Adi Stanciu Q&A. Strategie în haos, o viață ce merită trăită, testul acid pentru echipe și miracolul întâmplării

Dacă nu ai niciun plan, înseamnă că orice drum e bun și e o abordare periculoasă, pentru că validează orice opțiune. Dacă ai un plan, te forțează să te uiți la realitate și să te uiți la viitor și să-ți faci o gândire pentru drumul de aici până acolo. E foarte important să-ți faci gândirea asta, dar nu e deloc important să te ții pe acel drum. Trebuie să fii dispus să abandonezi planul. Pentru că realitatea are prostul obicei să nu facă de vrem noi de la ea.

Adi Stanciu Q&A. Strategie în haos, o viață ce merită trăită, testul acid pentru echipe și miracolul întâmplării

L-am invitat pe Adrian Stanciu la o sesiune deschisă de întrebări și răspunsuri cu comunitatea Vast&Curious.  Ceea ce veți auzi în continuare este înregistrarea acestei întâlniri virtuale despre ce e o viață care merită trăită, despre strategie, misiune, frică, valori personale, cum să-ți schimbi modelul de business și multe alte teme personale și de business.

L-am invitat pe Adrian Stanciu la o sesiune deschisă de întrebări și răspunsuri cu comunitatea Vast&Curious. 

Ceea ce veți citi în continuare este sumarul acestei întâlniri virtuale despre ce e o viață care merită trăită, despre strategie, misiune, frică, valori personale, cum să-ți schimbi modelul de business și multe alte teme personale și de business. 

Am primit adesea din partea voastră cererea și dorința de a participa la o astfel de sesiune și, iată, i-am dat curs. Este un format experimental și, dacă vă place și vreți să organizăm mai multe astfel de întâlniri, vă rog trimiteți un email pe adresa andreea@andreearosca.ro cu subiectul LIVE și câteva cuvinte despre pe cine ați vrea să avem ca invitat și de ce. 

Vă las în compania lui Adrian Stanciu, consultant și antreprenor și unul dintre cei mai deștepți și înțelepți oameni pe care am bucuria de a-i avea ca prieteni. 

 

Cum trăiești tu experiența acestui moment, în care interacțiunile noastre sunt în cea mai mare parte virtuale?

Pentru mine, e o realitate foarte ciudată. O pun mai mult pe seama vârstei: generațiile native digital au mai puțin problema asta, cred. E o discuție întreagă dacă lumea se va duce înspre direcția în care realitatea virtuală va deveni realitatea însăși. 

Pentru mine, este o lume foarte stranie pentru că e prea programată: eu mi-am construit viața în jurul conceptului de întâlniri întâmplătoare. Tipul acesta de mediu neagă complet ideea: e absolut imposibil să te întâlnești cu cineva întâmplător pe zoom. 

Eu așa funcționez, sunt o persoană foarte neplanificată. Planificarea mă sperie, mi se pare că îmi îngustează opțiunile. 

Asta mă face să fiu, poate, prea împrăștiat sau să investesc în lucruri în care n-ar trebui să investesc. Dar acesta este singurul fel în care pot funcționa. A fost o perioadă în care am încercat să mă schimb și am tras de mine să fiu mai planificat, dar am constatat că nu mi-au ieșit niciodată lucrurile pe care le-am planificat. Când mi-a ieșit ceva, a fost neplanificat. 

Acum, asta nu înseamnă că funcționez complet haotic, dar întâlnirile întâmplătoare au un rol mare. 

 

Planificarea e esențială, planul e negociabil

E esențial să planifici: dacă nu ai niciun plan, înseamnă că orice drum e bun și e o abordare periculoasă, pentru că validează orice opțiune. Dacă ai un plan, te forțează să te uiți la realitate și să te uiți la viitor și să-ți faci o gândire pentru drumul de aici până acolo. E foarte important să-ți faci gândirea asta, dar nu e deloc important să te ții pe acel drum. Trebuie să fii dispus să abandonezi planul. Pentru că realitatea are prostul obicei să nu facă de vrem noi de la ea. 

În vorbele nemuritoare ale marelui guru al managementului Mike Tyson, ”toată lumea are un plan până ia primul pumn în gură”.

Este ceea ce spunem când spunem ”harta nu e teritoriul”. Asta nu înseamnă că harta e inutilă, înseamnă că e doar un ghidaj. Harta poate fi greșită și, mai mult, nu poți crea o hartă bună a unui teritoriu neexplorat. 

Când vorbim despre planificare, nu vorbim despre a explora teritorii cunoscute, ci teritorii neexplorate. Felul acesta de a planifica totul în avans ne blochează gândirea, mai degrabă decât o eliberează. 


Cum câștigi într-o lume guvernată de incertitudine


 

Frică, o viață care merită trăită și cum privești riscul

Am fost foarte surprins să văd, la începutul pandemiei, cum la început, mai toată lumea spunea că asta e o prostie și că nu e nicio problemă, iar trei săptămâni mai târziu toată lumea credea că e sfârșitul lumii. Și, evident, nu era. 

În sensul acesta trebuie să ne fie frică de frică, pentru că frica e cea care ne distruge viețile. Eu nu înțeleg ideea de a-ți proteja viața ca să o trăiești în frică. Care este logica? Ce fel de viață e asta?

Trebuie să-ți protejezi puterea de a trăi liber și în regulă cu tine. Asta nu înseamnă să faci lucruri complet absurde dar, pentru mine, trăitul în anxietate nu e viață. Cu siguranță prefer să mor decât să trăiesc în anxietate. Și sunt foarte dispus să-mi asum riscul de a muri, dacă alternativa este traiul în anxietate. 

Dacă te uiți la șansa de supraviețuire, viața e un ceva foarte riscant, din cate nimeni n-a scăpat. Toți suntem muritori. Ce contează este cum îți trăiești viața, nu cât de mult trăiești. Sigur că vrei să trăiești cât de mult se poate. Dar calitatea vieții ”supraviețuite” e net diferită de cea a vieții trăite. 

Când spui că iubești viața, trebuie să iubești viața pe care o trăiești, nu pe cea pe care n-o trăiești pentru că ți-e frică că s-ar putea să o pierzi. 

Dacă ar fi să facem o paralelă în business, este diferența dintre  a fi preocupat să gestionezi riscul, versus a fi preocupat să elimini riscul. Dacă te preocupă să elimini riscul, o dai de gard precis, în sensul în care o închizi precis. Dacă, pe partea cealaltă, îți asumi riscuri nesăbuite, iar o dai de gard precis. 

De fapt, talentul antreprenorului și al managerului unei afaceri este să gestioneze riscul. Să trăiască cu o cantitate de risc suficient de mare ca să îi permită să trăiască și suficient de mică pentru a nu îi amenința existența. 

Cred că așa, ca persoane, n-am fost expuși suficient de mult acestui tip de alegere. Generația mea, și cu atât mai mult generațiile mai tinere, suntem niște generații de răsfățați. Dacă ți-as povesti viața tatălui meu, care are 94 de ani, te-ai îngrozi. Sărăcie extremă, foamete, război. 

A fost foarte greu, pentru foarte mulți oameni. Și și-au pus aceste probleme de zeci și sute de ori în viața lor. Noi suntem acum pentru prima oară în fața acestei dileme, dacă trebuie să ne trăim viața sau trebuie să ne-o protejăm. Cred că răspunsul trebuie să fie undeva la mijloc. 

 

Până unde să te bazezi pe intuiție și pe ce baze iei decizii

Dacă ne punem întrebarea ce e intuiția, vom descoperi că e o formă agregată de experiențe trecute. Deci avem intuiție pentru că am mai trecut pe acolo. 

În situații noi, intuiția nu ajută foarte tare. Ce ajută este capacitatea de a rămâne agil și capacitatea de a decide repede și a te raporta la situația asta așa cum e ea, și nu așa cum ai vrea tu să fie. Din perspectiva asta, intuiția s-ar putea chiar să strice.

Există un model conceptual foarte interesant – Cynefin, creat de David Snowden – care spune exact asta: pentru a lua decizii bune, trebuie mai întâi să identifici în ce context ești. Noi suntem antrenați să luăm decizii în anumite contexte și, când ne găsim în alt context tindem să aplicăm modele și concepte din contexte anterioare, fără să ne dăm seama că e altă lume. 

Ideea de a fi mereu reactivi la schimbările din mediu nu e utilă, pentru că sunt multe și imprevizibile, iar constanta noastră de timp de reacție e mai mare decât viteza de schimbare a mediului. Deci vei fi mereu cu un pas în urma realității.

Contextul în care suntem acum e un context haotic, în care singurul lucru pe care îl poți face e să găsești ordine în haos, repere perene, cele care rămân și pe care putem construi: ce am, ce știu bine să fac, ce mă aștept să existe în continuare. 

 

Cum să te gândești la conceptul de ”pivotare”

Există zone sau arii de business, cum e horeca sau industria de evenimente, care-s lovite în plin și au de ales, de cele mai multe ori, între pivotare și dispariție. 

În același timp, există foarte multe zone unde lucrurile nu sunt atât de grave: companii, domenii și industrii care nu sunt atât de rău afectate sau sunt afectate în bine. 

Indiferent, se pune problema de a avea structuri și sisteme și organizații agile, care au capacitatea de a răspunde rapid la stimuli. 

Există două direcții aici: prima presupune pivotare, care înseamnă că faci altfel de lucruri, iar a doua presupune să ai o organizație în care oameni pot reacționa în mic la variații ale realității. Adică, dacă am un lanț magazine, poate că într-o zonă lucrurile se întâmplă diferit de altă zonă, sau într-o zi lucrurile se întâmplă diferit de altă zi. 

Capacitatea de a reacționa la realitatea din fiecare punct și moment e esențială, pentru că acest tip de disrupție creează foarte multă volatilitate. Dacă tu te-ai așezat pe predictibilitate, această volatilitate te surprinde complet și ești ca o căprioară prinsă în bătaia farurilor. 

 

Ce merge și ce nu în munca la distanță

În mai toate firmele cu care lucrez și unde oamenii lucrează mult de acasă, funcționează foarte bine proiectele cu desfășurare liniară, unde fiecare își vede de treabă pe ”felia” lui și oamenii se întâlnesc din când în când pentru a armoniza ce au de livrat. Toată lumea e mai eficientă, sunt mai puține întreruperi, nu mai există timp pierdut pe drum.

În schimb, tot ceea ce ține de creație și de valoarea care apare din interacțiune umană, merge mult mai prost sau deloc. Chiar și acolo unde merg bine, oamenii muncesc mult mai mult. Nu mai există această separare între muncă și casă, acest spațiu care le delimitează cele două. Unii spun că le lipsește ora aceea în trafic, ora când ”îmi puneam căștile, eram eu cu mine, mă mai gândeam la lucruri”. 

Și se mai întâmplă un fenomen: energia în întâlniri e în scădere. Chestia asta, interacțiunea acesta virtuală, uzează. Văd din ce în ce mai mult în întâlniri oameni care nu-și deschid camerele. 

Lideri de care e nevoie în perioada care vine

Nu sunt suficient de capabil să fac previziuni, ar fi hazardate. Dar în nota despre care vorbeam, în care ne bazăm pe ce contează și funcționează și există încă acolo, e un moment bun pentru a înțelege ce este noțiunea de leadership în termeni mai concreți. Tocmai pentru că intuiția și metodele pe care le-am luat de bune nu mai funcționează, ar trebui să ne întoarcem la fundamente și să vedem cum le exploatăm în acest nou context. 

Fundamentele noțiunii de leadership nu sunt foarte sofisticate. Cel mai important este că principalul rol al liderului este cel de păzitor al binelui comun. Dacă un lider nu face chestia asta, grupurile vor emana pe cineva care să facă asta. Ele nu funcționează în absența acestei componente, în absența acestui păzitor al binelui comun. 

Binele comun are o componentă rațional-obiectivă legată de ce ne dorim să facem împreună; aici, cuvântul ”împreună” e important, pentru că se poartă foarte multe discuții despre scopuri și obiective individuale, nu comune. 

A doua componentă e legată de cum vrem să funcționăm împreună. Acesta este spațiul moralei comune: cine suntem, în ce credem, cum vrem să interacționăm unii cu alții, ce fel de grup suntem, ce identitate avem. Asta e absolut fundamental.

Ca lider, poți crea această a doua componentă instinctiv, fără să fii conștient că o faci: doar fiind în mijlocul oamenilor, prin interacțiuni calde și umane. În acest moment însă, nu o mai poți face instinctiv și trebuie să o programezi. Dacă nu o programezi, lași un gol pe care membrii echipei nu îl înțeleg. Ei simt lipsa și nevoia, dar nu îți va spune nimeni, pentru că nu știu că asta le lipsește. 

Dacă te întrebi ce face spațiul moral să fie tare, răspunsul e legăturile emoționale: dacă nu-mi pasă de tine, morala mea față de tine nu diferă de cea față de un copil din Africa. Nu înseamnă că nu îmi pasă de copii din Africa, ci că ei nu sunt neapărat foarte sus în preocupările mele. 

Să ne pese unii de alții e, în acest moment, o construcție conștientă.  E nevoie de un efort special pentru a discuta împreună și a pune pe tapet ce se întâmplă în acest context nou cu valorile noastre. 

Mediile electronice au tendința de a produce disoluția grupului, pentru că slăbesc legăturile emoționale între oameni. Și asta permite un fel de disoluție morală.

 

De ce acțiunea precede strategia, în vremuri tulburi

E ceva ce Steve Jobs a spus în discursul său celebru de la Stanford: poți conecta punctele doar privind în urmă. Managementul e ca și cum ai conduce o mașină prin ceață cu perfectă claritate în oglinda retrovizoare. 

Preocuparea tipică a managementului a fost să facă lumină înainte, ca să vadă la distanță prin ceață. Acum ceața e din ce în ce mai deasă și, de aceea, acțiunea e preferabilă strategiei. Și nu vorbim aici despre intenția strategică, ci despre planul strategic. 

La urma urmei, drumul către destinație se face din pași. Dacă am vizibilitate și pot vedea pe unde e drumul, foarte bine. Dar și dacă nu văd, tot din pași se face. Și trebuie să fac pași cu informația și resursele pe care le am la îndemână. 

Accentuez, din nou: există lucruri care nu se schimbă. Să le inventariem și să refacem gândirea despre viitor cu aceste repere solide în minte și să ne lăsăm liberi să experimentăm despre orice altceva. 

 

Cum înțelegi dacă ai sau nu o echipă

Am această conversație cu unii clienți: îmi spun ce echipă bună au și ce uniți sunt oamenii și ce bine funcționează. Și apoi mă uit în istoria lor și văd că e o istorie de creștere și de succes. Nu spun că nu au dreptate, ci că nu știi. 

În vremuri bune, toată lumea are echipe bune. Nu ai cum să afli dacă nu i-ai pus la încercare, dacă nu au trecut prin crize și momente dificile. 

O echipă bună e bună dacă, atunci când apare un obstacol se comportă ca și cum ”e obstacolul nostru”. Adică dacă energiile se adună în fața lui: ”Avem un scop comun și a apărut  acest inamic comun și ne strângem în jurul lui pentru a-l depăși”. Câteodată reușim, câteodată nu. Dar obstacolele întăresc și adună. 

Dacă echipa nu e aliniată, obstacolele împrăștie. Oamenii spun ”știam că se va întâmpla asta”, ”eu mereu m-am așteptat că..”, ”tu ești de vină”, ”nu putem face nimic…”. Atunci îți dai seama. 

Înainte să te întrebi cum rezolvi conflictul sau situația dificilă, prima întrebare este dacă ai o echipă. Sunt câteva condiții esențiale, dar nu și suficiente: prima e ca oamenii aceia să își dorească ceva împreună. 

În organizații, sunt diverse grupuri de oameni care nu-și doresc ceva împreună. Fiecare își dorește ceva separat: obiectivele sunt personale, evaluările sunt personale, conversațiile despre performanță sunt individuale. De fapt, nu există conversația despre bine comun. Dacă nu există, o vei simți într-o perioadă de criză. 

Criza atomizează dacă nu e nimic să ne adune. Ți se pare că ar trebui să faci ceva diferit în criză. Dar nu e adevărat. Trebuia să o faci până acum. Să ai conversații multe despre binele comun, cu fiecare dintre oameni și cu toți. Este o treabă foarte grea, apropos de leadership, ca fiecare să înțeleagă în ce fel treaba lui contribuie la binele comun. 

E adevărat că noi credem că oamenii sunt cinici și indolenți, dar nu e deloc adevărat. Oamenii vor să își petreacă timpul în ceva cu sens. 

La noi, e foarte tipic în organizații ca subiectul sensului muncii să nu fie pe agenda nimănui. Noi măsurăm asta în organizații și cele românești sunt în percentila 10-20. Ceea ce înseamnă că oamenii își înțeleg sensul muncii mai mult decât 15-20% din organizațiile din lume. Adică mai puțin decât 85%. Pur și simplu, nu există o preocupare pentru manageri să îi ajute pe oameni să își înțeleagă sensul. Mai degrabă se preocupă să îi facă să facă ce e așteaptă de la ei. În vremuri de pace, în care poți planifica și împinge lucrurile într-o direcție, e ok. Dar în vremuri ca acestea, în care trebuie să schimbi de la o lună la alta, devine un mare obstacol în capacitatea de a reacționa. Sigur că ți se pare că nu mai ai instrumente, de fapt sunt aceleași, doar că trebuie să le și folosești. 

 

Bune practici pentru a construi o echipă

Eu aș începe cu întrebarea simplă dacă avem o echipă. Adică dacă oamenii aceia își doresc ceva împreună. Și testul acid aici este: pot să fiu vedetă într-o echipă pierzătoare? Adică pot fi de succes dacă echipa nu este? Dacă răspunsul este da, nu există o echipă. 

Noțiunea de echipă e bazată pe binele comun. Iar binele comun trebuie să includă binele individual. Dacă binele individual poate fi obținut în absența sau în dauna binelui comun, atunci binele comun nu mai are sens. 

Apoi sunt niște valori esențiale: încrederea, integritatea și echitatea. Și condiția intoleranței față de încălcarea valorilor comune. Dacă există tensiuni în valorile comune, tensiunile trebuie puse pe masă și discutate, pentru că tolerarea încălcării valorilor produce colaps moral. 

O altă condiție este capacitatea de gestiona constructiv conflictele. Principala valoare care susține asta e încrederea. Foarte des, în cazul echipelor cu scopuri comune și care se înțeleg bine există fenomenul de gândire de grup – nu vreau să fiu un coechipier rău, nu vreau să supăr pe nimeni – și echipa intră într-un mod de a lua decizii bazat pe ”nu supărăm pe nimeni”. Acest mod de a lua decizii produce decizii catastrofale. 

Poți avea și conflict și armonie, dar trebuie să știi cum să faci asta. E puțină practică, trebuie să lucrezi cu subiectul ca să știi cum să transformi conflictele în ceva productiv. Există și aici niște principii simple: conflictele productive sunt despre adevăr, cele distructive sunt despre dreptate. Când ne preocupă adevărul, căutăm împreună o cale mai bună. Când ne preocupă cine are dreptate, e un conflict de ego-uri, nu de idei. Și asta distruge echipa.


Echipe fragile și cum prosperi în incertitudine


 

Misiunea transcede crizele

Dacă mă întrebi pe mine, dacă trebuie să îți schimbi misiunea în situații de criză înseamnă că nu ai o misiune. 

Nu e o idee proastă să îți revizuiești misiunea când constați că nu ține în crize, dar trebuie să o revizuiești în sensul de a o face să țină în crize.

Misiunea ar trebui să fie ceva care te definește și care transcede crize de moment. De fapt, ea e cea care ar trebui să te ghideze în vremuri grele. Nu-mi imaginez o misiune care să colapseze la o criză de un an. 

Să faci ceea ce iubești, versus să iubești ceea ce faci

Asta e o chestiune care m-a izbit, cumva, când mi-a venit în minte: mi-am dat seama că să ai sens în viață și să ai sens în muncă e foarte important. Dar există acest sentiment pe care îl întâlnesc des că e treaba altcuiva să îți creeze sens în viață. Și dacă tu te afli în situația de a fi într-o muncă fără sens și care nu îți place, e vina altcuiva și ești complet absolvit de responsabilitate. Cred că e o abordare greșită și care duce des la gândire extrem de negativă, la un tip de gândire în care văd mai degrabă ce nu merge. 

Postura de victimă – sunt într-o situație nasoală, dar nu e vina mea – mă eliberează de responsabilitatea de a face ceva. Nu am nimic de făcut. Mă așez în pantofii de victimă și mă obișnuiesc cu ei și încep să mă simt bine. Și am văzut asta cu victimizarea la foarte mulți oameni.

În afara de reponsabilitatea de a schimba ceva, de a căuta altceva, de a ridica problema celor care o pot rezolva, mai e și  subiectul responsabilității tale de a face ceea ce poți ca să îți placă ceea ce faci. Poți face același lucru cu bucurie, sau cu draci. 

Spunem că am fi motivați dacă ar avea sens, dar rareori ne gândim invers: că acțiunea creează motivația care creează sensul…

Sensul vine din mișcare. Tu insufli munca cu sens. Te poți afla în situația în care vezi niște capete de sens și poți trage de ele. Niciunuia dintre noi nu-i place 100% și tot timpul ce face. Dar ideea este – ca să-l citez tot pe Steve Jobs, din același discurs – că dacă te uiți în fiecare zi în oglindă și te întrebi dacă îți place ce faci și răspunsul e mereu nu, e clar că trebuie să schimbi ceva. 

Poate schimbi locul, poate așezi munca altfel, poate ai cerințe de la cei care te-au angajat. Dar este, totuși, o responsabilitate individuală. Și de prea multe ori și eu, și alți oameni, nu ne uităm așa la ea, ci ne uităm ca la un dat. Am sau n-am sens. Nu mă uit la a inventa sens, la a încărca cu sens.

Modele și resurse despre care am vorbit:

  1. Cynefin, David Snowden. Un model pentru a evalua contextul și a lua decizii mai bune.
  2. Steve Jobs, discurs la Stanford, 2005.
avatar
1 Comment threads
0 Thread replies
0 Followers
 
Most reacted comment
Hottest comment thread
1 Comment authors
Marius Stăvărache Recent comment authors
Marius Stăvărache
Marius Stăvărache

Multumesc, Andreea, pentru oportunitatea de a parcurge aceste ganduri valoroase. Multumesc, Adrian, pentru ce ai impartasit aici!