Prima din seria de conversații live, pe scena Teatrului Apollo 111, l-a avut ca invitat pe Dragoș Petrescu, fondatorul grupului City Grill și unul dintre cei mai interesanți oameni din antreprenoriatul românesc. Cu un business care se apropie de 36 de milioane de euro, Dragoș este astăzi cel mai mare proprietar român de restaurante. A început în 1990, ca proprietar de tarabă, dar i-a luat 15 ani să-și găsească adevărata vocație. Se află în primii zece cei mai admirați antreprenori, poate și datorită sincerității cu care își privește parcursul.

A fost o conversație extrem de personală, despre momente grele, dezamăgiri, eșecuri, principii de business și de viață, momente hilare și lecții învățate.

O parte din interviu, structurat sub forma unor teme importante, se află mai jos.

---

The Vast&The Curious este o serie de conversații cu antreprenori, inovatori și pionieri cu povești remarcabile. Live în fața audienței, pe scena Teatrului Apollo111, interviurile merg dincolo de tot ceea știm sau credem că știm despre succes. The Vast&The Curious este o explorare ”pe viu” a gândirii și experienței umane din spatele performanței.

Primul eveniment a fost în întregime sold-out și am fost nevoiți să refuzăm accesul în sală, oricât de mult ne-am fi dorit să nu o facem. Următorul invitat va veni în fața audienței la finalul lunii ianuarie 2018 și puteți afla primii despre invitat, temă și bilete urmărind pagina de facebook, abonându-vă la newsletter în pagina dedicată. 

---

Cum schimbă tehnologia industria restaurantelor

Uber și alte sisteme alternative de transport fac mâncatul acasă o idee din ce în ce mai atractivă.

”Ceea ce va impacta cu adevărat industria noastră – și obiceiul de a ieși în restaurante – e legat de aceste schimbări [din tehnologie]. Uber revoluționează complet industria transportului și a logisticii și asta va afecta foarte serios și industria de restaurante. Atentie, aceasta fiind una dintre cele mai puțin atinse de impactul tehnologiei, adică va fi printre ultimele afectate. Totuși, această revoluție în mobilitate ne va influența serios.”

”Chiar dacă piața crește – oamenii au bani și vor din ce în ce mai mult să experimenteze – milenialii nu mai ies cu același aplomb în restaurante și e un mare semn de întrebare ce se va întâmpla cu Generația Z.

Văzând că milenialii sunt așa reticenți, ne gândim unde se duce generația asta, spre ce va tinde?

Și primul loc în care ne uităm este partea de livrare și faptul că ei vor să mănânce acasă, sau la birou, sau cu prietenii, dar nu la restaurant.” 

”Trebuie să duci mâncarea la ei și ăsta e planul pe care îl avem și noi cu Uber România.”

Momentul în care a decis că nu va mai depinde de nimeni.

Dragoș Petrescu avea 13 ani când părinții lui au divorțat. E un moment care i-a schimbat viața și care îl afectează profund, chiar și după mai mult de trei decenii.

”Momentul ăla e foarte trist pentru mine. Probabil că n-aș fi ajuns niciodată să fiu atât de independent, dacă nu s-ar fi întâmplat această poveste… 

Aveam 13 ani când părinții mei au hotărât să divorțeze. […]O tragedie pe care atunci nu o înțelegeam deloc. Mi se părea că am o familie extraordinară, că toată lumea e veselă, însă atunci când mama a hotărât să plece de acasă… Sau, mai bine zis, când a hotărât să plece tata de acasă, am fost foarte stivit, ca să spun așa.. Ce să zic? Am urmărit-o… Deci am suferit foarte serios. 

Țineam foarte mult la maică-mea, eram mai apropiat de ea decât de tata, dar am ajuns să decid să plec de lângă ea. Aveam 13 ani, am plecat cu tata. Nu prea era pregătit să aibă grijă de un copil, oricât și-ar fi dorit… Una peste alta, am ajuns la bunici. Am avut foarte mult sprijin din partea lor. Am negociat cu ei să stau un an și, după aceea, încă un an, încă un an… Și am înțeles că e viața poate să fie foarte tristă dacă nu poți tu decide ce să faci. Și mi-am zis că orice va fi nevoie voi face, pentru a depinde doar de mine. Și ăsta a fost, să zic, motorul. 

Nu m-a părăsit niciodată gândul ăsta…” 

Filozofia începuturilor și criterii de decizie.

La începutul anilor 90, într-o perioadă în care toți prietenii lui erau atrași de slujbele în companii multinaționale, Dragoș a decis să continue pe cont propriu, ca mic proprietar de tarabe. A încercat apoi, în van, să obțină o franciză Mc Donald’s.

”Să lucrezi pentru o multinațională în anii ăia era extraordinar. Cred că pierderea libertății a fost pentru mine principala piedică. Nu cred că eram așa vizionar să spun ”domnule, intrăm acum în capitalism, antreprenorii ar putea face afaceri pe cont propriu și poate ar putea ieși mai câștigați decât o slujbă într-o multinațională”…”

”[La început] nu aveam un vis precis, voiam doar să profit de oportunitate. Dacă reușeam să vând foarte bine la o tarabă și aveam șansa ca cel de lângă mine să vrea să cedeze taraba lui, am vrut să profit de acea oportunitate, bazat pe primul succes, chiar dacă era foarte mic. Merge o tarabă? Am reușit să o pun pe picioare, chiar dacă am un singur vânzător? Hai să o aduc și pe a doua. Hai să o aduc și pe a treia, să am o creștere solidă. Și atunci mă bucuram de micii pași pe care îi bifam, mai degrabă decât să am un plan global de a ajunge eu știu ce rețea de retail pe undeva, printr-un mall.”

”Dar am învățat că sunt tot felul de lucruri pe care poți să le faci [dincolo de tarabe]. Printre ele, am început să citesc despre McDonalds și, practic, Mc Donald’s m-a inspirat și m-a făcut să sper că voi putea avea vreodată un restaurant de-al lor în proprietate. […]Evident că m-a respins cu succes, fiind un antreprenor atât de mic. Și ăsta a fost șutul care m-a dus spre a doua companie mare, care se numea Shell România.” 

”Și eu îi tot bombardam cu telefoane [pe șefii Mc Donald’s din România]. Și mai treceau trei luni, îi mai sunam, încă trei luni, îi mai sunam. Și ei ziceau ”hai să vedem ce mai faci, cu ce te mai ocupi…Aaaa ai deschis prima stație Shelll”. Acolo a fost momentul în care am reluat interviul și, în sfârșit, după încă un an și jumătate, pe la mijlocul lui 1998, Mc Donald’s România a decis să ma accepte drept candidat pentru o franciză.” 

”Era o mare treabă să fii francizat la Shell în 1997. Aveai cele mai frumoase magazine din România, pe vremea aceea. Singurul loc din București unde puteai să găsești o ciocolată Toblerone era la Shell.

Și, totuși, Mc Donald’s mi-a zis ”nu ai vrea tu să începi programul de franciză?” Și programul de franciză arăta cam așa: 10 ore și jumătate pe zi, neplătite. Jumătate de ora pauză de masă, două ore de studiu și opt ore de muncă în restaurant. […] Însemna spălat pe jos și ture de noapte și toalete la greu. Nu era nicio scuză. Însă am simțit că ăsta e un lucru mai important pentru mine decât să rămân pe poziția de francizor la Shell.”

”A meritat fiecare secundă pe care am petrecut-o acolo. O experiență de viață și de muncă greu de egalat de orice MBA.” 

Cum să nu abandonezi, când vrei cu adevărat ceva.

După ani de muncă, sute de discuții, insistențe și efort, Dragoș nu a obținut niciodată o franciză Mc Donald’s. Dar acest drum l-a dus, deși destul de ocolit, către City Grill. Ce îți spui, în capul tău, când lucrurile nu ies?

”În primul rând, nu aveam nimic de pierdut. Câteodată, e bine să fii cu spatele la zid. Ce poți să pierzi? Trebuie să te zbați să obții ce îți dorești. Mai mult decât un ”nu”, nu ai nimic de pierdut. Și atunci, întotdeauna, în orice nu am căutat și portița către un ”da” ascuns în orice ”nu”. Am înțeles că e nu, hai să vedem de ce e nu. Dacă mă gândesc numai câte mailuri i-am scris eu lui Jim Sernett, care era responsabil de francize pe Europa, să îl mișc la inimă să îi spun că merit să primesc o șansă…”

”Dacă ești antreprenor, dacă ai de deschis o ușă si de semnat o hârtie […] intri și ăla îți spune ”nu pot să îți dau hârtia”. Nu vreau, nu sunt aici, asta e. 

Și eu îi spun ”trebuie să mi-o dai. Trebuie să găsești o soluție. Viața mea depinde de asta. Nu în sensul că mor, ci în sensul în care afacerea mea depinde de asta.” Eu mă aștept ca el să spună nu… În România, cam la asta te aștepți. Ca oricui îi ceri, să spună nu. Avem, ca antreprenori, un ”nu” mare în față.”

”De obicei, nu se poate. Dar nu poți să te lași. Pentru că nu ai încotro.”

Risc, creativitate în business, îndrăzneală.

Caru cu Bere, unul dintre cele mai îndrăznețe proiecte din istoria de antreprenor a lui Dragoș, s-a deschis în 2006, într-un Centru Vechi încă la stadiul de mahala în ruine.

”Caru cu Bere a fost un moment transformațional în parcurusl meu. Era o altă ligă. […] Mi se întâmplă de multe ori [să îmi fie frică]. Însă nu vreau să ratez o șansă de a de a face lucrurile mai bine. Și pentru asta sunt dispus să risc. Și am riscat de multe ori.” 

”Caru cu Bere a venit după ce am deschis City Grill Centrul Vechi. Iar City Grill Centrul Vechi l-am deschis într-un centru vechi aflat sub asediu. Nu exista nicio stradă, noroi… Totul distrus. […]Și am zis noi deschidem zona, pentru că am crezut întotdeauna că va deveni ceea ce este astăzi și, cumva, aici am avut un miros bun, pentru că s-a întâmplat. Nu întotdeauna se întâmplă asta.” 

”A trebuit totul ras până la temelie și reconstruit. Ori reconstrucția asta nu mai era o joacă și era o investiție considerabilă, de vreun milion jumate de euro, pe care nu îi aveam. Și a trebuit să mă duc să îi conving pe cei de la Pepsi sau pe alți furnizori că vrem să redeschidem Caru cu Bere și ”n-ați vrea voi să ne dați partea contractuală de parteneriat pe următorii zece ani azi????” Și au fost câțiva nebuni dintre partenerii noștri care au zis ba da, vrem să îți dăm…

”În afacerea noastră sunt câțiva piloni. Adică vreo trei. Iar unul dintre cei trei sunt furnizorii, cei care ne livrează zi de zi materiile prime. Și acest parteneriat este foarte important, pentru că este și o sursă de finanțare în anumite momente. […]A trebuit să fiu foarte inventiv și să pun la bătaie riscul mai multor parteneri.”

Ce îți trebuie ca să reușești în industria de restaurante.

Considerată una dintre cele mai dure și mai competitive industrii posibile, industria de restaurante nu iartă pe nimeni. Rata de eșec e de câteva ori mai mare decât în general.

”În primul rând, dacă ai veni la mine și ai spune că vrei să investești în industria de restaurante, pentru că ești prietena mea, ți-aș spune ca nu cumva să te gândești la asta. Pentru că este cea mai ușoară metodă de a pierde banii pe care poți să o găsești. 

Este o afacere extrem de grea, este o meserie extrem de grea, dar foarte frunoasă. Cred că dacă vrei să intri în ea trebuie să iubești foarte tare să stai de vorbă cu oamenii, să stai între oameni.”

”De ce este o afacere complicată? Pentru că nu are niciun asset, nicio proprietate, numai foarte mulți oameni care trebuie să combine foarte multe ingrediente, într-un timp foarte scurt, de o calitate foarte bună, și pe care trebuie să o servească unei alte mări de oameni care sunt și ei, acești clienți, foarte dificili. Foarte drăguți, îi iubesc, dar unul vrea ciorbă, altul mici, unul vrea la ora trei, altul la ora șase. Toată povestea asta, tot mecanismul de asamblare a produsului, este foarte greu de făcut.

Primul lucru care îmi vine în cap este ăsta: cum faci tu echipa care să lucreze și să îți urmeze principiile și gândurile? Trebuie să fii foarte bun în a-ți alege oamenii care să fie buni și să te sprijine. Și loiali, și să dorească să muncească de dimineața până seara, și să se bucure de aceleași lucruri care te bucură pe tine… Iar treaba asta este foarte grea. 

Deci aș pune pe primul loc talentul de a-ți crea operațiuni. Operațiuni înseamnă oameni care să îndeplinească anumite procese.” 

”Să poți să înțelegi, pe partea cealaltă, ce își dorește clientul și să poți să livrezi acel produs. La Mama a fost un Blue Ocean ca la carte. În 1999, nu exista un produs, un șnitel cu carfoti prăjiți care să coste puțin sau decent și să fie mare și gustos și din produse garantate. Noi l-am pus pe masă, am simțit că ar trebui să fie, pentru că asta ne doream noi… Și, într-o zi, în micul restaurant de 60 de locuri din colțul lui Ștefan cel Mare cu Barbu Văcărescu, s-a format coadă.”

Despre îmbunătățire continuă.

La începuturile lui în antreprenoriat, Dragoș Petrescu a învățat o lecție importantă: nu poți niciodată să presupui că lumea nu se va schimba și că vei putea avea succes făcând azi ceea ce ai făcut ieri.

”Astăzi, suntem printre primii pe zona asta de servire la masă și întotdeauna ne întrebăm dacă vom mai fi la fel și peste un an. Sau peste doi? Și întotdeauna pornim de la premisa ca nu vom mai fi, decât dacă reușim să facem ceva special ca să fim. Iar mecanismul de a-l determina pe client să fie impresionat de ceea ce faci pentru el e foarte important. Dar nu reușim întotdeauna. Eu am, apropos de tehnologie, pe telefon toate mesajele de la clienți care spun că a fost prost, rece, că stau de 40 de minute și nu vine nota de plată… Între 20 și 40 de mesaje pe zi. Sunt masochist puțin.”

”Avem cam 11.000 de clienți pe care îi servim în fiecare zi. 6.000 sunt în aplicația Outforfood. [Primesc doar mesajele negative] care sunt destul de multe și arată că nu suntem perfecți și că mai avem multe de făcut. Iar acest proces și această cultură de a accepta că nu suntem buni și că oricând putem fi detronați de oricine altcineva, ne face să ne schimbăm, sper eu. An de an.” 

Cum să angajezi oameni buni.

City Grill este un grup de 35 de milioane de euro. Daniel Mischie, astăzi CEO, a ajuns să lucreze cu Dragoș Petrescu după ce și-a pierdut jobul anterior, în urma unei greșeli care a costat o groază de bani. La City Grill, criteriile de angajare au mulșt de-a face cu caracterul, și mai puțin cu absența greșelii sau performanțe profesionale extraordinare.

”Mi s-a părut o oportunitate [să îl angajaez pe Daniel], chiar în condițiile astea. Iau cel mai bun om, a greșit, într-adevăr, dar cred că nu după o faptă se judecă un om.”

”Am două principii care mă ghidează. Unul este că nimic nu e imposibil, și sper că mă definește. Și, doi, angajează caracter și antrenează abilitățile. Cred foarte tare în povestea asta. Și, cumva, toată echipa pe care am închegat-o azi – și mă refer la echipa de 50 de oameni care sunt acolo sus – e aleasă pe acest criteriu: caracter și apoi învățare. Cred că ăsta e criteriul de bază al succesului nostru, nu știu ce se întâmplă în alte companii.” 

”Oamenii se dezvăluie relativ ușor. Mi s-a întâmplat foarte rar să mă înșel în privința caracterului cuiva. Și a trebuit să investesc încredere… Într-o companie antreprenorială, trebuie să iei decizii rapide. Nu poți să îl bagi în testări șase luni, să vezi dacă e bun sau nu. Îl angajezi și îl pui într-un proiect, iar proiectul trebuie să plece, chiar dacă el va eșua sau nu. E important să plece ca lucrurile să se miște. Și evident că ai nevoie de intuiție. 

[…] Când am știut că am în față un om foarte bun profesional, care ne-ar ajuta foarte tare în proiectul pe care vrem să îl facem – și ești foarte tentat să îl iei, că știi că te poate ajuta – am spus nu, dacă nu avea caracterul potrivit. Eu cred că oamenii dezvăluie relativ ușor, prin întrebări simple, ce fel de caracter au.” 

”Când au plecat oameni – și au plecat relativ puțini oameni din organizație de la nivelul de sus, poate doi sau trei în 15 ani – au plecat tocmai pentru că au căzut la examenul de etică. Și aici nu facem niciun rabat.”

Cum să îți așezi așteptările, ca să nu fii dezamăgit.

Unul dintre principiile importante din viața profesională a lui Dragoș se referă la managementul așteptărilor. Adesea, dorința de a abandona și dezamăgirea ne copleșesc pentru că nu gestionăm corect așteptările.

”Tocmai trecusem de la Dacia la un Audi 80, mare și frumos. Avea opt ani, e adevărat, însă pentru mine, la 25 de ani, era mașina vieții mele. […]Tocmai mă căsătorisem, urma să fim nași… Am spalat mașina, am pus-o frumos în fața blocului… Stăteam pe Dorobanți, la Ana Electronic, într-un apartament la etajul 2, și dimineața m-am trezit să mă îmbrac frumos și, când m-am uitat pe geam, nu mai era mașina. Și n-am acceptat că nu mai este mașina acolo. M-am dus, am luat-o pe toate străzile din jur, sigur am parcat-o greșit în altă parte… Nu parcasem greșit în nicio altă parte. […]

Și atunci am zis ”asta e, locul meu este înapoi la Dacie”. […]Am mers mai departe, însă după ce am trecut de ziua aia, am zis că în fiecare dimineața în care mă trezesc, indiferent ce mașină am, eu o să consider că cineva mi-a furat-o.

Asta a făcut să am multe zile frumoase… ”Uite domnule, încă e mașina aici? Extraordinar.” Și am aplicat acest principiu în orice alt domeniu. Contracte… Domnule, trebuie să semnăm mâine… Să cumpărăm să închiriem… Eu presupun că mâine nu se va semna. Că va dispărea contrapartea, că se va răzgâdi, că se poate întâmpla orice. Dacă sunt toți adunați în față la notar, zic ”Doamne Dumnezeule, e extraordinar că se întâmplă treaba asta.” 

”Am foarte multe surpize plăcute… Mai sunt excepții, ici și colo se mai întâmplă ca realitatea să mă contrazică… Dar cred că nimic nu este 100% garantat în lumea asta. Și asta e, îți asumi asta ca un background. Nu te arunci de la etaj dacă nu iese.”

Eșecuri și cum să înveți din ele.

După mai mult de două decenii de experiență în business, Dragoș poate vorbi despre nenumărate eșecuri. E normal să existe, altfel n-ar fi avansat, n-ar fi schimbat, n-ar fi evoluat. E întotdeauna greu și cere curaj să vorbești despre ele.

”Am greșit-o de foarte multe ori. Și aș vorbi despre două eșecuri care sunt foarte importante pentru mine. Unul este despărțirea de Cătălin Mahu [partenerul meu] și de afacerea La Mama.

Cred că, la vremea aia, în anii 2000, nu am fost suficient de înțelept ca să pot ține un parteneriat închegat pe termen lung. Eram amândoi mult prea efervescenți și cu idei fixe și o părere mult prea bună despre noi. Lucrurile s-au schimbat. Cel puțin în cazul meu. Nu mai am o părere atât de bună despre mine cum aveam în anii 2000.” 

”N-a fost un eșec total, a fost un eșec parțial. Total ar fi fost să dăm de gard afacerea, să o închidem și să nu ne alegem cu nimic din ea. Ea este o afacere care continuă sub conducerea lui Cătălin și e un competitor important pentru noi. Asta e partea bună. Dar faptul că orgoliile noastre erau mari – și ego-ul este, poate, cel mai mare defect pe care poate să îl aibă un antreprenor – a făcut ca noi să nu mergem împreună. A trebuit să ne despărțim.”

”Al doilea eșec este că am divorțat în 2006. A fost eșecul în prima mea familie și e un lucru care mă urmărește și astăzi. Nu mi-a fost ușor și nu doresc nimănui să treacă printr-o astfel de traumă. […] Cu siguranță că o traumă există acolo și mi-e greu să vorbesc deschis despre asta, dar vreau să vorbesc.” 

”Antreprenorii, ca orice om, fac greșeli. Probabil că în fiecare zi fac mici greșeli, că altfel s-ar angaja imediat undeva. [Restaurantul ]Heritage a fost un moment foarte interesant. S-au întâmplat două lucruri. 

Unu: am fost mângâiat în egoul meu că un personaj așa important ca George Butunoiu – care un personaj foarte special, cu plusuri și minunsuri, dar un personaj – a zis ”Dragoș, vino alături de noi. Noi suntem eu și o pleiadă de bancheri care vrem să facem un proiect de restaurant de elită.” Ăsta a fost primul lucru – m-a măgulit invitația. Acum mă uit și eu mai critic la mine. Al doilea lucru important a fost că ”de ce sa nu facem și noi un restaurant de stele Michelin în România?” Adică parcă aș putea să contribui la o asemenea idee.” 

”Și a fost un eșec răsunător. Pentru că eu sunt expert în clasa medie. Mă pricep să îi fac pe oamenii de rând fericiți. Cu oamenii sofisticați nu reușesc să rezonez, deloc.”

”Până am luat și eu și am studiat mai bine problema și am înțeles că restaurantele de stele Michelin nu pot supraviețui singure. Sunt mereu legate de altceva, tocmai pe principiul că dacă plătești 200, 300 de euro pe un meniu, în realitate acel meniu costă mult mai mult, datorită expertizei deosebite a bucătrului, a costurilor deosebite cu locația, a tuturor oamenilor care trebuie să te servească. […]Și asta ne-a durut la buzunar destul de tare, și pe mine și pe cei 22 de bancheri.”

”Am învățat că e mai cinstit să faci tu ce știi să faci și să nu te bagi în altele decât dacă studiezi bine înainte despre ce e vorba. Nu gândi cu inima întotdeauna. Sau cu ego-ul.”

________________________________

The Vast&The Curious este un proiect creat în parteneriat cu Oana Igrișan și Teatrul Apollo111.

Susținut de Unicredit Bank.

Cu sprijinul și dedicarea unor parteneri și prieteni extraordinari: Sorin Axinte (branding), Teodora Jors (identitate grafică) și Ada Teslaru (early, early, early supporter).

_________________________________

Pentru a afla chiar mai multe despre ce înseamnă să construiești un business durabil și despre experiența umană, emoțiile și deciziile importante, vă invit să citiți cartea ”Cei care schimbă jocul”, pe care am scris-o împreună cu Mona Dîrțu. Despre felul de a gândi și deciziile antreprenorilor care au clădit șapte dintre cele mai interesante companii românești.

Alți antreprenori, pionieri și inovatori, precum Marius și Dan Ștefan, Levente Bara, Cristian Covaciu sau Iulian Stanciu, aici.