---

Interviul cu Mihai Simiuc, fondatorul FruFru, pe scena The Vast&The Curious. Mulțumim partenerilor noștri Banca Transilvania, Dedeman, Apollo111 și Radio Guerrilla, fără de care acest proiect nu ar fi posibil. Toate interviurile cu antreprenori, inovatori și pionieri se află aici. Un nou sezon începe în 24 septembrie.

---

 

Mihai Simiuc a creat FruFru în iunie 2006, împreună cu doi parteneri. Au fost pionieri în domeniul mâncării ”curate” și sănătoase, într-un timp în care nimeni nu se gândea la așa ceva. Exact 13 ani mai târziu, în iulie 2019, Unilever, una dintre cele mai mari companii globale de bunuri de larg consum a cumpărat 75% din FruFru. Mihai și-a păstrat restul acțiunilor și poziția de CEO.

L-am avut invitat la conversațiile The Vast&The Curious în mai 2019. Evident, nu am vorbit despre tranzacție (încă neanunțată la acel moment), dar din discuția noastră motivele sunt oarecum evidente: ”ceea ce vedem în ultimii ani” spune Mihai ”este cum crește foarte tare zona de proaspăt, sănătos și la îndemână”. În câțiva ani, întreaga industrie de retail va trebui să se adapteze la acest trend bazat pe proaspăt, organic, pe transparență și sustenabilitate. 

FruFru e o companie construită să stea pe acest val: cele 250.000 de salate, supe, sucuri sau deserturi produse zilnic sunt ”fără bazaconii”. Ambalajele respectă mediul. Partenerii cu care lucrează în cele 12 Cooperative FruFru sunt asemenea lor. Se pregătesc să se extindă în afara României – obiectiv pe care recenta tranzacție îl va accelera, probabil. 

Scopul e un criteriu mai important decât profitul, spune Mihai atunci când vorbește despre cât costă, de fapt, să fii o astfel de companie. Rata de profit a FruFru e de aproximativ 2,5%. 

S-ar putea spune că Mihai a avut o intuiție bună atunci când a ales acest drum. Dar intuiția nu a fost chiar așa importantă, crede. ”Am avut și mult noroc. Cu toate aceste lucruri mici care s-au întâmplat de-a lungul drumului”. 

În realitate, cam asta este ceea ce s-a întâmplat la noi: am pornit într-un fel, apoi ne-am schimbat strategia, ne-am lovit de niște chestii, ne-am dat seama că am făcut niște prostii uriașe, am schimbat. Firma a crescut cu experiențele noastre personale.

Cheia succesului acestei mici și încăpățânate companii – cu vânzări de 35 milioane lei în 2018 – stă în altceva decât intuiție formidabilă sau plan perfect. 

Am vorbit cu Mihai despre drumul lor, despre cum le-a luat cinci ani ca să clarifice un model de business, despre nenumăratele eșecuri și încercări nereușite și cum FruFru de azi e, de fapt, rezultatul unui lung șir de pași mărunți, neprogramați, dar care au rezultat unul din altul. 

La început, au făcut un plan de business care părea minunat. O desăvârșită operă de consultanță – Mihai a intrat în business cu o experiență anterioară de consultant de marketing – care s-a dovedit greșită. ”Faptul că arăta atât de bine pe hârtie ne-a îndemnat să începem”. Dacă nu greșeau, probabil că nu aveam despre ce companie să vorbim astăzi. 

Încă ceva: puțină lume a remarcat că, odată cu vânzarea către Unilever, Mihai Simiuc devine ”coleg” de corporație cu un alt antreprenor român, Vasile Armenean, fondatorul fabricii Betty Ice. Vasile a vândut întreaga afacere către Unilever în ianuarie 2018, într-o tranzacție estimată la 100 milioane euro. Conversația cu el – inclusiv cu detaliile vânzării – se află aici: Nu cel mai deștept, cu ci cel mai rezistent câștigă. 

 

FruFru a început cu un plan promițător. Dar greșit. 

Nu am avut vreun mare ”aha moment”… Au fost, mai degrabă, foarte multe evenimente mici, foarte mulți oameni care au contribuit, fiecare a adus o mică bucățică. Am vrut să punem pe un perete un graffiti pe care l-am văzut pe zidul din Berlin: ”mulți oameni mici, în multe locuri mici, fac multe lucruri mici care pot schimba fața lumii”.

 În planul inițial de business – cel care i-a convins să înceapă – FruFru trebuia să fie o rețea de magazine de fastfood sănătos – ”fresh pasta to go”. Un model de business profitabil în trei ani, cu 20 de magazine în cinci ani. 

În realitate, a durat cinci ani doar ca să găsească un model de business. În loc de trei magazine în primul an, au făcut două, din care au închis unul. Au adus bani de acasă și au lucrat în alte joburi pentru a finanța compania, până în 2010 când au adus alături un partener financiar. 

Da, au ajuns în 20 de magazine în anul cinci, dar nu ale lor, ci în Mega Image. Și cu un model de business complet diferit. Parcursul lor a fost o serie de mici pași, fiecare decurgând din cel anterior. De oameni care au influențat direcția și soartea FruFru într-o mie de feluri. Noi, spune Mihai, nu am avut vreun ”aha moment”. Și, dincolo de toate, a fost lecția esențială că, dacă produsul e bun, vei găsi un model de business potrivit. 

Mihai a citit acum ceva ani o carte, Small is Beautiful, care i-a influențat profund felul de a gândi și l-a dus, de fapt, către conceptul Cooperativelor FruFru. 

Provocarea de a păstra etosul unei companii mici într-un conglomerat de dimensiunea Unilever va fi interesantă. 

Mihai, tu ai dat titlul acestei conversații.  Ce înseamnă pentru tine “ să faci business ca și cum oamenii contează”?

Eu am fost foarte mult influențat de cartea lui Ernst Schumacher, “Small is beautiful. Economics as if people mattered”, scrisă prin 1974. Principiul cărții este că businessurile, orașele, comunitățile, se dezumanizează pe măsură ce cresc.

Ce înseamnă dezumanizate?

Înseamnă că deciziile în business, la nivel strategic, nu mai sunt conectate cu oamenii. Gândește-te cum se ia decizia într-o companie foarte mare în momentul în care vrei să îmbunătățeșți profitul: ai, să zicem, șase fabrici în toată lumea și unul dintre directori decide să închidă o fabrică, pentru că nu mai e profitabilă. Omul acela nu are nici o legătură cu fabrica reală: el taie o căsuță, dar asta înseamnă că niște oameni își pierd locul de muncă. Dar pentru că firma este foarte mare și sunt 30 de niveluri până la cel care ia decizia, ești desprins de realitatea oamenilor. 

Care a fost gândul, declicul care a creat FruFru?

Nu a fost chiar un declic. Cred că mulți oameni au trecut prin perioade mai încărcate la muncă. În consultanță, e o stare continuă, nu sunt perioade, și cauți scurtături. Deci mâncam tot felul de prostii. 

A fost de fapt o combinație între nevoia de a-mi schimba viața și nevoia să fac eu ceva, în loc să dau sfaturi. Ca și consultant nu aveai responsabilitatea sfaturilor; e clar că făceam tot ce știam mai bine, dar nu simțeam impactul unei decizii proaste.

Am vrut să văd cum e să faci ceva.

Ați început într-un mod foarte hotărât, cu o investiție importantă într-o fabrică de mâncare… 

Am acționat ca un consultant: am făcut exceluri, proiecții, forecast… Ca la carte (hohot de râs). Am pus totul pe hârtie și calculele noastre au ieșit minunat. A fost atât un lucru rău, cât și un lucru bun. Lucrul bun a fost că fiind așa minunat planul am avut curaj și ne-am dus cu toată viteza, iar partea proastă a fost că rezultatele au fost departe.  

Practic, noi am gândit un business cu o dezvoltare foarte rapidă. Ideea noastră era că facem o unitate de producție centralizată, producem pastele și sosurile și deschidem multe locații în care să livrăm. Ne ieșise pe hârtie că în anul unu o să deschidem trei magazine, în anul al doilea vreo cinci și în anul al treilea vreo 20.

Pe ce v-ați bazat dezvoltarea aceasta rapidă?

Pe o analiză de consultant… Am angajat oamenii, am adus un italian să ne învețe să facem paste proaspete. Am făcut prima noastră unitated e producție pe langă primăria sectorului unu. 

Era final de 2006, spațiile comerciale erau rare și nu găseam spații să facem magazinele. Deci am zis ”hai să facem livrări”. Am angajat zece livratori, am cumpărat scutere. Dar nefiind pregățiți să facem livrări, marele nostru stres era că nu știam cum se fac rute; am zis să facem un cerc, să vedem ce birouri sunt în perimetrul nostru. Așa am ajuns să includem toată zona Piața Victoriei în rutele noastre de livrare.

Într-o noapte, m-am dus cu un graffiti artist la toate clădirile de birouri din zona asta și desenat pe asfalt ceva asemănător scenei unei crime: conturul unui om și, lângă, mesajul “mort după FruFru” cu adresa site-ului. Asta a fost campania de lansare a serviciului de livrări. Norocul nostru a fost că a avut foarte mare impact. Ajunsesem să facem livrări inclusiv noi, fondatorii.

Practic, era un serviciu de livrare la telefon. Aveam promisiunea că livrăm în 45 de minute, ceea ce nu se prea întâmpla. Nu știam ce înseamnă livrări, deci primeai comanda într-o oră… Apoi o oră a devenit două ore… 

Ne-a salvat faptul că răspunsul de la clienți a fost foarte fain. Nu-i interesa prea tare că livram în cutii de carton, cu furculițe din lemn. Mesajul de sustenabilitate nu interesa pe nimeni la vremea aceea. 

Ce-i făcea să cumpere produsele voastre?

Erau foarte bune pastele…  Reacția lor ne-a dat încredere. Aveam o îngrijorare că, în mintea lor, ideea de produs sănătos era asociată cu o mâncare care nu e gustoasă. Așa că am fost fericiți că au găsit că gustul e foarte bun. 

Cumva, ne-au confirmat și nouă că mâncarea poate fi sănătoasă și în același timp și gustoasă.

Deci ați schimbat modelul?

Nu. Noi am căutat în continuare locații, pentru că am rămas fideli modelului. Cred că am găsit primul spațiu în ianuarie și l-am deschis în mai 2007. Conceptul a prins, locația a avut un super succes. 

Încurajați de succes, am mai deschis încă unul care nu a mai funcționat. Am închis-o după șase luni și am zis să mai așteptăm. 

O perioadă am insistat pe partea cu livrările. Și ne-am pus la punct modelul în locația inițială. Dar ne-am dat repede seama că planurile noastre de consultanți nu funcționau, pentru că nu aveam suficiente produse cât să menținem un trafic. Vânzările nu erau suficiente cât să ținem locul deschis.

Un moment de cotitură, apropos de planul perfect…

A fost un moment foarte important. Aveam opțiunea să continuăm să deschidem locații, sperând că la un moment dat să facem ce trebuie, sau să ne regrupăm pe serviciul de livrări și pe locația inițială, urmând ca ulterior să extindem.  

Și atunci am început, practic, să dezvoltăm portofoliul de produse.

De aceea spun că ce suntem azi e rezultatul multor lucruri mici… Aveam un restaurant, practic, unde puteai mânca pe loc sau lua pentru acasă. Atunci a venit în firmă un om care a spus ”de ce nu punem noi o vitrină în magazin?”.

Să-și ia omul ce dorește direct din vitrină. După ce am pus vitrine, s-au dublat vânzările și așa am început să dezvoltăm partea această de “to go”. Am dezvoltat partea de portofoliu, am schimbat prima vitrină cu una mai mare.

Așa a apărut, practic, conceptul de ”fresh corner”. Acolo am schimbat modelul de business. 

După care ți-a venit ideea de a lansa o aplicație. Vorbește-ne de acea greșeală imensă.

A fost cea mai mare greșeală a noastră, în anul 2010. La vremea aceea, construiam ”fresh corners” în holurile companiilor și clădirilor de birouri.

M-am gândit să profităm de apariția smartphone-ului și să lansăm o aplicație ca să poți cumpăra direct din vitrină. Dădeam un mobil celui de la recepție și carduri oamenilor din companii… Puteai să pui bani de pe cardul personal pe cardul nostru, apoi scanai cardul și cumpărai produsul din vitrină. Era un mijloc de a cumpăra ceva de la o vitrină fără vânzător. 

Ne-am încăpățânat, am investit foarte mult… A fost ideea mea și am rămas fixat pe ea, ceilalți au încercat cât au putut să-mi spună că nu merge. Până la urmă, am reușit să implementăm.

Pe ce anume te-ai bazat când te-ai încăpățânat că povestea aceasta va funcționa? Adică ce știai tu și aveai senzația că ceilalți nu știu?

Când ești antreprenor și simți că trebuie să faci ceva, dai adesea peste o jucărie din asta care ți se pare extraordinară. Faptul că pe tine te entuziasmează foarte mult te face să crezi că toți clienții o să adopte acest lucru la fel de ușor cum privești tu. Dar în realitate nu-i chiar așa.

Oamenii din echipă au ridicat niște semne de întrebare foarte pertinente: nu folosea mai nimeni cardul pentru plăți, nu prea se foloseau aplicațiile. Am primit o listă de obstacole dar, evident, eu am găsit un fel de soluție la fiecare. Eu cu optimismul meu am zis ”hai să o facem”.

Era principalul vostru proiect la momentul acela?

Îți dai seama, era un nou canal pentru noi. Aveam livrările și magazinul și acesta era un nou canal. Am văzut asta ca pe o oportunitate uriașă și efortul întregii organizații a fost canalizat pe măsura oportunității. 

Ok, deci am implementat. Și au fost doar două companii mari și late care au folosit vreodată aplicația. 

Când ești atât de prins în operațional, nu mai gândești cu mintea deschisă. Paertea bună e că, la un moment dat, a apărut întrebarea dar ”de ce nu mergem noi cu vitrinele în retail?”. 

A durat șase luni până am pus un frigider într-o clădire de birouri. Dar nu ne-am gândit nici o clipă să ducem asta în retail. Unde erau deja clienți și plata era simplă…

Ce ai învățat din povestea asta cu aplicația? Dacă i-ai spune cuiva două-trei lucruri care crezi că sunt valoroase, ce ai spune?

Personal, am învățat…. Una e când vii cu o idee și oamenii sunt sceptici, dar scepticismul e fără argumente. Lecția mea a fost că atunci când oamenii vin cu lista de argumente, poate că e bine să-i asculți, oricât de convins ai fi tu de părerea ta. Până la urmă, toate argumentele erau foarte valide.

Deci te-ai încăpățânat, pur și simplu, de fapt?

Da. De multe ori, e un fel de mândrie când ai o idee și îți spui că nu contează ce îți spun oamenii.

Îți amintești în ce rețea de retail ași mers prima oară?

În Inmedio. Când ne-am gândit să mergem în retail, mulți au zis ”imposibil”, pentru că noi aveam produse cu două-trei zile de valabilitate. Când spuneam celor din retail de produse cu valabilitate așa scurtă, erau șocați. Pentru ei era o barieră psihică.

Inmedio își dorea produsul, dar nu-i interesa idee noastră cu “fără bazaconii”. Voiau un produs de convenience bun. Au făcut un compromis și am început colaboarea. Dar momentul cu adevărat important a fost colaboarea cu Mega Image.

Cu ei a fost surprinzător de ușor. Prima dată ne-am întâlnit cu marketingul lor, le plăceau produsele, erau consumatorii noștri. Apoi au venit la magazin; aveam, în continuare, un singur magazin, la Universitate. 

Când a intrat CEO-ul lor de atunci și a văzut vitrina cu produse, a spus ”asta este ceea ce trebuie să aibă Mega Image”. Am început cu un test în patru magazine și a avut super succes. În trei luni am ajuns în 20 de locații. Era anul 2011.

Ați învățat și construit pe măsură ce ați parcurs drumul, cumva…

Noi nu am avut la FruFru vreun mare ”aha moment”… Au fost, mai degrabă, foarte multe evenimente mici, foarte mulți oameni care au contribuit, fiecare a adus o mică bucățică.

La un moment dat, am vrut să punem într-una dintre cooperative, pe perete, un graffiti pe care l-am văzut pe zidul din Berlin. Spune ”mulți oameni mici, în multe locuri mici, fac multe lucruri mici care pot schimba fața lumii”. 

În realitate, cam asta este ceea ce s-a întâmplat la noi: am pornit într-un fel, apoi ne-am schimbat strategia, ne-am lovit de niște chestii, ne-am dat seama că am făcut niște prostii uriașe, am schimbat. Firma a crescut cu experiențele noastre personale. De exemplu, am fost la un eveniment dedicat sustenabilității și a doua zi ne-am gândit să facem ceva pe zona asta. Am fost în America și am observat că sucurile sunt mai bune dacă sunt presate la rece. Deci am produs sucuri presate la rece.

 

Cum treci peste un șir de eșecuri. Oamenii din jur sunt esențiali

Cu toții mai făceam și alte activități, ca să putem finanța FruFru. Orice prostie am făcut, oricât de mult am greșit cu modelul financiar, aveam tot timpul feedback foarte fain de la clienți. În companie era o atmosferă foarte faină și asta a contat, de asemenea.

A vrut Mihai- acționarul să-l concedieze vreodată pe Mihai-managerul? Da. ”Eu nu sunt un model tipic de manager. Am avut norocul, cumva, că s-a creat un sistem în companie în care cumva oamenii se cam conduc singuri.”

Au avut cel puțin trei momente în care au vrut să închidă, unul critic în 2009, când nu găseau niciun model care să stea în picioare. ”Am discutat serios despre închidere” spune azi Mihai. Singurul lucru care i-a ținut în anii când nu găseau o cale a fost că au crezut în produse și că echipa funcționa foarte bine. Și că au învățat să gestioneze riscul mult mai bine. 

Într-un fel, v-a luat cinci ani ca să validați modelul.

Ca să invalidăm modelul și să facem altul.

Și presupun că în toată perioada asta nici nu se punea problema să faceți bani.

Nu.

Financiar vorbind, cum ați trecut prin acești cinci ani? De unde ați făcut rost de bani?

În primii ani, încă mai făceam proiecte de consultanță. Cu toții mai făceam și alte activități, ca să putem finanța FruFru. Pierdeam aici și aduceam bani din altă parte. La finalul lui 2010, am mai atras un investitor în firmă care a venit cu un aport de bani și atunci am inceput dezvoltarea mai puternică în retail.

În toată perioada asta de timp, cum v-ați păstrat motivația? 

Pentru noi a fost foarte important feedbackul pe care-l primeam tot timpul de la clienți. Orice prostie am făcut, oricât de mult am greșit cu modelul financiar, aveam tot timpul feedback foarte fain de la clienți. Aveam mesaje de genul “ce bine că existați”. Și asta îți dă o energie… În companie era o atmosferă foarte faină și asta a contat, de asemenea. 

Și eșecurile?

Chiar și eșecurile… Multe din ele ne distrau, sincer. De exemplu, am fost la o ediție a unui festival, unde organizatorii ne-au zis că urmează să vină 60.000 de oameni. Noi ne-am pregătit ca atare, deși la vremea aceea eram încă foarte mici. Toți colegii au intrat în producție, lucram doar pentru festival. 

Până la urmă, au venit cam 15.000-16.000 de oameni. 10.000 nu aveau nici o legătură cu noi, ca profil de consumator.

La un moment dat, ne-am dat seama de dimensiunea dezastrului și, cum lângă noi era standul de Jagermeister, am zis “let’s have fun!”. Și ne-am bucurat de muzică.

Cum ați ținut echipa motivată?

Umorul e super-important. Nu știu… Cred că, la un moment dat, foarte mulți oameni din organizație au aderat la principii, la valori, la ce făceam acolo.

Au fost două componente: unul că au început să simtă că ce facem are valoare și al doilea că au înțeles că facem foarte multe lucruri care nu au mai fost făcute și, atunci, e normal să eșuezi.

Cum te uiți la un eșec ca să înțelegi care e următorul pas?

Ne creditezi cu prea multă gândire. E mai degrabă încercare și eroare. Facem lucruri, unele ies, altele nu. La FruFru acesta este un fel de a a fi. 

La un moment dat, nici nu mai făceam analize despre de ce nu a funcționat – “nu a funcționat, next!”. Fiind o organizație mică, greșelile acestea nu-s fatale. 

În al doilea rând – și asta este esențial – noi avem o filozofie care spune ”care este cel mai rău lucru care se poate întâmpla?”. 

În ce sens?

Să zicem că vrem să deschidem o nouă cooperativă FruFru. Și ne uităm la ce se poate întâmpla cel mai rău: păi nu o să vindem atât, ci o să vindem atât. În loc să facem 1.000 de euro, pierdem 500 de euro. Și ne gândim dacă merită să facem asta. 

Cred că, în general, în lumea asta antreprenorială pornești cu un mindset de genul acesta. Inclusiv despre cum evaluezi riscul. Sunt oameni care își pun totul foarte clar pe hârtie, analizează foarte bine; și sunt oameni ca mine, care se gândesc ce se poate întâmpla cel mai rău.

Ce fel de oameni căutați voi pentru FruFru?

De-a lungul timpului, am mai schimbat setul de criterii. În general, acum ne uităm la oameni cu o atitudine mai smerită, dar cu entuziasm.

Competența și expertiza în domeniu nu-s chiar relevante, sincer. Pe anumite zone din business, competențele le poți lua din afara companiei. Aduci un consultant bun pe operațiuni și-ți spune cum să creezi sistemul, dar ai nevoie de un om în interior care pune suflet și vrea să facă lucruri… Și, da, să aibă capacitatea să învețe și să vrea să învețe.

 

Să ai o stea călăuzitoare. ”Noi nu gândim în termeni de profit, ci de scop”

Când am pornit, am pornit cu un scop. Practic, e despre ce pui întâi. Dacă pui întâi scopul și pe urmă profitul, înseamnă că dacă ajungi într-o situație tensionantă o să sacrifici din profit pentru scop. Dacă pui întâi profitul și apoi scopul, probabil că, într-un număr de ani, scopul o să devină tot mai mic, ca profitul să devină tot mai mare.

Contează ca ceea ce construiești, dă construiești cu un scop care merge dincolo de obiectivele financiare. În acest fel, când lucrurile devin complicate, poți lua decizii care să te facă să privești în urmă și să spui că a meritat, indiferent dacă iese sau nu. 

Toate deciziile pe care le-au luat până acum au fost ghidate de aspirația lor de a pune mâncare sănătoasă pe mesele oamenilor și de a face acest lucru într-un fel sustenabil. FruFru are o rată de profit foarte mică, pentru că investește foarte mult în această promisiune. E interesant cum se vor înțelege două filozofii acum, când FruFru chiar este parte dintr-un conglomerat gigantic. 

Cum gândiți voi strategia FruFru? Cât de importantă este profitabilitatea când luați o decizie sau alta, inclusiv de produs sau investiție?

Știu că pare oarecum neobișnuit, dar nu facem genul acesta de analize. Noi gândim mai mult în termeni de proiecte. Focusul nostru e destul de mic pe partea financiară, iar investițiile noastre nu sunt ghidate de considerentele financiare. 

În momentul în care am lansat proiecte noi, nu am lansat cel mai profitabil proiect, ci am lansat proiectul care s-a potrivit cel mai bine în portofoliu sau în ce facem. De exemplu, lansăm produse pe zona vegetarian/vegan, iar acesta este azi un segment foarte mic. Dacă te-ai gândi la un return of investment, ar avea mai mult sens să lansăm un salam fără bazaconii.

Cum a apărut în capul tău ideea Cooperativa FruFru?

La un moment, dat am revenit la ideea de a deschide locații. În conceptul inițial, aveam doar produse FruFru și strategia ca orice lansăm, să lansăm cu brand FruFru. Apoi, ne-am spus că vrem să creștem într-un sistem cu o comunitate de branduri, să nu facem doar noi. Și întrebarea de bază a devenit cum poți să crești un business sănătos, dar în același timp să mai crești și pe alții cu tine. 

Ne-am gândit că ar fi frumos să strângem în jurul nostru alte branduri faine, care au aceeași filosofie și același set de valori. Ne-am dus spre Pain Plaisir pentru pâine, am luat cafeaua de la Origo, de la Răzvan Rusu luăm salata de vinete, de la Anca Fîrtat luăm unt de arahide. Încercăm să aducem branduri locale dacă găsim, dacă nu, ne uităm și în afară și încercăm să aducem. Oricum, trebuie să respecte filosofia “ fără bazaconii”. În plus, căutăm branduri care sunt cumva implicate social, care fac proiecte sociale, sunt sustenabile.

Cum îi selectați?

E o invitație deschisă. Noi invităm toți antreprenorii mici, știind toată lupta pe care am avut-o la început. Ne-am gândit că am putea fi o platformă pentru brandurile micuțe să între în piață, să-și testeze ideile. Din păcate, nu sunt foarte multe. Am vrea să aducem în Cooperativă și alți producători pe diverse categorii, dar nu găsim.

Nu e un proces foarte elaborat. Anca Fîrtat a venit și ne-a adus untul de arahide, am rugat-o apoi să ne facă o sută de borcane, pe care le-am vândut a doua zi… Testul a funcționat. Ceea ce e frumos este că ea știe că există o piață și că trebuie să-și redimensioneze producția, pentru că acum are o producție artizanală. Noi nu-i impunem cât să vândă la noi. Important este că și-a validat ideea. Dacă feedback-ul din partea cliențior ar fi negativ, le-am spune producătorilor ce e greșit.

Ați finanțat creșterea Cooperativelor dintr-o emisiune de obligațiuni pe piața de capital, nu?

Da. 

Mi-e foarte clar din discuția cu tine că nu rezultatul financiar vă conduce, deși e important. E alta ambiția a voastră.

Când am pornit, am pornit cu un scop. Practic, e despre ce pui întâi. Dacă pui întâi scopul și pe urmă profitul, înseamnă că dacă ajungi într-o situație tensionantă o să sacrifici din profit pentru scop. Dacă pui întâi profitul și apoi scopul, probabil că într-un număr de ani scopul o să devină tot mai mic, ca profitul să devină tot mai mare.

Un exemplu din viața voastră?

De exemplu, noi acum am trecut la ambalaje biodegradabile pentru multe produse. Asta pentru noi înseamnă un cost. De multe ori, nu putem trimite acest cost suplimentar către consumator, pentru că e destul de mare diferența. Și atunci ni-l asumăm. Ceea ce înseamnă că ne reduce profitabilitatea. Dar trăim cu speranța că asta o să se întoarcă într-un fel. Fie consumatorii vor aprecia ceea ce am făcut, fie o să crească cererea de ambalaje de acest fel și asfel vor ajunge la un preț rezonabil. Plus că, în general, cu aceste ambalaje ajungem să-i influențăm și pe alții. Și, la final, profitul acela mic pe care l-am sacrificat se întoarce pe multe alte părți.

Sucurile ambalate la FruFru sunt puse într-un pet reciclat. Un plastic care a fost pe piață, a fost colectat și a fost reciclat. Practic, nu pui un plastic nou pe piață. Asta e o chestie nouă în România. Am vrut să o facem pentru că avem printre obiectivele companiei să reducem cât mai mult plasticul.

Dar ceea ce se va întâmpla în următoarea perioadă este că ceilalți o să facă și ei același lucru, știm deja asta. Și atunci cei trei cenți pe care noi îi plătim suplimentar pe sticlă sunt nimic în comparație cu faptul că mă aștept ca foarte curând marii retaileri să-și ambaleze sucurile proaspete în același gen de sticlă.

Până la urmă, foarte multe schimbări sunt făcute de firmele mai mici. Așa încep schimbările. Logica e că firmele mai mici au mai puțin de pierdut.

Când ați decis să nu lansați brandurile voastre, ci să colaborați, ați regândit cumva ideea despre cine și cum e competiția voastră. Cum vă uitați voi la competitori?

O chestie pe care am făcut-o noi la FruFru este că ne-am uitat tot timpul la ce facem noi. Am ignorant oarecum piața și cred că asta ne-a ajutat foarte mult. Noi am fost în competiție cu noi înșine. 

În fiecare an ne uităm la noi și ne gândim ce putem și cum putem să facem anul viitor, să facem lucrurile mai bine. Cred că asta ajută foarte mult în business, în general. Un beneficiu foarte mare a fost că ne-a pus pe noi într-un mindset în care suntem deschiși să colaborăm. Noi nu am gândit în termeni de concurență. 

Brandurile pe care le-am adus în Cooperativă nu le-am privit ca pe concurență. Nu am făcut niciodată analiză de piață.

 

Întrebările esențiale. Să știi cine ești și de ce faci ce faci

E foarte important să te înțelegi pe tine – să înțelegi ce îți place, ce te motivează, ce îți dă energie – și să vezi cum pui chestia asta în business. Trebuie să ți le clarifici de la început, pentru că odată ce ești în business nu poți schimba.

În mai bine de un deceniu de antreprenoriat, Mihai și-a schimbat multe dintre convingeri. De la cum gestionează riscul, la așteptările legate de un proiect nou până la felul în care se înțelege pe el însuși. Câteva întrebări i se par azi esențiale. 

Dacă ar fi s-o mai iei de la capăt…

Nu aș mai face excelul acela cu care am început…

…ce i-ai spune lui Mihai din 2006?

Cred că i-aș spune să-i asculte mai mult pe cei din jur. Cred că orice antreprenor care a avut validări pe mici încercări se crede invincibil.

Cum te ferești de asta?

Având niște oameni în jur care au curajul să te provoace. La început, nu aveam gândirea asta despre “care e cel mai rău lucru care se poate întâmpla?”. Cred că acest fel de a vedea lucrurile poate fi o super-putere. Și, cumva, te ferește să fii inconștient.

E foarte interesant felul acesta de a vedea lucrurile. Cred că, în general, ne uităm mai degrabă la potențial. La cât de mare poate să fie chestia aceasta. Ce alte întrebări sunt importante în tot parcursul acesta prin care ați trecut? Întrebări pe care crezi că un antreprenor ar trebui să și le pună.

Dacă e un antreprenor care nu a pornit încă, am convingerea aceasta că – și acesta nu e un sfat ci modul meu de a gândi – dacă vrea să înceapă un business, trebuie să înceapă un business cu un scop. Un business care face ceva bine, face cuiva bine. Rezolvă o problemă. Adresează o nevoie care are o componentă socială, cumva. 

În momentul în care faci un business cu un scop, asta îți dă energie suplimentară. Pentru că oricât de prost ai face, financiar vorbind, ai satisfacția că faci ceva bun. 

Și, doi, dacă ai făcut calculele greșit și ajungi în situația să închizi, când te uiți înapoi, te uiți că ai făcut ceva bine. Poți să fii mulțumit pentru puținul pe care l-ai făcut. Cumva, asta mi se pare că este o chestie esențială.

Și o altă chestie la care m-am gândit foarte mult: e foarte important să te înțelegi pe tine – să înțelegi ce îți place, ce te motivează, ce îți dă energie și să vezi cum pui chestia asta în business. Dar trebuie să înțelegi și de ce faci acel business. Adică vrei să  faci bani, să muncești mai puțin? Pentru că, în funcție de asta, sunt foarte multe opțiuni. Pe acestea trebuie să ți le clarifici de la început, pentru că odată ce ești în business nu știu dacă mai poți schimba traiectoria.

Este un joc pe termen lung și, dacă ai făcut-o pentru motivele greșite, o să-ți fie greu.

Da, pentru că o să te trezești într-un business în care ești nefericit. Plus că, dacă businessul e construit din pasiunile tale, legat de valorile tale, e un business autentic.

Altceva?

Întrebarea numărul unu este “sunt dispus să trăiesc mai prost decât trăiesc acum?”

Să zicem că eșți angajat într-o firmă și vrei să faci un proiect antreprenorial. Ai un salariu, muncești X ore pe zi. Și întrebările sunt: sunt dispus să nu mai fac salariul acesta, să muncesc mult mai mult, să am super stres? Dacă răspunsul e da, înseamnă că ești pregatit și poți să o faci.

Cărțile lui Mihai Simiuc

1. E.F.Schumacher, Small is Beautiful. Este cartea care l-a inspirat pe Mihai în aproape tot ceea ce a construit la FruFru și i-a schimbat felul de a vedea lucrurile. Cartea a apărut în 1974, dar ideea ei e și mai actuală azi: nu cumva ar trebui să clădim economia în jurul nevoilor oamenilor și comunităților, nu al corporațiilor? Teza cărții este că modelul bazat pe creștere continuă care a dat organizațiile gigant de azi are, de fapt, ca rezultat o grămadă de ineficiență, condiții de muncă îngrozitoare și un dezastru din punct de vedere al mediului. E, spune Mihai ”la fel de actuală azi cum era când a apărut cartea”.
2. Simon Sinek, Începe cu De Ce? Este una dintre cărțile cu care ar trebui să începem, poate, orice idee de antreprenoriat. Sinek pune pe masă ideea că profitul, creșterea, banii, clienții și succesul sunt doar rezultante ale primei și singurei întrebări esențiale: de ce facem ceea ce facem?
3. Michael Greger, How Not to Die. Pentru Mihai, această carte e mai mult decât o recomandare de lectură, e o recomandare de stil de viață. Doctorul Michael Greger scrie despre 15 cele mai întâlnite cauze de moarte prematură (de la boli de inimă la cancer) și care este legătura dintre ele și ceea ce mâncăm.