Tudor Mihăilescu. Ce riscuri merită asumate, întrebări care te cresc și cum să-ți gândești următorul pas în carieră

Pusul de întrebări – întrebări deschise – e unealta cea mai bună ca să te apropii de un răspuns și de un adevăr – nu neapărat, tot timpul, adevărul tău. Pe măsură ce aria în care lucrezi se lărgește, a pune întrebări deschise e o unealtă foarte puternică să crești și, de multe ori, și să-i motivezi pe cei din jurul tău să crească și ei. 

Tudor Mihăilescu este Chief Operating Officer al eMag, unul dintre partenerii strategici ai Vast&Curious. Am fost curioasă să înțeleg cum arată eMag pe dinăuntru. Un grup cu peste 7.000 de oameni, afaceri de aproape două miliarde de euro și, din primăvara acestui an, cel mai valoros brand românesc. Acest episod este parte dintr-o serie de patru care explorează diferite părți ale companiei, părți care apar rareori la vedere, dar care fac să funcționeze această mașinărie uriașă, din ce în ce mai prezentă în viața noastră de zi cu zi. 

Am vorbit cu Tudor despre filozofia lui de viață și despre cum, deși n-a avut niciodată planuri sau visuri mari de viitor, are o performanță profesională remarcabilă. De ce este important să îți placă drumul mai mult decât destinația și cum să te gândești la următorul pas în carieră. O parte importantă a discuției e legată de strategie în vremuri complicate și managementul riscurilor în incertitudine. Și care este explicația faptului că unele companii prosperă în crize, în timp ce altele nu. 

Tudor are 17 de experiență în industria bunurilor de larg consum, a condus ca director financiar Divizia Procter and Gamble din această regiune a lumii. Din 2019 până în toamna acestui an, a fost Chief Financial Officer al grupului eMag. 

Dacă ar fi să păstrez un singur principiu din discuția cu Tudor, l-aș alege pe acesta: pentru a ne atinge scopurile, motivația e mult mai relevantă decât viteza. 

Idei principale

  1. În viața profesională, ca și în viața personală, e important să te simți bine ca să poți să crești, să te dezvolți. Asta înseamnă să-ți placă atât ceea ce faci, cât și oamenii din contextul în care te afli, în care muncești/trăiești. Aplică același principiu și când îți definești pașii următori în carieră – alege ceva care să ți se potrivească, să îți placă, să fie un challenge interesant pentru tine. Astfel îți vei pune în valoare potențialul și te vei dezvolta cel mai mult.
  2. Învață să apreciezi parcursul mai mult decât destinația. Găsește echilibrul între a urma cu strictețe un plan, cu gândul exclusiv la destinația finală, și a lăsa și drumul să-ți arate pe unde trebuie să mergi. În viață, te vei găsi în fața multor intersecții pe care nu le poți anticipa, oricât de bine făcut ar fi planul. Și, de multe ori, nu doar o singură ieșire din intersecție e cea corectă. Construcția pas cu pas a drumului trebuie să aibă sens, iar motivația e mai importantă decât viteza cu care ajungi acolo unde-ți propui. Asta poate însemna, de exemplu, să alegi câteodată să stai într-un anumit context mai mult decât era planificat dacă acesta încă îți aduce plusvaloare. 
  3. Întrebările deschise te ajută să crești. A pune întrebări deschise e o unealtă foarte puternică să crești și, de multe ori, și să-i motivezi pe cei din jurul tău să crească și ei. Pe măsură ce aria în care lucrezi se lărgește, ajungi să gestionezi topicuri în afara zonei tale de cunoștințe și experiență. E practic imposibil să fii cel mai bun în toate domeniile. Trebuie să accepți acest lucru și să te dezvolți învățând de la ceilalți și împreună cu ei. Onestitatea – disponibilitatea și capacitatea de a spune: asta știu, asta nu știu – e foarte valoroasă, atât la nivel personal, cât și profesional, contribuind și la întărirea relațiilor într-o echipă.
  4. Relațiile stau la baza leadership-ului, iar încrederea e baza fiecărei relații. Într-o carieră dinamică trebuie să înveți să construiești rapid relații și conexiuni cu oamenii cu care lucrezi, pe toate planurile ierarhice. Naturalețea contează foarte mult – e important să fii tu, să nu joci un rol, să nu te poziționezi într-un anume fel doar pentru că așa crezi că se așteaptă ceilalți. Dezvoltă mai ales latura umană a relațiilor, nu neapărat pe cea tranzacțională, de birou. Pe această bază, poți construi ceva de succes.
  5. Risc și resurse în vremuri complicate. Fii conștient de elementele de context, asigură-te că le înțelegi și înțelegi cum te afectează, dar concentrează-te pe lucrurile pe care tu le poți influența în acest context. O criză este, mai mult ca oricând, o ocazie de a analiza și a vedea care sunt lucrurile cu adevărat valoroase și de ce crezi că sunt valoroase. Răspunde la întrebările: ce problemă rezolvi pentru client? e clientul dispus să plătească pentru această problemă? și, foarte important, poți tu să rezolvi această problemă? Vezi ce resurse ai și dacă le poți combina în așa fel încât să creezi valoare.
  6. În momente de criză s-au născut și au crescut campioni. Criza nu e o perioadă în care nu crește nimic. Din contră, unele nume vor crește foarte mult, altele nu, și alte nume noi vor apărea. Contextul este mai degrabă mai favorabil decât mai nefavorabil. O ofertă distinctivă are o șansă mult mai bună să fie văzută într-o perioadă de criză decât într-o perioadă de euforie, în care toată lumea lansează multe lucruri. 
  7. Extrage ce e relevant din datele pe care le ai la dispoziție. Răspunsurile care îți spun cât de sănătos e business-ul tău nu sunt tot timpul foarte ușor de obținut, dar punându-ți întrebările potrivite, ai o șansă să ajungi la acestea. Depinde de modelul de business, dar ar trebui să începi de la clienți, ce date ai despre ei – de exemplu, gradul de recurență și de retenție îți poate oferi informații importante. Cash flow-ul este și el relevant: dacă nu ai încasări, e un semn că ceva nu funcționează în zona clienților; verificând periodic zonele pe unde ies banii din companie – investiții, achiziții, salarii etc. – poți găsi cheltuieli recurente care nu se mai justifică, dar au rămas agățate.
  8. Abilitatea de a învăța din pașii greșiți și de a merge înainte. Nu doar rezultatele sunt importante, ci și contextul și acțiunea. Înțelegerea eșecului și acceptarea lui pot fi de multe ori mult mai valoroase decât un câștig pe care nu l-ai înțeles. Un rezultat care nu se ridică la nivelul așteptărilor poate fi greu de digerat, dar contează să înțelegi procesul prin care l-ai obținut. Și e important să reușești să te disociezi pe tine ca persoană, atât de eșecul, cât și de reușita respectivă, ca să nu te concentrezi pe a evita să greșești. Confortul de a eșua pe termen scurt e foarte valoros, fiindcă asta-ți dă puterea să încerci. 

Transcrierea conversației

Andreea Roșca: Bine te-am găsit, Tudor! 

Tudor Mihăilescu: Salut, Andreea! Mulțumesc de invitație! 

Andreea Roșca: Cu drag, mă bucur să ne întâlnim! Și felicitări! Înțeleg că ești noul COO al grupului eMag. Cred că la momentul la care înregistrăm, nu știți decât voi în interior, nu știe nimeni. 

Tudor Mihăilescu: E adevărat. Mulțumesc! 

Andreea Roșca: Să fie un următor pas cu succes pentru tine! Și pentru că am început cu această nouă poziție a ta în eMag, după ce ai fost CFO timp de trei ani și jumătate, aș vrea să mă leg de lucru acesta ca să te întreb ceva despre toată cariera ta. Tu spui – și nu o dată – că nu ți-ai făcut niciodată planuri despre unde vrei să ajungi, nu te-ai gândit cum o să arate cariera ta, n-ai avut genul ăsta de proiecție în viitor. Și, în cazul ăsta, aș vrea să te întreb cum ai luat deciziile, care a fost felul în care ai avansat? Pentru că tu ai avut o carieră foarte lungă și diversă în Procter & Gamble, și apoi în eMag, iar acum este un alt pas care pare cumva în altă direcție decât partea de management financiar. Cum te-ai gândit, care au fost criteriile pe baza cărora ai luat deciziile?

Tudor Mihăilescu: Da, e adevărat. Vorbim de douăzeci de ani de activitate în care au fost mai degrabă secvențe de pași, nu neapărat o destinație foarte clară – o destinație finală la care mort-copt trebuie să ajung. Ce a fost foarte important pentru mine – și este în continuare – e să mă simt bine, să-mi placă ceea ce fac și, după aia, pas cu pas, învățând, de definit un pas următor care să mi se potrivească, să îmi placă și mie, să fie un challenge interesant, și, desigur, să fie și relevant în organizația în care eram sau sunt. Deci, practic, acest „simțit bine” a fost foarte important. Ce înseamnă asta? Să-mi placă ceea ce fac și să-mi placă și de oamenii din contextul respectiv, oamenii cu care mă joc să rezolv anumite chestii. 

Andreea Roșca: Vorbește puțin – poate cu câteva exemple din Procter & Gamble unde ai făcut o grămadă de lucruri, la momentul la care ai plecat erai director financiar pe toată regiunea – vorbește-mi de un moment sau două în care ai luat decizia de a schimba. Și dacă a fost ceva ce ți s-a propus sau a fost ceva ce tu ai urmărit?

Tudor Mihăilescu: Păi cred că o poveste interesantă e chiar primul pas în Procter & Gamble. Am început cu un intership. Eram undeva între anul trei și anul patru, am primit un proiect și planul meu era că în anul patru o să plec în Anglia, aveam o bursă deja pregătită. Mi-a plăcut foarte mult intership-ul, iar, oarecum, dragostea a fost reciprocă și mi-au oferit să continui full-time în anul patru. Și era o potențială alegere între a merge în Anglia și a rămâne în P&G. Ei au fost foarte drăguți și au zis: „noi te așteptăm, e ok, dar poate-ți place să rămâi de acum”. Și mi-a plăcut, și am rămas. Fiindcă văzusem ce lucram, proiectele care erau foarte reale și de impact. Învățasem în trei luni cât citisem și făcusem la facultate în ani. Și atunci am zis: este o experiență clară, în care voi crește mult mai rapid. Sunt topicuri interesante și sunt oameni foarte faini, deci clar pare o opțiune foarte bună. Și, cumva, povestea asta s-a tot repetat. Aveam, să spunem, un dotted line cu unde ar putea duce cariera mea, dar fără să fie commitment-uri și chestii cioplite în piatră. Și pas cu pas – și la nivel personal, și la nivel instituțional, să spunem – s-a pus problema: ok, ce experiență următoare te-ar putea crește cel mai mult? Și așa am trecut prin diverse roluri, fie în echipe de categorie, crescând un brand, fie alături de forța de vânzări, lucrând cu clienți din retail, fie cu echipe de logistică, cu depozite și camioane, și tot așa. Fie în București, fie în altă parte. 

Andreea Roșca: Nu te-ai temut niciodată că o să ajungi undeva și ai să conduci niște oameni și n-o să știi? Adică o să fii un novice, un amator, pe anumite lucruri?

Tudor Mihăilescu: A ajuns să-mi placă chestia asta, dar e, într-adevăr, poate schimbarea cea mai mare prin care treci pe măsură ce progresezi. Dacă e s-o luăm de la școală – cel puțin când mergeam eu la școală – acolo succesul era dat de note bune, unde ești în clasă, cum faci la olimpiadă, chestii de genul ăsta. Eu în copilărie am mai jucat și tenis – și, deci, iar concursuri, competitivitate. Practic, succesul era să fii cel mai bun, să știi. După aia, la început de carieră, am pornit ca analist – cum e să fii cel mai bun analist? Dar dacă duci filmu ăsta prea mult – să fiu cel mai bun, să știu toate ariile –, devine un drum sigur spre pierzanie. Fiindcă ajungi să gestionezi topicuri din ce în ce mai largi și e practic imposibil să fii cel mai bun și la contabilitate, și la taxe, și la analiză financiară. Și atunci am ajuns într-un fel să mă bucur de zonele pe care nu le știu, fiindcă pot să mă dezvolt, pot să învăț de la alții. Și am ajuns să fiu ok și că sunt anumite zone pe care nu o să le stăpânesc foarte bine niciodată, și nici măcar nu îmi propun. 

Andreea Roșca: Ai vreun fel, sau vreo întrebare, sau niște principii care să te ajute să intri sau să înveți rapid ceea ce trebuie să știi atunci când domeniul e complet nou? Uite, să luăm eMag: au fost una-două întrebări, unul-două principii pe care le-ai aplicat în primele momente? Fiindcă, totuși, intrai într-o organizație foarte mare, foarte dinamică, foarte diferită. 

Tudor Mihăilescu: Cred că mi-ai dat deja răspunsul în întrebare. Și subliniez asta pentru că am trecut prin acest demers și eu. Cred că pusul de întrebări – întrebări deschise – e unealta cea mai bună ca să te apropii de un răspuns și de un adevăr – nu neapărat, tot timpul, adevărul tău. Pe măsură ce aria în care lucrezi se lărgește, a pune întrebări deschise e o unealtă foarte puternică să crești și, de multe ori, și să-i motivezi pe cei din jurul tău să crească și ei. 

Andreea Roșca: Nu știu dacă poți să vorbești despre asta, dar eu am să încerc – job-ul ăsta de COO, care este, iarăși, nou. Deci ieși din zona de finanțe, intri în zona de business, de dezvoltare pe aceste business-uri ale voastre, mai noi, mai fâșnețe – gen PC Garage, gen Flip, gen Tazz, Freshful, Fashion Days. Te poți gândi la una sau două întrebări pe care le ai acum în minte, ca să ilustrăm ideea asta?

Tudor Mihăilescu: Toate sunt business model-uri diferite, aș putea spune – în verticale diferite, adresează diverse nevoi. Și o întrebare pe care mi-o pun și eu, și o pun și celor din jur e: dacă te-ai întâlni cu un om pe stradă, ce ai vrea să spună el despre acest business? În familia ta, în casa ta, ce rol joacă? Dacă i-ai da un nume, ce nume i-ai da? Dacă ar fi să-l descrii ca pe un prieten, ce ai spune despre Freshful, să spunem? Ce rol are în familia ta? Ce atribute i-ai da? Această întrebare sumarizează într-un mod foarte uman ce probleme vrei tu să rezolve acest business și cât de mult le-a și rezolvat pentru cei care folosesc acest serviciu. 

Andreea Roșca: Asta mi-aduce aminte de o teorie foarte interesantă, care cred că a plecat de la Clayton Christensen, se numește „Jobs to be done”: care-i job-ul pe care îl face produsul, serviciul respectiv în viața ta? 

Tudor Mihăilescu: Corect. Jobul și caracterul. Ca și un prieten.

Andreea Roșca: Adică personalitatea lui: cum arată, cum se simte. Unde stă, dacă ar sta la masă?

Tudor Mihăilescu: Exact. Și această întrebare poate deschide multe alte întrebări ajutătoare, dar practic ești forțat, la un moment dat, să sumarizezi: eu cine sunt în viața omului cu care vorbesc? Și nu pot să fiu o lucrare de doctorat. Adică, până la urmă, sunt câteva chestii foarte clare, și foarte simple, și foarte umane. După aia, sigur că avem și excel-uri și…

Andreea Roșca: În sensul în care trebuie să poți descrie simplu, nu poate fi o lucrare de doctorat. 

Tudor Mihăilescu: Exact.

Andreea Roșca: Am să rămân un pic în zona asta de lucruri și oameni care ți-au modelat cumva principiile. Mi-ai povestit, data trecută când am vorbit, de Jim Bagnola. Spune tu, te rog, cine este Jim Bagnola și ce ai păstrat, ce ai învățat de la el. 

Tudor Mihăilescu: Jim Bagnola este un coach american care, în mod foarte interesant, a ajuns în România inclusiv din perioada studenției mele – se fac deja douăzeci și ceva de ani de atunci. A intrat în viața mea, cumva, la fiecare douăzeci de ani, și, de fiecare dată, memorabil. Prima interacțiune pe care am avut-o cu el era un training de leadership. Leadership-ul, pe atunci, era un topic interesant, dar nu aveam foarte mulți profesori de leadership, și nici măcar atâtea cărți disponibile. Training-ul lui era axat pe o temă cu care am rămas toată viața, de atunci și până acum: „leadership is based on relationship and relationship is based on trust”. E atât de simplu – a rămas oarecum definiția mea favorită a leadership-ului – și, în același timp, e și un manual de utilizare. Fiindcă, am văzut cu toții miliarde de cărți pe această temă, dar cum poți tu să fii un lider și, în același timp, în anumite cazuri, un follower? Sau de ce urmezi pe cineva și pe altcineva nu? Cred că poate fi decodat foarte ușor cu această factorială simplă. 

Andreea Roșca: Deci relațiile preced orice altceva și încrederea e baza pentru fiecare relație. 

Tudor Mihăilescu: Corect.

Andreea Roșca: Ai vreun fel de a construi relații? Mă întorc din nou la această experiență a ta de a te muta de colo-colo în carieră. Și asta înseamnă că trebuie să înveți să construiești rapid un raport, o relație, o conexiune cu oamenii cu care lucrezi – în sus, în jos, în lateral. E vreun fel în care te gândești la relații, ceva ce ai învățat despre cum să le construiești? Ce contează?

Tudor Mihăilescu: Ce am simțit de ambele părți – adică și când îmi doream eu să construiesc o relație sau când am descoperit că am construit o relație cu cineva cu care nu mă așteptam sau nu-mi propusesem – e că naturalețea contează foarte mult: să fii tu, să nu joci o ipostază că poate persoana respectivă se așteaptă să fii mai la stânga sau mai la dreapta, deci te vei poziționa ca atare. Mai degrabă, am încercat să fiu cât se poate de natural și să construiesc relații care nu sunt neapărat tranzacționale și de birou – dă-mi excel-ul, ia excel-ul; ajută-mă cu asta, te ajut cu asta – ci, mai degrabă: cum sunt lucrurile pe-acasă? ce faci? care-s hobby-urile tale? hai să facem ceva care ar putea fi de interes comun. Dar cât se poate de natural, fiindcă pe această bază, poți construi ceva de succes.

Andreea Roșca: Un alt lucru de care vorbești este să-ți placă parcursul mai mult decât destinația. Și asta, din nou, este legat de ideea asta de a-ți construi planul – oricare ar fi el, de carieră, de proiect – cu gândul exclusiv la destinația finală, versus a lăsa și drumul să-ți arate cam pe unde trebuie să mergi. Ce înseamnă pentru tine să-ți placă drumul mai mult decât destinația?

Tudor Mihăilescu: Da, e un pic paradoxal pentru un CFO să zică asta, fiindcă, de obicei, noi suntem ăia pentru care trebuie să fie foarte clar punctul final. Și poate, profesional, la proiecte, asta ar fi o întrebare pe care o pun. Însă cariera mi se pare diferită, la fel ca și viața. Și mi s-ar părea foarte obositor să fiu obsedat de o destinație: trebuie neapărat să ajung, de exemplu, CFO până la vârsta „d”. Când m-am apucat de interviuri, mă omorau întrebările clasice: cum te vezi în următorii cinci ani? Și nu mi se păreau neapărat întrebări relevante, fiindcă viața mi-a dovedit că sunt tot felul de intersecții pe care nu poți să le anticipezi, și nu doar o singură ieșire din intersecție e cea corectă. Cred că construcția pas cu pas trebuie să aibă sens, și câteodată și să stai în respectivul context dacă e ofertant. Și aia poate să fie o soluție. Adică am avut roluri, dacă vorbim profesional, în care am vrut să stau mai mult decât era termenul de expirare, să spunem, fiindcă mai aveam chestii cool de făcut.

Andreea Roșca: Dă-mi un exemplu.

Tudor Mihăilescu: Uite, rolul de CFO din P&G e un exemplu. Tranziția actuală din CFO în COO poate să fie alt exemplu. La un moment dat, după vreo trei ani ca CFO în P&G, se punea problema să plec în alt rol, în altă țară. Și atunci am zis: cred, totuși, că mai sunt niște chestii de făcut în organizația locală și specific i-am zis business transformation, în care aveam anumite moduri de a face lucruri care erau destul de silozate, și am zis: unu, am pasiune să fac chestia asta, mi-ar plăcea să transform felul în care interacționează mai multe departamente, de la idee până la a ajunge produsul pe raft, și, mai mult, cred că, având oarecare senioritate în organizație, nu sunt mulți care ar putea să facă chestia asta. Și am convins la momentul respectiv GM-ul: hai să încercăm chestia asta. Era ceva foarte nou și pentru P&G. A devenit, la momentul ăla, un fel de pilot regional, dar m-am băgat într-o chestie care am crezut că o să-mi placă. Era un puzzle nerezolvat și eram convins că o să aducă și valoare. 

Andreea Roșca: Ce interesant: „am crezut că o să-mi placă”. Adică n-ai știut. 

Tudor Mihăilescu: Ba, erau foarte multe exemple – alții au făcut, people has done this before. Dar era o problemă, o tensiune în organizație. Simțeam că dacă facem pași în direcția respectivă, o să fie multă valoare adăugată, și cred că eram și destul de bine conectat în organizație încât să nu fie doar o părere, ci mai degrabă un pariu destul de sigur că e ceva acolo ce poate fi rezolvat. 

Andreea Roșca: Presupun că abordarea asta ta foarte experiențială – hai să încercăm – s-a întâmplat de multe ori și să nu-ți iasă. 

Tudor Mihăilescu: Da, inclusiv în această continuare a proiectului. Aveam un vis la care lucram alături de oamenii pe care i-am avut alături, și mi-aduc aminte că aveam o primă soluție: cum să avem mai multe surse de date, dar pentru o întrebare mergeai într-un loc, pentru altă întrebare într-un alt loc. Și ambiția a fost: hai să putem răspunde la primele cinci-zece întrebări cu un singur dashboard, nu cu zece, iar în modul de a structura datele să și educăm organizația cum să se uite la probleme. Și, guess what, aveam un deadline că pe ziua „d” o să lansăm această chestie. Și nu a mers în prima zi. A fost multă frustrare că de ce nu e, că toate datele nu mergeau perfect. Deci da, a fost un pain pe termen scurt. Dar, două-trei luni mai târziu, a mers. Deci nu ai cum să ieși fără niște vânătăi, dar e ok.

Andreea Roșca: De unde și ideea asta, că motivația e importantă, nu neapărat viteza cu care ajungi acolo unde-ți propui. 

Tudor Mihăilescu: Păi, ca la o plimbare, în momentul în care o iei pe drumuri, să spunem, mai puțin bătătorite, trebuie să fii pregătit că mai apar și surprize pe parcurs, și să te și bucuri de ele, că de aia ai luat-o pe drumul ăla.

Andreea Roșca: Ce frumos! Ajungând în punctul ăsta al discuției noastre, aș vrea să te rog să îți amintești de momentul în care te-ai gândit prima oară la eMag. Cum s-a întâmplat venirea ta la eMag? 

Tudor Mihăilescu: Inițial am interacționat cu eMag nu neapărat într-un scop profesional direct –evident, în calitate de client și apoi, indirect, eMag era un client al P&G. Și dintre toți clienții, mi s-a părut că are povestea cea mai interesantă. Unu: prin faptul că a construit aproape de unul singur zona de online, iar modul în care a făcut acest lucru mi s-a părut foarte interesant. Și poate și un pic de mândrie locală că era o poveste pornită de aici și crescută cu oameni de aici – ăsta, să spunem, a fost un nivel de apreciere, de: uau, ce au făcut oamenii ăștia! Un prim pas către venirea în eMag a fost că m-am hotărât că, după șaptesprezece ani, părea că e timpul ca povestea P&G să se termine pentru mine. Completasem ciclul oarecum: la început am intrat ca intern, iar „tavanul” părea că e rolul de CFO local. Ajunsesem acolo. Aș fi putut să deschid un alt ciclu, dar din suma tuturor implicațiilor – ce aș avea de învățat, ce ar însemna pentru familie, din nou relocări etc. – mi-am zis: probabil, this is it. Și mi-am pus întrebarea: bun, și acum ce facem? ce ar urma? Și primul lucru fidel ideii de să ne bucurăm de drum, mi-am zis că n-aș vrea să fac ceva care ar fi similar cu ce am făcut. Și atunci am tăiat de pe listă foarte multe companii multinaționale cu industrii similare. Am zis: ok, o să-mi ia trei-șase luni să înțeleg cu ce e diferită berea de ce făceam, dar sooner or later o să ajung în același fel. Și am făcut o listă mentală de companii care ar fi suficient de diferite de ce făceam, și într-o discuție cu soția mea, mergând pe Valea Oltului, am concluzionat că eMag ar fi numărul unu – și fiindcă era o industrie nouă, de retail, dar fiindcă modul de satisfacere a nevoilor clienților era foarte diferit, cu tehnologie, și pentru că era o poveste românească antreprenorială. Și, sincer, n-am făcut nimic cu acest clasament, fiindcă nu e ca și cum știam pe cineva. Dar s-au aliniat stelele, și câteva luni mai târziu am primit un telefon dacă aș fi interesat de o discuție. Și am fost, iar lucrurile s-au mișcat foarte repede și iată-mă aici. 

Andreea Roșca: Vreau să mergem în altă zonă acum. Până la urmă, tu ești un om de cifre, cred că ai spus în tot ce am găsit eu că îți place matematica, ești un om foarte organizat și foarte clar în cifre, finanțe. Și îmi pare interesantă, la punctul ăsta în care suntem și cu realitatea din jur, și în business, discuția despre risc și resurse într-un moment ca ăsta. Și am s-o las acolo ca să o apuci tu de unde simți că e mai relevant. 

Tudor Mihăilescu: Bănuiesc că atunci când zici un moment, te referi că e un moment cu nori de furtună…

Andreea Roșca: Da, e un moment cu inflație înaltă, cu incertitudine legată de tot ce înseamnă politica de dobândă, costul banilor, instabilitate din punctul de vedere al resurselor, chiar al securității de la granița noastră. Adică-s foarte multe riscuri acumulate. 

Tudor Mihăilescu: Da. Aș spune că sunt două dimensiuni pe care mi-aș structura răspunsul. Unu: trebuie să te concentrezi pe lucrurile pe care tu le poți controla. Și da, trebuie să fii foarte aware de elementele de context, trebuie să le înțelegi bine, trebuie să vezi cum te afectează, dar trebuie să te concentrezi pe lucrurile pe care tu le poți influența în acest context. Și asta cred că e valabil și la nivel personal, și la nivel de business sau țară. Adică îmi pare foarte rău de războiul de la graniță, dar, în mod practic, n-am foarte multe ce pot să fac. Și atunci hai să vedem cum relaționăm noi cu el, de la partea de business până la partea socială. După aia, aș zice – iar, în mod pervers poate – că orice criză are elementul ei de binecuvântare. Când toate lucrurile cresc fără să faci nimic, ajungi foarte ușor să-ți poluezi planul de acțiune al unui business cu foarte multe idei; orice ai face crește, mai mult sau mai puțin; finanțare găsești pe toate drumurile și before you know it, te trezești cu foarte multe idei – poate nici nu foarte bine structurate, că n-ai apucat să te gândești la ele fiindcă ai vrut să le faci pe toate. Criza e ca o perioadă de post în care trebuie să te gândești care sunt lucrurile cu adevărat valoroase și de ce crezi că sunt valoroase: ce problemă rezolvi pentru client? e clientul dispus să plătească pentru această problemă? – că poate rezolvi o problemă, dar nu e chiar atât de importantă – și, foarte important, și aici e filtrul cu risc și resurse, poți tu să rezolvi acea problemă? Adică, nu știu, poate construcția de avioane e o industrie interesantă, are valoare, dar noi nu ne pricepem să facem avioane. Și acest filtru e greu de pus de multe ori, fiindcă eu am dat un exemplu extrem, în care răspunsul este evident. 

Andreea Roșca: Exact asta voiam să spun, că în viața reală nu e atât de clară distincția. Adică nimeni care face pâini nu se gândește să facă avioane. Poate se gândește să facă cozonaci sau…

Tudor Mihăilescu: Da, și aici trebuie să treci prin întrebările: ce idei am deja puse în aplicare și ce idei mai am pe lângă, care e potențialul lor și care sunt șansele mele de reușită? Și n-o să dau un exemplu din business-ul nostru neapărat, dar am vizitat săptămâna trecută o bucătărie, un dark kitchen, în Timișoara. Un restaurant care era cu o prezență de restaurant clasic – foarte de succes în Timișoara – s-a decis să-și extindă business-ul cu un dark kitchen, adică au meniuri, și ofertă, și livrare doar prin Tazz. E un business conex – dacă ai un restaurant în offline, poți să faci unul și de delivery, în online. Însă motivul pentru care ei au un succes foarte bun e că au avut și pasiunea să facă lucrul ăsta și echipa potrivită să facă lucrul ăsta. Adică un owner care e foarte pasionat de zona asta și cu pasiune pentru a satisface nevoile clientului – și culinar, dar și economic –, care face echipă grozavă cu un bucătar care a dorit să inoveze, să se uite foarte atent care-s preferințele, foarte live și cu un meniu foarte fluid.

Andreea Roșca: Să văd dacă am înțeles bine. Întrebarea este: unu, ce resurse am? și doi, dacă le pot combina în așa fel încât să creez o valoare unică? 

Tudor Mihăilescu: Corect. Și poate de multe ori nici nu trebuie neapărat să fie unică, dar să creezi valoare. Până la urmă, mâncare fac mai mulți, adică nu a inventat apa caldă. Dar modul în care o faci – sistematic, în fiecare zi – să fie o ofertă mai bună decât a altora, astfel încât clienții care te-au încercat și au văzut că ești bun vor reveni. Și atunci, businessul crește înfloritor. De ce am dat acest exemplu? Că ai zice că aveau resursele să facă acest business care părea foarte apropiat de businessul de bază, dar aș zice că rețeta n-ar fi funcționat: unu, fără pasiunea owner-ului – vreau să fac acest acest business adițional, fiindcă e până la urmă o linie nouă de business – și doi, expertiza – avem un bucătar in house care se poate gândi la chestia asta, poate să surprindă clienții cu meniuri bune la prețuri bune. Și de asta cred că acest exemplu funcționează și altele, poate, mai puțin. 

Andreea Roșca: Și ai spune că astea sunt niște lucruri la care trebuie să ne gândim puțin mai serios în perioade ca asta. 

Tudor Mihăilescu: Da: care sunt problemele pe care vreau să le rezolv? sunt motivat de ele? și am the right people around care să mă ajute să le fac? Și după aia, sigur că, invariabil, o să apară și un filtru – poți să-i spui financiar, dar poate să fie în același timp și de capacitate umană – câte proiecte putem gestiona în același timp? Dar, până la urmă, pentru idei bune bani se găsesc chiar și în perioade de genul ăsta și rămâne, cred, capacitatea umană de filtrare: dacă am douăzeci de oameni buni în jurul mesei, care sunt cele două, trei, patru proiecte de care ne ocupăm?

Andreea Roșca: Într-o perioadă ca asta, în care banii devin mai scumpi, mai rari, se schimbă ce înseamnă pentru tine o idee bună?

Tudor Mihăilescu: Nu neapărat. Pentru eMag, specific, cel puțin, aș zice că nu neapărat. Și ăsta e unul dintre lucrurile care mi-au plăcut foarte mult în eMag: lucrăm foarte mult cu termen mediu și lung, și mai puțin cu rezultatele de zi, lună, chiar și an. Adică toate proiectele – pornind de la eMag, care e o construcție în care s-a investit foarte mult și se investește în continuare, și proiectele mai noi, Freshful și Tazz – sunt proiecte de termen lung, nu sunt proiecte care o să aibă return a doua zi. Deci, în cazul nostru, nu neapărat. Adică în continuare vrem să construim ceva foarte relevant și un produs excepțional pe care știm că îl vom construi în timp. Iar momentul când lucrezi cu orizonturi mai largi de timp, invariabil într-un ciclu de cinci-zece ani vor fi și ups and downs, adică lucrurile nu se schimbă material. Dar, na, în general, e bine să fii cumpătat și atunci când te așezi la drum să te uiți: pot să duc acest proiect pe zece ani, fie soare, fie vânt?

Andreea Roșca: Ai vorbit mai devreme despre dashboard și capacitatea de a extrage ce e relevant apropo de date. Și, dacă vorbim despre dashboard și la ce ar fi important să se uite acum un antreprenor care își bate capul cu partea de finance, de strategie, ce ai extrage din marea de posibile informații la care trebuie să ne uităm?

Tudor Mihăilescu: Depinde oarecum de ce model de business ai. Dar tot timpul aș începe de la client și ce date aș putea lua de acolo. Adică dacă ești într-un business de servicii, să spunem: care este recurența clienților? care este retenția lor? Să spunem că suntem un cabinet medical. O primă întrebare ar fi: cum aduci un client pentru prima dată în cabinetul tău? Și a doua întrebare: câți dintre cei care au avut o primă experiență se întorc în cabinet? Și, după aia, ideal e să înțelegi și de ce. Aceste întrebări și răspunsuri – și, apropo, răspunsurile nu sunt tot timpul foarte ușor de obținut, dar punându-ți întrebarea, măcar ai o șansă să ajungi și la răspuns – îți spun cât de sănătos e business-ul tău. Și merită să investesc în reclamă ca să aduc clienți sau poate am o problemă de retenție? – prima dată când au venit, experiența n-a fost foarte uau, și atunci ei n-au revenit. Mai ales dacă resursele sunt limitate, e foarte important să știu unde îmi canalizez eforturile: la adus clienți noi sau la a rezolva poate o problemă pe care o am după ce au venit, ca să-i păstrez și să-i cresc. Și asta de obicei poți să o faci și cu date, dar sigur că poți să o faci și vorbind cu ei. Adică cei care au rămas, de ce au rămas, cei care n-au rămas, de ce n-au rămas? Asta e important pentru cei care plătesc pentru serviciul tău.

Andreea Roșca: Și ai zice că acum e și mai important să începi să te uiți la ei?

Tudor Mihăilescu: Presupunând că resursele sunt mai limitate decât au fost acum un an, aș zice că trebuie să fiu mai clar unde investesc: pe acest exemplu, aduc clienți noi sau investesc în retenție? Și poate în retenție s-ar putea să îmi dau seama că am nevoie să mai dezvolt câteva produse, am nevoie să dezvolt un proiect de loialitate. Poate am un medic care nu-și face treaba bine sau e cineva care-și face treaba foarte bine.

Andreea Roșca: Ce e interesant e că atunci când pleci într-un business, prima oară manufacturezi, dacă vrei – adică tu vorbești cu clienții, fiecare bucățică din business e manufacturată de antreprenor. Și ce-mi spui acum mă duce cu gândul la ideea că s-ar putea să trebuiască să ne întoarcem la manufactură dacă suntem antreprenori – sigur, la dimensiunea voastră sau un business foarte mare, ai date – dar dacă nu ești la dimensiuni la care să ai date, s-ar putea să trebuiască să te întorci la manufactură. Adică să te apuci să te uiți ce se întâmplă de fapt cu clienții tăi, unu câte unu, să vorbești cu ei, adică să întorci la firul ierbii, cum s-ar zice.

Tudor Mihăilescu: Noi, și la dimensiunea noastră, în continuare facem asta, și de acolo vin insight-urile cele mai valoroase. Și aș putea spune că de acolo ne luăm și energia de multe ori. Adică uite, că vorbeam de Freshful, unul dintre lucrurile care mă motivează foarte mult e când citesc comentariile clienților despre acest serviciu, și unele din ele efectiv îți dau foarte multă energie că facem chiar ceva cool. 

Andreea Roșca: Deci reîntoarcerea către clienți. Ce altceva ai mai extrage – dacă aș avea așa, un tablou de board – ca fiind important într-o perioadă de genul ăsta?

Tudor Mihăilescu: O să spună orice CFO, cash flow-ul este foarte important. 

Andreea Roșca: E interesant că nu l-ai pus primul.

Tudor Mihăilescu: In a way e implicit, fiindcă dacă n-ai cash in – și aici sursa e faptul că clienții nu sunt fericiți – atunci sigur o să ai o problemă cu cash flow-ul, mai devreme sau mai târziu. După aia, sigur că mai sunt elemente care sunt poate ascunse. În funcție, din nou, de ce model de business ai, dar zona de working capital, în general. Îmi place să mă uit la zonele unde cash-ul iese din companie – că se numește zona de investiții, că se numesc achiziții, salarii, servicii – zone peste care din când în când e bine să mai treci, fiindcă există o tendință să te pregătești pentru episoadele noi de bugetare, care poate la noi sunt mai complicate, fiind o companie mare, decât la un cabinet medical, unde poate sunt mai simplificate. Dar de multe ori, pleci cu: anul trecut am cheltuit zece lei, probabil că anul ăsta o să cheltuiesc unșpe – cumva, iei ce ai în bază de bun. Și, de multe ori, ar trebui un exercițiu: hai totuși să văd, ăia zece lei chiar am nevoie de toți? Și ăsta probabil că ar fi un moment bun în care să mai treci în revistă ce-i acolo – chiar sunt chestii relevante? Poate au fost decizii bune acum doi ani să avem un abonament la nu știu ce…

Andreea Roșca: Voi cum vă gândiți la bugetul pe 2023, apropo de asta? Ca puncte de referință, ca date mari, ca principii mari?

Tudor Mihăilescu: Aplicăm ce am spus mai devreme: hai să ne focusăm pe ce putem noi controla; contextul, it will be or it will be. Adică nu suntem suficient de deștepți să zicem cum va fi piața și atunci ne construim bugetul pe niște assumption-uri foarte conservatoare la context; și, în acest context dat, noi ce avem de făcut? Cu siguranță nu va fi un teren de joacă perfect, bugetele clienților vor fi afectate de inflație și ce am vorbit mai devreme. Și atunci e foarte important să fim foarte competitivi în preț, iar atunci ăsta e dezideratul numărul unu. Rămâne foarte important să oferim o gamă foarte largă de produse. Am făcut-o deja sau o facem deja de foarte mult timp, dar vom crește, e o dimensiune importantă pe viitor, astfel încât clientul să poată să vrea un televizor și să ai de la o sută de euro la două mii de euro, să ai toată oferta. Și atunci, în sine, asta e o valoare adăugată pe care poți s-o aduci. 

Andreea Roșca: Vreau să te întreb altceva legat de partea de finanțe și de cum să ne gândim la treaba asta. Apropo de termen scurt, termen lung și costul banilor, dacă vrei. Este ăsta un moment bun ca să faci commitment financiar mare pe termen lung, având în vedere că s-au scumpit și că se vor mai scumpi încă banii? Deci costul banilor versus investiție pe termen scurt, termen lung, și cum te gândești la asta? 

Tudor Mihăilescu: Pur mecanic și financiar, te uiți la o investiție ca un discounted cash flow. Te uiți: ok, investesc acum o sută de lei, și voi pierde încă zece lei în următorii doi ani, și la un moment dat o să încep să câștig. Și aceste cash flow-uri viitoare trebuie să le aduci în prezent ca să faci acest discounted cash flow. În momentul în care costul banilor crește, acest cash flow viitor are, practic, o valoare mai mică astăzi. Deci, pur tehnic, aș spune că e mai greu să-ți justifici investiția astăzi. Însă ce aș spune că contează foarte mult este cât de mult crezi în această investiție. Fiindcă, în același timp, aș spune că contextul va fi mai degrabă mai favorabil decât mai nefavorabil, fiindcă vor fi mai puține investiții, poate vor fi mai puține reclame la televizor, fiindcă anumite bugete de marketing vor fi tăiate. Deci aș spune că un serviciu, o ofertă distinctivă are o șansă mult mai bună să fie văzută într-o perioadă ca asta decât într-o perioadă de euforie, în care toată lumea lansează tot felul de chestii, este într-adevăr foarte aglomerat și, invariabil, pe orice topic, ești în competiție fie cu oameni din industria ta, fie din altă industrie – fiindcă, simplist vorbind, calupul de publicitate la televizor tot de cincisprezece minute va fi. Aș zice că în momente de criză, în toate momentele de criză, s-au născut, s-au crescut campioni. Deci nu e o perioadă în care nu va crește nimic. Din contră, unele nume vor crește foarte mult și altele nu. Alte nume noi vor apărea. 

Andreea Roșca: Mi se pare foarte interesant că ai spus și am vorbit de asta, fiindcă în 2009, cred, a fost momentul în care a început expansiunea Dedeman – n-a știut nimeni cine-i Dedeman până în 2009. Și în criză, de fapt, a fost momentul în care ei au accelerat, când toată lumea punea, cum spunea Dragoș Pavăl, planurile de investiții în sertare. Cred că și multe alte companii au avut atunci un moment de schimbare, care le-a construit de fapt succesul sau etapa de succes în care sunt astăzi. Îmi pare interesant unghiul ăsta și ce spui tu legat de încredere. Și vreau să detaliezi un pic ideea asta de încredere, fiindcă nu știu dacă e suficient ca eu să cred că-i bine. 

Tudor Mihăilescu: Sigur că te uiți în oglindă și poți să crezi foarte multe lucruri. Să dăm un exemplu. Ultimul copil din grup, să spunem, e business-ul Freshful. Pe de o parte, e un lucru nou de care ne-am apucat – eMag știa să facă foarte bine electro-IT, s-a dezvoltat în fashion, dar de acolo până la roșii și castraveți de la mici producători locali, ai putea spune că e un drum lung. Pe de altă parte însă, știm să facem tehnologie și am văzut asta în diverse proiecte. Deci asta îmi dă încredere că sigur o să facem și o aplicație și chestii logistice care să ne ajute în această zonă. Pare că am reușit în mai multe servicii să înțelegem clientul și să-i oferim ceva relevant. Poate nu perfect în primă fază, dar l-am ascultat, am învățat, am iterat, it gets better everyday. Și din suma acestor chestii, am zis că sunt anumite zone pe care nu le știm, cum am putea să ne acoperim acest blindspot? Și sunt soluții, am găsit oameni care să se priceapă, avem colegi foarte buni în zona asta și s-a putut rezolva acest topic. Deci pe partea în care aveam încredere că putem s-o rezolvăm, am rezolvat-o, și atunci de aici a venit încrederea că: da, e o zonă nouă, avem ochii larg deschiși, e ceva material diferit, dar e un potențial mare, credem că putem să facem ceva care e total diferit pe piață – și, în general, când faci un serviciu mult mai bun, câștigi –, iar zonele care erau riscuri, să spunem, le putem adresa. 

Andreea Roșca: Deci încrederea e o chestie de istorie – am mai făcut-o, știu cum se face – și competențe sau întrebări inteligente acolo unde nu știm. 

Tudor Mihăilescu: Da, și cred că e important să fii foarte matur să zici: aici nu știu dacă știu sau nu știu dacă am în skill-ul necesar și hai să vedem cum putem compensa acest gap de knowledge. 

Andreea Roșca: Cred că onestitatea – disponibilitatea și capacitatea de a spune: asta știu, asta nu știu – mi se pare ceva foarte important într-o perioadă că asta. 

Tudor Mihăilescu: Cred că e foarte valoroasă și la nivel de persoană fizică și oricând. Adică și la nivel de cultură, de organizație, mi se pare crucial ca onestitatea să fie tot timpul la masa. Asta cred că ajută și relațiile din echipă.

Andreea Roșca: Ai spus la un moment dat că unul dintre lucrurile pe care nu le suporți este office politics. Ce înțelegi prin office politics și ce ți se pare atât de insuportabil?

Tudor Mihăilescu: Păi, în primul rând, nu sunt naiv. Îmi dau seama că în orice comunitate de oameni ceva politic o să apară. Adică, și când vorbim de asociația de la bloc – când se întâlnesc și decid: punem lumină sau nu punem lumină – chiar și acolo, interacțiunile umane duc spre anumite poziționări, ca să ajungi la un outcome dorit.

Andreea Roșca: Jocuri de putere. 

Tudor Mihăilescu: Da, și de influență. Poate chiar și cum pui întrebarea. Deci poți să ajungi la mici manipulări ca să ajungi la un scop dorit. Nu sunt atât de purist ca să zic: totul trebuie să fie rezolvat rațional și corect. Însă partea cu care am o problemă e când ajungi să pictezi adevărul altfel decât e, sau să eviți să mai pui întrebări despre o anumită problemă, sau să ajungi să faci prezentări de genul: excluzând toate problemele pe care le avem, este minunat. Adică ajungi să cumva să vorbești pe lângă drum și pe lângă subiect, doar pentru a arăta bine, pentru a te poziționa tu bine într-un anumit context: eu am făcut foarte bine, dar colegii mei au fost foarte slabi, și atunci asta explică rezultatele, dar eu am fost foarte ok. Deci această lipsă de asumare, și de maturitate, și, până la urmă, și de caracter. Adică: aici suntem, asta credem că am făcut bine, asta nu, hai să vedem de aici încolo cum facem. 

Andreea Roșca: Cum eviți asta, tu în practica ta? Conduci câți oameni? 

Tudor Mihăilescu: Nu contează cifrele. 

Andreea Roșca: Da, dar sunt două-trei sute. Câți sunt? 

Tudor Mihăilescu: Da, în departamentul de finance, la nivel de grup suntem spre trei sute. 

Andreea Roșca: Sunt ceva oameni. Cum eviți asta?

Tudor Mihăilescu: Ca manager, cred că contează foarte mult și cum reacționezi dacă vine cineva și spune: avem o problemă. Dacă prima ta reacție este: ce-ai făcut de avem o problemă, ești vinovat? Du-te și rezolvă și să nu te văd până…, sigur că data viitoare n-o să mai vină cu o problemă. Adică poate e reacția ta? Fac o paralelă și ca părinte, la fel cum interacționezi cu un copil. Reacția trebuie să fie în genul: bun, mulțumesc că ai venit, hai să vedem ce facem acum cu ea și cum ne așezăm împreună de aceeași parte a mesei, s-o rezolvăm împreună. După aia, cred că mai e o diferență și de context. Am văzut contexte în care office politics apar și unde nu apar. Depinde, în general, de care e, overall, the size of the prize. Am văzut politics apărând când sunt cinci oameni deștepți la masă și probleme foarte mici de rezolvat. Și atunci lumea pare că încearcă să-și justifice existența: uite, eu totuși fac niște chestii foarte mari, chiar dacă rezultatele sunt minuscule. În cealaltă extremă, în eMag avem atâtea chestii de făcut, și de dezvoltat, și tot venim cu chestii noi, încât e loc pentru toată lumea să fie super-erou. Adică vei face în orice zi cinci chestii bune și trei chestii mai puțin bune și it’s a good day, și mâine lucrăm cu alea cinci să le facem și mai bune, și alea trei să le rezolvăm. Și, per total, ai foarte multe chestii la care poți să faci mai bine mâine versus azi. Și e loc pentru toată lumea să facă asta. 

Andreea Roșca: Înainte să te întreb de una-două recomandări de cărți, vreau să te întreb ceva mai puțin glorios: care-i partea cea mai scârboasă a rolului de CFO? 

Tudor Mihăilescu: Poate sunt două. Poate la primul nivel, emoțional, în sensul că fiind CFO sau omul cu banii – în general asta e gluma clasică sau referința.

Andreea Roșca: Eu vreau să fac și directorul financiar nu-mi dă voie. 

Tudor Mihăilescu: Ești în tot și în toate. Adică cumva, mai devreme sau mai târziu, orice problemă ajunge în zona ta. Și asta, la nivel emoțional, dacă nu ești atent, poate să devină și prea mult – prea multă informație, prea multe probleme, prea mult de orice – și poți s-o duci și mai departe în care, dacă te uiți într-un board, te aștepți cumva de la CFO să-ți dea tot timpul ora exactă, toate cifrele să fie perfect așezate, corecte, la timp. Păi și, guess what, câteodată nu ai toate răspunsurile. Și cred că e important să înțelegi de ce nu le-ai pe toate. Sunt anumite răspunsuri pe care trebuie să te duci să le cauți și să te asiguri că o să le ai, dar să fii și confortabil că sunt anumite zone în care: ok, hai să lucrăm cu toții să rezolvăm problema asta, că eu nu știu; în momentul ăsta, și structural, noi ca organizație nu știm să dăm un forecast corect în zona asta și hai să vedem de ce și să lucrăm împreună să o ducem acolo. Adică nu trebuie să-ți iei toată greutatea lumii pe umerii tăi, că s-ar putea să o iei razna. Și, după aia, la nivel funcțional, să spunem, probabil sunt zonele în care peers-șii se așteaptă că: no news is good news. De exemplu, dacă ai un control ANAF, sigur că nu te bucuri, nu știu pe nimeni care să zică: ce bucuros sunt! Și cel mai bun outcome acolo este că, după șase luni, nouă luni, am ieșit bine. Dar ce înseamnă bine? Că n-am greșit nimic. Asta este definiția binelui. Adică nu e vreo coroniță.

Andreea Roșca: Nu ne-a găsit nimic. 

Tudor Mihăilescu: Da. Deci outcome-ul este că tot ce am făcut în ultimii ani e bine. Practic, maximul e: nu avem o problemă. Deci sunt câteva arii din astea în care premiu cel mare e că n-ai pierdut. Ceea ce, dacă nu faci un pic de gamification cu zonele astea, s-ar putea să nu fie foarte…

Andreea Roșca: E descurajant. E o meserie urâtă.

Tudor Mihăilescu: Ah, nu e, de asta am făcut-o atâta timp. Nu e foarte rewarding, dar m-ai întrebat și de zonele mai puțin plăcute și this is it.

Andreea Roșca: Una-două cărți care îți par fie relevante pentru moment, discuția noastră, fie care-s pentru tine importante, la care te întorci.

Tudor Mihăilescu: Da, sunt anumite cărți care mi se pare că pot fi aplicate în mai multe contexte, să spunem. Și sunt relevante și pentru o persoană fizică, și pentru business. O carte care e foarte scurtă, o recomand, este „Man’s search for meaning”, de Victor Frankel. N-o să am spoilere, sper că mulți ați trecut prin ea, dacă nu, o trecem la lectură obligatorie. Dar mi se pare relevantă atât ca individ – mi-a vorbit ca individ –, ca lider de organizație – cum să-ți motivezi oamenii și cum să motivezi oamenii care lucrează cu tine –, și aș zice că e relevant, într-un anumit context, și ca business – care e misiunea ta? de ce existăm noi aici? venim la birou în fiecare zi și lucrăm, dar de ce? Și acest „de ce” are o putere extraordinar de mare de a muta energii și pe persoană fizică, și la organizații. Tu cu tine, dacă te uiți în oglindă: m-am trezit la ora șase azi, de ce? Și dacă acel „de ce” e suficient de puternic, poți să faci multe și poți să treci prin multe. Și la fel și la business. Dacă ai un „de ce” foarte puternic, o criză e doar o ploaie. Și în fine, cartea trece printr-o istorie mult mai dramatică și, cu atât mai mult, punctul este extraordinar de bine argumentat. Acest avea un „de ce” te poate trece prin momente la limita imaginației. Asta ar fi o recomandare. O a doua recomandare – din nou, o carte polivalentă – este „Mindset”, de Carol Dweck, o carte care mie mi-a folosit foarte mult din rolul de părinte. Cum vorbești cu copiii tăi când au avut o reușită?

Andreea Roșca: Sau când au avut o nereușită? 

Tudor Mihăilescu: Da, varianta unu: „vai, mami/tati, ce deștept ești!” Și atunci intri involuntar într-o asociere: faci bine când ești deștept, n-ai făcut bine, ești prost. Sau ai făcut foarte bine, înseamnă că ai muncit mult în zona asta. Uite, vezi că ai greșit, dar fiindcă ai perseverat, mai ajungi și la succes. Și asta mi-a folosit ca părinte, dar mi-a folosit foarte mult în felul de a pune problema și la birou. Fiindcă înțelegerea eșecului și acceptarea lui pot fi de multe ori mult mai valoroase decât un câștig pe care nu l-ai înțeles – da, au crescut vânzările, dar n-am înțeles de ce, dar în fine, fiindcă mergem înainte, hai să nu punem prea multe întrebări. Deci abilitatea de a învăța din pași greșiți, de a merge înainte. 

Andreea Roșca: Și de a nu te asocia nici cu ce e reușită, nici cu ce e eșec. Adică nu ești tu acolo.

Tudor Mihăilescu: Nu sunt doar rezultatele, sunt contextul și acțiunea care aduc valoare. Și da, poate acum, să spunem, rezultatele absolute vor fi un pic mai dificile, dar să înțelegi procesul de a le obține e foarte important. Și confortul de a eșua pe termen scurt e foarte valoros, fiindcă asta-ți dă puterea să încerci. Dacă ești paranoia – eu nu vreau să greșesc –, atunci nu o să părăsești niciodată pătrățica în care ești confortabil și poate deveni un pic plictisitor. 

Andreea Roșca: Da, și cu asta închei: poate că și aici e un lucru interesant pe care putem să-l translatăm la discuția noastră de mai devreme. Poate că ăsta e momentul în care poți să pui niște mize random, că pentru că nimeni nu-și mai asumă riscul. 

Tudor Mihăilescu: Da. 

Andreea Roșca: E ceva ce n-am întrebat, un mesaj cu care vrei să închidem conversația asta?

Tudor Mihăilescu: Have fun! 

Andreea Roșca: Mulțumesc foarte mult, Tudor!

Tudor Mihăilescu: Și eu mulțumesc, Andreea! 

Resurse

Află mai multe informații despre Tudor Mihăilescu:

Pe LinkedIn, din acest articol realizat de Business magazin, ori din acest interviu realizat de Capital.

Specialiști menționați în conversație:

Clayton ChristensenThe theory of jobs to be done

Jim Bagnola

Cărți recomandate de Tudor Mihăilescu:

Viktor FrankelMan’s search for meaning

Carol DweckMindset

Noțiuni/entități menționate în conversație:

Procter & Gamble

dashboard

dark kitchen

discounted cash flow

office politics

Entități/servicii eMag

Genius
eMag Marketplace
Tazz
Freshful
Fashion Days

avatar