Dragoș Iliescu poartă multe pălării. E unul dintre acei oameni cu care ai vrea să stai de vorbă fără oprire, pentru că, pe măsură ce intri într-un subiect, descopri infinite întrebări interesante și ramificații fascinante. 

Dragoș se ocupă de psihologie organizațională de peste două decenii. Dacă ați trecut vreodată printr-un test de personalitate, motivație, stres, aptitudini și abilități, dezvoltare, e posibil să fi fost parte din portofoliul pe care Dragoș îl administrează, prin grupul Psyence. Are experiență de lucru în proiecte de testare psihologică sau educațională pe patru continente. Printre altele, e parte din grupul de lucru al OECD care calibrează testele PISA (pentru elevi) și PIAAC (pentru adulți), standardul mondial în materie de abilități, și a condus ca președinte Comisia Internațională de Testare, un organism care dă tonul în ceea ce privește evaluarea psihologică și organizațională. 

Și ceea ce spune modelul este că nu contează câte cerințe sunt. Dacă resursele sunt mai mari decât cerințele, ai engagement. Nu contează nici cât de puține cerințe sunt, dacă resusele sunt mai puține decât cerințele, ajungi în burnout. Scala aceasta engagement/burnout e dată cumva de echilibrul sau dezechilibrul dintre resurse și cerințe.

Am vorbit cu Dragoș mai ales despre un subiect care ne preocupă pe toți în aceste zile: starea de bine și angajamentul oamenilor față de organizațiile unde lucrează. Încercăm să facem multe lucruri și să dăm vina pe fel de fel de factori pentru a explica de ce oamenii nu vin cu bucurie la birou. Dar e simplu și științific demonstrat: ce distruge psihicul și implicarea este lipsa de echilibru între ce le cerem oamenilor și ce le oferim ca să-și facă treaba. Și, nu, să cerem mai puțin nu e o soluție: plictiseala, spune Dragoș, e la fel de rea ca burnout-ul. 

Și, nu, nu depinde de ”stofa” oamenilor: contextul e de 10 ori mai puternic decât personalitatea. Iar stresul chiar este o problemă majoră: după trei ani de stres cronic, efectele sunt ireversibile. Șase ani de stres cronic înseamnă boli cardiace ireversibile. 

Încă ceva, înainte de a intra în această fascinantă conversație. Pentru oricare dintre noi care am încercat testul Myers Briggs sau, mai rău, l-am folosit pentru a lua decizii legate de oameni, e bine de știut: ”testul Myers Briggs e o mizerie”. Pur marketing, raporte colorate. Pentru curioși, am inclus la final partea din conversație care se referă specific la acest lucru. 

De asemenea, veți găsi la final câteva cuvinte despre PISA și PIAAC, pe care le-am inclus pentru că fac puțin lumină în ceea ce înseamnă ele și de ce sunt importante. Și motivul pentru care România nu are măsurători pentru abilitățile adulților (PIAAC), deși sunt esențiale pentru economie și business. 

 

CE ÎNSEAMNĂ IMPLICARE. Esențial e raportul între cerințe și resurse

Întrebi ce ar trebui să fie tipic pentru un loc de muncă care predispune la engagement. Iar eu spun: resurse mai multe decât cerințe. Spun asta pentru că e important. Foarte mulți manageri au impresia că rețeta către satisfacție, către implicare, e să reducă cerințele. Și nu este adevărat. Să reduci teribil de mult cerințele este ruta spre eșec.

Cu aproape două decenii în urmă, cercetătorul olandez Wilmar Schaufeli, considerat unul dintre cei mai influenți cercetători în domeniul managementului și o autoritate în materie de psihologia muncii și organizațiilor, a reușit să demonstreze legătura clară între performanță și implicare (engagement). ”Acela e momentul în care a bubuit conceptul” spune Dragoș. Contrar a ceea ce am putea crede, angajamentul nu poate fi măsurat direct. E o stare definită prin ”vigoare, dedicare și absorbție” care depinde puțin de personalitatea omului și enorm de contextul muncii. Și, spune Dragoș, nu satisfacția cu job-ul duce neapărat la implicare, ci mai degrabă starea de a fi pozitiv provocat. ”Poți avea organizații intense unde oamenii sunt motivați și fericiți, pentru că au resurse”. 

De aceea, rolul șefilor, buni sau răi, e crucial în ceea ce numim ”engagement”. Unde sunt organizații cu grad scăzut de implicare, responsabilitatea e mereu la vârf. 

Care sunt acele trăsături ale unui loc în care oamenii au implicare?

Modelul care prezice cel mai bine că ajungi să fii implicat (engagement) este modelul de wellbeing (stare de bine) care vorbește despre cerințe versus resurse (job demands resources model). 

Modelul zice că fiecare loc de muncă are niște cerințe/presiuni pe carte le exercită asupra ta, presiuni care vin din interacțiunea cu șeful, cu colegii, din natura muncii, obiective etc. În același fel, contextul muncii îți pune la dispoziție resurse. Una dintre ele este măsura în care îți poți controla job-ul: de exemplu, ai mult de lucru dar ai voie să lucrezi când vrei tu. O altă resursă este semnificația muncii. Suportul de la șefi, de la colegi, feedback-ul pe care-l primești sunt resurse.

Și ceea ce spune modelul este că nu contează câte cerințe sunt. Dacă resursele sunt mai mari decât cerințele, ai engagement. Nu contează nici cât de puține cerințe sunt, dacă resusele sunt mai puține decât cerințele, ajungi în burnout. Scala aceasta engagement/burnout e dată cumva de echilibrul sau dezechilibrul dintre resurse și cerințe.

Întrebi ce ar trebui să fie tipic pentru un loc de muncă care predispune la engagement. Iar eu spun: resurse mai multe decât cerințe. Spun asta pentru că e important. Foarte mulți manageri au impresia că rețeta către satisfacție, către implicare e să reducă cerințele. Și nu este adevărat. Să reduci teribil de mult cerințele este ruta spre eșec. Există studii despre efectele nocive ale plictiselii la locul de muncă. Plictiseala e la fel de rea ca epuizarea. Plictiseala este soră la fel de bună cu depresia precum burnout-ul.

Cum știu dacă mă plictisesc unde lucrez?

Ca și burnout-ul, nu e vorba despre plictiseala acută. În orice job ai stres și e inevitabil ca, din când în când, să ai momente de stres mai mare. Stresul acut nu este atât de nociv, însă stresul cronic este. După trei ani de stres cronic nu mai poți sa-ți revii, rămâi deformat. Dar același lucru se întâmplă și la plictiseală: ”nu sunt folosit la adevărată mea valoare…”, ”de doi ani nu avem de lucru…”.

Deci un loc cu cerințe minime nu e un loc de muncă unde vrei să te duci?

Nu. Pentru motivația care te ține în zona de engagement trebuie să faci lucruri care te provoacă și pe care le faci bine. Și când ajungi acolo, e cel mai bun masaj al ego-ului. Evoluționist, așa suntem creați. Statusul social vine din merit. Primești status în grup când tu ai făcut un lucru.

Adică o structură meritocratică este foarte potrivită cu structura noastră? Iar dacă  nu este meritocratică nu aduce, de fapt, satisfacție oamenilor care fac parte din ea?

Acesta este motivul pentru care motivația eudaimonică te duce mai ușor înspre engagement. Îți cere lucruri, dar cu sens pentru tine și pe care le faci cu succes și marchezi succesul, ești recunoscut pentru acel succes.

Cum definești motivația eudaimonică?

Ești motivat să faci lucruri care au sens pentru tine. Pe când motivația hedonică este să eviți lucrurile grele, ca să te simți bine.

Deci implicarea este relația dintre ce mi se cere, câte resurse am și cât de congruent e locul cu valorile mele?

Congruența cu valorile companiei este o resursă. Nepotrivirea dintre valorile tale și valorile organizației o să creeze frustrare continuă.

Există vreun fundament științific în spatele ideii că oamenii pot face performanță atunci când ceea ce fac se potrivește cu cine sunt?

Da, doar că e mai complicat decât crezi. Adică ai performanță pentru că îți place ce faci dar îți place și pentru că ai performanță. E o teorie a lui Albert Bandura, care a definit conceptul self efficacy (autoeficacitate). O să cauți în mod activ domeniile în care poți să faci performanță.

 

CONTEXT VERSUS PERSONALITATE. Contextul e de 10 ori mai important

Ceea ce e reconfortant aici este că nu ține de om, ci ține de organizație. Ține doar de manageri să facă asta, pentru că ei au în mână variabilele de context.

Există un refren pe care îl auzim din nou și din nou: oameni nu sunt buni, nu sunt implicați, fundamental e ceva în neregulă cu oamenii mei. Ipoteza aceasta, spune Dragoș, a fost testată: contextul în care oamenii lucrează este de zece ori mai important decât trăsăturile lor specifice de personalitate. 

Deci locul de muncă ideal este cel în care resursele și cerințele sunt dezechilibrate în favoarea resurselor…

… dar e anormal să zici că luăm toate cerințele din cârca oamenilor, pentru că îi ducem în plictiseală. Ai nevoie să lași cerințele acolo. În plus, nu poți să iei toate cerințele, ele fac parte din natura job-ului. Dar poți rezolva partea cu colegii sau șeful care nu te apreciază sau nu te respectă. ”The boss from hell” poate fi rezolvată. 

Vreau să spun că o parte din cerințe pot fi rezolvate, dar nu poți să iei toate cerințele din cârca oamenilor, că-i duci în plictiseală. Secretul e mai degrabă să asanezi acele părți nocive ale cerințelor și, în rest, să mărești resursele.

Când spui ”să mărești resursele”, nu te referi neapărat la bani, nu?

Aici nu e vorba despre a arunca cu bani. Resursele și cerințele sunt variabile de context, de aceea le spune ”job characteristics”. 

Controlul, de exemplu. În unele joburi ai control, în altele nu ai control. Ești pilot de avion, e înalt procedurizat, nu ai control. Ești contabil, nu ai prea mult control, dar poți avea într-o măsură; de exemplu, iei acasă să lucrezi. Job control este o caracteristică a fiecărui job. 

Poți să faci o redesenare a job-ului, prin care îi aloci omului mai multe resurse. Feedback-ul este o resursă. Este un stres major să nu primești feedback de la șefi sau colegi. ”Oare fac bine sau nu fac bine ceea ce fac?” Sprijinul din partea colegilor, al șefului, și nu numai la locul de muncă, ci și pentru tine ca persoană, pentru familia ta, este o resursă.

Două întrebări am aici, în viața foarte reală. Prima este: cine face aceste judecăți, aceste redesenări de joburi? Unde este responsabilitatea între acest echilibru dintre resurse și cerințe?

Evident, este la management. Este responsabiliatea managementului de a crea acel climat… Unii manageri sunt buni pentru că fac asta intuitiv. 

Deci este adevărat că gradul de implicare a oamenilor nu are legătură cu faptul că oamenii sunt buni sau răi, cât are cu contextul, iar contextul e o chestie de leadership?

Tu poți să spui că oamenii care nu sunt implicați sunt indolenți, sunt mai puțin loiali decât ceilalți, și asta e o ipoteză care a fost testată.

Cum așa?

Păi care sunt lucrurile acelea găunoase care ar putea să-l facă pe un om mai puțin implicat?  Și putem să spunem că sunt anumite trăsături de personalitate, probabil niște chestiuni care țin mai degrabă de valori. De exemplu, ”triada neagră” a trăsăturilor: narcisism, machiavelism, psiohopatie. E un conglomerat de trăsături negative de personalitate și poate fi o ipoteză că cei care au aceste trăsături sunt mai puțin implicați. Și vrei să vezi dacă așa este și dacă aceste trăsături sunt mai importante decât variabilele de context într-un model cauzal. 

Deci ai 200 de oameni pe care-i măsori din acest punct de vedere și măsori și contextul muncii. Și zici ”ce e mai predictiv pentru implcare, variabilele de context sau variabilele de personalitate?” Și descoperi cum contextul muncii e de 10 ori mai important decât variabilele de personalitate.

A doua întrebare: dacă redesenam jobul pentru ca omul să primească mai multe resurse, și dacă implicarea fiecăruia e ceva foarte personal, înseamnă că trebuie să personalizăm fiecare job?

E foarte puțin posibil să faci asta, de fapt. Dar în cazuri excepționale, pentru oameni excepționali, creezi astfel de lucruri; dar sunt mai degrabă excepții. Și lor li se spune ”I deal” în literatură.

Adică jobul arată într-un anumit fel, dar ”I have my own deal” cu organizația. E o treabă creată pentru mine, pentru că eu sunt important.

Când ai mii de angajați, nu poți să redesenezi joburi pentru fiecare în parte. Dar dacă creezi pentru toate joburile de un anumit nivel suficiente condiții – colegi înțelegători și care te susțin, feedback adecvat, autonomie etc – pui resurse la dispoziție.

Deci, până la urmă, cu cât le dai oamenilor lucruri care să-i provoace mai mult și le dai mai multe resurse, cu atât gradul de implicare este mai mare.

Da. Ceea ce e reconfortant aici este că nu ține de om, ci ține de organizație. Ține doar de manageri să facă asta, pentru că ei au în mână variabilele de context.

 

CE E ȘI CUM APARE BURNOUT. Simplu spus, epuizarea e un dezechilibru pe termen lung 

Explicația cea mai simplă este aceasta: dacă cerințele sunt mai multe decât resursele pe termen lung, ajungi în burnout. Stres acut, generat de cerințe pentru care nu ai destule resurse pe termen lung, te duc în burnout.

Starea de performanță și implicare apare, spune Dragoș, atunci când oamenii sunt provocați de ceea ce fac și au un grad înalt de satisfacție. E legată de o stare de tensiune – ”implicarea vine din a face lucruri grele și cu sens”. Când balanța între resurse și cerințe se dezechilibrează, apare stresul. Unii oameni au capacitatea de a suporta o doză mai mare de stres, iar unele organizații au talentul de a crește rezistența oamenilor la stres, fără a schimba condițiile legate de cerințe și resurse (programele de coaching sau mindfulness au acest rezultat). 

Pe termen lung, însă, dezechilibrul duce la burnout. În traducere, epuizare. Ce-i trist este că, în acest teritoriu, oamenii sunt pe cont propriu, iar organizațiile își recunosc rareori responsabilitatea.  

Cum apare acest fenomen despre care tot auzim, burnout?

E un sindrom subclinic de principiu, adică nu e un diagnostic clinic.

Burnout-ul e frate bun cu depresia, e un sindrom de epuizare. Luni dimineață, când te trezești, îți vină să plângi că trebuie să mergi la serviciu. O altă componentă a burnout-ului este cinismul. Apoi depersonalizarea – nu te mai identifici cu jobul pe care-l ai de făcut.

Cum arată această progresie în lumea reală?

Adică ”acest lucru e în continuare important pentru mine, dar nu cred că ceva se mai poate schimba vreodată”. Cinismul are o componentă puternică de lipsă de speranță. Și asta mă duce în zona de cârcoteală.

Un pas mai departe de aici este ”dar chestia aceasta nu mai este importantă pentru mine”. Nu îmi mai pasă, dar stau aici că îmi trebuie un job. Acestea sunt cele trei componente ale burnout-ului: epuizarea fizică și mentală, cinismul și depersonalizarea. 

Când spunem despre cineva că este workaholic are legătură cu acestea?

Workaholic nu înseamnă doar că muncești foarte mult, trebuie să îți și placă. Dacă nu îți place, nu se numește că ești workaholic.

Care sunt caracteristicile dintr-un mediu de lucru, dintr-un context de organizație, care au ca rezultat această stare de burnout pentru oameni? Ce anume trebuie să se întâmple cu mine într-un job ca să ajung acolo?

Din punct de vedere emoțional, burnout-ul stă fix în partea cealaltă a relației cu performanța decât engagementul. De fapt, totul e negat, e engagement la -1. 

În modelul discutat înainte, job demands/job resources, explicația cea mai simplă este aceasta: dacă cerințele sunt mai multe decât resursele pe termen lung, ajungi în burnout. Stres acut, generat de cerințe pentru care nu ai destule resurse pe termen lung, te duc în burnout.

 

DESPRE TESTELE DE PERSONALITATE

Datele științifice arată că Myers Briggs nu are un bun fundament științific. E pur marketing, rapoarte colorate ușor de înțeles. Aș recomanda oricând teste dezvoltate pe teoria Big Five, fără niciun fel de dubiu. 

În primul rând, testează Myers Briggs ce ar trebui să testeze? E un test de personalitate care se bazează pe o teorie nefundamentată empiric a unui psihanalist disident – Carl Gustav Jung – care spune că personalitatea este o structură tipologică. Și ce știm la momentul acesta, pe baza științei, este că nu e adevărat.

Personalitatea umană este un sistem dimensional, nu tipologic – poți descrie orice persoană pe baza unui număr finit de dimensiuni (conștiincios – da/nu, introvert/extrovert etc.) și ceea ce rezultă după testare este un profil dimensional.

O trăsătură de personalitate nu e un comportament, ci o preferință comportamentală. De exemplu, eu sunt puternic extrovert. Deci preferința mea este să vorbesc mult și să mă manifest în general extrovert, să-mi fac ușor prieteni. Asta e preferința mea. Dar comportamentul meu nu este doar un efect al preferințelor mele, ci și a contextului. Comportamentul variază contextual, dar preferința nu.

Myers Briggs nu-ți dă posibilitatea să interpretezi cu finețe diferențele dintre oamenii care sunt puși în aceeași categorie (introvert/extrovert, de exemplu). Trăsăturile care ne definesc sunt fixe, dar comportamentele diferă de la moment la moment. 

Mai multe despre istoria și credibilitatea Myers Briggs în acest articol: ”Cum a început Myers Briggs în sufrageria unei mame”

DESPRE PISA

Este un program al OECD care face evaluări educaționale prin trei mari studii: abilități emoționale și sociale ale copiilor (la care se lucrează și nu e public) și cele două studii mature, PISA – pentru elevi și PIAAC – pentru adulți.

De ce măsoară OECD competențele elevilor la începutul ciclului secundar (liceului), prin studiul PISA? 

OECD e o organizație internațională care dă asistență de dezvoltare și creează knowledge în jurul ideii de dezvoltare. O țară nu se poate dezvoltă dacă forța de muncă nu are competențele necesare pentru a contribui la creșterea economiei. Și, din acest punct de vedere, educația este o parte importantă din dezvoltare. 

PISA e, de fapt, produsul secundar. Cel principal este PIAAC, care măsoară competențele adulților. PISA este un test important, pentru că îți dă șansa să măsori competențele în liceu și să mai repari ceva, până la momentul în care generația respectivă devine adultă. 

România nu a participat niciodată la PIAAC, deci noi nu măsurăm aici competențele adulților. De ce ar fi important? Aveam licee de textile, de exemplu, și, cât timp aveam licee de textile, aveam o industrie textilă. Au desființat aceste licee și moare o industrie, pentru că nu mai există forță de muncă calificată.

Ministerul Educației a fost desemnat pentru a se ocupa de relația cu OECD în aceste studii. Ei sunt sensibili la PISA, dar PIAAC nu-i mai interesează, pentru că nu mai ține de educație. Ar sta mai potrivit în terenul Ministerului Muncii, nu a Educației.

Că să se ruleze PIAAC este nevoie cam de 500.000 de euro. Nimeni nu s-a căutat în buzunar până acum ca să-i dea.