Un lucru important este că dacă te concentrezi pe bani o să greșești. Trebuie să te concentrezi pe problema pe care vrei s-o rezolvi. Dacă rezolvi problema bine, cineva o să plătească pentru asta.

 

Puteți asculta conversația și în Apple sau Spotify

Ligiu a fondat și conduce AirportLabs, o companie clujeană care creează și gestionează sistemele informatice pentru patruzeci din cele 200 de mari aeroporturi ale lumii. Cu totul, vorbim de 20% din traficul global de pasageri. 

Veți afla de ce avioanele noastre pleacă de la cele mai îndepărtate porți, de ce suntem chemați la aeroport cu două sau trei ore înainte de decolare și cât valorează un pasager care stă un minut în zona comercială a unui aeroport. 

Din 25 mai, aeroportul din Dubai, unul dintre cele mai mari din lume, folosește sistemele create la Cluj pentru a administra întreaga activitate. Acest ”creier” tehnologic este o soluție unică în lume care va fi adoptată, probabil, de multe alte aeroporturi. 

Dar, mai important, conversația cu Ligiu este un adevărat curs de strategie. Am vorbit despre rolul unui lider de companie, gândire pe termen lung, management de risc, avantajul de a construi resurse în sistem, cum să te gândești la investiții și la creștere, de ce Ligiu a ales să nu aducă investitori în companie, de ce distribuie 30% din profit angajaților și de ce publică salariile în anunțurile de angajare. 

Veți afla cum înțelepciunea bunicului lui i-a ghidat gândirea, cum să convingi clienți strategici să-ți dea o șansă și cum să te întorci de pe buza unui posibil faliment. Situație în care Ligiu a fost de trei ori. 

Veți găsi multe idei foarte practice despre conducerea oamenilor și greșeli care pot fi evitate. 

Idei principale

1. O întârziere de o oră la aeroport creează pierderi în toată industria de peste un milion de dolari. În lumea aviației, o sosire mai rapidă cu 5 minute și o întârziere mai mare de 15:59 de minute este considerată o sosire la timp. Felul în care se măsoară eficiența pentru diferite entități dintr-un aeroport este foarte interesant. De exemplu, un pasager care stă 1 minut în zona de retail va cheltui 10 cenți. (Și) de aceea pasagerii sunt chemați devreme la aeroport, iar porțile se închid târziu – pentru ca pasagerii să petreacă cât mai mult timp în zona de retail și a cheltui bani.  Poate părea imoral sau neetic, dar acest sistem sponsorizează într-o oarecare măsură oamenii care altfel nu și-ar permite să călătorească cu avionul. 
2. Pentru o linie aeriană, eficiența înseamnă opusul a ceea ce înseamnă pentru un aeroport. O linie aeriană vrea să încarce și să descarce cât mai repede avionul, fiindcă avionul face bani cât timp e în aer. Un aeroport vrea ca oamenii să stea cât mai mult în aeroport, la duty free.
3. Maximizarea oportunităților viitoare este o strategie prin care prioritizezi deciziile care deschid cât mai multe opțiuni pentru viitor. Când ai de luat decizii pe baza unor informații incomplete, alege opțiunea care promite o paletă mai diversă de posibilități viitoare. 
4. Obiectivul unui lider ar trebui să fie să devină irelevant – în sensul în care compania să poată funcționa și fără el. Atunci când rolul unui lider este prea vizibil și prea multe proiecte și decizii trec pe la el, apar multe întârzieri și probleme. Nu e important a liderul să fie în centrul acțiunii, însă e important să existe o ierarhie formală, chiar și în companiile mai puțin rigide, în care încurajarea creativității este esențială. Pentru că în lipsa unei ierarhii formale se formează o ierarhie informală, care este ineficientă și care se bazează nu pe cei mai talentați oameni, ci pe cei mai vocali. 
5. Autoevaluarea echipei bazată pe sistemul „peer-to-peer bonus system” este o metodă inovatoare și eficientă. La AirportLabs, de două ori pe an, fiecare membru al echipei primește 1.000 de euro pe care-i poate distribui către colegi după cum dorește. E interesant că cei din vârful ierarhiei chiar sunt recunoscuți de către colegi ca aducând valoare companiei. La mijlocul ierarhiei lucrurile sunt mai puțin clare, fiindcă există pericolul ca o persoană mai populară să primească mai mulți bani din partea colegilor. Dar faptul că la vârful acestei ierarhii informale se regăsesc adesea colegi introvertiți, dar cu o contribuție majoră la evoluția companiei, este o dovadă că sistemul de autoevaluare funcționează.
6. Transferul de încredere dinspre dezvoltatorul unui soft inovator spre client și invers este cheia reușitei într-un business de tehnologie. AirportLabs livrează ceea ce face păstrând proprietatea intelectuală – vinde dreptul de a folosi software-ul, dar nu și software-ul. Astfel, aeroporturi mari, precum Abu Dhabi sau Gatwick, depind de companie pentru servicii care au devenit vitale. Acest lucru n-ar fi posibil însă fără a beneficia de încrederea acestor parteneri de anvergură, testată în timp.
7. Nu te întinde cât ți-e plapuma – chiar și când plapuma pe care o ai e suficient de mare, e bine să stai ghemuit, spune un proverb. Asta înseamnă să abordezi investițiile cu precauție și să lucrezi cu rezerve financiare care să-ți permită să supraviețuiești luni sau chiar ani de zile fără încasări semnificative. Această strategie poate fi decisivă în perioadele de criză financiară. Atunci când clienții îți solicită reduceri în perioadele dificile, ești astfel în poziția de a le amâna factura, în loc de a le acorda o reducere. Acest lucru te poziționează foarte bine, fiindcă negociatorii din partea clientului pot spune că au obținut o reducere de 100% pentru anul respectiv, firma este percepută ca fiind stabilă și de mare încredere (practic, tu faci o investiție în clientul tău) și nu pierzi cash – da, cash-ul vine mai târziu, dar dacă ai fi acordat o reducere, banii aceia ar fi fost pierduți.
8. Dacă ai un produs de succes, e important să nu te oprești la el. Mai devreme sau mai târziu, cineva cu mai multe produse va oferi produsul tău la pachet cu altele, la preț de dumping sau chiar pe gratis. Diversificarea continuă a portofoliului de produse îți va întări poziția pe piață.

---

Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații. 

Acest podcast este de asemenea prezentat de eMAG, o companie care crede în educație și în puterea oamenilor de a folosi tehnologia pentru a crea un viitor mai bun.

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

---

Transcrierea conversației

Andreea Roșca: O să vorbim în discuția noastră despre multe lucruri – despre ce faceți voi la AirportLabs, o organizație de care poate că puțină lume știe, în România, cel puțin, despre sistemele voastre, care folosesc pentru a gestiona, dacă am înțeles eu bine, 20% din traficul aerian din lumea asta…

Ligiu Uiorean: Aproximativ 20% din numărul de persoane care călătoresc cu avionul sunt influențate într-un fel sau altul de sistemele astea.

Andreea Roșca: …Și vom mai vorbi despre felul în care îți conduci tu organizația și despre traseul tău. Cum spuneam, probabil că puțină lume te cunoaște, și de aceea aș vrea să începem cu câteva cuvinte despre tine: de unde vii, câteva lucruri despre parcursul tău profesional. 

Ligiu Uiorean: Am o poveste destul de simplă și neinteresantă. Sunt clujean, am făcut Liceul german (cu limba germană ca limbă maternă, deși nu suntem de origine germană din familie), după care am făcut Politehnica Cluj, sunt absolvent de Automatizări. Către sfârșitul facultății am intrat în câmpul muncii. Am lucrat inițial ca inginer de sistem la o firmă de ceramică de care cred că cei mai bătrâni și-o amintesc, Sanex, la Cluj, și care a fost achiziționată de grupul Lasselsberger, care a achiziționat și Cesarom. Am lucrat și în București o vreme, după care am lucrat la Autostrada Transilvania. Când eram tânăr credeam că e bine să lucrezi în domenii din acestea, la infrastructură, la lucruri grele – și acum cred asta, dar acum mi-e mai greu să mă implic. Și de la Autostrada Transilvania am plecat la o firmă care se numește Bechtel, românii cred că știu de ea, unde am lucrat pe infrastructura globală de informatică, iar de acolo am lucrat pentru o firmă guvernamentală, Abu Dhabi Airports Company, în Emiratele Arabe Unite, unde m-am ocupat de infrastructura informatică și dezvoltarea a cinci aeroporturi – de unde a pornit și AirportLabs. Acolo, rolul meu era să proiectez, împreună cu o echipă aeroporturi și tot ce face un aeroport, de fapt. Un aeroport este o clădire, dar pentru a deveni un aeroport are nevoie de multe sisteme.

Ultimul proiect la Abu Dhabi Airports Company a fost noul terminal, care se va deschide în curând. Terminalul respectiv este al treilea cel mai mare terminal din lume ca suprafață, are 720 de mii de metri pătrați, și 21 de sisteme informatice. Ne-am ocupat de proiectare cu scopul de a face din acest terminal unul deosebit, axat pe experiența pasagerilor, pe eficiență și așa mai departe – lucruri care erau destul de noi prin 2010–2013. După ce am terminat proiectul a trebuit să îl ducem la licitație, pentru că noi reprezentam practic Guvernul, care este un client. Și la licitație răspunsurile pe care le-am primit la caietul nostru de sarcini au fost foarte dezamăgitoare. În esență, nu conta ce-am scris noi acolo, toată lumea oferea ce sisteme aveau ei. Atunci s-a născut ideea că ar putea să fie o nișă pe piață. Mi-a mai luat încă doi ani până m-am hotărât să încep AirportLabs, care pe asta se axează, pe eficiența aeroportuară și a aviației în general.

Andreea Roșca: O nedumerire am: spui că acest terminal, care este al treilea cel mai mare din lume, de la Abu Dhabi, se deschide în curând. Voi ați lucrat la el în 2010–2012 și se deschide acum?

Ligiu Uiorean: Da, terminalele îs niște investiții majore și durează mult proiectarea, angajarea unui contractor general și apoi construcția efectivă, este o clădire foarte-foarte mare. Inițial, planul era să se deschidă în 2017 (pe 7.07.2017). Proiectul a fost întârziat, apoi a lovit corona, n-a mai fost nevoie de proiect o vreme, pentru că nu mai era trafic. Și așa că se va deschide în curând.

Andreea Roșca: Aeroporturile sunt niște animale pe care toți le cunoaștem, pentru că am trecut, marea noastră majoritate, măcar o dată, printr-un aeroport. Dar presupun că în spate este o mașinărie de care habar n-avem. Dacă i-ai spune cuiva așa ca mine, un pasager prin aeroport, câteva lucruri despre ce înseamnă eficiența unui aeroport, la ce folosesc toate sistemele astea, ce i-ai spune?

Ligiu Uiorean: Putem să ne imaginăm cum, acum aproape o sută de ani, se pleca de la Cluj la București și singurul lucru care trebuia comunicat către București era că la un moment dat va veni un avion și că în acel avion vor fi niște oameni. Apoi cursele au devenit mai dese, au devenit și internaționale, ceea ce aducea o oarecare barieră de limbă. Și atunci comunicarea asta o trebuit standardizată. Și mai multe aeroporturi au căzut de acord că o să-și comunice când avionul decolează, câți pasageri sunt la bord și câte bagaje sunt, ca să știe ce se așteaptă în capătul celălalt și cam pe la ce oră. Așa a început totul și ăsta o fost primul sistem care există și acuma.

Un aeroport trebuie să opereze la timp, asta e principala cerință. Lucrurile care sunt planificate trebuie se întâmplă la timp. Dacă lucrurile se întâmplă mai devreme, e o problemă. Dacă îți vine un avion prea devreme și nu ești pregătit să-l primești e o problemă, și asta constați și ca pasager, că avionul ajuns la poartă și nu se întâmplă nimic. Dacă lucrurile întârzie, o să aibă un efect asupra planificării ulterioare. Eficiența înseamnă în general OTP (on time performance) și toate sistemele îs axate și dimensionate în așa fel încât să poată executa lucrurile la timp. Și când zic sisteme aici poate să fie check in – la check in poți să ai o persoană sau poți să ai trei persoane sau șase persoane (și dacă ai prea multe pierzi bani; dacă ai prea puține nu pleci la timp). La securitate, la fel, pasagerii trebuie să fie informați în orice moment prin sistemele de afișaj, de obicei, sau prin alte metode de comunicare – acum, prin telefonul mobil. Bagajele, tot așa, trebuie să fie procesate și din punct de vedere al securității, dar și ca eficiență pentru îmbarcare, trebuie să fie procesate la timp.

Andreea Roșca: Există vreo măsurătoare? Ai vreo idee despre ce înseamnă, de exemplu, o întârziere de 5 minute?

Ligiu Uiorean: În general, o sosire mai rapidă cu 5 minute și o întârziere cu 15:59 minute în lumea aviației este considerată o sosire la timp. Cam ăsta este intervalul în care operăm, dar o întârziere de o oră pe un aeroport, în general, creează pierderi în toată industria de peste un milion de dolari. Cam așa se cuantifică lucrurile.

O altă măsură interesantă, și aici merită discutat un pic, se referă la ce înseamnă eficiența pentru mai multe entități din aeroport. Un pasager care stă un minut în zona de retail a unui aeroport va cheltui 10 cenți.

Andreea Roșca: Deci ideea e să-i ții cât mai mult în zona de retail. De aceea se deschid târziu porțile.

Ligiu Uiorean: Ăsta e un exemplu pe care uneori îmi place să-l dau. Da, porțile se deschid târziu și pasagerii sunt chemați devreme la aeroport pentru a petrece mai mult timp în zona de retail, pentru a cheltui bani. La prima vedere, asta e o problemă de morală și de etică, dar de fapt nu este așa – pentru că oamenii care cheltuie bani în Duty Free îi sponsorizează, într-o oarecare măsură, pe oamenii care nu-și permit să cheltuie bani în Duty Free, dar au nevoie de a călători cu avionul.
Am avut o discuție cu echipa dacă vrem sau nu vrem să implementăm această funcționalitate în care ne asigurăm că oamenii pot sta perioada maximă în Duty Free, în caz că întârzie avionul, de exemplu. Și da, merită făcut acest lucru, pentru că asta deschide aviația pentru niște oameni care nu și-ar permite altfel.

Andreea Roșca: Ăsta e unul dintre motivele pentru care porțile pentru cursele low cost sau pentru pasagerii care vin din țări cu o putere mai mică de cumpărare sunt mai departe de zona principală a terminalului? Mă gândesc și la avioanele care vin sau pleacă din și spre România. Asta se întâmplă pentru că noi cheltuim mai puțin?

Ligiu Uiorean: Așa este, ăsta e exact motivul. În general, „high spenders” – pasagerii din țările care știm că pot cheltui mulți bani – au întotdeauna avioanele foarte aproape de Duty Free, ca să petreacă maximum de timp în Duty Free. Dar ăsta este și motivul pentru care acei oameni sponsorizează într-o oarecare măsură traficul low cost. Dar aici apare și prima problemă de eficiență pe care noi trebuie să o echilibrăm.

Eficiența pentru liniile aeriene este exact opusul, și anume: ei vor să descarce și să încarce avionul cât mai repede, pentru că avionul practic face bani cât este în aer. Pe când aeroportul vrea ca oamenii să stea cât mai mult în aeroport. Și bineînțeles că există soluții pentru asta. Există un balans: câteodată vrei venit, câteodată, eficiență operațională, depinde ce urmărești. De exemplu, în urma unei perioade cu vreme foarte rea, când sunt foarte multe întârzieri, aeroportul ar putea optimiza operațional – adică să plece oamenii cât mai repede din terminal –, decât să optimizeze veniturile. Sistemele noastre exact asta fac. Unele dintre ele îți dau flexibilitatea să alegi ce vrei să optimizezi într-un anumit moment – și impactul se simte în veniturile aeroportului sau în eficiența operațională.

Andreea Roșca: Deci ce faceți voi este să creați aceste sisteme care integrează informație din diverse zone ale aeroportului – din partea de operațiuni, din partea comercială, din partea de organizare la sol – și în felul ăsta poți crea genul ăsta de balans. Practic, voi îi ajutați să ia genul ăsta de decizii cu sistemele pe care le creați?

Ligiu Uiorean: Asta-i tema generală în toate sistemele noastre, dar sistemele în sine îs mult mai simple. De exemplu, sistemul de afișaj din aeroport e un sistem pe care toți l-am văzut. Avem sistemul ăsta implementat în foarte multe aeroporturi și e relativ ușor de înțeles, dar latura cu informația – când este publicată și pentru cine este publicată – aduce complexitate sistemului și susține într-adevăr planul operațional sau viziunea operațională a aeroportului sau planul de venituri al aeroportului. 

Andreea Roșca: Vreau să mă întorc un pic la povestea ta și la cum ai fondat AirportLabs. Sunt două lucruri în cariera ta care mi se par foarte interesante. Primul dintre ele este legat de cum ai ajuns la Abu Dhabi – ți-ai trimis pur și simplu CV-ul? Am înțeles – de la Bechtel România, de la Autostrada Transilvania la Bechtel la Londra. OK, ăsta pare a fi un parcurs de carieră previzibil. Dar aeroportul din Abu Dhabi? Adică, ți-ai trimis CV-ul?

Ligiu Uiorean: În esență, da. Asta se întâmpla în 2007–2008. Dacă vă amintiți, atunci era criza și Bechtel, biroul din Londra cel puțin, a fost unul în care lipsa de activitate s-a simțit și de asta am și plecat, nu prea erau multe de făcut.

Andreea Roșca: Ce crezi că i-a făcut să te aleagă pe tine?

Ligiu Uiorean: O fost drăguț acolo. Am avut un interviu prin telefon, atunci nu era prin videoconferință, și am avut impresia că nu i-am convins. După aceea, ei aveau de făcut o vizită. Mă amuz, pentru că am uitat și eu povestea asta… Ei aveau o vizită la un furnizor în Irlanda, în Cork, și mi-au zis: Haideți să facem o întâlnire face-to-face în Cork. Eu fiind în Londra, era foarte aproape, era mult mai simplu decât să zbor până în Abu Dhabi. Și era vreme rea, s-o ajuns târziu. Din perspectiva furnizorului, eu eram deja reprezentantul clientului, el nu fusese informat că o să fie mai multe întâlniri, că una trebuie să fie un interviu și așa mai departe. Din cauza mai multor întârzieri cauzate de vreme, eu am ajuns reprezentantul clientului. Și furnizorul era un furnizor mare de soluții de stocare, iar acesta era un subiect pe care la momentul respectiv îl cunoșteam foarte bine și pe care îl studiasem foarte bine – și, pe scurt, am făcut o impresie bună.

Andreea Roșca: Deci a fost o întâmplare, de fapt. 

Ligiu Uiorean:  A fost și un element de noroc acolo. Dar, repet, faptul că am petrecut multe ore din viață studiind sistemele de stocare cred că a ajutat.

Andreea Roșca: Un alt moment care mi se pare interesant pentru felul în care tu gândești și vezi lucrurile este acela când te-ai întors la Londra în consultanță și ai pus condiția ca să-ți dea să rezolvi probleme care păreau nerezolvabile pentru clienții lor care erau aeroporturi. Spune-mi, te rog frumos, care a fost firul logic care te-a determinat să faci această înțelegere cu ei?

Ligiu Uiorean: E o strategie și o metodă de gândire pe care o aplic chiar des pentru mine, și îmi pare rău că o spun în engleză: se numește „maximizing future opportunities”.

Andreea Roșca: Să maximizezi oportunitatea viitoare.

Ligiu Uiorean: Da, practic să deschizi cât mai multe opțiuni pentru viitor. Asta-i o metodă de gândire pe care o folosesc des când am de luat o decizie cu informații incomplete – și majoritatea deciziilor sunt cu informații incomplete E bine să nu pierd vremea cu decizia respectivă. Și eu, în general, aleg opțiunea care îmi deschide mai multe oportunități sau, aparent, deschide mai multe oportunități în viitor.
Al doilea element sau al doilea sistem de gândire pe care îl folosesc des este acela de a limita pierderile și de a deschide oportunități de câștig nelimitat. Folosesc opțiunea și în contacte și așa mai departe – o recomand.

Andreea Roșca: Și ai putea, în câteva cuvinte, ca să ilustrăm cum funcționează în viața reală aceste modele mentale, să ne treci prin decizia aceea sau orice altă decizie care ilustrează ceea ce tocmai ai spus?

Ligiu Uiorean: Lucrul în calitate de consultant – pentru că inițial AirportLabs a început cu niște elemente de consultanță – categoric deschide oportunități viitoare. Eu am vrut să și numesc aceste oportunități explicit și le am zis: OK, dacă aveți o problemă dificilă dați-mi ocazia, dați-mi dreptul să încerc să rezolv problema asta, înainte să o scoateți, de exemplu, pe piața liberă. Și asta asta a fost practic maximizarea oportunității ulterioare. Ne-am pus într-o poziție în care dacă apare o oportunitate, noi să putem s-o abordăm.

Apoi, cu privire la câștig și la pierdere. De pierdut, aveam la momentul respectiv de pierdut timpul – și ăsta e un lucru limitat. Nu poți pierde timpul nelimitat – la un moment dat, lucrurile se opresc. Dar câștigul era nelimitat – pentru că, uite, șapte ani mai târziu, suntem încă aici. Ceva mai palpabil, în contacte: de obicei, penalitățile le limităm la o sumă și aia e limita de pierdere. Dar încercăm să facem contacte de așa natură încât să ne permită să creștem valoarea serviciilor și numărul de servicii pe care le furnizăm fără a trece din nou prin negocieri contractuale. Nu iese întodeauna, dar asta încercăm să facem.

Andreea Roșca: Toată echipa voastră este în Cluj, nu?

Ligiu Uiorean: Da, toată echipa-i în Cluj, în momentul de față.

Andreea Roșca: Cât de mare este echipa ta?

Ligiu Uiorean: În momentul de față suntem 57 și mai avem două persoane confirmate că încep, deci o să fim 59, și mai avem roluri deschise pentru încă patru persoane: două tehnice, două ne-tehnice, după care aș zice că echipa noastră e într-o stare bună pentru ce încercăm să realizăm anul acesta.

Andreea Roșca: Aș vrea să intrăm un pic în zona asta de cultură internă, de cum lucrați voi ca echipă, cum îți vezi tu rolul în echipă. Apropo de angajări, mi-ai spus că voi când angajați oamenii publicați salariile – limitele de salariu în care se poate încadra cel pe care îl angajați. De ce faceți lucrul ăsta?

Ligiu Uiorean: N-aș zice că este ceva obișnuit, dar sper să devină ceva obișnuit. Din câte am înțeles, și Uniunea Europeană are o inițiativă în sensul ăsta, dar noi facem asta de mai multă vreme și are multe dezavantaje și unele avantaje. În general, publicăm range-ul, limita de jos și limita de sus (care e de obicei aproape dublu față de limita de jos). Deci n-aș zice că-i foarte strâns range-ul. Dar întodeauna le spunem candidaților cum i-am evaluat și de ce le oferim suma respectivă din domeniul de salarii publicat. Lucrul ăsta are dezavantaje pentru că cei de la concurența știu ce salarii există la noi în firmă și pot să ofere alte salarii mai mari, dacă vor să ne fure pe cineva. Dar ăsta e un risc pe care merită să ni-l asumăm, pentru că noi credem în această transparență. Și poate nu toată lumea știe ce salariu are toată lumea în firmă, dar, categoric, evităm situații în care există „salary inversion”, în care oamenii noi câștigă mai bine decât oamenii vechi. Și facem asta prin transparență. Sunt firme mari acum despre care am citit că au o problemă cu salary inversion, pentru că e greu să găsești oameni noi.

Noi nu avem problema asta acuma.
Dar există și alt avantaj foarte interesant. Există persoane care au o capacitate de negociere scăzută, pentru că expertiza lor este în alt domeniu – de exemplu, în domeniul tehnic sau în marketing – și persoanele respective, în general, în piața muncii, sunt dezavantajate, și așa apar acele salary gap-uri între diverse categorii de persoane. Pentru că o persoană mai puțin agresivă va negocia mai prost și pe parcursul carierei o să câștige bani mai puțini. Noi ne asigurăm că nu se întâmplă lucrul ăsta, pentru că avem informații publice despre câți bani plătim. Și acuma mă hazardez un pic, nu știu dacă este așa sau nu, dar suntem o companie în care jumate din personal sunt fete, femei, și ăsta e lucru foarte bun, iar pentru o firmă tehnică și pentru o firmă din aviație e ceva total neobișnuit. Și avem fete în toate departamentele, inclusiv în domeniul tehnic, inclusiv în management. Și eu cred că ăsta e un lucru bun.

Andreea Roșca: Dacă ne gândim la ideea asta de negociere, există o grămadă de studii care arată că femeile, în general, sunt mai puțin înclinate să negocieze salarii. Chiar salariile de pornire pe aceleași joburi între femei și bărbați sunt inegale. Deci, are sens în contextul ăsta, în contextul în care voi aveți jumătate din echipă alcătuită din femei.

Ligiu Uiorean: Încurajez toate firmele să-și publice salariile pentru a rezolva problema asta. Și am observat alt fenomen: multă lume acum oferă joburi pentru refugiați, ceea ce e un lucru foarte bun. Dar dacă nu-și publică domeniul de salarii, atunci ar putea să fie acuzată, la un moment dat, de faptul că profită de pe urma unor categorii defavorizate. Deci cred că e un subiect foarte sensibil și care trebuie abordat. Și dacă Uniunea Europeană abordează chestia asta, excelent, merită făcută!

Andreea Roșca: Rămân un pic în zona asta de leadership. Când am vorbit despre ce faci tu în firmă și care este rolul tău, mi-ai zis că nu ești un om foarte empatic. Vorbeam despre ideea asta de leadership, empatie, cât e de importantă și mi-ai zis: eu nu sunt cineva care-i empatic. Vroiam să te întreb cum te poziționezi tu în companie, știind ceea ce știi despre tine?

Ligiu Uiorean: O să încerc să vorbesc despre asta. N-am făcut-o foarte des, deși mi s-a recomandat să o fac. Le-am zis de foarte mult timp colegilor: scopul vostru este să mă faceți pe mine irelevant. Și așa mă poziționez. Încă am un rol mult prea important și asta cauzează probleme, cauzează întârzieri, dacă prea multe lucruri trebuie să treacă pe la mine. Și exact din motivul ăsta ne concentrăm foarte mult ca eu să nu fiu în centrul acțiunii și, cu timpul, sper – sincer sper – să devin irelevant și compania să se administreze singură. Acuma trebuie să subliniez că nu cred în tot felul de inițiative care spun că companiile trebuie să se autoorganizeze, holacracy și multe de genul ăsta. Și nu cred în ele pentru că le-am încercat și nu funcționează. Da, le-am încercat și au creat probleme mari. În lipsa unei ierarhii formale, se formează o ierarhie informală, care este ineficientă și care se bazează nu pe cei mai talentați oameni, ci pe cei mai vocali oameni, și asta creează mari probleme. Deci există o ierarhie la noi și unele lucruri trebuie să ajungă la mine, dar puține, și echipa trebuie să se poată autoorganiza în multe aspecte. Avem multe politici făcute în sensul ăsta și o ducem mai bine decât o duceam acum câțiva ani.

Andreea Roșca: Cum măsori dacă o duceți mai bine decât o duceați acum câțiva ani?

Ligiu Uiorean: E o întrebare destul de bună. Am trecut printr-o oarecare criză, acum câțiva ani, pentru că atmosfera din firmă se deteriorase major și am reușit – nu neapărat datorită mie, dar datorită mai multor colegi care au făcut eforturi deosebite. Atmosfera s-a îmbunătățit, există inițiativă, există multe lucruri care se întâmplă fără mine și sper să existe din ce în ce mai multe.

Andreea Roșca: Și rolul tău care e? Dacă ar fi să definești de ce te ocupi sau care e zona ta de focus, care e?

Ligiu Uiorean: Cred că-s două planuri: care este și care ar trebui să fie. Cu ce mă ocup acum cel mai des este partea de strategie, care cred că va trebui să rămână. Partea de management al echipei de senior managers, care va trebui să rămână, și mă ocup destul de mult de vânzări, relații cu clienții – persoană care intervine atunci când nu știm cine trebuie să intervină. Și aș vrea să subliniez, astea-s toate lucrurile care încă nu merg bine la noi, astea-s lucruri la care trebuie să mai lucrăm și pe care să le îmbunătățim. Intervin și tehnic câteodată pentru că îs o persoană tehnică, dar mă feresc, și ar trebui să se întâmple din ce în ce mai rar asta. Nu că nu-mi place, îmi place enorm, dar de fiecare dată când intervin eu într-un loc nu dau echipei oportunitatea de a se dezvolta și de a rezolva problema respectivă.

Andreea Roșca: Știi care-i motivul pentru care ați trecut prin criza de care vorbeai, acum câțiva ani?

Ligiu Uiorean: Da, știu. Orice firmă trece prin mai multe stadii de maturizare. Și noi eram exact în momentul în care treceam de la o firmă care o făcut câteva lucruri bune, dar le-o făcut mai cu entuziasm, mai haiducește un pic, și trebuia să să ajungem în faza în care suntem – o firmă matură, care face lucrurile planificat și pe termen lung. Asta cere o oarecare schimbare de cultură organizațională. Unele persoane se vor regăsi în această nouă companie, unele persoane nu se vor regăsi în această companie. Și cei care nu se regăsesc în companie ar trebui să plece. E un lucru pe care n-am vrut să-l cred și am crezut că eu o să fiu acela care o să găsească o soluție ca toată lumea să aibă un rol în companie. Și n-a fost așa, am greșit. Orice carte pe care am citit-o spune exact acest lucru. Am amânat decizia mult prea mult timp și a afectat foarte multă lume și a afectat și cultura organizațională – cred că ne-a întârziat maturizarea poate cu doi ani. Asta și pe fondul pandemiei, și așa mai departe. Dar acum stăm pe o poziție mai bună și îmi face și mie mai multă plăcere să vin la birou, și avem o echipă de senior manageri puternică – mă uimește aproape în fiecare zi cât de bine se descurcă fără mine.

Andreea Roșca: Mi se pare o temă importantă aceasta: de a crea un sistem și a crea un fel de a lucra în care să nu fie nevoie de tine în organizație. Adică să nu trebuiască să se implice fondatorul sau CEO-ul în toate detaliile. Ce vreau să te întreb este dacă ai tu sau dacă aveți voi un sistem care să încurajeze implicarea, să încurajeze oamenii să ia decizii? Cum faceți asta? Cum te faci pe tine însuți irelevant?

Ligiu Uiorean: Ar fi mai multe aspecte. Cred că un lucru care merită menționat pentru cine vrea să învețe din discuția asta este că trebuie create roluri clare și rolurile respective trebuie să aibă 3-4 responsabilități, nu mai multe. În momentul în care citesc un anunț de angajare și este o pagină A4 plină de responsabilități, știu că în organizația aia lucrurile nu merg bine. Domeniul de responsabilitate trebuie să fie redus și trebuie să ne asigurăm că echipele care se formează reușesc să livreze ceva de la un capăt la altul, dar nu o persoană, ci mai multe persoane care fac niște lucruri foarte, foarte bine definite. Ăsta e un lucru important: o arie de responsabilitate bine definită și nu prea largă. Apoi, în special pentru oamenii care lucrează lucruri grele, creative, cum ar fi, de exemplu, programarea, acolo trebuie să te asiguri ca au spațiu și spațiu mental să facă acel lucru, să nu facă mult context switching, să nu treacă foarte mult de la un lucru la altul. Aici intervine iarăși limitarea responsabilității pe un anumit produs sau pe o anumită activitate din domeniul respectiv. Dar, la nivel de organizație, mi-am observat destul de bine lucrurile la care nu mă pricep atâta de bine și lucrurile care nu îmi fac atâta plăcere. Unul dintre ele este a evalua performanța unor persoane. Și asta e o chestie neplăcută pentru toată lumea, indiferent cum o faci. Și un lucru pe care l-am introdus, acum mulți, mulți ani, este numit la noi „peer-to-peer bonus points”, adică puncte bonus de la colegi. Am zis echipei: cum ar fi să vă evaluați voi?

Andreea Roșca: E interesant cum ai transformat ceva ce nu îți place într-un sistem de lucru – mai bun, poate.

Ligiu Uiorean: Trebuie încurajată echipa să facă lucrul ăsta și îl facem în felul următor: de două ori pe an, fiecare persoană din firmă primește 1.000 de euro, pe care-i poate distribui la colegi cum dorește. Și unii colegi o să primească mai mulți bani, unii colegi o să primească mai puțini bani. Un lucru interesant este că cei din vârful ierarhiei, într-adevăr, îi recunosc și eu ca pe niște persoane deosebite; cei de la coada ierarhiei, în general, îs persoane despre care am avut și eu semne de întrebare. Problema este că sistemul nu este perfect și la mijlocul ierarhiei, unde bineînțeles se vor situa cele mai multe persoane, lucrurile nu sunt clare, pentru că întotdeauna ar putea să fie și un concurs de popularitate (în sensul că o persoană mai vocală ar putea să primească mai multe puncte, respectiv mai mulți bani din partea colegilor). Dar cred că nu este o problemă atât de mare cum ai crede, pentru că, mult timp, am avut în vârful ierarhiei persoane extrem de introvertite, dar care au avut contribuții majore în echilibrul firmei, din multe puncte puncte de vedere. Asta-i o metodă prin care echipa se autoevaluează. Mai sunt și alte metode.

Un lucru care cred că funcționează rezonabil de bine, nu poate fi evaluat decât pe termen lung, este RFC (request for comments). Oricine poate deschide un RFC prin care poate modifica orice din firmă. Există un format la noi: descrie problema, propune o soluție și apoi invită lumea la comentarii. Toate lucrurile astea sunt publice și discuția se desfășoară asincron, respectiv se desfășoară în scris. Cere investiție din partea persoanei respective, dar bănuiesc că persoana respectivă trebuie să vrea cu adevărat să schimbe ceva pentru a deschide un RFC. Am avut RFC-uri bune și o să mai avem RFC-uri.

Andreea Roșca: Îți vine un exemplu în minte despre o schimbare pe care ați făcut-o în urma unui „request for comments”?

Ligiu Uiorean: Da, am schimbat metoda prin care compensăm colegii. Merită menționat că eu am inițiat acest RFC – am comunicat echipei, le-am zis: Uite, știu că avem o problemă, vă spun cum văd eu lucrurile și pe urmă spuneți-mi voi cum credeți că ar trebui să le rezolvăm. Și îs niște lucruri interesante. Uite, colegii nu vor să avem salariile publice. Și nu avem salariile publice. Avem domeniu de salarizare public, dar salariile individuale nu sunt publice. Un lucru care e bine de știut. Alt lucru interesant care a reieșit de aici este că noi nu dorim să plătim salarii de top of the market, pentru că dacă toată lumea vrea să plătim (de multe ori am citit asta, că plătim salarii top of the market), dacă toată lumea plătește top of the market, singurul lucru pe care îl facem este să creăm o bulă care va deveni nesustenabilă. Dar, avem și un model interesant prin care recompensăm colegii pentru munca pe termen lung. Și aici, pe lângă salariu – în privința căruia noi vrem să fim mid market –, pe lângă „peer bonus points”, despre care am zis mai devreme, mai avem și profit share. Pe-ăsta l-am introdus la începutul anului 2020 și, la sfârșitul fiecărui an financiar, o parte din profitul firmei este alocat colegilor, pe patru criterii, în general: performanță, rolul pe care îl au în firmă, în sensul de juniori, mid levels,  și așa mai departe, promovarea valorilor companiei și vechimea în firmă. Tocmai am terminat un profit share, o rundă de profit share, pe anul financiar trecut și cred că o parte din colegi, care poate au fost tentați să se ducă într-o firmă unde salariile sunt mai mari, cred că au văzut valoarea acestui sistem și sper că, în următorii ani, o să vadă tot mai mult.

Andreea Roșca: Cât la sută din profit alocați pentru a recompensa echipa?

Ligiu Uiorean: Până la 30% din profit îl alocăm și asta e exact ce am discutat în RFC-ul respectiv. Profit share e un lucru bun pentru că ține de performanța firmei, la care fiecare poate contribui, spre deosebire de salariu, care ține de fapt de performanța pieței în care operezi. 

Andreea Roșca: Poți să iei ca exemplu una dintre aplicațiile pe care le-ați făcut și să ne spui de unde începi și cum te gândești ca să rezolvi problemele pe care voi reușiți să le rezolvați? În felul ăsta înțeleg și eu, și înțelege toată lumea, un pic mai bine, care-s produsele voastre.

Ligiu Uiorean: Prima aplicație pe care am făcut-o a fost un exercițiu ca la carte. În esență, am zis: OK, vrem să facem aviația mai eficientă. Ce înseamnă lucrul ăsta? Unde este ineficientă aviația? Ei, aviația, la momentul respectiv, dar și în continuare, îi destul de ineficientă în comunicarea în timp real. Lucru neașteptat. Și am zis atunci: nu contează ce produse o să facem, cât de inteligente sunt, ce decizii pot să ia, dacă decizia respectivă trebuie tipărită pe o foaie și distribuită la x persoane, acolo este o pierdere de eficiență. Și primul nostru produs a fost unul care nu mai exista pe piață. A fost o aplicație mobilă pentru staff-ul aeroportului care permite comunicarea în timp real –și a fost, este încă, extrem de popular. Noi suntem în continuare principalul, dacă nu singurul furnizor din lume, pentru că noi am inventat acest produs. Avem 40 și ceva de aeroporturi și cerere mare pentru acest produs. Să inventezi un produs e un lucru greu. Trebuie să formezi o piață.
Următorul nostru produs se axa pe comunicarea în timp real – deci aceeași strategie, cu pasagerii – și a fost sistemul de afișaj pe care l-am făcut. Sistemul de afișaj există de mai bine de 100 de ani, de la trenuri și așa mai departe, și a fost greu de vândut pentru că e foarte greu să faci un produs inovator care există deja de mai bine de 100 de ani. Dar se potrivea în strategia noastră, și anume strategia de a eficientiza aeroporturile, și am reușit să-l vindem și pe acela. Apoi, al treilea produs a fost comunicarea în timp real între sisteme – care, dacă nu lucrezi în business, nu e așa evidentă problema. Trebuie să faci asta ca job de zi cu zi, să primești planul de zbor și să îl trimiți mai departe altundeva –devine extrem de ineficient. Sistemul nostru automatizează acest lucru și automatizează comunicarea între sisteme care altfel nu ar vorbi între ele.

Andreea Roșca: Mă întreb care este strategia voastră pentru a convinge. Acum poate că vă e mai ușor, pentru că aveți deja o reputație în piață, lucrați cu 40 de aeroporturi, s-a dovedit că ceea ce faceți este util. Dar când vorbim despre companii cum sunt aeroporturile, mari, strategice, probabil foarte tradiționale în abordare, în a-și alege furnizorii, cum îi convingi să-ți dea o șansă? Cum i-ați convins să vă dea o șansă?

Ligiu Uiorean: A fost greu, dar merită spus că a fost greu. Faptul că am lucrat în domeniu mai mulți ani mi-a oferit, mie personal, o oarecare credibilitate, și asta a ajutat mult. Sunt oameni care mă cunoșteau din industrie și știau că, chiar dacă sunt o persoană abrazivă – mai ales când eram angajat, eram chiar mai abraziv – sunt o persoană care rezolvă probleme și duce lucrurile până la capăt, și asta a ajutat. Dar ce a fost important este că primul nostru produs, o aplicație mobilă, Community App se numește, nu înlocuia niciun sistem tradițional și furniza valoare evidentă imediat. Și faptul că nu înlocuia un sistem existent e destul de important pentru că, dacă ai un sistem care funcționează și îți acoperă 50-60-70% din nevoi, trebuie să ai foarte multă motivație să introduci un sistem nou, care îl înlocuiește, chiar dacă e mai bun – e costul în sine de înlocuire. Mai mult, dacă ai niște procese care-s legate de sistemul respectiv și introduci un nou sistem, trebuie să înlocuiești acele procese. Noi venim cu un produs complet nou. Nu trebuie să trecem prin această problemă. Dar am avut altă problemă – puteam să explicăm valoarea furnizată, dar implementările sunt mult mai simple. Apoi, încetul cu încetul, ne-am permis să facem sisteme mai complexe, sisteme care înlocuiesc sisteme existente și pe care ni le-am permis să le facem pentru că ne-am creat credibilitate cu această aplicație mobilă, cu profesionalismul pe care colegii l-au arătat în toți pașii de implementare, cu suportul tehnic pe care l-am oferit.

Andreea Roșca: Voi livrați tot ceea ce faceți păstrând proprietatea intelectuală la voi, la AirportLabs. Adică vindeți software as a services. Nu le vindeți clienților software-ul, le vindeți dreptul de a-l utiliza. Deci voi, practic, rețineți și dezvoltați în continuare orice fel de sistem de aplicație pe care îl vindeți apoi către aeroporturi. În momentul ăsta, aeroporturi precum Abu Dhabi sau Londra sau Gatwick depind de voi pentru niște chestii care au devenit vitale. Adică e un fel de transfer de încredere care mi se pare foarte interesant. Cum ați negociat cu ei lucrul ăsta?

Ligiu Uiorean: Îi un transfer de încredere. Aș vrea sa corectez un lucru: Abu Dhabi nu ne este client, doar am lucrat acolo. Dar Dubaiul, de exemplu, care este unul din cele mai mari aeroporturi din lume, ne este client de multă vreme. Și da, a existat un transfer de încredere și am început cu aplicația mobilă. Aplicația mobilă le-a permis să vadă că acest lucru e posibil și că noi o să facem o treabă mai bună decât ar putea să facă intern. Discuția la început e foarte simplă: nu aveți nimica de pierdut, aveți numai de câștigat.

Andreea Roșca: E același principiu de care vorbeai început, să minimizezi riscul și să maximizezi potențialul de câștig viitor.

Ligiu Uiorean: Exact așa este. Deci, cu o aplicație mobilă nu au nimica de pierdut pentru că e un sistem nou. Și apoi, încetul cu încetul, le demonstrăm că avem niște sisteme foarte stabile, care merg bine, și o echipă dedicată, care intervine când apar probleme. Cred că merită menționat că o bună parte din credibilitate e dată de faptul că, șapte ani mai târziu, nu am avut nicio problemă majoră.

Andreea Roșca: A fost vreodată pusă la încercare această capacitate a voastră de a rezolva probleme?

Ligiu Uiorean: Da, a fost.

Andreea Roșca: Poți povesti?

Ligiu Uiorean: Sigur. Niciun sistem pe care îl facem noi n-o să fie perfect din prima. Și, în general, toate sistemele trec printr-un ciclu în care noi avem o idee, o implementăm, implementarea are niște probleme, după aceea începe să fie folosită, înțelegem ce are de fapt clientul nevoie, înțelegem cum funcționează ce am implementat noi. Pentru că sistemele sunt foarte complexe și pot să apară probleme în locuri nebănuite, pe care le putem descoperi numai lucrând, ani de zile mai târziu, când sunt în exploatare.

Dar unul din cele mai relevante momente a fost acum câțiva, Emirates 562, o cursă a aterizat pe burtă în Dubai. Da, a fost o problemă. Toți pasagerii și echipajul au fost evacuați fără probleme, dar a fost un incendiu, a blocat pista și un pompier și-a pierdut viața. A fost o criză majoră, în care nu numai că sistemele noastre au funcționat, dar atunci, pe loc, le-am dezvoltat clienților încă o funcționalitate nouă, de care nu știau că au nevoie până în momentul respectiv. O echipă grozavă poate să facă lucrul ăsta.

Alt moment important o fost criza dronelor din Gatwick. Două zile aeroportul a fost blocat. Dar deja eram într-o poziție în care 4 din 5 aeroporturi din Londra foloseau aplicația noastră mobilă și, mai mult, au reușit să folosească aplicația pentru a se coordona între ele, pentru că era o situație nemaiîntâlnită. Un aeroport era complet blocat și toate cursele trebuiau să fie direcționate către alte aeroporturi ale Londrei. Cam lucrurile astea se întâmplă, dar câteodată se întâmplă și lucruri mult mai simple.

De exemplu, pur și simplu, un produs de-al nostru crapă – cum se zice cu un termen tehnic din industrie – că s-o stricat serverul, că ce-am scris noi are bug-uri și așa mai departe. Și metoda pe care o folosim îi simplă: dacă noi nu am prins problema la timp și ne sună un client, minimum cinci telefoane din firmă vor suna, întotdeauna și al meu, zi sau noapte, și cineva va interveni să rezolve problema. Nu eu. Eu mă ocup de coordonare și întodeauna o să fiu alături de echipă când este o problemă de genul ăsta. Dar eu nu am capacitatea și nu-i bine să am capacitatea să rezolv problema asta. Sunt oameni care fac asta și care rezolvă probleme. În general, o problemă îi observată de un aeroport după zece minute și va ajunge în ziar după 3–4 ore. Deci cam astea-s intervalele cu care lucrăm.

Andreea Roșca: Deci ai câteva ore în care să rezolvi problema, max!

Ligiu Uiorean: În general, câteva minute. Majoritatea problemelor îs rezolvate fără să observe clienții. Și așa e bine.

Andreea Roșca: Vorbești la un moment dat că ați fost la limita falimentului de cel puțin trei ori, dar n-ai vorbit niciodată cu mai multe detalii despre asta, despre ce s-a întâmplat și cum ați ieșit din situația respectivă. Alege tu o un exemplu, cel care ți se pare că e relevant sau povestibil.

Ligiu Uiorean: Nu-i foarte mult de povestit. Aveam o implementare într-un aeroport – nu pot să zic care, e cam sensibilă povestea. Era un produs nou, pe care tocmai îl făceam, și era prima implementare. Primele implementări sunt foarte importante pentru că e exact momentul în care demonstrezi că produsul e ceea ce trebuie. Și s-a schimbat managementul în aeroportul respectiv. Noul management nu avea background din aviație, ei veneau din alt domeniu și aveau și un alt stil de abordare. Și am fost, mai mult sau mai puțin, chemați pentru a fi anulat proiectul. Nu știu, poate merită spus că, venind din Est, nu suntem întotdeauna priviți cu cei mai bun ochi – și asta a fost o constantă în toate domeniile în care am lucrat. Asta e realitatea, n-are rost să ne ascundem, dar avem de făcut un pas extra pentru a ne dovedi credibilitatea. Ei, și asta ar fi însemnat un dezastru pentru firmă. Eram destul de la început, era al doilea produs pe care îl lansam. Dacă ar fi fost anulat proiectul, am fi pierdut mulți bani, n-am mai fi vândut produsul ăla niciodată și s-ar fi creat o imagine negativă despre noi pe piață.

Și am făcut un zbor la patru dimineața din Cluj spre Londra, o ședință de 4 ore, în care pur și simplu i-am convins că merită să meargă mai departe, căfacem treabă bună. Asta era pe la începutul anului. La sfârșitul, anului proiectul respectiv a primit niște premii în UK, nu mai știu, Digital Awards, ceva. Și pentru noua echipă de management, asta a fost una dintre principalele realizări în anul respectiv. Acolo a fost, pur și simplu: m-am dus, am discutat cu ei și asta este. Când ai o firmă întreagă de pierdut, cred că ești convingător. Nu am făcut nicio concesie, le-am arătat numai adevărul, ce am lucrat și care e valoarea proiectului – și sistemul funcționează și acum în aeroport. A mai fost adoptat de încă 14 aeroporturi între timp. Îi un sistem bun și matur. Da, am fost aproape atuncea.

Altă dată a fost Brexit. Când s-a votat Brexitul, nu când s-a întâmplat Brexitul, valoarea lirei a scăzut cu vreo 20% peste noapte, dacă bine îmi amintesc. Și majoritatea clienților noștri ne plăteau în lire în momentul respectiv.

Andreea Roșca: Deci, ar fi ca și cum ați fi pierdut 20% din valoarea contractelor.

Ligiu Uiorean: Da, a fost un moment sensibil. Apoi a fost Corona… Mă rog, nu a fost Corona, eu mă așteptam să urmeze o criză financiară și în cazul Brexitului, și în cazul crizei cauzate de Corona, și ce ne-o salvat îi o vorbă, cred că de la străbunicul îi vorba: să nu te întinzi cât îți e plapuma, ci și când ai plapumă să stai ghemuit.

Andreea Roșca: Ce înseamnă asta în viața reală?

Ligiu Uiorean: Abordăm investițiile cu atenție și în general lucrăm cu niște rezerve financiare care ne permit să supraviețuim luni, dacă nu ani de zile, fără plăți. Și asta ne-a ajutat enorm în perioada Corona. Aviația a fost lovită. Aviația mereu îi lovită când există crize financiare și mulți clienți ne-au contactat să ne ceară să le facem o reducere. Și atunci am zis că îi momentul să investim în clienții noștri. Și le-am zis: nu vă facem o reducere, vă amânăm factura. Și asta a avut două avantaje. Unu, cei care trebuiau să negocieze reducerea cu noi s-or dus și or raportat la management: pe anul acesta reducerea este de sută la sută. Super-super marketing pentru noi. Poate colateral, AirportLabs a demonstrat și faptul că are stabilitate mult mai mare decât alte firme. Și al doilea avantaj o fost că noi n-am pierdut cash. Cash-ul o venit mai târziu, o venit cu un an mai târziu, dar a venit. Pe când, dacă le făceam o reducere de 10 -20%, erau bani pierduți. Cam asta a fost. O fost bine.

Andreea Roșca: E ceva foarte interesant în felul în care voi lucrați. Creați genul acesta de sisteme mari, a căror dezvoltare și testarea durează mult timp. Spui că există un gap uneori de doi ani și jumătate între momentul în care începeți să creați ceva sau în care începeți să lucrați la un sistem și momentul în care încasați primii bani. Sunt două lucruri sensibile despre care te-aș întreba. Primul este cum decideți în ce să investiți efort și bani? Pentru că, dacă durează doi ani jumate până în momentul în care începi să încasezi bani, trebuie să alegi cu mare atenție în ce oale îți pui ouăle. Și a doua întrebare este care e strategia ta și a voastră de management de cash flow? Acest gap de doi ani de zile mi se pare foarte greu de navigat.

Ligiu Uiorean: Noi, ca strategie, dorim să acoperim toată problema eficienței în aeroporturi. Dacă există un sistem care atinge problema eficienței, noi trebuie să avem o soluție pentru acea problemă. Nu vrem să lăsăm spațiu pentru concurență, în esență. Vrem să oferim o soluție completă. A fost o discuție pe care a trebuit să o am și în firmă pentru că, dacă ai un produs de succes, de ce nu rămâi la acel produs? Ei, dacă ai un singur produs, o să dispară de pe piață, pentru că, mai devreme sau mai târziu, cineva cu mai multe produse o să ofere produsul tău la preț de dumping sau la preț zero. Deci nu putem să permitem asta.

Apoi, ce sisteme abordăm și când le abordăm? Asta ține foarte mult de cash flow. Dacă avem cash pentru trei luni de zile, trebuie să facem un produs care să ajungă să genereze venituri în următoarele trei luni de zile. Și așa am crescut în șapte ani de zile să avem produse care ne susțin investițiile pe termen nelimitat. Și anume, sistemul pe care îl lansăm acuma – o să lansăm un sistem foarte mare în Dubai luna viitoare, e practic sistemul nervos central al unui aeroport, controlează tot ce se întâmplă în aeroport. Un sistem ca ăsta durează doi ani de zile să îl implementezi. Noi nu puteam să facem asta în primul an de activitate pentru că nu aveam cash, dar acum ne permitem asta. E o investiție enormă pe care am făcut-o și bineînțeles, în perioada asta, sistemul respectiv sau echipa respectivă nu a generat venituri. Dar toate celelalte echipe, cu celelalte produse pe care le avem deja dezvoltate, au susținut echipa asta să creeze acest nou produs. Cam asta facem și fiind software as a service, bineînțeles că avem venituri recurente. Deci toți ne dimensionăm echipa în așa fel încât să se potrivească cu veniturile noastre recurente și să facem investiții cu echipa pe care ne-o permitem. Nu-i ușor.

Andreea Roșca: Apropo de investiții și de felul în care voi vă gândiți la dezvoltare. Tu ai hotărât că nu vrei, în momentul ăsta, dar și în perioada următoare, investitori. De ce nu?

Ligiu Uiorean: Nu știu dacă am un răspuns complet pentru treaba asta, dar gândirea mea este că ăla e un alt business. Deci dacă eu sau noi am fi în businessul de a face bani, atunci ne-am ocupa de niște investitori și am face bani de acolo. Dar ăsta nu e business-ul nostru. Business-ul nostru este eficiența aeroporturilor – asta știm și asta facem. Repet, nu e un răspuns complet, dar neavând investitori, îs câteva lucruri care merg neașteptat de bine. Un lucru este că avem totală libertate de decizie și putem să investim în chestii care ne plac. Uite, avem un proiect de cercetare care n-aduce cash de cinci ani de zile. Cred că niște investitori ar fi oprit proiectul respectiv. Dar noi credem în el și îs unele lucruri care merită făcute în viață și o să o dau un pic pe latura filozofică –dacă plantezi un copac, nu o să genereze cash, cel puțin nu în viața ta. Și totuși, toți suntem de acord că copacii trebuie plantați. La fel, dacă dezvolți niște juniori, s-ar putea să pierzi, pentru că oamenii ăia s-ar putea să se ducă să genereze valoare în altă firmă sau cineva o să-i plătească mai bine și așa mai departe. Dar aia nu înseamnă că nu merită să dezvolți juniori.
Cred că ne putem descurca destul de bine fără investitori. Nu-i soluția perfectă. Am putea crește mai repede, dar cred că am și pierde foarte multe. Niște oameni cu mulți bani s-ar putea să aibă foarte multă experiență și să ne impună niște lucruri pe care noi nu le înțelegem la momentul respectiv. Pe când dacă noi creștem organic și le înțelegem încetul cu încetul, pas cu pas, o să le înțelegem mult mai bine. Și din firma asta poate o să plece la un moment dat niște oameni care au învățat managementul pas cu pas și o să facă o treabă bună în altă firmă sau o să facă o treabă bună pentru țară. Nu avem nevoie de investitori și nu vrem investitori pentru că ce vrem noi să facem funcționează bine și așa și ne creează o oportunitate enormă să învățăm și probabil și să facem greșeli – greșeli din care să învățăm.

Andreea Roșca: În ciuda faptului că voi sunteți 24 de ore din 24 cu telefoanele deschise și gata să interveniți șapte zile din șapte, îmi spuneai că la voi cultura e diferită. În sensul în care, deși într-o companie de tehnologie totul e foarte repede, acum, mai mult, mai repede, mai bine, mai departe, există acest gen de viteză continuă, tu îmi spuneai că în cazul vostru nu e așa. 

Ligiu Uiorean: Țin să menționez – pentru că îmi imaginez că poate unii dintre colegi o să asculte podcastul ăsta și o să zică: eu nu știu despre ce vorbește omul ăsta! – se lucrează mult la noi și sunt niște oameni foarte-foarte pasionați, cărora le pasă ce fac și care înțeleg că să ajungi acasă la timp, când aștepți un avion, să ajungi la familie, poate chiar să contribui la livrarea de medicamente într-o zonă a țării sau în alte țări e important, cineva trebuie să facă treaba asta – și la asta contribuie sistemele noastre. La fel, clasa de mijloc care se formează în România își permite să meargă cu avionul pentru că aviația este eficientă – și contribuim la lucrul ăsta. Dar dorința mea, și asta am zis-o de multe ori, este ca noi să fim ocupați cam 60% din timp și în rest să fim relaxați, să îmbunătățim lucruri, să ne gândim la ce altceva am putea face. Sincer, nu cred că suntem acolo încă. Dar suntem mult mai aproape decât eram acum câțiva ani. Asta nu înseamnă că o să mergem la birou și o să pierdem vremea, ci înseamnă că o să mergem la birou și o să ne putem gândi așezat despre cum poate fi îmbunătățită aviația sau care ar trebui să fie următoarea noastră mutare.

Dar, da, la noi nu există foi de pontaj. Nu există clienți care zbiară la noi. În puținele dăți în care s-o întâmplat ca niște clienți să se poarte nepotrivit cu colegii mei au fost atenționați și le spunem că nu e acceptabil și noi nu avem nicio problemă să renunțăm la un client dacă nu ne respectă pe noi și cultura noastră. Ăsta e un lux pe care unele firme nu și-l permit. Noi ni-l permitem și suntem relaxați și din perspectiva în care putem încerca lucruri noi, putem face greșeli, facem greșeli mari, și cu banii și cu sistemele tehnice. Să greșești e un lucru bun, numai că trebuie să învățăm din asta și să facem mai bine data viitoare. Noi trebuie întotdeauna să fim la vârful tehnologiei, pentru că dacă nu suntem la vârful tehnologiei înseamnă că facem același lucru pe care îl fac și alții. Și când ești la vârful tehnologiei trebuie să faci o grămadă de tâmpenii, că altfel nu o să afli care sunt posibilitățile. Asta se întâmplă la noi, se întâmplă zilnic și e un lucru asumat de către toată echipa și câteodată este asumat chiar și de către clienți. Sunt situații în care le spunem voi o să fiți primul partener, vă dăm niște avantaje deosebite pentru a folosi sistemul ăsta și știți că sistemul ăsta nu a mai fost implementat nicăieri, la voi o să fie practic partea de testare și de demonstrare cum funcționează. Și avem clienți care ne adoră pentru chestia asta și și-au format o bună parte din business în jurul soluțiilor noastre, și avem clienți care nu-s așa de încântați de treaba asta.

Andreea Roșca: Ei sunt, cum ar fi, în valul doi de adopție.

Ligiu Uiorean: Vorbim de valul doi de adopție, da, și cu care trebuie să avem o relație mult mai formală.

Andreea Roșca: Spune-mi, sunt curioasă, ai vorbit mai devreme despre faptul că vreți să acoperiți încet-încet cam tot ceea ce înseamnă eficiență în zona de industrie de aviație. Dacă ar fi să te întreb despre următorii cinci ani, despre ambiția ta și a voastră, ce ai răspunde?

Ligiu Uiorean: Avem un plan foarte bine definit pe următorii cinci ani.

Andreea Roșca: Nu mă așteptam la nimic altceva.

Ligiu Uiorean: Îi definit încă relativ recent. E meritul echipei, nu meritul meu. Noi am ajuns în situația în care paleta noastră de produse acoperă toate produsele tradiționale care se folosesc în aeroporturi. Asta, împreună cu lansarea pe care o avem peste câteva săptămâni, la începutul lui mai. Și asta înseamnă că trebuie să ne gândim ce urmează acum. Îi foarte interesant: produsele pe care le-am făcut noi îs folosite în aeroporturi mijlocii și mari sau chiar foarte mari. Să zicem că-s vreo 200 de aeroporturi în lume, de dimensiune de interes pentru pentru noi. Și asta bineînțeles că e o problemă. Nu cred că vrem să ne oprim la 200 de clienți. Și atunci ne-am gândit cum ar fi să abordăm celelalte aeroporturi, aeroporturile mici. Deci un mare efort în următoarea perioadă o să fie să facem produsele noastre (toate aceste produse) accesibile din punctul de vedere al costului pentru aeroporturile mici. Și am pornit un test acum doi ani de zile, am început să oferim serviciile noastre gratuit pentru aeroporturi din România. Și avem mai multe aeroporturi, de exemplu, Cluj, care ne folosește serviciul. Noi am pornit acest lucru exact pentru a înțelege care sunt nevoile aeroporturilor mici. Și asta înseamnă că trebuie să avem capacitatea de a rula foarte-foarte eficient toate sistemele noastre. Dar înseamnă și că vrem să avem capacitatea de a implementa sistemele noastre foarte-foarte simplu, preferabil fără implicarea noastră. Deci noi trebuie să ajungem acum în faza în care produsele noastre pot fi implementate de către oricine într-un aeroport, astfel încât aeroportul respectiv să poată folosi produsul pentru un cost minim și noi să nu trebuiască să scalăm echipa cu o armată întreagă de implementatori care să abordeze aeroportul din dimensiunea Cluj, Craiova, Oradea, Iași, Belfast City, London City ș.a.m.d., aeroporturile mici. Asta o să facem, și avem și deja un mare avantaj competitiv – noi avem mai multe informații despre operațiunea unui aeroport decât are fiecare aeroport individual, pentru că noi lucrăm cu multe aeroporturi. Abordând aeroporturile mici, o să avem și mai multe informații. De exemplu, aeroportul Cluj zboară la Viena, zboară la Munchen, cred că și la Frankfurt. Accesul la aceste informații, în timp real, ne poate pune într-o poziție în care putem optimiza ce se întâmplă în Viena, Frankfurt, Munchen, pe baza informațiilor despre ce se întâmplă în Cluj. E un exemplu simplificat, dar asta o să facem în următorii cinci ani.

Andreea Roșca: E foarte interesant cum vă gândiți. Mai am doar două lucruri de întrebat. Ultimul dintre ele este legat de o recomandare sau două de cărți, pe care crezi că toată lumea ar trebui să le citească. Dar înainte de asta, vreau să te întreb dacă sunt câteva lucruri care crezi că merită împărtășite legate de ce ai învățat în toată experiența asta de a negocia, a vinde, a convinge la nivelul ăsta – instituții mari, pretențioase, cu mize mari, cu riscuri. Dacă e ceva ce vrei să împărtășești despre ce te-a învățat experiența asta de atâția ani de zile.

Ligiu Uiorean: Mă tot gândesc că am răspuns incomplet la întrebarea despre investitori și cred că un lucru important este că dacă te concentrezi pe bani o să greșești. Trebuie să te concentrezi pe problema pe care vrei să o rezolvi. Dacă rezolvi problema bine, cineva o să plătească pentru asta. Nu, nu cred că merită să te concentrezi pe bani, pe investiții și așa mai departe. Asta este viziunea mea și cred că e destul de contra curentului. În momentul de față cel puțin, asta e percepția mea. Veniturile, câștigurile se construiesc în timp și dacă se construiesc temeinic o să supraviețuiești și crizelor financiare, și pandemiilor.

Nu cred că am foarte multe calități, dar una despre care mi-aș permite să zic este că îs destul de insistent, în sensul în care o să dureze foarte mult timp până mă las de ceva. Și ăsta cred că e un lucru bun: să fii harnic și să insiști pe rezolvarea unei probleme o să dea rezultate în timp, dar trebuie să te concentrezi pe problemă, nu pe bani. Eu am zis că sunt insistent, n-am zis că sunt harnic, dar colegii mei sunt și insistenți, și harnici.

Andreea Roșca: Spune-mi dacă îți vine în minte vreo carte pe care ai recomanda-o.

Ligiu Uiorean: În general, mă feresc de cărți de business. Dar am observat că recomandările lui Bill Gates despre cărți, inclusiv cărți de business, sunt bune. În schimb, vreau să recomand o carte cvasinecunoscută, „Confessions of an IT Manager”, scrisă de Phil Factor, care este un pseudonim, e o persoană care activează pe forumuri de administrare de baze de date sau așa ceva. E o carte comică despre ce se întâmplă în general în businessuri, povestioare scurte, mai ales prin ochii lui – cred că a lucrat în Londra drept contractor mulți ani. Tot ce scrie acolo e adevărat și îi foarte comică și umoristică. Nu o să vă învețe să fiți un manager mai bun sau așa ceva. Pentru asta recomand „The Innovator’s Dilemma”. Nu știu dacă merită citită, dar ideea principală e de reținut: firmele mari n-au capacitate să inoveze. Firmele mici inovează și firmele care reușesc să rămână mici inovează.

Andreea Roșca: Mulțumesc foarte mult. E ceva ce ai vrea să adaugi? Poate ceva legat de ce te entuziasmează acum, ce te preocupă acum?

Ligiu Uiorean: Recomandarea mea e: ocupați-vă de produse, ocupați-vă de lucruri care generează valoare pe termen lung. Dacă aveți ocazia să faceți lucrul ăsta, să nu ezitați și banii o să vină. Deci banii chiar o să vină și nu trebuie să fim toți super bogați sau așa ceva. Nu ăsta e scopul. Dacă avem o clasă de mijloc puternică, în care nu suntem bogați, dar trăim confortabil, respectiv ne permitem aproape tot ce ne dorim, toți o să o ducem mai bine și o să apucăm și să reparăm trotuarul ăla care e crăpat, și o să avem și o generație mai educată. Asta îmi doresc eu, dar nu știu dacă mulți sunt în asentimentul meu.

Resurse

Află mai multe despre Ligiu Uiorean:

De pe pagina de pe LinkedIn a lui Ligiu, de pe pagina sa de Facebook și din acest articol însoțit și de un material video din seria ZF IT GENERATION

Ai toate detaliile despre AirportLabs, compania fondată de Ligiu în 2015:

Pe website-ul AirportLabs și în aceste materiale publicate pe site-ul revistabiz.ro și în revista Sinteza, care te lămuresc în legătură cu activitatea și principalele produse ale companiei: Airport Community App, VisionAir FIDS, ADR, GCAM, Laminar IQFMS, RealTime Airport, Bingo Boarding etc. 

Cărți recomandate în timpul conversației:

Confessions of a New IT Manager – Phil Factor

Cărțile de business recomandate de Bill Gates în GatesNotes

The Innovator’s Dilemma – Clayton M. Christensen