Vasile Armenean, Betty Ice. Nu cel mai deștept, ci cel mai rezistent câștigă. Și culisele vânzării către Unilever.


Interviul cu Vasile Armenean, pe scena The Vast&The Curious. Mulțumim partenerilor noștri, Apollo111, Dedeman și Radio Guerrilla, fără de care acest proiect nu ar fi posibil. Toate interviurile cu antreprenori, inovatori și pionieri se află aici. 


Vasile Armenean are 49 de ani. E fondatorul Betty Ice. Avea 16 ani când a fugit prima oară din România comunistă. I-au trebuit alte două tentative pentru a ajunge în Austria. Dacă vreun cineast s-ar gândi să transforme aventurile lui Vasile în scenariu, cu siguranță ar avea destule momente dramatice: patru zile prin păduri, fără apă și mâncare, bătaie și umilință de la autoritățile române, un an de închisoare și un episod halucinant în care se întoarce ilegal, în România din care tocmai fugise, ca să-și recupereze iubita și viitoarea soție. Ar mai scrie în scenariul acela cum, când toată lumea fugea din țară în 1990, Vasile se întorcea aici ca să facă business. Părăsea o carieră strălucită într-o fabrică de ochelari cu tehnologie de vârf (azi parte din gigantul Luxotica) și o viață confortabilă ca să-și deschidă un chioșc cu înghetață. 

I-a luat doi ani să deschidă al doilea chioșc și încă doi să ajungă la șase. Apoi a demolat tot laboratul unde producea și a făcut o făbricuță. În 2001, a început planurile fabricii de azi. A durat mai mult de 10 ani să o termine. Când a vândut toată afacerea către Unilever, în ianuarie 2018, avea o cifră de afaceri de aproape 30 de milioane de euro, 1.000 de angajați, exporturi în toată Europa și era una dintre cele mai performante fabrici din industria globală de înghețată. 

Ceva puternic nu se face într-un timp scurt. Ca să ajungi expert în ceva trebuie să știi că e o cale lungă pe care nu trebuie să o abandonezi. Să nu pui mai mult de un cod CAEN când te apuci de business, ăsta e sfatul meu.

Vasile este obsedat de câteva lucruri: eficiență, gândirea pe termen lung, autonomie pentru oameni, să joace după regulile lui și să facă lucrurile corect. 

Betty Ice a azi parte dintr-un grup gigant, de peste 50 de miliarde de dolari, dar Vasile continuă să o conducă la fel ca înainte: a primit libertate să dezvolte fabrica, să aducă aici produse care se fabricau până acum în Germania și să ia deciziile pe care le consideră necesare. E mândru că a pus Suceava lui pe hartă și că poate face în continuare lucruri bune pentru oraș și pentru România.

Vrea să folosească banii din tranzacție – una dintre cele mai spectaculoase din ultimii ani, evaluată la 100 de milioane de euro – pentru a investi în alți antreprenori români. 

Am crezut în a te prezenta așa cum simți tu și în a face lucrurile așa cum crezi. Important este să crezi în ele și să le faci bine. Nu am avut o problemă din cauza asta niciodată. Am trăit după propriile reguli întotdeauna.

Am avut o discuție fascinantă despre cine este Vasile Armenean, motivele vânzării, relația lui cu o corporație, principiile de management și aroganța, ca ultim inamic al oricărei întreprinderi importante. 

Mai jos este scriptul conversației, ușor editat și împărțit în capitole. Este o lectură de aproximativ 20 de minute.  

 

De unde vin. ”Am vrut să fug ca să fiu liber”

Am avut sentimentul acesta, mult mai pregnant decât alții, că suntem închiși. Că suntem într-o pușcărie mai mare. Asta m-a determinat să fug, ca să fiu liber. Nu visam nu știu ce bunăstare când am fugit din țară.

 

Vasile Armenean s-a întors în România în 1991, după aproximativ patru ani în Austria. A ajuns acolo după două încercări nereușite de a trece ilegal frontiera româniei, pe vremea comunismului. A stat aproape un an în închisoare înainte de a-i reuși a treia încercare de a-și împlini visul: să trăiască în Occident. ”Am trecut frontiera pe vremea lui Ceaușescu de vreo 5 ori…” spune, zâmbind ca la o glumă bună. 

Când a revenit prima oară, în ianuarie 1990, a vrut să vadă dacă există aici o oportunitate de a rămâne. Era angajat la o fabrică de ochelari din Linz – azi parte din cel mai mare grup global, Luxotica – avea un salariu foarte bun și recunoașterea tuturor pentru etica muncii și abilitatea de a rezolva probleme complicate de inginerie. A renunțat la tot. Un an mai târziu, în 1991, a început ceea ce este azi Betty Ice cu un chioșc de înghețată artizanală, într-o stație de autobuz în Suceava. Explică, râzând: ”Scopul meu era să fiu pe contrasens… Toți plecau și eu m-am gândit să mă întorc.”

Așa cum se întâmplă cu multe lucruri în viață, înghețata a intrat în viața lui Vasile pe ”ușa din spate”, printr-un concurs de împrejurări pe care nu avea cum s-ă-l prevadă sau planifice. 

Spune-ne câteva lucruri despre locul de unde vii.

Vin din Mediaș. Când m-am născut eu, în 1969, avea o populație mixtă – germani, sași, maghiari și români. Acolo am avut primii ani de formare. Tot acolo m-am infectat cu virusul acesta al Occidentului, pentru că sașii au început să plece masiv de prin 1978. Undeva, prin 1985, când aveam 16 ani, am avut prima trecere ilegală de frontieră.

Care sunt valorile pe care le-ai moștenit din familie? 

Un lucru pe care l-am deprins de la maică-mea și care m-a ajutat și în business a fost ordinea. Am învățat ordinea și curățenia de la mama. Mie mi se pare normal, dar toți care vin la noi spun că e ”îngrozitor de curat” în fabrică. 

De unde ți-a venit ideea de a fugi din România? 

Ce m-a deranjat cel mai mult aici, la noi, a fost faptul că am văzut că sașii veneau și plecau, făceau ce voiau ei, iar noi nu aveam voie. Am avut câteva experiențe când i-am condus până la graniță: ei au plecat și eu am rămas dincoace de gard… Am avut sentimentul acesta, mult mai pregnant decât alții, că suntem închiși. Că suntem într-o pușcărie mai mare. Asta m-a determinat să fug, ca să fiu liber. Nu visam nu știu ce bunăstare când am fugit din țară.

Prima trecere a durat șapte zile. Îmi amintesc că nu am mâncat și nu am băut apă timp de patru zile din cele șapte.

Să fii liber ca să faci ce anume?

VA: Să fiu liber să călătoresc, să mă exprim deschis. Am avut treabă cu Securitatea, nu pot să spun că au fost experiențe negative, dar… Am avut de dat cu subsemnatul pentru că m-am exprimat liber de câteva ori. Și m-am hotărât să plec. Când alții au început școala, pe 15 septembrie, eu am trecut frontiera.

M-am hotărât pe la începutul lui septembrie. Am făcut un plan de trecere a frontierei, așa cum mă ducea pe mine mintea la 16 ani. Bineînțeles că planul de acasă nu s-a potrivit cu cel din târg. Aici putem scrie două cărți referitoare la aceste treceri de graniță. Prima trecere a durat șapte zile. Îmi amintesc că nu am mâncat și nu am băut apă timp de patru zile din cele șapte. Au fost experiențe destul de dure, dar toate m-au ambiționat și m-au călit pentru viitor.

Și te-au întors din Serbia…

Da… Am stat acolo două luni în lagăr. Se întrebau cei de acolo ce pot face cu mine, că eram minor. Unde să mă trimită? Și au găsit de cuviință să mă trimită înapoi.

O spui de parcă ai spune o glumă, râzi…

Și atunci râdeam… M-au predat sârbii românilor în vamă, la Stamora Moravița. M-a luat un ofițer de securitate de acolo care m-a întrebat unde am vrut să plec. Și i-am spuns că undeva în lumea liberă. În Statele Unite, probabil. Și el mi-a răspuns “nu știi că Statele Unite trec pe aici pe la Timisora, pe la Popa Șapcă?…”. Era o pușcărie renumită.

Am avut noroc că eram minor și, în afară de o bătaie sănătoasă, nu au avut ce să îmi facă. Mi-au făcut un proces în fața școlii, în fața a 3.000 de elevi, au adus niște judecători de la tribunal, mi-au ținut un proces înscenat, m-au exclus din UTC. Astea au fost primele consecințe.

Și apoi ai fugit din nou, după ce ai împlinit 18 ani…

Am mai stat vreo opt luni și am fugit, din nou. Am trecut în Yugoslavia, din nou. În acea perioada în Yugoslavia era agitație mare, nu era siguranță. Și toți cei care eram în Yugoslavia ne-am întâlnit apoi la pușcărie în Timișoara. Ne-au trimis pe toți înapoi, din nou. 

Cât timp ai stat la închisoare în România?

Aproape un an.

Și ai mai plecat o dată…

A treia oară am plecat de tot în Austria.

Ce te făcea să încerci din nou?

Eu dacă mi-am făcut un plan, mă țin de el. Așa sunt construit eu. Dacă nu e bun schimb, dar eu simțeam că e bun.

Atâta timp cât în România nu se schimba nimic, totul era din ce în ce mai prost, nu vedeam de ce planul să nu fie bun. Aveam contacte afară… Între timp, mai fugiseră prieteni, neamuri… Eram ancorat în realitate. Ascultam Europa Liberă.

Ai reușit să fugi în Austria la a treia încercare și te-ai întors ilegal în România, după prietena ta?

Da, după jumătate de an.

Nu puteai să comunici, telefoanele erau interceptate. I-am trimis un mesaj prin cineva care a venit în țară, că la o anumită dată să vină undeva în Alba Iulia într-o casă a unui prieten, pentru că-i trimit un pachet din Austria. Ea chiar a crezut treaba asta cu pachetul. A venit cu sora ei. Eu venisem și aveam un ajutor, un român plecat în Australia cu mulți ani înainte, care acum mă ajutase cu transportul. Când am intrat în casă, m-am dus în altă cameră… Ea mi-a vazut doar piciorul și a leșinat. Când și-a revenit i-am spus că plecăm în Austria.  Și împreună cu ea, cu niște prieteni din Timișoara și cu niște neamuri ale australianului am plecat – un grup de vreo 12 oameni.

Cum a intrat înghețata în viața ta? 

Povestea asta vine de la un prieten care lucra la o gelaterie, una dintre cele mai renumite din oraș, proprietatea unui italian. Mergeam și mâncam înghețată la el, în centrul orașului Linz. Și, la un moment dat, prietenul acesta a stricat echipamentul cu care făcea înghețată. Eu lucram deja la fabrica aceasta de ochelari, unde aveam tehnologii înalte. Și a venit disperat la mine într-o seară, să mă roage să-i repar mașinăria. Era greu de reparat, dar am lansat provocarea la mine în secție și, împreună cu niște colegi austrieci, am reparat-o într-o noapte. Se întâmpla în mijlocul sezonului și noi i-am salvat afacerea, pentru că piesa de schimb ar fi venit abia în septembrie. Și așa s-a bucurat italianul, încât a zis că-mi dă înghețată toată viața mea.

Și m-am gândit că dacă acolo lumea stă la coadă la înghețată, îți dai seama ce s-ar întâmpla în România?! Și de la asta a plecat, o idee foarte simplă.

Care a fost momentul în care ai spus că asta este afacerea pe care ți-o dorești?

Eu am plecat din România cozilor și am mers în Austria unde totul era pe dos. Toată lumea avea oferte, toată lumea voia clienți. Dar la înghețată, la gelateria italianului, era coadă mereu. Și m-am gândit că dacă acolo lumea stă la coadă la înghețată, îți dai seama ce s-ar întâmpla în România?! Și de la asta a plecat, o idee foarte simplă.

În 1991 mi-a venit ideea să fac un test.

Am ajuns la Suceava pentru că m-am gândit să merg undeva unde găsesc mai ușor un spațiu pe care să-l închiriez pe o perioadă scurtă, de două luni, în sezon. Să fie într-un vad bun, să văd cum prinde produsul acesta în România. Și de aici a început. Soarta.

Am lansat cererea aceasta de a găsi un spațiu mai multor persoane pe care le cunoșteam în România. Și de acolo a venit primul răspuns.

Ați crezut, tu și soția ta, că deschideți chioșcul și apoi vă vedeți de treaba voastră, voi faceți business-ul, îl conduce altcineva și asta este…

Exact, am zis că noi investim în el, inițiem oamenii, ne implicăm să-l punem pe roate și să lăsăm să-l administreze cineva. Și am lucrat așa un sezon, am făcut naveta foarte des, veneam în fiecare weekend cu mașina din Austria. Treaba nu funcționa dacă nu stăteai lângă ea, mai ales la început. Și aveam de ales să rămânem în Suceava, să ne ocupăm de business sau să renunțăm.

Am rămas în România. 

 

Începuturile Betty Ice. ”Mi-au zis că sunt nebun și o să dau faliment”

Când am început eu să bag ceva în înghețată, nu numai românii, ci și cei din Austria mi-au zis că-s nebun și că o să dau faliment. Pentru că e un produs scump și nu o să fac profit cu el.

 

Betty Ice și-a primit numele de la primul născut al familiei Armenean: Beatrice. Beatrice avea un an când Vasile și Lăcrămioara (soția lui, cea pentru care trecuse ilegal frontiera înapoi în România) au decis să rămână în România. 

Din chioșcul din stația de autobuz, Vasile nu putea vedea prea departe: ” Noi ne vedeam așa modelul: această gelaterie artizanală care are un laborator în spate unde produci și în față vinzi. Asta avea și italianul acela. Ne gândeam să avem vreo 10 gelaterii, acesta era parcursul pe care-l visam atunci.” Le-a luat un an sau doi să aibă al doilea chioșc. În 1994, când aveau vreo șase, au venit peste ei cereri de la magazine. ”Cum le livrăm noi?” S-au întrebat. Au făcut un laborator mai mare și, un timp, au vândut către magazine înghețată în pahare de plastic de unică folosință. O improvizație. ”Nu eram pregătiți cu ambalaje”. Dar a funcționat. ”Mi-am dat seama că această piață este mult mai mare” spune. A construit sistem de distribuție. Apoi și-a dat seama că ”fabrica” așa cum era, nu era o soluție de termen lung. A luat-o de la capăt. 

Fabrica Betty Ice de azi este a treia variantă de fabrică. A ajuns la ea după 15 ani de muncă, pas cu pas. 

În mod normal, ce făceați voi cu paharele era o improvizație, nu?

Da. În mod normal, se face automat. Ulterior, am folosit niște pahare sofisticate, am început să punem în ele fructe. Femeile s-au specializat și făceau o anumită formă. Când am trecut pe automat, le-am dat o mare provocare furnizorilor de echipamente, că nu reușeau să facă înghețată cum făceau fetele cu mâna.

Obișnuisem clientul cu ceva și nu puteam schimba.

Obișnuiai să lucrezi tu însuți la rețeltele de înghețată. Care e ultima rețeta pe care ai făcut-o?

Cornetul cu fructe de pădure. E o rețetă pe care am tot îmbunătățit-o de-a lungul anilor, una dintre rețetele noastre de succes. Cu fructe de pădure din Bucovina.

Până la momentul în care am început noi să punem fructe proaspete în înghețată, nu exista altă înghețată cu ceva în ea, în afara gelateriilor. În domeniul industrial nu se bagă în înghețată altceva, pentru că toată lumea crede că clientul nu plătește prețul pentru un produs mai sofisticat. Pe rafturile magazinelor exista înghețată simplă, doar cu arome. Când am început eu să bag ceva în înghețată, nu numai românii, ci și cei din Austria mi-au zis că-s nebun și că o să dau faliment. Pentru că e un produs scump și nu o să fac profit cu el.

Prima a fost înghețată cu cireșe. Am făcut o chestie cu lichior de Amaretto cu cireșe, se chema Cuore. A mers din prima și am făcut și profit.

 

De ce și cum am decis să vând. ”Antreprenorii se ghidează după instinct”

Un om de afaceri se ghidează după instinct. Am avut ofertă și în 2007, și în 2008, în criză. Le-am refuzat fără să mă gândesc. Momentul în care am hotărât să vând a fost determinat de mai mulți factori. Inclusiv instinctul mi-a spus că, dacă vreau să fac mișcarea asta, e unul dintre cele mai potrivite momente.

 

Acum câțiva ani, Vasile Armenean își spunea că nu are de gând să vândă sau să se retragă din propria lui companie decât cândva, la 80 de ani. La începutul lui 2018, a vândut afacerea pe care a construit-o în ultimii 27 de ani către cel mai mare producător global de înghețată, Unilever. A fost o tranzacție surprinzătoare pentru toată lumea, de aproximativ 100 de milioane de euro. Pentru a înțelege această decizie, e nevoie să mergem dincolo de un răspuns simplu: a fost rezultatul unei combinații interesante între emoție, instinct de business și datorie față de ceea ce a construit. 

Betty Ice va fi, dacă totul merge cum trebuie, una dintre cele mai bune fabrici din întregul grup Unilever – unde sunt 450 de capacități de producție. Vasile va prelua, din 2019, parte din gama de lux care se produce azi în Germania. 

Cum te-ai hotărât să vinzi Betty? De ce?

Un om de afaceri se ghidează după instinct. Am avut ofertă și în 2007, și în 2008, în criză. Le-am refuzat fără să mă gândesc. Momentul în care am hotărât să vând a fost determinat de mai mulți factori. Inclusiv instinctul mi-a spus că, dacă vreau să fac mișcarea asta, e unul dintre cele mai potrivite momente.

Iei o decizie ca asta pe bază de instinct?

Da

Nu te-a înșelat niciodată instinctul? 

Dacă stai să faci studii și cercetări în mediul antreprenorial, mori. Pe astea le fac multinaționalele. Antreprenorii se ghidează după instinct. 

Ce ai luat în calcul când ai luat decizia asta?

Am luat în calcul momentul. În primul rând, momentul pentru vânzare era foarte bun, țara merge pe un trend pozitiv, se vorbește despre noi în Occident că suntem tigrii Europei, toata lumea își dorește să vină aici cu business și, dacă era de făcut, acesta este un moment foarte bun. Trebuie să te ajute foarte mult și țara. Și, ca să înțelegi de ce spun chestia asta… În urmă cu vreo 10 ani eram în Danemarca, cumpăram niște echipamente și, cum am fost serios și am plătit la timp mereu, mi s-a dus vestea și mă finanțam chiar de la furnizori. Era vorba de niște milioane de euro și au avut ei o discuție și au spus că ei pot finanța o parte, dar mai trebuie să vin și eu cu ceva, pentru că nu le ies socotelile. Am întrebat de ce nu le ies, de data asta? Mi-au zis că în mine au încredere, că avem un istoric bun, dar nu au încredere în România. Dacă România se duce în cap, eu ce business mai pot face aici?

Emoțional, mi-a fost foarte greu. Cel mai greu mi-a fost să iau decizia. După aceea, procesul a decurs normal. Mi-au trebuit vreo șase luni până m-am decis.

Deci era un moment bun pentru vânzare pentru că țara era favorabilă. Ce altceva ai mai luat în calcul?

Un factor a fost că profitabilitatea era mare și eram conștient că în formatul actual nu puteam ține la infinit așa, pentru că îmi mușcă din piață foarte mult dezvoltarea comerțului modern. Până acum, aveam 30.000 de clienți independenți. Acum o să am tot 30.000 de clienți, dar sunt formați din 15-20 de lanțuri. Și crește presiunea pe preț. 

Sunt dificili și nu poți discuta, plățile vin mai greu, condițiile sunt mult mai dificile.

Ai mai luat ceva în calcul?

Am luat în calcul și că eu nu pot să nu mențin un anumit grad de profitabilitate, deci trebuia să inventez ceva. Aveam în cap distribuția la domiciliu, pe care am și început-o. Era o provocare care, ca să ajungă la nivelul pe care mi-l doream, mi-ar fi luat alți zece ani de muncă. Punctul critic pe care-l vedeam aici era forța de muncă. Cu cine o fac?

Ai vorbit cu copiii tăi, cu care lucrezi împreună?

I-am întrebat dacă sunt în stare să preia ei grosul sarcinii acesteia și să se ocupe de ea, dar nu prea i-am văzut așa optimiști, deși sunt implicați în business, lucrează la fel ca și mine. În sensul în care este o responsabilitate imensă să faci o rețea de distribuție națională la domiciliu, cu temperatură controlată. La nivel național era o provocare interesantă pentru mine, dar aveam nevoie de foarte multă resursă umană.

Așa te-ai hotărât să vinzi?

Da

Nu ți-a fost greu emoțional să te desparți de Betty?

Foarte greu. Cel mai greu mi-a fost să iau decizia. După aceea, procesul a decurs normal. Mi-au trebuit vreo șase luni până m-am decis.

După ce am luat decizia să vând, m-am gândit foarte bine ce fac și care ar fi cei mai potriviți cumpărători. Și am introdus ca obligație a lor faptul că trebuie să păstreze business-ul în România, să păstreze brandul, să asigur un viitor fabricii de la Suceava, comunității, angajaților.

Care a fost prima ta ciocnire cu corporația? Care e experiența ta ca parte dintr-o corporație, acum că ești managerul unei fabrici din grupul Unilever?

Lucrez la fel ca și înainte. Asta le-am spus și lor, că nu o să mă schimb niciodată ca stil de lucru, nu mă interesează cum sunt ei organizați. Eu comunic cu foarte puțini și mai departe, ei între ei, să-și distribuie informația cum vor. Am lăsat Betty Ice separat de corporație, operează separat. Divizia de înghețată a Unilever a fost absorbită de Betty Ice. Sediul a rămas la Suceava și, mai departe, eu lucrez în stilul meu. 

Hai să-ți dau un exemplu. La ei e foarte stufos tot sistemul, pentru că trebuie să-l ții sub control la nivel mondial. Mă uitam cum se bat cap în cap și, la un moment dat, le-am zis “vouă nici nu trebuie să vă fie frică de competiție, că vă distrugeți singuri”. 

Lucrez la fel ca și înainte. Asta le-am spus și lor, că nu o să mă schimb niciodată ca stil de lucru, nu mă interesează cum sunt ei organizați. Eu comunic cu foarte puțini și mai departe, ei între ei, să-și distribuie informația cum vor. Am lăsat Betty Ice separat de corporație, operează separat. Divizia de înghețată a Unilever a fost absorbită de Betty Ice. Sediul a rămas la Suceava și, mai departe, eu lucrez în stilul meu.

Tu ești obișnuit cu decizii rapide…

Da. Discutam despre investiții în 2019, ce trebuie să facem pe logistică. Dacă vrei să faci cheltuieli de capital, trebuie să fie aprobate de mai mulți. Eu am lansat comenzile din timp, înainte să obțin aprobările, și așteptam să vedem cum vin răspunsurile de la ei. Am luat decizia, am dat comandă și nu am mai întrebat pe nimeni. Și am primit răspunsul azi că s-a aprobat. Eu l-e-am comandat de mult…

Antreprenorii sunt așa ca tine – facem asta acum, decidem acum – nu așteaptă trei luni de zile să facă ceva. Cum o să lucrați voi împreună?

Ei sunt conștienți că se pierd în detalii fără sens și încearcă să păstreze spiritul acesta antreprenorial într-o companie imensă. Tocmai din cauza asta nu mai fac greșeala să ia o companie și să o integreze în ce au făcut ei, pentru că o distrug. Strică exact ce e mai important. La mine ce e mai interesant este că am luat și ce aveau ei ca să-i integrăm în sistemul nostru.

Unilever a conștientizat că business-ul achiziționat de la mine e foarte profitabil și dacă vor în continuare să fie profitabil trebuie să-l lase așa cum e. Unilever s-a angajat să extindă fabrica, au angajat deja vreo 10 milioane de euro în investiții și încă 15 milioane în 2019.

Betty va integra tot ce înseamnă înghețată Unilever în România, plus repatrierea producției din Bulgaria?

Fabrica din Bulgaria s-a închis deja și, din ianuarie 2019, o să începem să producem Napoca, înghețata care fusese mutată de la Cluj în Bulgaria. Creștem de două ori capacitatea la Suceava, pentru că am început construcția unei a doua fabrici, pe un plan pe care l-am făcut mai demult.  

Am învățat deja lecția din experiența fabricii vechi. Acolo am făcut o greșeală, pentru că nu am păstrat spațiu de rezervă ca să mă pot extinde și, ulterior, a trebuit să mă mut și să o iau de la zero. Fabrica actuală a fost proiectată să poată fi extinsă oricând.

Cât de mare e acum autonomia ta și a lui Betty față de Unilever?

Cu Unilever colaborăm pe două direcții: partea de safety și partea de calitate. În rest, business-ul e total separat.

Cât de multă libertate ai tu să iei decizii?

Păi… Am libertate totală. Când am discutat contractul de management, am constatat că la ei un contract are 100 de pagini. Al meu are patru pagini. Pentru că am pus totul într-un tabel care cuprinde care sunt limitele de investiții și, în rest, conduc după cum am făcut-o și până acum. În spiritul acesta. Cam așa e textul.

A venit la mine la Suceava Paul Polman, CEO al Unilever. Faptul că a venit în România a fost interesant și onorabil pentru mine. Mi-a transmis un mesaj foarte simplu: să fac treaba exact cum am făcut-o și până acum. Pentru ei e o minune randamentul pe care-l scoatem noi în fabrică, nu au mai văzut așa ceva, iar managerilor de la Unilever le-a spus că facă un zid ca să nu interfereze cu acest business, pentru că orice ar face, l-ar strica.

Cum te simți să auzi lucrurile acestea?

Mă simt bine, mă simt onorat să văd un om ca și Polman, care conduce un business de 50 și ceva de miliarde de euro, se deplasează să te vadă la tine acasă. Mi s-a părut o chestie foarte onorantă pentru mine și pentru Suceava în același timp.

Cât timp ți-ai planificat să faci acest job de management pentru Unilever?

Probabil că în mod direct cam doi ani. Așa îmi doresc.

Care a fost cel mai greu lucru când ai luat decizia de a vinde?

Să mă gândesc la ce se întâmplă după. Și cu mine, și cu business-ul. Adică ce fac eu cu banii aceia? Și ce face business-ul? Pentru că nu-mi închipuiam să-l dau pe mâna cuiva care să-l conducă de să-mi fie milă de el. Luând în calcul aceste două elemente, am început să mă gândesc la un potențial cumpărător.

Ca să ai idee despre ce planuri avem acum… Fabrica o să devină o fabrică de înghețată model în Europa și una dintre cele mai mari pe care le are Unilever. 

Să-ți spun o întâmplare hazlie. În timpul negocierilor, Unilever a trimis doi specialiști tehnici ca să facă un audit fabricii, să vadă cam cât ar trebui să mai investească în ea, ca să o ducă la standardele lor. Și am zis mai întâi să vedem fabrica, să facem un tur al ei, și apoi să bifăm pe documentație. Erau doi nemți. Și după turul fabricii s-au consultat 10 minute singuri și apoi au zis că nu mai e nevoie să bifeze pe lista nimic. Și că nu e necesar să stea două zile pentru asta, că pleacă. Ulterior, au trimis un raport. M-a contactat șeful lor din Anglia și mi-a spus că i-am dat pe spate pe cei doi. În raport scria  “excelent, nu avem nici o fabrică Unilever la nivelul acesta”. Și asta ajută acum foarte mult fabrica de la Suceava să producă toată gama lor de top pentru Vest. Am început cu inghețata Kinder, pe care o s-o facem în colaborare cu Ferrero. O să fie produsă din 2019, exclusiv pentru Vest. Apoi urmează și alte produse de top pe care să le facem la Suceava și să le exportăm în Vest.

Consider că am făcut o mișcare bună, atât pentru comunitate cât și pentru angajați, țară chiar și pentru mine.

Care e ambiția ta în momentul acesta?

Să trec la nivelul următor, să iau niște antreprenori care sunt mici și să-i ajut să devină business-uri românești foarte puternice. Să fie și ei fericiți și să am și eu satisfacția că am făcut ceva pentru ei. 

Apoi, mă implic foarte mult în problematica forței de muncă și încerc să găsesc soluții viabile. Dacă ne uităm la statistici, sunt peste un milion de oameni care nu fac nimic. M-am întrebat unde sunt oamenii aceștia. Și am vrut să le dau o șansă celor pe care înainte nu-i băgam în seamă.

La cine te referi?

La oamenii care nu au ocupație și, de exemplu, stau în baruri și beau. I-am recrutat de prin bodegile de la sate și i-am adus la muncă. Nu le poți schimba obiceiul imediat. Am luat 7-10 oameni de la Dorohoi. I-am pus să întrețină congelatoare. Le-am spus să nu consume băuturi alcoolice în timpul serviciului. După serviciu pot merge la bodegă, dacă asta vor. Și lucrurile au funcționat bine. Apoi au început să se aducă unii pe alții. Și am început să strângem o gașcă. Am pe cineva din grupul acesta care are 48 de ani și e la primul lui job.

Și uite unde e milionul acela de oameni care nu fac nimic. Dar i-am studiat și am aflat de ce nu fac nimic. Pentru că așa au făcut și părinții lor, au moștenit-o cumva din familie, au intrat apoi într-o zonă de delăsare. Ne implicăm și să-i educăm, să le dăm și o diplomă. Unii dintre ei sunt atât de devotați și lucrează cu atâta dăruire… 

Mi-am dat seama că s-au schimbat vremurile. Ca antreprenor trebuie să te adaptezi în permanență. Stau și mă gândesc că, în acești 28 de ani, de multe ori a trebuit să trec prin schimbări și să mă acomodez foarte repede. Acum trăim niște vremuri în care nu mai poți da anunțuri să vină lumea la porta fabricii pentru angajare. Trebuie să găsești și tu soluții și să te reinventezi.

 

Principii de management. ”Lupta e câștigată de cel mai rezistent”

Ideea e să fii mai rezistent, să vezi unde greșești, să vezi ce poți face ca să îmbunătățești și să reziști pe termen lung, pentru că cel care cedează a pierdut lupta. Trebuie să ai resurse să faci asta.

Felul în care Vasile Armenean conduce afacerea ar putea fi, pentru mulți oameni, vecin cu micro-managementul: urmărește obsesiv productivitatea, cifrele fiecărei bucățele din business, e atent la fiecare detaliu. În realitate, Betty Ice e construită pe o întreagă filozofie de management  – Vasile nu a făcut facultate, dar e un mare admirator al sistemului just-in-time al Toyota și un autodidact – cu principii simple: termen lung, nu faci rabat de la calitate, nu faci rabat de la profit, vânezi toate pierderile, lași oamenii să ia decizii și măsori totul. În continuu. Dar, dincolo de toate, ”lupta e câștigată de cel mai rezistent, nu întotdeauna de cel mai deștept”. 

A făcut greșeli și a pierdut bătălii. Crede că rezistența pe termen lung e principalul motiv pentru care a ajuns unde este azi. 

Dacă te-ai gândi la principiile pe care le-ai aplicat în business și în management, cele care au dus Betty Ice unde este astăzi, care sunt acelea?

La început, m-a ajutat educația din Austria. În sensul că am văzut lucrurile pe termen mai lung și nu neapărat cu o profitabilitate mare pe termen scurt. Am observat acolo un model de business mai serios comparativ cu ce era atunci în România. În 1991 am înființat compania Betty și, la notar, când m-a întrebat ce trece la obiectul de activitate, am spus tot ceea ce ține de înghețată. S-a mirat notarul, mi-a spus că e gratis să trec oricâte obiecte de activitate. Nu m-a interesat altceva. Am gândit-o pe termen lung.

Al doilea principiu important pentru mine a fost calitatea. Am văzut că dacă faci calitate ai o anumită clientelă, indiferent de vremuri, de crize. Nu devii foarte mare, dar ești foarte sigur. Întotdeauna vei găsi pe cineva care să îți plătească pentru calitate. De aceea nu am gândit business-ul pe volume și pe prețuri mici, ci pe calitate și pe un preț corect pentru calitatea respectivă. Niciodată nu am făcut rabat la calitate. 

Așa am format toți oamenii în fabrică. O fabrică este alcătuită din echipamente și oameni. Oamenii sunt mai importanți decât echipamentele. Dacă pe acei oameni nu-i crești corect să facă un produs de calitate, niciodată nu o să poți să faci cu ei asta. Tot din cauza asta nu am făcut branduri pentru alții, adică marcă proprie, unde se cerea o calitate mai joasă și un volum mai mare.

Mi-am dat seama că dacă ești perfomant la producție și dacă ai prețuri corecte, conform cu ingredientele pe care le pui în produs, poți face profit și nu poate nimeni să te bată. Pentru că mai jos de atât nu se poate.

Știu că tu ești un mare adversar a tot ceea ce este rebut, risipă. Stiu că fabrica voastră are un procent de rebut care e etalon în industrie…

Am fost dușmanul oricăror pierderi, rebuturi. Mi-am dat seama că dacă ești perfomant la producție și dacă ai prețuri corecte, conform cu ingredientele pe care le pui în produs, poți face profit și nu poate nimeni să te bată. Pentru că mai jos de atât nu se poate. 

Cum arată structura de management la Betty Ice? 

Betty are ierarhie, are șefi, că altfel nu ar avea cum să funcționeze. E organizată ca orice altă companie, doar că există o altfel de implicare. Șefii sunt plecați în general de jos, sunt crescuți în companie, au evoluat natural, cunosc foarte bine ceea ce fac de la cel mai mic detaliu. Am mers pe ideea că trebuie să fie puterea exemplului. E foarte important pentru ceilalți ca, atunci când promovezi pe cineva, să aibă puterea de a fi exemplu.

Eu consider că vei plăti înzecit mai târziu orice ban aruncat aiurea într-o companie, pentru că te trage în jos. Am încercat să-i educ pe oameni să fie atenți și să nu aruncăm nimic, pentru că tot ce pleacă din bugetul firmei aiurea, e bun dus. 

Spui că „în business că și în viață trebuie să fii fit”. Ce înseamnă asta?

Exact ce spuneam: să nu ai foarte mult balast, să nu ai grăsime multă.

În business, și în orice structură, îți apar oameni care produc foarte mult și oameni care sunt mai puțin productivi. Dacă nu faci o evaluare permanentă a tot ceea ce se întâmplă… Eu fac evaluarea personalului lunar. Urmăresc să văd ce produce fiecare.

Dacă nu produce, stau de vorba cu el. Încerc să schimb. Ideea este să nu ai timpi morți, oameni care nu produc, pentru că îi trag și pe ceilalți după ei, sunt un exemplu negativ. Și aici nu mă refer doar la personal. 

Eu consider că vei plăti înzecit mai târziu orice ban aruncat aiurea într-o companie, pentru că te trage în jos. Am încercat să-i educ pe oameni să fie atenți și să nu aruncăm nimic, pentru că tot ce pleacă din bugetul firmei aiurea, e bun dus.

La un moment dat mi-ai spus așa: “Lupta nu e câștigată de cel mai bun sau mai deștept, ci de cel mai rezistent. Nu am fost mereu cel mai bun, dar am fost cel mai rezistent”. Vorbește-ne un pic despre asta.

Am experimentat asta de-a lungul vieții de antreprenor. Noi nu numai că facem înghețată, ci o și distribuim. Business-ul de distribuție e mai mare decât cel de producție. Avem 15 filiale în România. Din 1.000 de angajați, 700 sunt numai în distribuție. Mai avem și rețeaua noastră de vânzare directă, prin chioșcuri, gelaterii etc. Te trezeșți că vine unul care e mai bun că tine. Nu ai cum să fii mai bun când ai așa un business integrat în toate domeniile. Vine unul care face doar distribuție și e mai bun că tine. Ideea e să fii mai rezistent, să vezi unde greșești, să vezi ce poți face ca să îmbunătățești și să reziști pe termen lung, pentru că cel care cedează a pierdut lupta. Trebuie să ai resurse să faci asta.

Ți s-a întâmplat vreodată să pierzi o bătălie?

Da, mi s-a întâmplat să pierd. Dar când am rezistat, am câștigat lupta.

De unde știi că ești pe calea cea bună? Poți să reziști dând cu capul într-un zid.

Trebuie să analizezi foarte bine situația și să vezi unde greșești. Să vezi care e partea bună la concurență și să corectezi la tine, ca să reziști. De exemplu, noi am plecat din Moldova și am deschis filială cu filială. În Moldova, fiind primii, am tot îmbunătățit, așa că facem vânzări foarte mari acolo. Și lumea crede că e totul lapte și miere. Așa ne-am trezit cu competitori care vin să deschidă și ei acolo, că e piață, cred ei. Am avut bătălii mari. Absolut toți producătorii din România au venit acolo și au deschis filiale.

Veneau pe piață și făceau super oferte. Dacă m-aș fi luat după ei și intram în acest joc al super-ofertelor, pierdeam imediat profitabilitatea. Într-un final, pierdeam amândoi. Nu am cedat niciodată presiunilor.

Ce le-ați oferit oamenilor ca să rămână cu voi, dacă nu le-ați oferit niciodată compromisuri la preț?

Servicii foarte bune. Adică să fii acolo, să-l servești, în special când are nevoie de tine. De obicei, când e cald, toți clachează. Și noi am făcut față întotdeauna în plin sezon. Și asta ne-a scos în față.

O firmă mare de înghețată, de mare succes, care avea în 1996 profit mai mare decât aveam eu cifră de afaceri – Amicii – au picat în plasă, au dat mai mult decât puteau să susțină, sperând în rulaje mari ca să poată scoate profit. Și, într-un final, au dat faliment. O regulă pe care trebuie să o știe orice antreprenor este: “de câștig mic nu moare nimeni, de pierdere mori”.

Care a fost relația voastră cu marile rețele de comerț? Apropos de a-ți face tu regulile…

Cine nu își dorește să fie prezent pe rafturi în toate magazinele? Când au intrat, la început, ei au fost mult mai pregătiți pentru negocieri decât noi. Producătorii români și distribuitorii s-au entuziasmat că aceștia sunt viitorul comerțului și au făcut concesii pe care nu ar fi trebuit să le facă. Magazinele și-au maximizat profitul și ai noștri s-au dus în cap. Exemplu: o firmă mare de înghețată, de mare succes, care avea în 1996 profit mai mare decât aveam eu cifră de afaceri – Amicii – au picat în plasă, au dat mai mult decât puteau să susțină, sperând în rulaje mari ca să poată scoate profit. Și, într-un final, au dat faliment. O regulă pe care trebuie să o știe orice antreprenor este: “de câștig mic nu moare nimeni, de pierdere mori”.

Eu nu am intrat în jocul lor. Am mers la negocieri respectuos, de fiecare dată. Am încercat să-mi spun punctul de vedere, dar nu am avut succes. Zece ani nu am intrat în nici o rețea.

Mergem în parc. Facem un chioșc acolo. Și uite așa am făcut o rețea. Am ținut și legătura directă cu clienții. Așa am aflat că clienții își doresc înghețată cu cocos. Și am produs înghețată cu cocos. Dacă eram într-o rețea de magazine nu am fi avut niciodată un astfel de feedback.

Cum a crescut de fapt Betty, dacă nu ați fost în marile rețele?

A crescut pe lângă ele. Provocarea de a face chioșcuri și gelaterii proprii – acum avem vreo 200 – de aici a plecat. Și am zis să mergem în întâmpinarea consumatorului. Cum? Mergem în parc. Facem un chioșc acolo. Și uite așa am făcut o rețea. Am ținut și legătura directă cu clienții. Așa am aflat că clienții își doresc înghețată cu cocos. Și am produs înghețată cu cocos. Dacă eram într-o rețea de magazine nu am fi avut niciodată un astfel de feedback.

Dacă ar fi să vorbești despre eșecuri și greșeli, despre ce ai vorbi?

Nu există om de afaceri care să nu aibă și eșecuri. Dacă nu ai eșecuri și greșeli, înseamnă că nu muncești suficient sau că nu îți asumi riscuri. Am făcut și eu greșeli de-a lungul timpului, numai că le-am făcut conștient.

Cum adică?

Am riscat. Am mers într-o directie, nu a mers business-ul și am pierdut. E o greșeală din care am învățat. De exemplu, am deschis o filială în Ucraina. Am avut o reținere, dar am zis că dacă nu riști, nu câștigi. Am riscat, am intrat, m-a prins războiul acolo. Aveam peste un milion de euro investiți acolo și, într-un final, am venit acasă cu minus un milion și jumătate.

Și ce ai învățat din asta?

Am învățat că nu trebuie să intru în forță, cu distribuție proprie. Încerci mai întâi să-ți faci un format printr-un colaborator local care cunoaște piața și ulterior, dacă este cazul și îți merge bine, faci tu.

Sunt atent la detalii, mai ales când discutăm de o linie nouă de business. Când am început cu chioșcurile, mergeam zilnic, timp de doi ani de zile, să vând chiar eu la chioșc în perioada mai aglomerată din zi, de regulă între 18-20 seara. Și așa am scris toată procedura.

Ești în continuare atent la fiecare mic detaliu din business? Mi-ai spus la un moment dat că n-ai cum să reușeti dacă nu faci micro-management…

Acum, mai degrabă dau mai departe sarcinile acestea care sunt puse la punct și pe care le poate face cineva în locul meu. Dar sunt atent la detalii, mai ales când discutăm de o linie nouă de business. Când am început cu chioșcurile, mergeam zilnic, timp de doi ani de zile, să vând chiar eu la chioșc în perioada mai aglomerată din zi, de regulă între 18-20 seara. Și așa am scris toată procedura.

Nu concep să faci ceva ce nu înțelegi. Și, când am simțit că am un om care e mai bun ca mine, m-am retras imediat. La gelaterie am patru manageri care se ocupă de la A la Z, fac tot. Sunt mult mai buni decât mine, nu am de ce să mă bag acolo. Să lași oamenii să facă ce știu ei mai bine. Într-o multinațională se pierde foarte mult din creativitate. 

Toți managerii mei sunt antreprenori. Nu intervin deloc. În momentul în care simt ei că nu se mai descurcă, vin și mă întreabă. Dacă fac gafe mari și văd că nota de plată e cam mare, atunci discutăm, dar în rest…Dacă e un manager bun și are profit mare poate să câștige nelimitat. Și asta i-a făcut să nu plece nicăieri.

Cum sunt plătiți managerii tăi? 

Aici am avut o surpriză cu Unilever, când am putut să ne comparăm remunerațiile. Am rămas surpins că la ei managerii câștigă mult mai puțin decât la mine. La mine, partea fixă a salariului este o componentă de maxim 30% și restul e variabil, în funcție de performanțe. Performanțe înseamnă în special profit, pentru că fiecare este responsabil de profit. El negociază chiria fiecărui spațiu. Tot ce înseamnă grijă față de camioane, congelatoare, tot ce administrează ei acolo… Dacă le strică și trebuie să le cumpăr altele, le scade profitabilitatea. Dacă e un manager bun și are profit mare poate să câștige nelimitat. Și asta i-a făcut să nu plece nicăieri.

Cum a fost relația ta cu echipa în ultimul an, mai ales după comunicarea exit-ului tău din companie?

În echipa mea au fost multe întrebări. Am oameni care lucrează în companie din 1993. Copiii lor lucrează la mine. Cumva, și-au pus soarta în mâinile mele. Au fost speriați, stresați. 

Eu nu am putut să comunic cu ei în timpul procesului de vânzare și am fost oarecum ușurat când am semnat și am putut să discut cu ei. După discuția respectivă, lucrurile s-au liniștit. 

Am avut surpriza să văd că și echipa Unilever era stresată, oamenii de acolo. Mi s-a dus vestea că sunt dur, deși nu sunt. Eu nu fac compromisuri la furturi, la neseriozitate, la lipsa de respect față de client. 

Să încerci să schimbi oamenii ca să fie ca tine e o lupta inutilă, nu are sens. Scopul tău este să facă treaba bine, să te uiți la rezultat și să îl lași să-și facă treaba cum vrea el.

Dintre toate greșelile pe care le-ai făcut, este una care ți-a rămas cu deosebire în cap?

Da, una care m-a usturat tare. De felul meu, eu cred că trebuie să ai întotdeauna încredere în oameni. Dar am avut, la un moment dat, o încredere oarbă. Aveam semnale că lucrurile nu sunt ok, dar mi-am alimentat în continuare dorința de a lucra cu ei și le-am căutat eu scuze, în mintea mea. Și când semnalele au fost atât de evidente că am fost nevoit să mă duc să cercetez, mi-am dat seama că dacă aș fi ținut cont de primele semnale, nu ajungeam acolo și nota de plata ar fi fost mult mai mică. 

Acesta este sfatul pe care-l dau azi: orice chestie auzi și ți se pare că nu-i ok, verific-o. Ai încredere, dar verifică. O vorba austriacă zice că încrederea e bună, dar verificarea e sigură.

 

Ce faci cu 100 de milioane? ”Mă comport ca și cum n-ar fi”

În orice decizie iau am în subconștient chestia asta, ideea să rămân realist și să gândesc normal. La un moment dat o să cazi dacă te desprinzi. Pentru orice om care începe să aibă succes, cel mai mare pericol acesta este, aroganța.

 

Vasile Armenean are azi ceva la care nu se aștepta. Nu în această formă. Un job de manager într-o multinațională, resurse să-și dubleze fabrica, așa cum visase de fapt, libertate să crească un business care lucrează pentru o grămadă de piețe și, în plus, perspectiva a 100 de milioane de euro. Ce faci cu toți acești bani? Cum se schimbă viața, aspirațiile și echilibrul unui om? Chiar și când e un antreprenor obișnuit cu mize importante. Vasile e parțial preocupat, parțial amuzat de această realitate: ”Asta e o grijă mare” spune zâmbind. 

Ce ai de gând să faci cu 100 de milioane de euro?

Asta e o grijă mare. Mă comport ca și cum n-ar fi.

Am de gând să-i investesc în România, în principal. Vreau să ajut antreprenorii cu potențial, dar care nu au ajuns să iasă din regiunea lor.

Locuiți în continuare la bloc…

Da, și acesta este un avantaj. Am auzit că, de curând, au fost sparte casele unor antreprenori din Suceava. Și am zis că eu sunt un norocos pentru că în 28 de ani nu mi-a spart casa nimeni niciodată. Pentru că mă consideră prea amărât.

Deci ce ai de gând să faci cu banii?

Am de gând să-i investesc în România, în principal. Vreau să ajut antreprenorii cu potențial, dar care nu au ajuns să iasă din regiunea lor. Eu am expertiza asta, am făcut-o cu Betty Ice și cred că pot să-i ajut să crească investind alături de ei și folosind know how-ul meu.

Nu pot să spun că va fi că un fond de investiții, pentru că un fond de investiții are un plan clar să intre și să iasă, dar eu nu am planuri de exit. O văd ca și perspectivă pe termen lung și mă gândesc ca profitul să vină din profitul companiei, nu din exit.

În special în industria alimentară.

Cred că așa pot să fiu foarte util mai departe economiei românești. Am capital, am și știința necesară…

Mă recreez inclusiv făcând treabă. Dacă fac ceva ce îmi place și lucrez la un proiect, mă recreez. Într-o noapte, m-a prins ora 2 și eram la birou. Nu mă pune nimeni să fac chestia asta.

Pasiunea mea sunt aviația și călătoriile. Sunt aviator, am brevet de pilot, am și avion. Plec unde vreau, vizitez locuri, iarna schiez, vara îmi place să merg la mare.

Vreau să te întreb un lucru legat de cum ești tu, cum gândești tu. Când ne-am întâlnit prima oară, acum vreo cinci ani, ai apărut foarte neconvențional îmbrăcat. Așa ești și azi. De unde nevoia asta?

Eu întotdeauna am crezut că nu asta contează. Am crezut în a te prezenta așa cum simți tu și în a face lucrurile așa cum crezi. Important este să crezi în ele și să le faci bine. La fel și cu ținuta. Nu cred că trebuie să te îmbraci într-un anumit fel, pentru că așa se poartă. Inclusiv în relația cu băncile. Nu am avut o problemă din cauza asta niciodată. Am trăit după propriile reguli întotdeauna.

Consumatorul, chiar dacă nu e educat, merită să-i dau ce e mai bun pentru el și să-l respect, pentru că eu trăiesc din ceea ce plătește el.

Spui că întotdeauna ai mers după ce ai crezut tu că e bine. Cum ți-ai construit încrederea aceasta în tine?

Eu am încercat să fac lucrurile bine. Și, dacă am plecat cu gândul acesta curat, să fac lucrurile bine, normal că am crezut în el. Niciodată nu am considerat că celălalt partener e un fraier. Din experiență îți spun că multe companii mari din lume cred despre consumator că e un fraier, că el consumă ce îi vând ei prin marketing, povești de genul acesta. Dacă pleci la drum așa, nu ai cum să ai un crez foarte puternic. Eu nu gândesc niciodată așa. Consumatorul, chiar dacă nu e educat, merită să-i dau ce e mai bun pentru el și să-l respect, pentru că eu trăiesc din ceea ce plătește el.

Ți-e vreodată teamă că tot acest succes ar putea să îți alimenteze ego-ul și să te schimbe?

Am rezolvat de mult problema asta. Mi-am zis eu mie, când am început să cresc, să am grijă să nu mă distrug singur, să nu pierd contactul cu realitatea. Mi-am reglat foarte bine senzorii, am rămas întotdeauna ancorat în realitate și nu am creat o barieră între mine și oricare om. Orice angajat poate să intre la mine oricând, poate să-mi scrie, să mă sune oricând.

În orice decizie iau am în subconștient chestia asta, ideea să rămân realist și să gândesc normal. La un moment dat o să cazi dacă te desprinzi. Pentru orice om care începe să aibă succes, cel mai mare pericol acesta este, aroganța.


Ce să explorați mai departe:

  1. Interviul cu Dan Isai, fondatorul Salad Box, mai ales pentru principiile de management din spatele unie francize globale plecate din România. 
  2. Interviul cu Wargha Enayati, fondatorul Regina Maria, despre cât de greu e să te desparți de propriul tău business, despre frică și ce ar face azi. 
  3. Cele mai importante momente din interviurile Vast&Curious de până acum, în format video. 
avatar
1 Comment threads
0 Thread replies
0 Followers
 
Most reacted comment
Hottest comment thread
1 Comment authors
Oanahrp Recent comment authors
Oanahrp
Oanahrp

Frumos articolul ! Felicitări pentru perseverenta !