Foarte mult timp, percepția a fost că banii se fac din profit. Dar câștigurile mult mai mari vin din construcția unor asset-uri (active n.n.) care, în economia viitorului, sunt intangibile: construcția unui brand care are în spate o relație cu foarte mulți clienți, proprietate intelectuală, tehnologie, cultură de companie.
Această conversație cu Iulian Stanciu, CEO al eMag, reprezintă sumarul unui dialog live, o sesiune deschisă de întrebări și răspunsuri cu comunitatea The Vast&The Curious.
Am vorbit cu Iulian, în decembrie 2020, despre cum își organizează ziua, cele cinci componente care îi fac viața fericită, despre principiile pe care își croiesc bugetul la eMag, despre felul în care investește în educație și cum măsoară schimbarea pe care emag o produce în societate, despre mecanismele interne de decizie din emag si cum oamenii care au făcut greșeli de milioane sunt promovați.
Avem rareori ocazia de a vedea dincolo de imaginea publică a unui antreprenor sau a unei companii. Unul dintre lucrurile interesante în acest episod este deschiderea cu care Iulian vorbește despre mașinăria din interiorul eMag. Una dintre cele mai interesante părți ale conversației este legată de cum se construiește valoarea unui business în această nouă economie digitală.
Idei esențiale:
- Construiește infrastructura care să genereze profitul. Într-o lume în care economia digitală acaparează tot, ceea ce contează sunt ”activele intangibile” – brand, cultura, tehnologie, relația cu clienții, intelligence – care îți permit apoi să crești rapid. Banii adevărați sunt în valoarea exponențială pe care aceste active o pot genera, dacă sunt transferabile, scalabile.
- Viitorul în ecommerce. Domeniul e încă foarte la început. Potențialul imens de creștere se află în zone încă neacoperite – turism, mâncare, fashion – unde încă nu există modele validate. Sune sume imense de bani în lume în căutarea unor povești antreprenoriale care să aibă sens.
- Educația este principala sursă de creare de valoare adăugată și bunăstare. Fie că vorbim despre educarea angajaților – lucru care va diferenția foarte mult companiile – fie de educarea următoarei generații, e nevoie de modele care să aibă în spate date și măsurători. Cu cât oamenii sunt mai educați, cu atât valoarea creată în țară e mai mare.
- Cum se iau decizii în eMag. Deciziile au în spare cultură și structură. Cultura înseamnă claritate și disciplină în legătură cu ”unde și cum mergem”, iar structura înseamnă un sistem care transferă informația până la cel mai de jos nivel în organizație. În eMag sunt o mie de oameni care iau în permanență decizii. E esențial să analizezi proiectele înainte (premortem) și după (postmortem) pentru că învățarea astfel acumulată devine sursă de valoare în organizație. Greșelile nu sunt penalizate, ci considerate singura cale de a învăța.
- Cum și-a calculat eMag anul 2021. Sunt încă o multitudine de incertitudini. ”Noi am preferat să mergem pe o variantă pesimistă a estimărilor despre ce se întâmplă în exteriorul companiei și să fim foarte optimiști și ambițioși cu chestiile pe care le controlăm noi.”
Varianta extinsă a conversației:
Esențială e infrastructura care generează profitul
Întrebarea cea mai importantă, astăzi, e legată nu atât câți bani faci în acest moment, ci de felul în care îi faci. Și de valoarea pe care o produci.
Și nu vorbesc despre ideea că trebuie să faci lucrurile din plăcere, lucru care a fost și rămâne valabil.
Foarte mult timp, percepția a fost că banii se fac din profit. Dar câștigurile mult mai mari vin din construcția unor asset-uri (active n.n.) care, în economia viitorului, sunt intangibile: construcția unui brand care are în spate o relație cu foarte mulți clienți, proprietate intelectuală, tehnologie, cultură de companie.
Sunt multe caracteristici ale acestor asset-uri, de la cât de scalabile sunt ele – adică poți să faci business de 50 de ori mai mare folosind aceeași infrastructură? – până la cât de transferabile sunt – le poți transfera și poți fac bani cu ele în ală țară? Trăim o trecere foarte mare de la economia fizică, unde activele erau rare și limitate de disponibilitatea lor fizică, la economia digitală, unde poți construi lucruri relativ ușor dacă începi să înțelegi aceste concepte.
Un exemplu. Până în 2018, eMag a avut pierderi mari. Aceste pierderi au fost investiții în construcția acestor asset-uri intangibile. Spre deosebire de pământ, construcții, mașini, aceste investiții nu pot fi depreciate în 30 de ani și incluse în costuri în fiecare an. Ele se duc până jos, în pierdere, imediat. Dar apoi, devin foarte valoroase, pentru că te ajută să crești și să faci și profit, în același timp. Cred că cel mai bun exemplu este Whatsapp, care nu numai că nu avea profit, dar nu avea venituri. Dar avea un ”engagement” extraordinar cu clienții. Facebook a plătit 19 miliarde de dolari când a cumpărat Whatsapp.
Aceasta este explicația pentru valorile, poate uimitoare, ale companiilor de tehnologie. Spre deosebire de cele din lumea fizică, unde există un compormis între creștere și profitabilitate, aici sunt posibile ambele, de la un punct încolo.
Tot acest sistem produce, evident, valoare pentru acționari. Dar e mai importantă cât din valoarea companiei au acționarii, decât cât din profit.
În plus, în economia viitorului încep să fie balansate diferit interesele: indiferent dacă vorbim de politici de stânga sau de dreapta, interesul primordial al acționarului începe să scadă ca importanță și să crească interesele celorlalți care stau la masă. Interesul clienților, al angajaților, al comunităților, al celorlalte părți care stau la masă. Companiile trebuie să fie mult mai responsabile, inclusiv cu o zonă care crește foarte mult și care a fost lăsată foarte jos: mediul.
Deci întrebarea esențială este cum produci valoare fără să faci neapărat un compromis cu restul celor pentru care ai responsabilitate: clienți, angajați, mediu, comunitate.
Cum creezi o schimbare mare și pe termen lung în educație
Companiile nu vor mai putea trăi separate de comunitatea sau comunitățile în care se află și de lumea din jur. Putem alege niște teme care să ne preocupe, dar trebuie să fie teme cu impact în viitor.
Noi am ales educația. În Fundația eMag, avem de 8 ani două programe.
Primul se uită la vârf, la copiii foarte talentați care nu reușesc să își atingă potențialul în clasă, pentru că avem clase de 30-40 de copii, iar câteodată profesorii sunt de nivel mediu sau predau pentru nivelul mediu. Acești copii talentați sunt cei care vor conduce business, economie, societate, în viitor. Chiar dacă pleacă din țară, vor fi ambasadorii reali ai României și s-ar putea să se întoarcă cu un know how excepțional.
În programul ”Hai la Olimpiadă” avem, în momentul de față, 5.000 de copii și 800 de profesori în program, în 53 de centre de excelență pentru matematică, fizică, informatică. 70% dintre olimpicii naționali la matematică, fizică, informatică trec pe la centrele noastre de pregătire.
Al doilea program răspunde întrebării legate de analfabetismul funcțional. Am încercat să facem cercetare, am adunat multe date, și ne-am uitat câți copiii intră în clasa I, câți termină clasa a VIII-a și câți dintre cei de clasa a VIII-a iau și examenul mai departe și ajung la clasa a IX-a. Apoi câți ajung în clasa a XII-a, câți iau BAC-ul. Câți intră la facultate.
E o pâlnie care, din păcate, în România este foarte turtită. Iar asta duce către o economie în care noi nu producem valoare adăugată, ci producem lucruri brute: animale vii, lemn, date. Și cumpărăm înapoi chestii cu valoare adăugată mare, iar valoarea aceea adăugată se duce în altă parte, în alte țări.
Soluția acestei probleme imense este tot educația. Analfabetismul funcțional există, în mare parte, din cauza educației de la țară, pentru că la oraș părinții sunt conștienți că educația produce bunăstare. Și chiar dacă școala nu reușește câteodată să ajungă la un nivel bun, părinții compensează.
În zonele rurale am dezvoltat centre numite “Nouă ne pasă”. Timp de 3 ani, am făcut un proiect pilot din care am învățat. Acum avem 49 de școli în program. Visul nostru este să ajungem la 1.000 de școli, ceea ce ar însemna impact mare.
Ce facem? Testăm la începutul anului copiii. Am învățat din primii 3 ani că poți produce valoare și poți aduce copiii la nivelul clasei dacă acționezi cam din clasa a III-a, a IV-a sau a V-a. După aceea, e prea greu pentru că diferența între ce se predă și nivelul copilului e atât de mare că nu mai poate fi acoperită. Deci începem cu clasele mici și ținem copiii până la clasa a VIII-a. Profesorii sunt plătiți de noi, lucrează după școală cu materie personalizată pentru fiecare copil, astfel încât să acopere problemele pe care le-au văzut în teste. Dăm un nou test în iarnă și din nou un test la final de an. Nota crește cu 1,5 puncte pe an, deci este un program cu impact.
Abordarea noastră este una sistemică și încercăm să facem lucruri măsurabile cu tehnologie în spate.
Investiția pentru a crea un asemenea program este de 12.000-14.000 de euro pe an pentru o școală. Sunt cam 20 de copii pe școală. Nu costă foarte mult. Ce ne dorim este ca, la un moment dat, inițiativa noastră să fie foarte bine documentată, să fie sistemică și să fie preluată de Statul român.
Limitarea cea mai mare în acest program nu e financiară. Noi avem mai mulți bani decât putem cheltui în acest program. Dar avem nevoie de profesori care să facă lucruri bune, pentru că dacă spunem „lasă că merge și așa” nu o să mai obținem rezultate. Ne dăm seama că ajungem în punctul în care nu mai avem profesori pentru program. Vedem cum scade numărul de înscrieri, iar dintre cei care se înscriu, unii sunt de nivel foarte scăzut.
Deci ne gândim serios să scoatem unul dintre filtrele de intare în program, cel de nivel de pregătire. Și să începem să antrenăm partea de putință, cu profesori de la celălalt program – ”Hai la olimpiadă” – care să-i antreneze.
Școala din interiorul eMag
Am să vorbesc puțin despre lucrurile pe care le facem în prezent în eMag pentru educația angajaților.
Am început partea de educare a oamenilor de sus în jos: am făcut cu Maastricht School România un MBA specializat pe ecommerce pentru 50 dintre oamenii din management. Am continuat cu un parteneriat pentru MBA cu Stanford, acum avem cu Yale.
După care ne-am dus în jos în organizație și am început să facem cursuri de specializare. De la Microsoft și engleză, până la diverse alte lucruri.
Apoi ne-am dus în organizație și i-am întrebat pe oameni ce ar dori să facă în viitor și ce fac ei pentru asta. Și am descoperit că avem oameni tineri, în general în zonele de început (customer service, support market place) care investesc o treime din venitul lor în cursuri. Comparativ cu cât câștigă, sunt mulți bani.
Ne-am întrebat ce am putea face. Nu putem da salarii duble, dar putem să-i ajutăm pe oameni să crească. Am făcut o platformă internă, care se numește Upgrade, în care definim competențele necesare pentru fiecare rol. Apoi facem un fel de plan de carieră și mergem către oameni și-i întrebăm cum vor să meargă mai departe, cum vor să evolueze. Noi facem recomandări, dar este important ca ei să vrea. Dacă vor, le oferim gratuit cursurile de care au nevoie pentru a merge mai departe.
Companiile care vor face asta vor avea, cred eu, de câștigat. Pentru că vor fi foarte mulți oameni talentați, dar fără experiență sau foarte multe cunoștințe practice, care vor veni pentru că vor avea acces la dezvoltare. Iar companiile care nu vor face asta, s-ar putea să piardă, în timp.
Ce se va întâmpla în ecommerce în viitor
Eu cred că acest domeniu este în continuare la început, pentru că maturitatea pieței diferă foarte mult de la un domeniu la altul. În România, ecommerce are undeva la 40% din zona de electronice, probabil vreo 30% în zona de cărți, dar foarte puțin în zona altor categorii. Și, dacă ne uităm, valoarea celorlalte categorii este mult mai mare. De exemplu, piața de fashion este aproape dublă ca valoare față de piața de electronice și IT. Iar în zona de fashion, comerțul online e sub 10%.
Așa că văd o dezvoltare foarte rapidă în România, dar mai degrabă în piețele acestea non-electronice. Creșterea va depinde foarte mult de serviciile specifice fiecărei zone, de la livrare, retur, customer service, până la plăți.
Includ în acestă creștere turismul, livrarea de mâncare, livrarea de cumpărături. Transformarea din zona de livrare de mâncare transformă toată piața de restaurante și și felul în care noi mâncăm.
Să explic: în lume, în piețele de capital, sunt foarte mulți bani. Acest lucru se întâmplă pentru că banii au fost, în ultimele patru decenii, tot mai decuplați de activele din lumea reală, fizică și pentru că țările au tipărit foarte mulți bani care s-au vărsat în piețele de capital. De aceea vedem că bursele sunt în sus, deși economia globală s-a dus în jos. Iar banii aceștia se duc foarte mult către povești de viitor. Nu caută așa mult bănci, utilități sau domenii clasice, unde creșterea e mică. Azi, poveștile se află în zona de digital. Investitorii cred poveștile spuse de antreprenorii din zona de food delivery, iar antreprenorii spun că oamenii vor consuma foarte mult mâncare apăsând pe două clickuri – gătită, aproape gătită sau alimente – dar vor găti acasă din ce în ce mai puțin. Gătitul acasă va rămâne doar o pasiune, nu va mai fi un obicei. Așa cum se întâmpla cu hainele acum 50 de ani, când ni le făceam singuri acasă.
Deci potențialul acestor modele este enorm. Tot ceea ce înseamnă azi economie digitală e un fel de El Dorado.
Extinderea eMag dincolo de România
Ne uităm cu mare atenție la extinderea în regiune: avem, în momentul de față, operațiuni bune în Bulgaria și Ungaria și în alte cinci țări, la un nivel mult mai scăzut. În Bulgaria, depășim 100 milioane de euro, suntem cel mai mare business românesc de acolo. Iar în Ungaria depășim 300 milioane de euro anul acesta, tot cel mai mare business românesc de acolo.
Planul nostru este să creștem în patru ani până la un miliard de euro în Ungaria și să dezvoltăm fiecare dintre restul țărilor.
Cred că, o dată ce noi ne extindem, beneficiile se vor simți foarte mult în România. Pentru că noi suntem o multinațională românească: construim sistemele aici și valoarea acestei construcții se simte aici la nivelul a mii de furnizori de bunuri și servicii, la nivelul oamenilor bine plătiți care construiesc toate lucrurile acestea. Și, de asemenea, avem platforma de market place prin care vânzătorii din România – avem 30.000 în momentul de față – pot merge în internațional.
Cum ne-am construit planul pe 2021
Am avut dezbateri aprinse pe buget. Orice buget pleacă de la cum va fi piața: cum va evolua consumul? va mai continua acest stimul acordat de guverne? ce impact va avea asupra consumului? ce se va întâmpla cu zonele care au fost foarte influențate de faptul că oamenii au stat acasă, precum IT, home & deco.
După care punem întrebări legate de raportul între online și offline: o să dea oamenii buzna în mall sau o să aprecieze timpul și banii salvați în online și vor continua să cumpere online?
Sunt întrebări grele, care presupun multe scenarii. Noi am preferat să mergem pe o variantă pesimistă a estimărilor despre ce se întâmplă în exteriorul companiei și să fim foarte optimiști și ambițioși cu chestiile pe care le controlăm noi.
De exemplu, dezvoltarea rețelei Easybox (puncte de livrare în diverse locuri din orașe n.n.), sau a programului Genius sau a metodelor de plată și serviciilor de livrare.
Suntem optimiști cu lucruile asupra cărora avem control și perimiști cu cele asupra cărora nu avem.
Cum luăm decizii în interiorul eMag
Felul în care luăm decizii este unul dintre lucrurile esențiale care ne ajută să mergem înainte cu viteză mare. Sunt două componente care contează: cultură și structură.
Prin cultură, ne-am asigurat că oamenii au cam aceleași valori și comportamente și că sunt bine definite, astfel încât să meargă în aceeași direcție. Altfel, e ca la fizică: oamenii muncesc, dar dacă unul se duce în stânga și altul în dreapta, forțele se anulează. Comportamente identice, bine definite și respectate de sus în jos duc oamenii în aceeași direcție.
Partea cealaltă e cea de structură. Are legătură cu cultura eMag, în care noi luăm deciziile pe bază de date, pe baze statistice, nu pe bază de percepție. Dar pentru a face lucrul acesta, avem nevoie de o structură care să ne asigure că informația se duce până foarte jos în organizație. Deci am implementat big data și democratizat accesul la date, printr-un departament de business inteligence foarte puternic, cu aproape 100 de oameni.
Am dus informația și puterea de decizie către oamenii din prima linie și, astfel, avem peste 1.000 de oameni care iau decizii tot timpul, pe bază de date. Au datele relevante corecte și au și comportamentul, astfel încât să ia decizia în direcția pe care ne-o dorim.
Cum ne evaluăm deciziile. Premortem și Postmortem
Pentru fiecare proiect punem niște întrebări. Conceptul de premortem este preluat din terminologia de la Stanford și înseamnă următorul lucru: înainte de a începe un proiect, ne punem următoarea întrebare – ”dacă ar fi să o dăm în bară cu proiectul acesta sau să nu meargă bine, ce nu ar merge bine?”. Obligatoriu vei găsi ceva. Apoi vine următoarea întrebare – ”ce anume faci înainte, astfel încât să te asiguri că nu vei avea problemele respective?”.
Postmortem este analiza pe care o facem după fiecare perioadă în care am făcut ceva important, un proiect, o acțiune mare. Iar asta nu înseamnă că analizăm doar ceea ce nu a ieșit. Facem postmortem și când lucrurile au funcționat foarte bine. Am învățat acest lucru din ”Startup Nation”, o carte despre cultura statului Israel. Armata israeliană făcea o astfel de analiză după orice misiune, reușită sau nu. Pentru că dacă e reușită, trebuie să înțeleagă și alții cum ai făcut și să înțelegi tu dacă ai reușit întâmplător sau nu.
De cele mai multe ori, know how-ul real pe care-l câștigi, valoarea cea mai mare pe care o câștigi, este învățarea care se naște din aceste analize. Nu câștigul sau pierderea punctuale, ci cunoașterea care se duce apoi în acele active intangibile despre care vorbeam.
De aceea e important să-ți pui întrebări, și înainte și după. Și nici noi nu am făcut-o ca lumea tot timpul, pentru că ne ard palmele să ne apucăm de următoarea. Avem o cultură internă onestă, în care ne contrazicem toți cu toți. Nu deține cineva adevărul absolut, dezbatem toate lucrurile. Cred că progresul și civilizația vin din dezbatere și din acceptarea părerilor altora.
Valoarea practică și evolutivă a greșelilor
E greu să creezi o astfel de cultură care recunoaște și chiar încurajează greșeala. Și la mine a fost o evoluție, până la urmă. Dar am reușit să trecem peste momentele grele păstrându-ne rațiunea și gândindu-ne pe termen lung.
Nu ai cum să progresezi dacă nu experimentezi. Iar cel mai bun mod de învățare este experimentând. Și nu ai cum să experimentezi făcând doar lucruri bune. Dacă faci doar lucruri bune, înseamnă că nu experimentezi. Dacă vrei să mergi cu viteză, trebuie să fii dispus să te lovești.
Iar cultura asta a greșelii trebuie dezvoltată puțin, trebuie împinsă. Vreo cinci ani, stat de vorbă cu noii angajați în fiecare lună, destul de informal. Le spuneam că e în regulă să greșească, iar ei nu înțelegeau ce vreau să spun. Nu mă credeau atunci, dar după ce se întâmpla să greșească și vedeau că-i încurajez să meargă mai departe, să ia decizii, deveneau mai încrezători în ei. Deveneau mai curajoși în luarea deciziilor.
Dar trebuie să fii onest. Onestitatea este una dintre valorile pe care le apreciem. Și trebuie să înveți. Să înveți și tu și să-i ajuți și pe ceilalți să învețe, spunându-le care a fost efectul și care a fost cauza. În momentul când duci lucrurile acestea jos în organizație, începi să îmbunătățești lucrurile de jos în sus.
O abordare clasică într-un business care vrea să se dezvolte foarte repede – clasică însemnând ”hai să desenăn procesele perfect, să vedem ce impact și unde are impact totul, să analizăm toate consecințele” – durează foarte mult. Dacă vrei să te miști repede, ai nevoie de acceptarea greșelii și de o cultură a greșelii.
Probabil că din toți banii investiți în dezvoltare, de exemplu, 60% au fost foarte bine investiți, vreo 30% așa și așa și 10% la revedere, s-au pierdut. Extindere în Polonia, de exemplu, nu a mers bine. Am avut diverse încercări, nu mergeau extraordinar. Business-ul nostru de acolo este acum operat de un partener local. Cu cât înveți mai bine și cu cât te bați mai mult pe date, cu atât procentele acestea se duc mai sus și randamentul pe care-l obții din investiție este mai mare.
Am învățat foarte multe lecții din Polonia, și oamenii care au condus acolo au poziții foarte bune în organizație. Pentru că sunt oameni cu cicatrici din război. Deci foarte valoroși prin învățarea acumulată.
Echilibru și o ”rețetă pentru fericire”
Am învățat foarte multe lucruri despre echilibru. Pe de o parte, trebuie să încerci să rezolvi probleme pe care le poți rezolva și să-ți consumi energia astfel de probleme. E bine să știi de problemele pe care nu le poți rezolva dar nu te ajută cu nimic dacă te enervezi. Înțelegi lucrurile respective, nu ai cum să rezolvi, acceptă.
Iar a doua parte a echilibrului este legat de un anumit balans între diverse lucruri în care investim și care poate duce către fericire.
O dată, este investiția în evoluția și starea de bine fizică, prin sport. Apoi este evoluția intelectuală, care vine cu educația continuă. Evoluția emoțională e dată de felul în care știi să cultivi relațiile care contează, cu familia, prietenii, comunitatea. Să înțelegi cum să-ți construieșți relațiile și cum să le îmbunătățești, înțelegându-te pe tine. Apoi e evoluția spirituală, pe care o neglijăm, de cele mai multe ori, pentru că este asociată foarte mult cu biserica. Pentru mine, este asociată cu credința.
Credința și biserica sunt lucruri diferite. Pe mine mă ajută alergarea, alergarea de foarte lungă durată. În sensul în care, în momentul în care ești tu cu tine foarte mult timp, începi să-ți pui niște întrebări destul de profunde. Despre ce sens au lucrurile importante. Întrebări grele.
Sentimentul că evoluezi te ajută să fii echilibrat. Poate că nu poți să evoluezi la toate, dar trebuie să simți că în viață evoluezi la ceva. Și, în momentul în care simți asta, ai satisfacție și stare de bine.
Resurse despre care am vorbit:
- Moonwalking with Einstein, Joshua Foer. O carte despre cum să-ți îmbunătățești memoria. Autorul este un jurnalist american care a câștigat Campionatul America de Memorare.
- Team of Teams, Stanley McChrystal. Cartea este scrisă de generalul american care a condus tyrupele speciale în Irak și dă peste cap teoriile legate de cum se conduce o operațiune militară, punând accent pe valoarea echipelor mici si independente, în fața deciziei centralizate.
- Premortem, un concept creat și dezvoltat de Garry Klein, consultant american specializat în decizii.
- OKR, metodologia folosită de eMag pentru dezvoltarea de proiecte și decizie. O fost creată de Andy Grove, fondatorul Intel. Este folosită pe larg de Google.
- Startup Nation, Dan Senor, Saul Singer. O carte despre miracolul renașterii statului Israel.
Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații.
Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify
O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.
