Cred că atributul fundamental al unei organizații este curiozitatea. Să inspiri oameni din organizație să aibă curiozitatea de a-și înțelege consumatorii, de a le înțelege motivațiile și de a înțelege ce anume pot face în plus pentru a face o diferență în viața lor. Curiozitatea nu e o chestiune care să poată fi comandată de sus în jos, cu comanda ”Fiți curioși”. Și nici nu poate fi suplinită de un lider atotștiutor. 

 

Calitatea vieții noastre este definită, într-o măsură importantă, de cât de bună ne este experiența cu banca, cu magazinul, cu firma de gaz, cu medicul la ne facem analizele și cu cei care ne răspund (sau nu) la telefon când nu înțelegem factura de telefonie. 

În acest foarte interesant studiu numit ”În egală măsură bun, în egală măsură prost. Peisajul plat al experienței de consumator în România”, Alexandru Filip și echipa McKinsey România au măsurat cam cât de satisfăcuți suntem cu aceste industrii care ne definesc, cumva, viața. Concluzia e nu avem ”campioni”, companii pe care să le prețuim, care să ne fi cucerit cu produsul lor și cu felul în care se poartă. În mintea și sufletul nostru, toate arată aproape la fel.

---

Citește și conversația anterioară: ”Ca să vezi o oportunitate, trebuie să înțelegi profund oamenii”

---

De ce nu? Și care este oportunitatea interesantă? Și ce este de învățat pentru orice alt domeniu?

Alex este Managing Partner al McKinsey România, prima companie globală de consultanță într-un clasament al prestigiului. Are o experiență de aproape zece ani la McKinsey, timp în care a condus programe locale și regionale în industria bancară sau cea de telecomunicații. Are experiență extinsă în management de risc, strategie sau transformare digitală. A lucrat anterior în investment banking și a studiat finanțe și business în Marea Britanie și Spania. 

Date esențiale despre studiu: realizat la finalul anului 2020 cu aproximativ 2.000 de consumatori români; investighează experiența cu principalele companii din șase mari industrii: bancară, telecomunicații, asigurari, sănătate, retail și utilități. Este prima ediție a unui barometru periodic ce va măsura cum evoluează gradul de satisfacție a consumatorilor. Cuprinde percepția față de 30 de companii. Nivelul mediu de satisfacție este de 8,4, cu diferențe de mai puțin de un puncte între companiile din aceeași industrie.

Idei principale din discuție:

1. Satisfacția consumatorilor este importantă, pentru că ea definește mare parte din satisfacția față de felul în care trăim. Stă în percepția noastră față de produsele și felul în care interacționăm cu diferite companii și e azi, mai mult decât oricând, determinată de încrederea pe care o avem în acea companie.
2. Organizația viitorului cultivă curiozitatea și liderii care admit că nu știu. Atributul fundamental al unei organizații este curiozitatea – să inspiri oameni din organizație să aibă curiozitatea de a-și înțelege consumatorii, de a le înțelege motivațiile și de a înțelege ce anume pot face în plus pentru a face o diferență în viața lor. Curiozitatea nu e o chestiune care să poată fi comandată de sus în jos, cu comanda ”Fiți curioși”. Și nici nu poate fi suplinită de un lider atotștiutor. 
3. Experiența consumatorilor se traduce în cifre concrete. Diferența între o companie care performează la nivel de vârf și una care are o performanță medie la nivel de experiență a consumatorului înseamnă 10% sau 20% angajament în plus al clienților. Înseamnă costuri cu 20% mai mici. Dacă o companie ar reuși să-și crească gradul de satisfacție de la 7 la 8 pe o scală de la 1 la 10, ar putea să se aștepte la o creștere a vânzărilor de 20%. 

Ce este și de ce am cerceta satisfacția consumatorilor

Gradul de satisfacție al unei societăți este dată de experiența pe care o au consumatorii cu principalele industrii. Speranța mea este ca prin acest barometru să putem defini o nouă ambiție și o înțelegere a ceea ce pot schimba aceste companii în relația cu consumatorii, astfel încât să producă o schimbare pozitivă. 

Dacă ne întoarcem la Adam Smith și la ideea că cel mai mare beneficiu pentru toată lumea este realizat atunci când indivizii acționează astfel încât să își satisfacă propriul interes, ne putem gândi că motivația individuală a fiecărei companie în parte  de a crește satisfacția clienților va produce o schimbare la nivel de societate, astfel încât calitatea vieții tuturor să crească. Într-o țară în care clienții sunt foarte mulțumiți cu aceste industrii esențiale, calitatea vieții ar fi mult îmbunătățită. 

Este este experiența de consumator? Este, practic, percepția clienților asupra serviciilor, produselor și interacțiunii cu o anumită companie. Noi am încercat să o ancorăm în patru elemente: produsul, prețul, calitatea serviciului și brandul. Adică reputația sau capitalul de încredere. 

 

Cum se traduce în cifre satisfacția oamenilor

Studii pe care le-am făcut la nivel global ne spun că satisfacția clienților are un impact foarte mare asupra profitabilității și performanței unei companii. 

Diferența între o companie care performează la nivel de vârf și una care are o performanță medie la nivel de experiență a consumatorului înseamnă 10% sau 20% angajament în plus al clienților. Înseamnă costuri cu 20% mai mici. 

Un alt lucru relevant pentru acest moment de criză este acela că organizațiile-lider din punct de vedere al experienței consumatorului își revin mult mai repede dintr-o criză. Ne-am uitat la criza anterioară și am văzut, pentru lideri, un randament de trei ori mai mare decât media grupului.

Studiul din România confirmă acest lucru și arată că un punct diferență în satisfacția consumatorilor se reflectă într-o creștere a dorinței de interacțiune cu acel produs sau serviciu de aproape 20%. Practic, dacă o companie ar reuși să-și crească gradul de satisfacție de la 7 la 8 pe o scală de la 1 la 10, ar putea să se aștepte la o creștere a vânzărilor de 20%. Ceea ce, într-o piață competitivă și cu grad mare de maturitate înseamnă mult. 

 

Dacă beneficiile sunt atât de mari, de ce nu avem campioni?

O explicație poate fi ”pentru că nu a fost nevoie”. 

Companiile din majoritatea industriilor cuprinse în studiu fie că au avut consumatori captivi, fie că au avut de acoperit o piață foarte mare care nu era deloc servită cu produse de bază. Avem încă un decalaj față de ceea ce am putea considera o piață civilizată, și în industria bancară, și în sănătate, și în asigurări. 

Deci s-au concentrat foarte mult pe a crește capacitatea de a produce în masă și de acoperi nevoile existente de la clienți care își doreau produsul sau serviciul la un nivel de bază. 

Majoritatea clienților unei bănci, de exemplu, sunt cei care și-ar dori să ia un credit, nu cei care nu și-au pus niciodată problema sau cei care nu au nevoie. Iar pentru retailul modern preocuparea a fost mai degrabă să acopere un teritoriu geografic și să găsească forță de muncă. Sunt încă puține exemple de locuri unde ai două magazine față în față care concurează pentru un număr limitat de consumatori, astfel încât să își pună problema cum se diferențiază unul de celălalt. 

Dar trecem către o altă etapă. Fiecare piață are niște provocări specifice. De exemplu, piața de utilități are provocările care vin din liberalizarea pentru consumatorii casnici, care ne dă azi opțiunea de a ne schimba furnizorul și reduce elementul de captivitate. 

Piața bancară trebuie să găsească noi surse de venit – din comisioane – pentru că scad marjele de dobândă. Ceea ce înseamnă că trebuie să ofere servicii care acoperă nevoi la care clienții nici nu s-au gândit încă, de care încă nu știu că au nevoie. 

Telecomunicațiile trebuie să găsească modalitatea de a monetiza tot ceea ce înseamnă tehnologia 5G. 

Deci fiecare industrie în parte se confruntă cu alte provocări. Noi credem că o concentrare pe satisfacția clienților înseamnă noi căi de creștere pentru respectivele industrii. Mărești piața descoperind nevoi ascunse. 

 

Ce se întâmplă când o piață devine matură

În momentul în care ai acoperit tot ceea ce era evident, devine din ce în ce mai complicat și mai costisitor să-ți mărești cota de piață. 

Și mai este ceva: când piața devine oarecum finită, oportunitatea de creștere este prin a capta clienți ai altor companii. Deci eu trebuie să conving un client că ceea ce ofer eu este net superior față de ceea ce are deja, ce oferă compania concurentă. Altfel, dacă nu e evident câștigul, intervine noțiunea de aversiune la risc: oamenii nu dau un rău cunoscut sau o situație satisfăcătoare pe un bine necunoscut. 

Cel mai direct fel în care poți face asta este oferind acel beneficiu în primul rând consumatorilor existenți. Trebuie să arăt că pot genera o satisfacție mai mare clienților existenți înainte să le propun unor clienți noi să vină. De aceea e important să mă diferențiez din punct de vedere al satisfacției clienților. 

Poate nu reușesc să mă diferențiez pe toate segmentele de vârstă sau de venit, dar trebuie să înțeleg unde contează pentru mine, unde este oportunitatea mai mare și de ce vreau să mă diferențiez.

 

Peisajul plat al experienței de consumator

Dincolo de faptul că am descoperit că nu există mari diferențieri și că satisfacția clienților chiar contează în rezultate, am descoperit că nu există un câștigător detașat. 

Aici sunt două nuanțe: pe de o parte, nu există câștigător clar în interiorul unei industrii. Diferențele dintre bănci, de exemplu, sunt de un punct. 

Pe de altă parte, dacă analizăm toate cele șase industrii și cele 30 de companii cuprinse în cercetare, există diferențe de un punct și jumătate între cel mai bun și cel mai rău. Este deja semnificativă, din 10 puncte posibile. 

E ceva interesant aici: mulți consumatori nu compară o bancă cu altă bancă. Compară banca lor, cu compania lor de asigurări, cu compania lor de utilități. Probabil compară și cu Spotify, sau Netflix, sau alte servicii pe care le folosesc constant. 

Ceea ce nu avantajează neapărat o companie de utilități, să spunem, care este punctată cu 7,4 față de un retailer care este punctat cu 9. Probabil că respectivul client ar schimba mâine compania de utilități, dacă ar avea de ales. 

Cred că mai există o nuanță importantă, care companiilor s-ar putea să li se pară nedreaptă: oamenii se obișnuiesc relativ repede, și cu binele și cu răul. Dacă ne gândim la ciclul nostru din ultimul an, vedem cum inițial apreciam faptul că un produs este disponibil online sau că putem lua legătura cu compania fără să ne deplasăm; azi, nu mai e suficient pentru a defini satisfacția cu acel furnizor. Nevoile noastre au evoluat și ceea ce părea special la început e azi parte din cerința de bază. 

 

Încrederea, ca atribut esențial

Dintre cele patru elemente care definesc și conduc satisfacția – produs, preț, interacțiunea (customer service) și brand – brandul este cel mai important în toate industriile, cu excepția serviciilor de sănătate. 

Iar cele mai importante două caracteristici care definesc satisfacția legată de brand se referă la încredere și credibilitate. Singura industrie unde gradul de încredere nu e primul atribut, deși e important, sunt serviciile medicale. Cred că explicația este că încrederea și profesionalismul sunt implicite când te gândești la un medic. La un bancher, încrederea e ceva ce se câștigă. La un medic, e ceva implicit. 

Încrederea e, de multe ori, și o ecuație care ține de percepția de echitate. Înțelegem că orice companie caută să-și maximizeze profitul. Dar e important dacă are un comportament etic și un comportament echilibrat din punct de vedere maximizare a profitului versus valoare pe care o generează pentru consumator. 

 

De la tranzacție la relație

De ce, azi, prețul nu mai e definitoriu? Aceste industrii evoluează, de la o relație bazată pe tranzacție spre la o relație bazată pe încredere. 

Majoritatea serviciilor despre care vorbim nu sunt servici pe care să le consumăm pentru prima oară: nu mai suntem în era în care a apărut telefonia mobilă, sau în momentul în care ne-am luat prima oară un card de credit. Am ajuns să cunoaștem produsele și să știm și cum arată experiențele bune, și cele mai puțin bune. 

În momentele dificile am înțeles diferența între un furnizor bun și un furnizor prost și ce impact poate avea asupra noastră o concentrare exclusivă pe preț. Dacă ne uităm la preț și la impactul lui apropos de satisfacție, răspunsul pe care îl primim este că ceea ce contează cel mai mult este noțiunea de preț corect. Nu cel mai mic preț. 

Cred că una dintre problemele care vor trebui rezolvate este ca aceste companii să înțeleagă ce anume contează pentru ce tipologie de client. 

Apropos de atributul ”customer service”: pentru serviciile medicale, ceea ce contează cel mai mult este interacțiunea prin care devii client – cât de ușor accesezi serviciile, cât de ușor înțelegi la ce medici te poți duce, ce analize poți face și cât de ușor reușești să te programezi. 

Lucrul acesta nu e important pentru o companie de utilități. În schimb, aici e important să înțeleg prețul, produsul, ce drepturi și obligații am. La rândul ei, asta nu e o problemă în serviciile medicale. Deci fiecare companie în parte trebuie să înțeleagă în ce categorie joacă și ce contează pentru client. 

Pentru banking, cel mai important atribut este folosirea zilnică – cât de ușor poți face tranzacțiile de bază. E mult mai puțin important, de exemplu, cât ai de plătit. Pentru că e normal, știi că ai rate, scadențe, comisioane. Dar cel mai important este cât de ușor de folosit e produsul. La o companie de asigurări, cel mai important este cum devii client.

Primul pas a fost acela în care toate aceste servicii au devenit accesibile. A fost un pas uriaș. Pasul următor este cel care ne duce de la o nevoie primară, de acces, la o nevoie secundară, de acces la confort. 

 

Ofertele personalizate pot crește cu 30% veniturile

Este concluzia unor studii globale ale McKinsey: când reușesc să adaptez într-o oarecare măsură oferta mea pentru nevoile unui anumit client, probabilitatea ca el să cumpere crește cu aproximativ 30%.

Ne putem gândi la foarte multe exemple: dacă mi s-ar oferi un produs flexibil, pe care să îl pot lua doar o fracțiune de an și nu un an întreg, sunt mai dispus să îl iau. Sau dacă mi se oferă posibilitatea de a-l returna, sau de a-l modifica pe parcurs, sunt mai dispus să îl cumpăr. 

Mai e ceva important: trebuie să faci diferența între motivația consumatorului și motivația non-consumatorului. Adică de ce un anumit om NU alege produsul respectiv. Dacă reușesc să înțeleg sursa reticenței acelui om în a lua produsul și să pot preîntâmpina această rezistență, cu siguranță șansele ca el să devină consumator cresc.

Când am rezolvat obiecția care-i împiedică să-mi consume produsul, comparația între mine și competiție nu mai există. 

De exemplu, îmi imaginez că sunt anumiți oameni cărora li se pare că un credit îi obligă la o disciplină de care nu sunt în stare. Nu se pot angaja să dea în fiecare lună suma respectivă. Ei sunt oameni care au moralitate, etică și capacitatea de a rambursa, dar într-un alt model decât cel al creditului clasic, care îți cere să plătești în fiecare lună aceeași sumă. Dacă aș pleca de la această ipoteză și aș încerca să o validez, ți-aș spune ”Fii atentă, Andreea. Eu îți dau creditul pe 3 ani. Dacă ai nevoie de 4 și vrei să scădem rata de la 100 de euro la 70, mergi în aplicația de mobil și spui asta și rezolvi. Poate nu poți plăti într-o lună? Nicio problemă. Reajustăm sumele și plătești diferența în ratele care urmează”. 

Azi, trebuie să te duci la bancă dacă vrei să schimbi scadențarul. Faci o cerere, intră în analiză, se emite un nou contract. Ceea ce face lucrurile complet nepractice. 

Un alt lucru interesant aici este că poți crește și dacă mărești frecvența cu care oamenii vin spre tine. Din nou, personalizarea folosește aici. 

De exemplu, dacă te-ai duce la frizerie sau la coafor o dată la două luni, nu o dată la trei luni… Sau să spuneam că ai uitat să te programezi și, în loc să te duci de 12 ori pe an, te duci de doar 10 ori pe an. Acel coafor a pierdut 20% din venit.

Dacă cineva te-ar putea anunța că a venit momentul, sau să-ți reamintească să-ți faci programare, sau dacă, în alte cuvinte, te pot aduce la mine în salon în fiecare lună, cresc cu 20% fără să fac nimic. Iar tu ai prețui acel serviciu, pentru că te ajută să îți urmărești ce e important, chiar dacă înțelegi că e un lucru care duce la creșterea veniturilor. 

Genul acesta de lucruri creează oportunitatea de creștere în continuare. 

 

Efectele uneori adverse ale digitalizării

Trebuie să ne întoarcem la conceptul de mai devreme, că industriile despre care vorbim sunt industrii de masă, cu interacțiuni cu sute de mii sau milioane de consumatori. Tradițional, se întâmplau prin interacțiune fizică, chiar dacă exista o intermediere electronică.

Cunoștințele pe care le au oamenii care interacționează cu clienții pot compensa dificultățile din proces. De exemplu, dacă te duci la bancă, nu vezi câte ecrane deschide acel funcționar care stă de vorbă cu tine pentru un credit. Tu îi dai buletinul, poate te deranjează că aștepți un timp mai îndelungat, dar nu ai de-a face cu tot procesul de introducere de date în diferite ecrane din sistemul intern al băncii. 

Acum, ca să aduci acest produs în lumea digitală, trebuie să-l standardizezi. Când îl standardizezi, nu înseamnă că îl adaptezi, nu înseamnă că un proces automat are flexibilitatea de a se adapta la întrebări particulare sau că ar putea cuprinde complexitatea interacțiunii umane directe. 

Să faci complex e ușor, să faci simplu e greu. Să transpui tot acest proces într-un canal digital e o mare provocare și trebuie să modifici toate procesele interne. Ca să-i oferi posibilitatea reeșalonării unui credit dintr-un buton într-o interfață virtuală, trebuie să modifici toate procesele administrative din spate. 

Aici e o discuție importantă despre ce și de ce digitalizăm. Când încerci printr-un canal digital – aplicație de mobil, website – să acoperi mai multe tipologii de produse și procese, gradul de complexitate crește exponențial. În loc să rezolvi probleme, poți crea o stare de enervare care îndepărtează oamenii. 

Am constatat că sunt domenii, precum retialul, unde satisfacția e mai mare, în ciuda faptului că gradul de digitalizare e scăzut. Și în ce măsură o facem din perspectiva clientului, sau din perspectiva companiei. Dacă o fac din perspectiva clientului, trebuie să încep cu ceea ce este cel mai important pentru client. 

În relația cu un furnizor de utilități, de exemplu, poate că pentru tine, om, e mai important să poți accesa un serviciu precum cel de întreținere sau să rezolvi o problemă punctuală cu o instalație, decât să transmiți online indexul. Cineva certificat. Tu nu ai capacitatea de a evalua competența unui asemenea profesionist, dar compania de utilități ar putea să o facă, pentru tine. Dar tu nu ai asemenea servicii în aplicația sau site-ul furnizorului tău. Sau nu e primul lucru la care ai acces. 

De ce? Pentru că majoritatea au pornit de la transferul în spectrul virtual al unor servicii fizice oferite acum. Sau anterior. 

 

Oportunitatea legată de parteneriate și ecosisteme. 

Noi pornim de la ideea că aceste șase industrii sunt cumva definitorii pentru viața oricărui cetățean român. Se bazează pe vizibilitate, credibilitate, relație, încredere cu acești consumatori. 

Ecosistemele sunt seturi de servicii interconectate prin care un consumator poate beneficia de un serviciu dintr-o industrie conexă. 

De exemplu, hai să visăm puțin la concerte: ne imaginăm că ești un adolescent și îți dorești foarte mult să mergi la un concert. Dar nu ai bani. Cum ar fi dacă aplicația băncii tale ți-ar spune ”Uite, îți rezervăm noi biletul și ai trei luni să îl plătești”?

În acel moment, ofer un beneficiu care e de găsit doar la mine – pentru că eu sunt partenerul acelui concert. Pe de altă parte, canalizez un anumit volum de spectatori către acel eveniment. Poți, de asemenea, face acest lucru ca organizator, printr-un parteneriat cu o bancă: să îi spui ”uite, îți păstrez biletul, pentru că am în spate pe cineva care te finanțează”. 

De fapt, ce e important într-un ecosistem este cine îl orchestrează. Facebook e un bun exemplu: e un sistem global care creează oportunitate pentru partenerii lor și păstrează o valoare în urma acestor tranzacții. La fel, o bancă, o companie de asigurări, o companie de utilități poate orchestra un ecosistem. Prin direcționarea clienților ei către diferiți parteneri din ecosistem generează o plus-valoare care nu există în absența acelor interacțiuni și, prin prisma rolului de orchestrator, păstrează o anumită parte din valoare. 

De exemplu: dacă ai nevoie de un electrician sau instalator, compania de utilități nu-și va asuma complexitatea organizațională pentru a presta în mod direct aceste activități. Dar dacă are un proces de certificare și gestionare a unor furnizori terți care îndeplinesc niște standarde, astfel încât să ți-i poată recomanda și tu să știi că ești în siguranță și primești servicii de calitate, creează oportunitatea de a rezolva o nevoie a clientului și de a genera o nouă sursă de venit pentru partener, care nu ar fi existat în absența acestui ecosistem. 

 

Organizația viitorului cultivă curiozitatea și liderii care admit că nu știu

Din punctul meu de vedere, și pornind de la interdependența între domenii și posibilitatea unor amenințări competitive laterale mai mult decât frontale, cred că atributul fundamental al unei organizații este curiozitatea. 

Să inspiri oameni din organizație să aibă curiozitatea de a-și înțelege consumatorii, de a le înțelege motivațiile și de a înțelege ce anume pot face în plus pentru a face o diferență în viața lor. 

Dacă, în cazul unei bănci, te gândești nu la ”de ce vrea acest om un produs”, ci la ”ce vrea să facă cu acel produs” și te întrebi în ce măsură îl poți ajuta să depășească un moment dificil și să își atingă anumite năzuințe, aceea e curiozitatea despre care vorbesc. Ca exemplu, dacă eu nu înțeleg că una dintre dorințele unui tânăr este să poată merge la un concert sau un festival, probabil că nu voi identifica modalitatea prin care eu să folosesc produsele mele pentru a-l ajută să ajungă unde vrea. 

Curiozitatea nu e o chestiune care să poată fi comandată de sus în jos, cu comanda ”Fiți curioși”. Și nici nu poate fi suplinită de un lider atotștiutor. Paradigma liderului care are răspunsuri și care se bazează pe competență și pe experiență să ofere răspunsuri echipei care se uită în sus și caută validare nu mai funcționează. 

În primul rând pentru că ne confruntăm cu lucruri care nu s-au petrecut în această formă în trecut. Apoi, pentru că spectrul de întrebări este prea mare. 

Al doilea lucru este că dacă ne raportăm la nevoi, momente, subsegmente de interacțiune, granularitatea întrebării devine atât de mare, că nu poate fi dusă la nivelul unui lider. Nu poți să-l întrebi dacă butonul trebuie să fie alb sau roșu. Dacă să fie 6 rate sau 9 rate. 

Întrebările ar trebui rezolvate la cel mai de jos nivel posibil, iar oamenii respectivi să experimenteze în cel mai simplu mod posibil. Să înțeleagă și să testeze și să dezvolte soluții. 

Contextul se schimbă mai repede decât capacitatea de implementare, pe de o parte. Pe de altă parte, nu poți testa și avea certitudinea că orice schiță pe care ai defini-o acum va fi de succes în exact această formă. 

Ce ne spune asta despre leadership? În primul rând că e nevoie de modestia de a admite că nu știi răspunsurile. Când îți recunoști limitele, trebuie să-ți recunoști vulnerabilitatea. Și pentru fiecare dintre noi e un lucru dificil.

Resurse despre care am vorbit:

Raportul ”Equally good, equally bad? The flat landscape of customer experience in Romania”.

---