și să privești într-o perspectivă, pe termen lung.
Andreea Roșca: Tu în momentul acesta iei decizii de investiții cu impact long-term. Trebuie să ai un fel de a citi realitatea de acum, privind cumva la ce o să fie în viitor, să înțelegi ce-i relevant.
Marius Istrate: Ce e relevant astăzi. Da. Aici poate am un punct comun cu fondatorii. Și eu am discuții cu oameni din domeniul investițiilor, mai ales, și de la fonduri, și din străinătate. Călătoresc câte o dată pe lună, merg în câte o țară străină și discut cu oamenii din ecosistemul respectiv.
Andreea Roșca: Asta e cu program. Ți-ai propus să faci asta.
Marius Istrate: Da, absolut.
Andreea Roșca: Exact pentru ideea de a înțelege.
Marius Istrate: Da, și pentru a vedea care sunt diferențele. Asta mă ajută și pe mine să distilez: „Ok, asta e specific românesc”. Am fost în Cehia, în Franța, UK, urmează din nou UK, Slovenia, acum, în mai. În momentul în care discut cu oameni din ecosistemul respectiv, petrec timp acolo, știu să recunosc ceva care e specific românesc. Acesta e un mecanism.
Apoi, am un long-term view, o perspectivă pe termen lung, dar fac două tipuri de investiții: investiții în fonduri – care sunt investiții unde alții decid în locul meu în ce vor investi și folosesc cumva inteligența colectivă a unui alt grup de oameni; eu sunt beneficiarul acelei inteligențe colective și îmi permit să am un very long-term view, și investițiile pe care le fac ca business angel, unde am un medium-term view.
Ce se întâmplă pentru mine ca investitor business angel, felul în care eu mă gândesc la lucruri este că e posibil ca eu, individual, să fiu invitat călduros să-mi vând partea din companie la o serie B sau poate chiar la o serie A, dacă lucrurile merg bine. Pentru că fondurile instituționale, atunci când vin, încearcă să facă un pic de curățenie în structura acționariatului și să consolideze un pic pozițiile. Și atunci mi-e greu să cred că eu voi fi investitor pe 10 ani în vreunul din start-upurile locale sau în vreunul din start-upurile unde am investit early stage. Nu e imposibil, doar că mi-e greu să cred că asta se va întâmpla.
În momentul în care vine un investitor instituțional, cum îmi doresc să vină, eu sunt primul care e dispensable – poate nu primul, dar al doilea da, sunt printre primii care sunt dispensable acolo. Business angels în general sunt. Nu e o chestie care ține de persoana mea, asta este realitatea. Acolo abordarea este mai degrabă de a vedea dacă această echipă are capacitatea de a construi un business care să poată fi absolvent, adică să aducă o serie A. Pentru că dacă aduce o serie A, chiar dacă sunt forțat să ies, am un multiplicator pe investiția mea. Acolo orizontul de timp e mai degrabă unul mediu și e un pic altceva.
În investițiile pe termen lung, este extraordinar de importantă consistența, repetabilitatea și respectarea unei anumite cadențe. În investițiile de tip business angel e extraordinar de importantă reținerea – ce nu fac, unde decid să nu investesc. Iar atunci când decid să investesc, am posibilitatea de a alege. Nu ascund că o fac, fac ceea ce fac cu plăcere, îmi place foarte mult ceea ce fac acum. Mi-am dorit dintotdeauna să fac asta și UiPath a fost o platformă extraordinară care mi-a permis să încep să fac așa ceva. Asta mi-am dorit dintotdeauna să fac.
Am luxul de a alege cu cine lucrez. Dincolo de citirea semnalelor, de citirea contextului, am posibilitatea de a alege companii care nu doar că pot să navigheze contextul economic în opinia mea, dar care fac ceva cu adevărat important – meaningful change. Asta le spun tuturor oamenilor când mă întreabă cum arată următorul UiPath. Le spun că nu există următorul UiPath, dar există multe companii care au capacitatea de a produce o schimbare semnificativă în domeniul lor de business sau în societate.
Andreea Roșca: Poți să definești ce e pentru tine o schimbare semnificativă? Sau cum privești tu în momentul în care hotărăști care este o investiție pe care vrei să o iei în calcul și care nu. Ce înseamnă schimbare semnificativă?
Marius Istrate: Schimbare semnificativă înseamnă că acel business, acel grup de oameni, acea organizație poate deveni un model inspirațional pentru alții. Și asta este deja o schimbare semnificativă. Deocamdată sunt puține astfel de modele și oricum fiecare dintre ele e semnificativ din motive diferite. Vrem să avem mai multe modele semnificative din motive diferite, nu doar legat de evaluarea companiei și faptul că e listată la New York. Ăsta e modelul UiPath, dar e o cale dintr-un milion de căi.
Andreea Roșca: Dar n-ar putea fi suficient să faci o investiție bună într-o echipă bună care să producă un rezultat bun și să creeze un produs bun, iar în 3 ani de zile să zici că ai scos investiția – de două ori, de trei ori, poate de 10 ori – și acum investești în următoarea tranșă de start-upuri? De ce nu e asta suficient?
Marius Istrate: N-am caracteristicile și egoul unui fondator în serie, că altfel mă făceam fondator. Dar nu e suficient. De ce? Pentru că n-am rămas în România și n-am ales să rămân aici, și să contribui aici pentru un rezultat obișnuit. Am rămas ca să contribui pentru un rezultat neobișnuit pentru noi, ca ecosistem. Dacă am rămas și suntem toți average, nu e satisfăcător. Nu e o chestie de a demonstra, n-am nimic de demonstrat nimănui.
Ceea ce s-a întâmplat în tehnologie în România este o forță care a schimbat enorm de multe lucruri în bine. A creat oportunități la care părinții noștri, părinții mei, în anii 90, când erau de vârsta mea, nici nu visau. Nu existau astfel de oportunități. Asta a făcut domeniul IT în România – a creat un câmp de joacă absolut fenomenal. Trebuie să facem ceva cu el. Avem terenul de joacă construit, avem mulți oameni pregătiți. Avem o densitate mare de specialiști IT raportat la suta de mii de locuitori. Trebuie să construim ceva excepțional din toată povestea asta.
Andreea Roșca: Crezi că pentru realitatea de azi din România – cantitatea de finanțare, această poveste de succes (mai sunt și altele; nu la fel de mari, adică n-au ajuns încă în acea fază de validare, dar sunt o grămadă de povești de succes) – crezi că avem ambiții prea mici? Că rezultatul pe care îl producem nu e pe măsura posibilității pe care au creat-o ultimii ani?
Marius Istrate: Da, ai sumarizat foarte bine. E un mod de a formula lucrurile. Nu, nu visăm suficient de mare. Și nu e vorba doar de a visa. Fiindcă nu visăm suficient de mare, nici nu planificăm suficient de mare. Dacă visezi mare, mintea începe să lucreze într-un anumit format și într-o anumită direcție. Nu e vorba despre a returna pe investiție doi x, sau trei x, sau patru x. Accept să pierd banii de investiție în 3 ani de zile într-o companie și să fi eșuat complet atâta vreme cât acea companie, prin ceea ce a făcut, a produs meaningful change, a produs o schimbare semnificativă în jur, în ecosistem. A format poate o duzină de oameni care după aceea se duc și fiecare dintre ei contribuie într-un mod semnificativ la un alt business și-l ajută pe acela să evite un o greșeală fantastică. Asta e meaningful change, asta este o schimbare semnificativă, din punctul meu de vedere. Contribui la acea schimbare semnificativă pe care acel grup de oameni poate să o producă.
Dincolo de asta, trebuie să ne ambiționăm și să visăm mai mare, și să contribuim la ceva mai mare. Suntem a șaptea țară, cred, din Uniunea Europeană, ca mărime și ca populație. Avem cea mai mare densitate de ingineri în tehnologie și telecomunicații la suta de mii de locuitori, din toate țările din est.
Andreea Roșca: Te întâlnești cu acest fenomen, de a nu visa destul de mare, la fondatorii cu care lucrezi? Și ce le spui?
Marius Istrate: Se mai întâmplă. Fiecare dintre noi mai are momente de ezitare, inclusiv eu. Acum bineînțeles că fac pe grozavul aici, la tine, la Vast and Curious. Am și eu momentele mele în care nu mai văd lucrurile la fel de optimist.
Andreea Roșca: Întrebarea este cum putem crea această deschidere? Cum putem învăța să visăm mai mare? De aceea mă întreb ce le spui.
Marius Istrate: Eu nu înțeleg cum de nu visăm deja mai mare. Eu sunt născut în România comunistă, într-un bloc de apartamente dintr-un oraș de provincie standard – erau copy-paste făcute. Sunt născut în Bacău. N-aveam apă caldă decât de două ori pe săptămână, în rest încălzeam apă ca să ne spălăm. Am crescut cu foarte multe opreliști, o perioadă foarte grea în anii ‘90. A fost enorm de greu în anii ‘80. În anii ‘90 a devenit mai simplu, dar mai greu din alte puncte de vedere. Sunt născut într-o familie normală, cei mai mulți oameni cu care mă intersectez au un background similar. România comunistă, din nefericire, ne-a nivelat – tabula rasa, toată lumea la fel. Am crescut cu toții, indiferent că suntem născuți în anii ‘70, ‘80, ‘90, chiar și începutul anilor 2000, în condiții de adversitate. Poate pentru cei de la începutul anilor 2000, lucrurile s-au schimbat un pic…
Toți am crescut în niște condiții de adversitate și nu puteam pleca. Eu n-am ieșit din țară până la 23 sau 22 de ani, până în 2007, când am intrat în UE. La 4 zile după ce am intrat în UE, am ieșit din țară cu buletinul. N-am ieșit nici până la Chișinău până în acel moment, nici până la Sofia sau la mare, la bulgari. Tot timpul stăteai în izolarea asta, cumva. Mereu mă gândeam că trebuie să fie ceva mai mult de atât. Că există ceva mai mult de atât. Există ceva ce se poate face mai bine și mult mai mare. Și e ceva acolo.
Mulți oameni cu care eu am crescut – poate am avut și bafta că am făcut niște școli bune: un liceu bun, o școală bună –, mulți oameni care au fost în anturajul meu aveau aceeași senzație: că e ceva acolo ce poate fi făcut mult mai bine, mult mai mare, mult mai repede. Am crescut cu această foame de a face, de a construi lucrurile.
Andreea Roșca: Vezi care e importanța de a vorbi, de a fi într-o conversație care este despre cum facem mai mult, mai mare, mai repede versus ce nu se poate?
Marius Istrate: Da, absolut. E interesant că deși era greu, deși aveam opreliști, conștientizam totuși ce aveam în plus. Am avut calculator de la 14 ani, internet de la 14 ani – bine, internet de la 11 noaptea ca să poți să intri, pe dial-up, cine mai ține minte x-net. Asta a fost realitatea mea – mai bună decât realitatea părinților mei, dar totuși cu multe limitări, cu multe angoase. Cred că nu trebuie să-ți explic ție că și tu vii din aceeași generație și le-ai trăit la fel ca și mine. Foarte multe limite, foarte multe lucruri pe care nu le-am putut face. Foarte multe lucruri pe care nu ni le-am permis. Eu știu că în mine asta a declanșat o foame imensă.
Sunt mulți fondatori cu care lucrez, care au această foame, care vin de acolo. Unii dintre ei o au poate chiar mai puternic decât mine. Bineînțeles că fiecare dintre noi mai are și momente de cumpănă. E o sinusoidă. Nu ține doar de contextul economic. Mai ai momente când ești obosit, când ești saturat, când e prea multă informație și, poate, mai scade un pic ambiția. Dar există o foame acolo în fundal, dacă stăm și ne uităm și la celelalte povești frumoase, despre care tu știi că i-ai avut invitați aici pe cei de la FintechOS, FlowX. Când discuți cu oamenii aceștia, tu cred că vezi mai bine decât mine patternul, tiparul. Și repet, nu-i vorba de-a demonstra. Ci despre faptul că se poate, știm că se poate. Fiindcă știm de unde am plecat și unde suntem acum.
Andreea Roșca: E ca un fel de a-ți măsura puterile?
Marius Istrate: Da, e un soi de a-ți măsura puterile. E un mușchi mental cu care lucrezi, pe care-l exersezi. Nu e fake it till you make it, nu e wishful thinking, nu e nimic din lucrurile astea. Trebuie să crezi în mod autentic. Eu cred că se poate. Când am plecat de la SkillValue, unde eram CEO – funcția funcție, salariul salariu, știi cum e –, am zis că mă duc să fiu Head of HR într-un start-up care avea cifră de afaceri mai mică decât SkillValue în anul anterior. Toată lumea din business mi-a spus că sunt sărit de pe fix, că sunt nebun.
În afară de soția mea care mi-a spus că dacă nu fac mișcarea asta o să regret toată viața, toată lumea din jurul meu mi-a spus că cu siguranță e o idee proastă. Oamenii îmi explicau cu argumente logice de ce e o idee proastă. Pe hârtie avea sens ce spuneau ei. Părinții erau, bineînțeles, îngrijorați: „Mamă, dar lași locul de muncă sigur să te duci la ăia? Ăia oare au cu ce să te țină dacă rămâi pe drumuri după 1 an, că se închide?”
Cu toate acestea m-am dus pentru că, în mod real, întâlnirea cu UiPath și cu echipa de acolo mi-a dat pentru prima dată sentimentul că tot ceea ce am visat nu este o nebunie și că mai sunt câțiva oameni care cred că este posibil. Îți dai seama ce valoare are momentul acela, epifania aceea când realizezi că chiar nu ești singurul care crede că se poate construi ceva cu intenție, cu drag?
Andreea Roșca: Ai spus că ai avut sentimentul că ai ajuns acolo unde chiar crezi că e posibil. Mi-ai povestit despre un discurs pe care Daniel Dines îl are sau îl avea la fiecare meeting, care cred că are legătură cu asta.
Marius Istrate: E interesant că aduci asta în discuție. Dines avea un obicei foarte bun – nu știu dacă-l mai are, dar bănuiesc că da. La fiecare ”All-hands meeting” discuta despre cultura companiei și, de multe ori, despre una dintre valorile centrale în UiPath, despre comportamentele noastre care o ilustrează, despre legătura dintre această valoare și relația cu clienții, relația cu partenerii de business. Tot timpul venea cu câte o pildă, cu o istorioară și începea discuția cu ceva despre cultură.
Am înțeles de ce recent, citind o carte dintr-un cu totul alt domeniu, o carte de științe politice, „Originile totalitarismului”, a Hannei Arendt, în care e un capitol despre propagandă. Acolo, Hannah Arendt spune ceva foarte interesant, și anume că propaganda repetă anumite mesaje în regimurile totalitare nu pentru că oamenii sunt proști și nu pricep, ci pentru că repetiția creează consistență, iar consistența face ca și cel mai nebunesc, cel mai utopic proiect să pară cumva accesibil.
Asta a făcut și cred că mai face Dines extraordinar de bine în UiPath – a făcut accesibil un proiect utopic, povestind, repetând, supracomunicând. Pentru că dincolo de discuțiile din All-hands meetings, veneau mesaje pe Slack, veneau exemple pe e-mail. Era consistent în ceea ce povestea despre cultura companiei, despre felul în care voia să vadă ilustrată cultura în relația noastră unii cu ceilalți, și cu cei din extern. Făcea asta pentru că el chiar credea și crede în asta. Și a fost de foarte mare ajutor.
Andreea Roșca: Da, pentru că a făcut-o reală. Și ultima întrebare: din tot ce știi, din tot ce ai învățat, din tot ce ai văzut, dacă ar fi să dai un singur sfat, ce ai spune?
Marius Istrate: Go big or go home! Asta ca să o legăm de ultima temă pe care am discutat-o, fiindcă e importantă. Hai să visăm mare și să începem să construim în direcția asta. De posibil, știm că e posibil. We just need to do it!
Andreea Roșca: Mulțumesc!
Marius Istrate: Cu mare drag! Mulțumesc pentru invitație!
Resurse
Află mai multe informații despre Marius Istrate:
De pe paginile sale de LinkedIn, Twitter, vizionând acest miniinterviu realizat de onvlow.ro, despre ce setback-uri a avut în afaceri, cum s-a regrupat și cum își păstrează motivația.
Companii în care a lucrat Marius Istrate
Companii (co)fondate sau în care Marius Istrate este investitor
Cărți menționate în conversație
Hannah Arendt – Originile totalitarismului
Alte mențiuni în conversație
