Acest moment a scos la lumină adevăruri care erau oricum acolo. A accentuat, a caricaturizat lucruri care se întâmplau între oameni, le-a făcut mai clare și mai evidente. Viața nu era mai bună înainte și a devenit dintr-o dată mai proastă.

Dacă vrei să afli rapid esențialul despre o companie, sunt de ajuns câteva întrebări simple, precum ”cine și cum ia deciziile?”, ”ai vreun cuvânt de spus în ceea ce faci?”, ”cât și cine te controlează?”, ”la ce contribuie munca ta, de fapt?”, ”ce se întâmplă când greșești?”. Toate fac parte din ceea ce numim cultură, acel set nevăzut de reguli, obiceiuri, norme și practici care formează coloana vertebrală a unei organizații. 

Există răspunsuri care pot spune dacă o companie sau alta trece cu bine peste o perioadă turbulentă. Răspunsurile din categoria ”aici avem încredere unii în alții”, ”am libertatea de a lua decizii și a schimba ceva”, ”dacă greșesc, sunt încurajat să învăț din asta” îți vor spune că sunt șanse să fii în fața unei culturi constructive, orientate către creștere, cu încredere la bază și dorința de dezvoltare. 

Există, la celălalt capăt, culturi pasive sau agresive, unde oamenii se tem, așteaptă, au bănuieli, sunt în competiție crâncenă unul cu celălalt. 

Cele care trec cu bine și care inovează și găsesc oportunitate sunt – nu e nicio surpriză – primele. Inovația, spune Iuliana Stan, nu e o strategie. Inovația e o rezultantă a unui fel de a vedea lumea și de a face lucrurile. De aceea, nu-ți poți propune să inovezi,  pur și simplu. Oportunitatea e un rezultat, de asemenea: vine la capătul unei culturi a întrebărilor și a progresului. Dacă datele de bază sunt prost așezate, e foarte probabil că prezenta criză va adânci ceea ce nu merge.  

Iuliana este cofondator al Human Synergistics România și, practic, omul care a adus în România știința culturii de organizație. Se ocupă de 15 ani cu cercetarea, evaluarea, reașezarea ei și a lucrat cu nenumărate organizații. 

Acest episod explorează ce și cum fac echipele care reușesc să călărească valul schimbării. Conversația noastră spulberă câteva credințe comune, precum aceea că oamenii trebuie controlați, că banii sunt scop și obiectiv în sine sau că strategia este ingredientul minune. Nu este. Cei care trec cu bine prin incertitudine și greutăți au culturi interne constructive, bazate pe încredere. 

Iuliana este autorul cărții ”Bun simț organizațional” și coordonatorul cărții ”Constructiv”, un volum colectiv care explică unele dintre cele mai importante concepte din business în cheia culturii.  

Teme mari pe care le-am discutat (conversația cuprinde multe altele și poate fi ascultată integral în varianta audio, cu linkul din această pagină):

Adaptarea ca strategie nu funcționează

Tema cultură e asemenea temei sănătate, pentru fiecare dintre noi. Dacă te preocupă și știi că ai de făcut ceva, vei găsi o cale ca să te ocupi de ea. 

Ceea ce văd, aproape fără excepție, este că organizațiile preocupate de sănătatea lor internă – și nu spun că au culturi constructive de manual, ci că sunt preocupate – iau decizii aliniate cu această preocupare și și-au continuat treaba și misiunea dinainte. La început a fost greu, dar au știut ce au de făcut și au ținut direcția, chiar dacă navigă în ape tulburi. Adaptarea la context a venit ca o continuare firească. 

Tot așa, acolo unde nu a existat o preocupare, ideea de adaptabilitate ca strategie nu funcționează. Nu există așa ceva. Să mă adaptez acum la situație nu e o strategie, e un mecanism de supraviețuire. Dacă nu mă preocupa înainte, nu știu de unde să apuc subiectul. Iar cultura internă devine vinovatul de serviciu: ”nu avem oamenii pe care ar trebui să-i avem”, ”nu avem cultura potrivită”…

 

Ce iese la suprafață când lucrurile devin complicate

Când lucrurile devin complicate și cultura nu e cea potrivită, intri într-un cerc vicios ale cărui simptome sunt, de exemplu, micro-management. Crezi că asta e soluția. Nu e asta. Micro-managementul un tip de abordare care vine drept consecință a unui tip de cultură – într-o cultură bună nu vom găsi niciodată micro-management, ca practică obișnuită.

Apar conflicte între oameni, conflicte care vin mai degrabă din neclaritate – în înțelegerea relației, a contextului, a așteptărilor, a ceea ce am de făcut. Nu toți oamenii înțeleg la fel de profund și de repede ce se întâmplă și cât și ce se schimbă și, ca rezultat, nu mai știu ce e bine, ce nu e bine, ce am și ce nu am de făcut. 

În echipe și organizații unde totul este ierarhic și birocratizat, te trezești în vid, pentru că nu are nimeni procedură pentru astfel de criză. 

 

Ce fel de arhitectură și cultură funcționează bine

Sunt mai mulți piloni relevanți, și toți sunt la fel de importanți: 

1. Oamenilor să le fie clară direcția organizației: unde mergem și de ce facem ce facem, chiar dacă nu știm deocamdată cu certitudine ce va fi pe termen lung. Asumarea contextului e importantă, pentru că nu știi mereu ce vei face și cum se așează lucrurile, dar e important să spui pe ce drum ești. 
2. Cum sunt luate deciziile? Dacă se iau de sus în jos, e o distanță foarte mare între ideea unui om sau decizia pe care o poate lua un specialist la nivelul lui și ce se întâmplă câteva niveluri mai sus. Tema e simplă: decizia se ia la nivelul la care apare problema, acolo unde e competența. Nu sus. Contează foarte mult corelarea cu ce am puterea să fac eu, personal: dacă simt că atunci când am ceva de spus pot duce până la capăt chestia aia sau dacă îmi vine înapoi lipsă de considerație. Răspunsuri de genul ”hai, lasă, tu cu ideile tale…” ”fă ce trebuie, lasă creativitatea”, ” a mai încercat și altcineva”, încrederea mea se prăbușește și nu simt că pot contribui. Dacă sunt într-o organizație unde pot avea o idee, propune o soluție care este discutată și analizată, chiar dacă nu se pune în practică, mă simt om și simt că am putut contribui. Dacă înțeleg logica și mersul procesului, asta dă oamenilor încredere. 
3. Cum sunt oamenii implicați? Le numim sisteme de management, dar în limbaj simplu vorbim despre cum participă oamenii atunci când au lucruri de făcut, cum stabilesc împreună obiectivele. Li se dau lucruri de făcut, sau sunt și ei acolo? Dacă mi se dă ceva de făcut și eu nu am un cuvânt de spus, voi da vina pe circumstanțe: ”a venit criza, clienții nu mai cumpără ca înainte”. Dar, dacă particip la stabilirea acelui obiectiv, caut singur soluții dacă nu merge treaba. Dacă nu am fost acolo, ridic din umeri când ceva nu merge. 
4. În ce măsură înțeleg cum și unde contează ceea ce fac? Simt cum munca pe care o fac aduce valoare, susține un coleg, rezolvă o problemă a clientului? Indiferent ce faci – tabele, șuruburi, minute de ședință – îți dă forță interioară să înțelegi cum contribui și care e sensul în arhitectură. 
5. Calitatea leadership-ului. Cât de eficienți și eficace sunt oamenii care conduc? Ce vine de la ei și se propagă în restul organizației? Cultura nu e ceva ce se creează în sine, ci ea există și e un cerc virtuos sau vicios. Cultura promovează liderii, liderii construiesc cultura. E o buclă ce se auto-susține. Dacă avem culturi defensive sau agresive și lideri asemenea, asta vor promova. Culturile constructive cresc lideri constructivi, care susțin valori constructive și știu să creeze un cadru pentru cele de mai sus. 

Diferența acum vine din cadrul pe care oamenii care susțin organizațiile îl creează: care este cadrul pe care l-am creat și cum lucrează oamenii în acel cadru? Scot maximum din ceea ce pot da? Le folosesc la maximum competențele? Asta ar trebui să conteze, nu cum să îi pun să muncească mai mult. Oamenii sunt cât sunt și fac cât de bine pot ei lucrurile. Care e cadrul pe care eu l-am creat ca să maximizez ce fac oamenii? Nu ca să-i controlez, ci să maximizez. Tentația acum e să creez multe pârghii de control.

 

Dacă nu e încredere când e greu, înseamnă că n-a fost niciodată

Există un studiu global conform căruia jumătate dintre manageri n-au încredere că-și pot conduce echipele în noul context de muncă la distanță. Foarte mulți dintre angajați vorbesc despre exces de control și micro-management care îi duce în pragul nebuniei. 

Faptul că nu mai au încredere în capacitatea lor de a conduce oamenii e un semn că probabil nu aveau nici înainte încredere. E foarte puțin probabil, aproape imposibil, ca oameni care au avut încredere înainte de criză să nu mai aibă acum. Încrederea nu e un fenomen care apare și dispare și e o componentă pe care organizațiile preocupate de cultură știu să o consolideze. E probabil ca, în această criză, încrederea între oameni și în organizație să crească, acolo unde exista deja. 

Lipsa de încredere crește și mai mult lipsa de încredere într-o situație grea. Îmi pare firesc, nu paradoxal. E o super-polarizare în situații de greu și dificultate. Ce mergea tinde să meargă, ce nu mergea tinde să se prăbușească. Acest moment a scos la lumină adevăruri care erau oricum acolo. A accentuat, a caricaturizat lucruri care se întâmplau între oameni, le-a făcut mai clare și mai evidente. Viața nu era mai bună înainte și a devenit dintr-o dată mai proastă. 

 

Încredere și nevoia de a controla oamenii

Când un om vine la mine cu o idee și îi ascult ideea și îi dau o rezoluție, pozitivă sau negativă, acesta nu e control. E încredere că omul din fața mea are o opinie validă, care nu e neapărat potrivită sau bună, dar merită ascultată. Dacă nu-l ascult, poate înseamna fie că mă simt mai deștept, fie că îl consider inferior și mă aștept să facă ce i-am dat de făcut și abia după aceea să vină cu idei noi. Asta-i nevoie de control și lipsă de încredere. Ele sunt corelate: n-ai cum să ai încredere în oameni, dar să-i și controlezi. Controlul vine la pachet cu lipsă de încredere. 

Și, invers, dacă cred că un om își face bine treaba, am încredere în discernământul lui. 

Întrebarea despre cum facem noi să ne asigurăm că oamenii își fac treaba dacă nu mai vin la birou de la 9 la 5 nu există acolo unde relațiile se bazează pe încredere. Dacă erau cu mine de la 9 la 5 și eram ok, vom fi ok și când sunt acasă. Dacă simțeam nevoia să contorizez tot când ne vedeam, va fiu și mai rău când nu mai suntem la un loc. 

Dacă am aspirația de a fi o organizație sănătoasă, constructivă, e nerelevant tot ce ține de cantitatea de ore lucrate. Dacă am lucrat toată ziua și n-am contribuit niciun pic la scopuri, ce folos? Discuția e despre ce e de făcut în termeni de obiective, nu cantitate de timp. Organizațiile care sunt preocupate de cultură au depășit etapa în care se uită la numărul de ore. Nu e relevant. 

Evident că ai nevoie de ajustări și poți să stabilești alte rutine de lucru, să vorbești mai des despre ce e de făcut, cum facem. În crize, oamenii au nevoie de mai mult ghidaj decât în perioade normalitate, iar cei care conduc au nevoie de mai multă informație de la ”firul ierbii”. 

Ce contează este să ai, în primul rând, considerație față de omul din fața ta. Plec de la premisa că omul din fața mea e un specialist care face cât poate de bine ceea ce are de făcut. Dacă plec cu gândul acesta în minte, se dizolvă 80% din tot ce vorbim despre nevoia de control. Întreb dacă ai nevoie de ajutor. Întreb ce fac clienții și ce nevoi noi au. Dacă explic ce vreau și de ce, nu există posibilitatea de a fi perceput ca încercând să controlez. Dimpotrivă, oamenii se simt sprijiniți. 

Dacă tot întreb cum ai de gând să faci și când și cât ai făcut și care sunt următorii 3 pași, tot ce aud oamenii e că nu ai încredere în ei. Când vine spre tine un mesaj care îți transmite că te afli sub lupă, te închizi și începi să muncești prost. Asta ruinează entuziasmul, performezi la minima rezistență. 

 

Ce e și ce nu e micro-management

În criză, antreprenorii și managerii care nu mai aveau implicare în operațional, se întorc acolo. E firesc. Dacă am ce presta, dacă am încă business și job, operaționalul trebuie să fie la un nivel mult mai înalt în preocupările mele. Dacă un fondator de business e foarte implicat în detalii când direcția se schimbă, nu e micro-management, ci un semn bun, că e preocupat să înțeleagă și să construiască ceva de o calitate și un standard. 

Am percepția de micro-management atunci când superiorul meu nu îmi înțelege foarte bine munca, dar trebuie să detaliez la nivel de fir de nisip ce fac, când fac, cum am făcut, în ce etapă sunt, unde voi fi peste 5 minute. Percepția aceasta se creează când raportez la un nivel nejustificat de detaliu și am sentimentul că munca mea nici măcar nu este înțeleasă. Managerii n-au impresia ca asta fac, vreodată. Ei cred că se asigură că se întâmplă lucruri, pentru că nu au încredere în oameni că le vor face și simt nevoia să controleze pas cu pas.  

 

De unde vine capacitatea de adaptare și de a sta pe val

Companiile care stau bine pe val, au ingrediente de cultură constructivă.

Au o misiune care servește în societate. De exemplu, dacă fac băuturi energizante, îmi propun ca lumea să fie veselă și să se simtă bine. Dacă sunt bancă, îmi propun să susțin un anumit domeniu. Dacă viziunea mea se ancorează în niște nevoi sociale și înțeleg nevoile angajaților, clienților, ce dau înapoi comunității și creez mecanismele prin care să pot livra promisiunile, ar trebui să fie ok. Pot fi nevoi de la cele mai triviale, la cele mai nobile, de la cele mai largi, la cele mai nișate. Dar organizațiile trebuie să înțeleagă cum servesc și cum pot face cât mai bine acel lucru. 

Au sens și direcție în ceea ce fac, adică orientare spre rezultat. Oamenii își înțeleg contribuția la acest rezultat. 

Există la oameni și organizații care trec bine prin furtuni capacitatea de a găsi idei noi, capacitatea de autodezvoltare. Înseamnă că înțeleg contextul în care mă aflu și pot lua decizii repede. Dacă spun ”las’ că trece”, nu e un semn bun. Azi, acum, realitatea e cum e și trebuie să iau decizii. 

Mai există o trăsătură, conceptul se numește profil umanist-încurajator. În fapt, e legat de câtă încredere am eu în context, în oameni, în clienții pe care-i servesc, în angajații mei, în societate, în capacitatea mea de a contribui, în a fi parte din soluție, în sensul meu pe lume. E o încredere rațională și matură, inclusiv în decizii pe care trebuie să le susțin, uneori chiar nefiind parte din ele. 

În momente grele, contează enorm sentimentul de apartenență. Faptul că oamenii se simt împreună. În organizațiile cu preocupare pentru cultură – chiar dacă nu e cultură de manual – în ciuda disensiunilor, a micilor conflicte interne, lucrurile se leagă deodată. N-am auzit de organizații bune care să se dezbine în criză. 

 

Leadership și auto-analiză

Acum, poate mai mult decât oricând, contează să fii prezent, conectat la realitate. Să nu negi ceea ce se întâmplă. Lumea nu se va mai întoarce acolo unde era acum câteva luni și va dura ani până vom putea evalua exact ce spunem când vorbim despre ”noua normalitate”. Între timp, trebuie să înțeleg ce am de făcut și de ce fac ce fac. La ce folosește, cum produce impact, cum pot face mai bine?

Îți trebuie curaj să te uiți în oglindă și să te întrebi ce puteai face mai bine, ce ți-a scăpat, unde te-ai înșelat? E un tip de atitudine care te ajută în astfel de situații, pentru că descoperi unghiuri noi. Altfel, poți închide oblonul și spune ”O să treacă. Am făcut tot ce puteam să fac, asta e”. 

E foarte, foarte important să pun mereu ceea ce fac într-o cheie anticipativă: produce efectul pe care îl doresc, ajută sau încurcă, face viața mai grea sau mai ușoară, cum altfel? Astea sunt întrebări simple. Nu s-au schimbat întrebările, doar s-au accentuat și rafinat. Ca să găsești răspunsurile, trebuie să pui întrebările. Dacă vrei cu sinceritate să faci mai mult, mai bine, mai cu impact, mai cu folos, n-ai cum să nu găsești următorul nivel de răspunsuri. 

Nu ne împiedică nimeni mai mult decât ne împiedicăm noi înșine atunci când vrem să facem ceva bun și măreț. 

 

Dacă aș punea scrie un mesaj pe un panou mare

M-aș întoarce la firul roșu din jurul ideii de încredere. Să ne gândim cu toții că cei din jurul nostru au o intenție bună și fac atât de bine pot ei lucrul pe care îl fac. Să nu plecăm de la premisa că au fost răi, nepricepuți, împotrivă. Și să interpretez în cheia că pot ajuta omul să crească nivelul de calitate a ceea ce face și spune. 

Doar acest gând, că am încredere, mă poate duce în cu totul altă realitate. Ar schimba complet fața lumii. 

Oamenii sunt la maximum de potențial pe care îl au. E greșit să cred că oamenii pot ce am eu în minte. Ei pot și vor cât pot ei. Dar să plec de la premisa că acolo e o intenție bună și o bază pe care construiesc, nu pe care o critic și o contest și față de care sunt nemulțumit și față de care am așteptări. 

Mai simplu de atât: de câte ori vă vine să faceți o afirmație cu mai puțină considerație despre un om, gândiți-vă la un lucru pozitiv față de acel om. Unul singur, oricare ar fi. Și gândiți-vă de ce îi zâmbește cineva acelui om. Acasă are un șoț, o soție, un copil care îi zâmbesc. De ce îl iubesc, de ce îi zâmbesc? Vedem astfel lumea cu alți ochi.

Resurse, idei, concepte despre care am discutat

Stiluri personale și de leadership: constructiv, pasiv, agresiv. 

Dragoș Petrescu: inovare și crearea de noi idei de business. Cum recreezi un business.  

Cum faci o companie unde oamenii să vrea să stea. Conversația mea cu Iuliana Stan despre cum recunoști rapid o cultură bună

---

Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații. 

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.