Emilia Bunea. De ce orice lider ar trebui să ia în serios lucrurile care-l pasionează

Aș recomanda liderilor care nu au o pasiune serioasă să o caute. Și le-aș recomanda să o caute acum, nu atunci când vor avea cea mai mare nevoie de ea, când vor fi în mijlocul furtunii, când sunt sub un stres extraordinar, când se îndoiesc de sine. De regulă, în astfel de momente, n-ai spațiul mental să te apuci să înveți ceva nou. Așa ceva trebuie făcut din timp.

Emilia Bunea și-a construit o carieră remarcabilă în finanțe și management. Într-un moment complicat al vieții, a început să alerge. Iar alergarea s-a transformat în ceea ce se numește o „pasiune serioasă”, făcută cu iubire, interes și dedicare. Ceea ce a dus-o pe un nou traseu de viață, personal și profesional: a studiat rolul acestor pasiuni serioase în viața oamenilor cu cariere de înalt nivel. A intervievat antreprenori și lideri ai companiilor globale de top pasionați de lucruri diverse, de la arte marțiale, la muzică sau stand-up.

A descoperit că o pasiune urmărită cu seriozitate nu e doar esențială pentru viața profesională dar este, așa cum spune „armura secretă a unui lider”. E o parte importantă din construcția identității, un loc unde poți fi tu însuți, o cale de a construi încredere în sine și de a elibera presiunea care vine cu expunerea continuă. Am vorbit cu ea despre cum o găsești, ce-ți aduce în viață și cum să o dezvolți.

Conversația noastră e o pledoarie susținută științific împotriva ideilor larg circulate cum că oamenii serioși și realizați nu au sau nu vorbesc despre pasiunile lor. Dimpotrivă, uneori sunt de succes exact pentru că dezvoltă și cultivă proiecte personale separate.

Idei principale

Încrederea în sine e „tranferabilă”. Este o teorie conform căreia, în timp ce încrederile noastre în sine sunt specifice pe domenii – de exemplu, avem încredere în noi ca pictori, ca gospodari –, în momentul în care realizăm ceva extraordinar (din punctul nostru de vedere) într-unul dintre domenii, această încredere se generalizează. Când spunem: „Am făcut acest lucru extraordinar, pe care n-aș fi crezut că îl pot face vreodată”, încrederea în ce putem face se transferă în alte domenii din viața noastră.
Serious leisure sau pasiunea serioasă este o preocupare neplătită, în afara muncii, pe care o luăm în serios și care ajunge să ne definească până în punctul în care putem spune, fără să greșim, când ne prezentăm cuiva: „Sunt un alergător” sau „Sunt un pictor”, chiar dacă facem asta la nivel amator. E o preocupare în care întotdeauna ne străduim să devenim mai mult, fie într-o abilitate specifică sau într-o tehnică, fie în cunoaștere. Tindem către performanță și îmbunătățire continuă. O pasiune serioasă ne trage, nu trebuie să ne împingem noi s-o facem.
Fertilizarea reciprocă a rolurilor. Există o teorie destul de veche, care vorbește despre acumularea rolurilor și care spune că, cu cât avem mai multe roluri, cu atât vom fi mai performanți, mai productivi, mai mulțumiți de sine, cu condiția ca aceste roluri să ne dea energie, nu să ne-o ia. Chiar dacă suntem ocupați, nu numai că găsim timp pentru un nou rol, dar acesta adaugă energie care ne permite să le optimizăm pe celelalte. Aduce, de asemenea, alte resurse pe care le folosim în celelalte roluri.
„Mai ai un picior pe care să stai”. Nu te sprijini numai pe identitatea profesională. Noțiunea de self-complexity, de complexitate a sinelui, care este foarte importantă psihologic, spune că e bine să ai mai multe identități diferite, astfel încât dacă nu performezi într-una dintre ele – într-o măsură sau alta nu ești mulțumit de tine într-una dintre ele –, să nu pici cu totul, să le ai pe celelalte. Să îți spui: „Momentan nu reușesc în rolul acesta, dar nu înseamnă că sunt EU o nereușită. Pentru că sunt bun în partea cealaltă. Pot să fac alte lucruri”.
Pasiunea e ca un fir pe care e bine să-l căutăm și să-l urmăm. Un indiciu folositor, de regulă, este, ca în multe alte cazuri, să ne întorcem la copilărie sau adolescență, să ne întrebăm ce ne plăcea cu adevărat atunci și să vedem cum se leagă acel lucru cu ce ar putea fi un hobby pasionat astăzi. Copilăria e un bun filon de explorat pentru a găsi lucruri care să se transforme în pasiuni serioase.
Umorul este o armă extraordinară în leadership, în cel mai pacifist mod. Au fost inventariate peste 20 de scopuri în care putem folosi umorul în leadership. De exemplu, poate ajuta la unificarea echipei, dând un simț de apartenență. Glumele cu referință – așa-numitele inside jokes – sunt foarte eficiente pentru că dau senzația că numai cei din echipă știu la ce se referă, doar ei prind gluma și, ca urmare, sunt un grup. Umorul poate ajuta la a reaminti într-o manieră soft niște lucruri mai serioase – reguli de comportament, de engagement, care dacă nu s-ar spune sub formă de glumă, ar fi mai greu de digerat.
Umorul poate contribui la consolidarea culturii unei companii. O glumă poate face un moment memorabil. Este foarte important să creăm momente memorabile în leadership, deoarece cultura unei companii este o colecție de povești. Cu cât avem mai multe povești care ilustrează ceea ce ne dorim, povești care se unesc într-o narațiune, într-o logică către tipul de cultură pe care ni-l dorim, cu atât cultura aceea va fi mai vie și se va susține pe ea însăși.
O veste bună este că, la nevoie, umorul se poate învăța, existând și cursuri în acest sens.

Acest podcast este susținut de Dedeman, cea mai mare companie antreprenorială, 100% românească, ce crede în puterea de a schimba lumea prin perseverență și implicare, dar și în puterea de a o construi prin fiecare proiect – personal sau profesional, mai mic sau mai mare. Dedeman promovează inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partenerul de încredere al The Vast&The Curious aproape de la început.

Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne ajută să evoluăm și să devenim mai buni, ca oameni și ca organizații.

****

Podcastul Vast&Curious este susținut de AROBS, cea mai mare companie de tehnologie listată la Bursă. E o companie românească, fondată acum 25 de ani la Cluj de antreprenorul Voicu Oprean. AROBS este astăzi o companie internațională, cu birouri în nouă țări și mai mult de 1.200 de oameni și parteneri în Europa, Asia și America.

AROBS crede într-o cultură a implicării, a evoluției continue și a parteneriatului pe termen lung.

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

Această conversație a fost transcrisă folosind platforma Vatis Tech

Transcriere editată

Andreea Roșca: Bun găsit, Emilia!

Emilia Bunea: Bine te-am găsit, Andreea!

Andreea Roșca: Mă bucur tare mult că avem discuția aceasta despre muncă și pasiuni, pentru că mi se pare că suntem într-o fază în care, apropo de muncă și de legătura cu restul vieții noastre, suntem pe cale să redefinim o grămadă de lucruri. Mă bucură că avem ocazia să vorbim despre asta. Aș vrea să plecăm de la felul în care tu ai intrat în subiectul acesta, de la cum a început să te preocupe pe tine acest concept care se numește „serious leisure” – nu știu cum să-i spun în română.

Emilia Bunea: Nu are o traducere, dar probabil că i-am putea spune „hobby-uri pasionate”. E un echivalent incomplet, dar cred că pentru scopurile noastre putem să-i spunem „hobby-uri pasionate”, deocamdată.

Andreea Roșca: Cum a intrat conceptul acesta în viața ta?

Emilia Bunea: Cu mai mulți ani în urmă, traversam o perioadă dificilă în munca mea. Trecusem într-o cultură nouă, într-un job nou, într-un context de business foarte dificil, din diverse motive. Toate acestea mă aduseseră în punctul de a mă îndoi de capacitatea mea de lider, de care nu mă îndoisem până atunci prea mult sau la care nu reflectasem de fapt prea mult în rolurile anterioare. La momentul acela locuiam undeva lângă Amsterdam și m-am apucat de alergat printr-o întâmplare. S-au potrivit câteva lucruri: locuiam foarte aproape de un parc foarte mare, îmi tot treceau prin fața ușii oameni în echipament de alergare. Mi-am spus „Hai să încerc!”, fiind convinsă atunci că n-aș putea vreodată să fac asta. Eram un om sportiv, de altfel, făceam sport regulat, dar nu alergare.

Am început și am mers de la puțin la mai mult, iar progresele au fost extraordinare. Pe măsură ce creșteam distanțele, am început să îmi formez impresia că nu m-aș descurca chiar rău la o jumătate de maraton. Apoi că poate nu m-aș descurca chiar rău la un maraton. Așa am alergat niște maratoane și am tot alergat până în pandemie, când lucrurile s-au liniștit puțin. Am simțit clar atunci, și mai ales retrospectiv, când mi s-au mai așezat gândurile și am putut analiza ce s-a întâmplat, un impact foarte clar al acestui hobby pasionat asupra rolului meu de la muncă – și, specific, asupra rolului meu de lider –, pe care nu l-am putut atribui strict ideii de „mens sana in corpore sano”, faptului că făceam mișcare. Nu era o schimbare din punctul acesta de vedere. A fost altceva acolo. Mi-am spus: „Hai să vedem ce e și cum arată fenomenul acesta pentru alții”.

Andreea Roșca: Când spui că ai văzut ce impact a avut în rolul tău de leadership, poți să fii un pic mai specifică, să dai un exemplu-două?

Emilia Bunea: M-a așezat cumva. Mi-a reașezat gândurile care se tot rostogoleau într-un ciclu nu foarte productiv, mi-a reîntregit încrederea în mine. Am înțeles asta pe urmă, prin prisma teoriei despre ce înseamnă încrederea în sine și cum se generalizează ea dintr-un domeniu într-altul, lucruri care intuitiv nu par foarte clare. Nu e clar de ce faptul că spun „Hei, pot să alerg un maraton!” mi-ar spune „Hei, pot să fiu un lider mai bun”. Această teorie a încrederii în sine a pornit de la Bandura, care în ‘77 a venit cu ideea că în timp ce încrederile noastre în sine sunt specifice pe domenii – de pildă, am încredere în mine ca pictor, ca gospodar –, în momentul în care realizezi ceva extraordinar într-unul dintre domenii această încredere se generalizează. „Extraordinar” este, desigur, relativ, e raportat la tine, nu la cartea recordurilor.

În momentul în care spun „Am făcut acest lucru extraordinar pe care n-aș fi crezut că îl pot face vreodată, am alergat 42,1 km”, cumva, această încredere în ce pot se generalizează pe alte domenii. Așadar, încrederea în mine a crescut și mi-a creat mai mult spațiu mental pentru a stabili priorități – un lucru foarte important. Întotdeauna vei avea pe masă mai mult decât poți duce – pentru mine, în situația aceea, în special, asta era adevărat – nu știu pe nimeni care să fie un lider implicat și să nu treacă prin asta. M-a ajutat în creativitate, în a pune lucrurile în perspectivă, m-a ajutat în a-mi recăpăta simțul umorului. S-au așezat destul de multe lucruri și s-a văzut.

Andreea Roșca: Asta nu e valabil numai când vorbim despre sport, ci e valabil atunci când vorbim despre genul acesta de procupare colaterală, dar făcută în mod serios.

Emilia Bunea: Exact. Cu siguranță sportul are beneficii concrete. Sigur că dacă m-aș fi dus către altceva – dacă, de exemplu, pasiunea ar fi fost pictura – efectele nu ar fi arătat exact la fel. Dar undeva mai sus, aceste beneficii sunt comune, se întâlnesc. Ceea ce este comun acestor hobby-uri pasionate – revenind la conceptul de serious leisure – este faptul că ești atât de preocupat de ceea ce faci încât foarte adesea intri în ceea ce se numește „flow”. Știm conceptul de „flow” de la Mihaly Csikszentmihalyi, care spune că performanța optimă este acolo unde provocarea este exact la nivelul capacității tale, poate doar un pic mai sus. Lucrul care te absoarbe complet are efectul meditației despre care știm – medical, vorbind – că are rezultate foarte bune pe managementul stresului, pe creativitate.

Andreea Roșca: Te-a preocupat tema aceasta și ai continuat prin a face un doctorat despre serious leisure.

Emilia Bunea: Doctoratul nu l-am început cu ideea asta, ci pentru că voiam să-mi lărgesc orizontul puțin și, în același timp, începusem să mă gândesc la o a doua viață, la a doua jumătate a vieții mele care voiam să fie altfel. Am început doctoratul cumva cu gândul acesta, dar alegându-mi tema, am revizitat experiența petrecută cu doi-trei ani în urmă (la momentul acela) și m-am hotărât să o aleg ca temă de doctorat. În astfel de domenii, mai întâi faci ceea ce se numește o trecere în revistă a literaturii care s-a scris vreodată pe toate temele conexe. Am și scris o lucrare teoretică care unește cumva aceste două zone.

Spuneam că serious leisure nu înseamnă doar hobby-uri. Ce se definește ca serious leisure este o preocupare neplătită, în afara muncii, pe care o iei în serios, care ajunge să te definească – ai spune, fără să greșești: „Sunt un alergător” sau „Sunt un pictor”. Sigur, amator, dar te-ai defini așa, de exemplu, la o petrecere, când te prezinți cuiva. E o preocupare în care întotdeauna te străduiești să atingi mai mult, mai sus, privitor la tine însuți, fie într-o abilitate specifică sau într-o tehnică dacă este vorba, de exemplu, despre pictură, fie în cunoaștere dacă, să spunem, ești pasionat de istorie și afli tot ce se poate ști despre un anume subiect, în așa fel încât să te autodepășești continuu. Există această permanentă căutare de mai mult.

Andreea Roșca: Te interesează performanța. Este o preocupare de timp liber, neplătită, care te pasionează și în care te interesează performanța și o îmbunătățire continuă.

Emilia Bunea: O îmbunătățire continuă, întocmai. Pentru că performanța poate să sune și un pic static – să dau mai bine decât alții –, dar de fapt totul este raportat la mine. Adeseori, inclusiv pentru mulți dintre managerii pe care i-am intervievat, care aveau astfel de pasiuni, acestea sunt tovarășe de o viață. Vorbeam cu oameni de 45-50 de ani despre pasiunile lor, și cei mai mulți dintre ei spuneau că le începuseră în copilărie ori în adolescență sau măcar începuseră ceva asemănător, pe care uneori l-au „parcat” prin anii dificili de părinte tânăr sau nou-angajat, dar l-au regăsit în momentul în care au ajuns într-o poziție mai sustenabilă.

Andreea Roșca: Ce ai găsit când ai început să faci propria ta cercetare în domeniul acesta? Fiindcă te-ai uitat la companii foarte mari din lume și la oamenii care le conduc.

Emilia Bunea: Am vrut să vedem cum arată aceste pasiuni la conducătorii companiilor incluse în indexul S&P 500 la momentul acela – vorbim de 2019-2020 –, dacă este un fenomen foarte rar sau nu. Știam niște exemple anecdotice, dar nu aveam o viziune completă. Împreună cu câțiva studenți, asistenți de cercetare, am început această căutare sistematică a tuturor informațiilor disponibile despre potențialele pasiuni non-work ale fiecăruia dintre CEOs. Pentru că unii dintre ei s-au succedat în perioada la care ne uitam, în final au fost vreo 520 de CEOs. Rezultatele au arătat că mulți aveau ceva ce putea fi numit hobby, dar pasiunile a 53 dintre ei puteau fi clasificate drept serious leisure, pornind de la criteriile despre care vorbeam.

Aceste criterii au fost studiate intensiv. Conceptul este lansat de profesorul Robert A. Stebbins. Există foarte multă cercetare sociologică despre tot felul de pasiuni – de la concursuri canine de frumusețe până la dansuri de tot felul sau cântat în stilul „a capella Barbershop”. Există studii despre ce înseamnă aceste pasiuni pentru oamenii care le practică, ce le aduc acestora, dar nu există – sau nu exista până când am făcut eu cu autorii mei cercetarea asta – nicio conexiune cu munca, nu mai vorbesc despre leadership specific. Așadar, asta am căutat – să vedem cum se întâlnesc aceste două roluri importante.

Andreea Roșca: Cam ce fac? Dacă poți să ne dai câteva exemple?

Emilia Bunea: Cea mai mare parte fac sporturi. Nu știu să dau proporțiile exacte, dar destul de mulți erau pe zona de endurance sports – maraton, triatlon, mergând până la ironman, iar câțiva, ciclism. Unii făceau sporturi de autoapărare – CEO-ul de la Paypal se exprima foarte deschis despre pasiunea sa pentru un sport de autoapărare. Mai era golful. E interesant că golful era o pasiune, însă pentru că a existat un studiu la un moment dat care a legat, destul de nedrept, de altfel, golfingul excesiv de o performanță scăzută a companiilor pe care le conduceau acei CEOs – e mult de spus despre ce înseamnă excesiv și au fost niște concluzii tendențioase în studiul respectiv, dar lucrarea aceea a avut o acoperire foarte mare în presă –, de la un an la altul au început să dispară comentariile despre pasiunea pentru golf. CEO-ul de la Adobe, Shantanu Narayen, spunea chiar pe siteul companiei că dacă nu ar fi fost președintele Adobe, ar fi fost un jucător profesionist de golf. După ce s-a publicat și mediatizat acest studiu, a dispărut fraza respectivă și a fost înlocuită cu o afirmație despre faptul că îi place să facă yachting și că a participat la o regată cândva.

Andreea Roșca: Șeful de la Goldman Sachs, David Solomon, făcea DJing pe vremea aceea.

Emilia Bunea: Da, a apărut pe scenă exact în mijlocul perioadei noastre de research, către sfârșitul lui 2019. Solomon este, probabil, și cel mai colorat exemplu, pentru că este pasionat de DJing, a lansat două albume și face lucrul acesta în cluburi din New York.

Andreea Roșca: Era unul dintre cei mai căutați DJ când era vorba de o petrecere, dacă-mi aduc bine aminte.

Emilia Bunea: Sigur că e foarte ușor să fii cinic și să spui: „Păi, sigur, că are un public «captiv»”. Dar nu e chiar așa, dacă te uiți la cum este comentată performanța lui, inclusiv de profesioniștii din domeniu. Au un ton puțin ironic, dar înțelegător. Cumva, concluzia oamenilor care se uită la ce face el este: „Ok, n-ar trebui să se lase de munca lui principală, de zi cu zi, dar se vede că e sincer și că-i place să fie DJ. Se simte pasiunea în ce face”.

Andreea Roșca: Vorbește-mi un pic despre legătura care spui că s-a făcut prima oară odată cu cercetarea voastră, între genul acesta de pasiune luată în mod serios, serious leisure, și viața profesională.

Emilia Bunea: Aici este „o ceapă multe straturi”. În stratul cel mai de suprafață sunt lucrurile despre care și ei vorbesc cel mai ușor și la care te-ai gândi probabil, care în limbaj științific s-ar numi fertilizarea reciprocă a rolurilor. Există o teorie destul de veche, care vorbește despre acumularea rolurilor și care spune că cu cât avem mai multe roluri, cu atât vom fi mai performanți, mai productivi, mai mulțumiți de sine, cu condiția ca aceste roluri să ne dea energie, nu să ne-o ia. Chiar dacă suntem ocupați – apropo de zicala americană care zice că dacă vrei ceva bine făcut, dă-o unui om ocupat să o facă –, nu numai că găsim timp pentru acest nou rol, dar ne adaugă energie ca să le optimizăm și pe celelalte. Și ne aduce nu numai energie, ci și tot felul de resurse – cum le numim în limbajul de specialitate – pe care să le folosim în celelalte roluri.

Specific pe exemplul lui David Solomon, în mod clar această pasiune pentru muzică îi aduce creativitate și un capital social față de angajații lui mai tineri. El povestește despre cum atunci când intra în lift și se nimerea cu câte un angajat de-ai lui, aceștia se ascundeau săracii într-un colț, dar de când au aflat că este DJ, se leagă o conversație. Adeseori conversația nici măcar nu este numai despre muzică, ci le dă libertate lor să vorbească despre propriile lor pasiuni. E o lungime de undă diferită.

Desigur, se adaugă partea de relaxare și de deconectare, pe care teoretic ai putea să spui că o poți obține de la orice ocupație plăcută pe care o ai în timpul liber. Însă – și aici este specificul zonei pe care m-am uitat – liderii cu adevărat implicați, pasionați de ceea ce fac tind să se investească excesiv în munca lor. Deși știu că ar trebui să-și găsească timp să se deconecteze, să petreacă timp cu familia, nu prea fac asta cu adevărat. Nu sunt cu familia când sunt cu familia, sunt cu capul în altă parte. Știu că ar trebui să încerce să facă o plimbare sau să facă ceva nou într-o vineri seara, dar și dacă ajung să facă asta, nu sunt cu adevărat acolo.

Aici intervine avantajul specific al unei hobby pasionat față de orice interes pe care l-ai putea avea. Ai putea să ai 10 hobby-uri care probabil nu vor fi pasionate, că nu pot fi toate pasionate, dar cu ocazia asta vei avea interese diverse.

Andreea Roșca: Dar nu funcționează așa.

Emilia Bunea: Nu funcționează în combinația asta cu leadership-ul implicat. Pentru că fiind atât de implicat, o să spui: „Într-adevăr, ziceam că mă duc la teatru astăzi. Nu-i nimic, merg săptămâna viitoare”. „Am spus că încep să studiez astăzi nu știu ce. Nu-i nimic, fac asta mai târziu.” În timp ce, dacă este un serious leisure, dacă este o pasiune, te trage ea, nu mai trebuie să te împingi tu. Te trage ea automat: „Vreau!”. Uneori chiar și trebuie: „Mă cheamă colegii de band”, dacă vorbim despre cei, destul de mulți, care sunt parte din formații.

Andreea Roșca: Înțeleg că acest gen de activitate vine cumva și cu un anumit tip de commitment, cu responsabilitate față de alți oameni, cu un program. E o chestie pe care o urmărești cu obiective și cu angajament față de alți oameni. Nu e: „Mă duc la teatru? Poate da, poate nu”, ci am un angajament față de trupa de teatru împreună cu care joc într-un spectacol, nu pot să mă duc la repetiții doar când am chef.

Emilia Bunea: Foarte bine zis. De cele mai multe ori e mai puternic. Acest angajament uneori este doar cu tine. Dacă ești un alergător de maraton, nu te presează nimeni. Uneori ai un grup de alergare, dar adeseori nu, însă ai deadline-ul în cap – „Mă așteaptă competiția. Cu cine sunt în competiție? Cu mine însămi, dar vreau un timp mai bun decât data trecută”. Această permanentă tendință spre mai bine, mai mult, mai masterful creează și acest angajament despre care vorbești.

Andreea Roșca: Așadar, acesta e primul strat.

Emilia Bunea: Da, și beneficiile pe care le aduci direct din această fertilizare reciprocă a rolurilor – aduci diverse skilluri, competențe, depinzând de ceea ce faci. Recent am intervievat manageri care fac teatru de improvizație sau stand-up comedy, deci comedie. Sigur că de aici aduci niște competențe foarte direct aplicabile pe zona de leadership – de la a fi mai confortabil pe scenă la a avea un simț al umorului mai rapid, mai spontan. Așadar sunt și aceste lucruri foarte directe plus, cum spuneam, detașarea, faptul că în sfârșit, fiindcă este atât de pasionant și te duce adeseori în flow, poți să lași acasă grijile și preocuparea.

Andreea Roșca: Să închizi ușa vieții profesionale.

Emilia Bunea: Da. Nu i-am intervievat pe toți cei 53, dar am reușit să intervievez 22 de lideri de companii mari. 16 dintre ei aveau cu adevărat hobby-uri pasionate. Mai mulți dintre ei au spus în interviuri că sunt mai bine în rolul lor de familie, fiindcă au această pasiune ca tampon – vin de la muncă, trec prin hobby și când au ajuns acasă, sunt acasă.

Andreea Roșca: Există și alte straturi?

Emilia Bunea: Mergând mai către interior, ajungi la partea de diversificare care se leagă de noțiunea de self-complexity, de complexitate a sinelui, care este foarte importantă psihologic și care, la modul foarte simplu, spune că e bine să ai mai multe identități diferite, astfel încât dacă nu performezi într-una dintre ele – performanța putând fi definită în multe moduri, dar într-o măsură sau alta nu ești mulțumit de tine într-una dintre ele –, să nu pici cu totul, să le ai pe celelalte. „În momentul acesta nu-mi ies lucrurile în rolul de lider. Momentan nu reușesc, dar nu înseamnă că sunt EU o nereușită”.

Andreea Roșca: Pentru că sunt bun în partea cealaltă.

Emilia Bunea: Exact. Pot să fac alte lucruri.

Andreea Roșca: Asta îți restabilește cumva, cred, încrederea în sine, sentimentul că poți și un oarecare sentiment de control asupra lucrurilor, probabil. Îți aduce o oarecare stabilitate dacă o pierzi în partea cealaltă.

Emilia Bunea: Încrederea de sine ține de fapt tot de primul nivel al cepei – vin cu încrederea de la una și o transmit în cealaltă. Aici, mai în interior, vorbim despre diversificare. E un pic pe dos. Îmi las neîncrederea de sine într-una, pentru că am și altceva. Este exact ca diversificarea în investiții – nu îți pui toate ouăle în același coș. Lucrul acesta îl vezi depinzând de preferința pe care o au oamenii. Cu toții avem o preferință naturală, fie pentru integrarea rolurilor din viața noastră, fie pentru segmentarea lor. Sunt oameni care spun: „Pentru mine hocheiul este hochei și rolul de manager este rolul de manager. Nu le amestec în niciun fel. Nu vorbesc despre hochei la muncă. Nu-mi aduc colegii la hochei. Nu vreau să se știe”.

Plecând de la această extremă se ajunge la cealaltă, în care aceste roluri sunt integrate complet – vin cu echipamentul la birou, se duc în pauza de prânz să joace, merg cu colegii la meciuri, fac echipa firmei etc. Aceste abordări sunt, sigur, și determinate social, și țin cumva și de cultura firmei, dar în mare parte sunt idiosincratice. Fiecare suntem poziționați undeva pe continuumul acesta, astfel că, în special pentru cei care simt nevoia de separare, se întâmplă exact cum a spus unul dintre ei: „Mai ai un picior pe care să stai”. Nu te sprijini numai pe identitatea ta de lider, care este nesigură și supusă îndoielilor, prin natura ei. Și care e ambiguă, până la urmă – nu știi niciodată dacă ești cu adevărat liderul bun care vrei să fii.

Andreea Roșca: Ai vorbit la un moment dat despre ceva ce mi s-a părut foarte interesant, și am să te rog să explici un pic. Ai spus că oamenii vorbesc despre această pasiune ca despre o afirmație de independență. Și eu o simt, deși n-am nicio pasiune la nivelul acesta, dar o simt când practic ceva nou. Spui că este – nu știu dacă este citatul tău sau declarația unuia dintre cei cu care ai vorbit – ca o „ieșire din pielea ta”.

Emilia Bunea: Da, e un citat de la unul dintre ei. Este cumva specific, cred, liderilor, și în special liderilor din zona celor cu care am vorbit, care se simt în permanent pe scenă, cumva. Sunt în lumina reflectoarelor. E un lucru pe care nu-l poți evita când ești SEO de companie S&P 500, oricât de autentic și down-to-earth ai fi. Oricât de „din popor” ai vrea să fii, tot vei fi pus pe scenă întotdeauna de către cei din jur – de presă, de toți cei cu care ai de-a face și ale căror percepții sunt foarte importante. Trebuie să fii foarte conștient și să administrezi modul în care ești perceput. Nu pentru narcisismul personal, ci pentru binele firmei și al performanței tale în rol. Și atunci, cumva, unii dintre ei – specific, într-adevăr, mai degrabă pentru cei care preferă această separare despre care vorbeam – au acest „me time”, cum cum zic doamnele, o altă zonă unde sunt EI și care nu are nimic de-a face cu rolul lor de CEO.

Adena Friedman, șefa de la Nasdaq, a fost unul dintre puținii oameni pe care i-am intervievat într-un interviu neconfidențial, așa am căzut de acord atunci. De aceea pot să-i spun numele. Ea povestea că s-a apucat de Taekwondo când mergeau băieții ei. Ea îi ducea, deși, desigur, avea și atunci o funcție de nivel superior – poate nu CEO, dar un executiv de vârf. S-a gândit: „Dacă tot sunt cu ei, de ce să nu încerc și eu?”. Între timp băieții s-au lăsat, dar ea și-a luat black belt de Taekwondo și acum se antrenează pentru următorul nivel. Am aflat că există un următor nivel după black belt, nu te oprești acolo. Adena povestea că i-a plăcut extraordinar câtă vreme a putut să țină privată, anonimă identitatea sa de CEO – nu știau oamenii de la Taekwondo cine este. Acum știu, și ea spunea cu un pic de regret că e un pic diferit.

Andreea Roșca: E ca un fel de recăpătare a libertății, un loc în care să poți să fii tu însuți.

Emilia Bunea: Da. Ești prințul din „Prinț și cerșetor”, care și-ar dori tare mult să poată ieși pe stradă și să dea cu pietricele, dar are un rol de jucat și nu poate să o facă.

Andreea Roșca: Mai este vreunul în afară de aceste două straturi?

Emilia Bunea: Da, urmează un al treilea. Eu le-am reprezentat concentric, dar poate din punctul de vedere al modului în care le vedem, cât de intuitiv, nu ne-am gândi imediat la ele ca atare. Acest al treilea strat se leagă un pic de ce am spus mai devreme și ține de cum îți construiești – tu ca lider – identitatea ta de lider, folosind argumentele, atributele hobby-ului pasionat pe care îl ai. Leadership-ul și identitatea de lider nu sunt ceva dat. Nu-ți iei un examen de leadership, nu există niciun assessment independent – sigur, sunt diverse opinii; dacă ești CEO, mai ales, vor fi opinii publice, dar niciuna nu este finală. Cea care să știm sigur că e cea obiectivă, cea bună.

Această identitate se construiește de către cel care și-o asumă, liderul despre care vorbim, împreună cu cei care el vrea să i-o recunoască. E un proces recunoscut. E o teorie un pic mai nouă a leadership-ului, de prin anii 2000, care acum a devenit teoria dominantă, a acestei construiri reciproce. Leadership-ul este o negociere continuă între omul care vrea să fie lider sau să-și mențină poziția de lider – nu mai vorbim de poziția formală, desigur; poți să fii manager și să nu fii lider.

Andreea Roșca: Este o negociere între cel care are și cei care oferă puterea.

Emilia Bunea: Da. Identitatea de lider e sputerea.

Andreea Roșca: Recunoașterea pe care ceilalți ți-o dau. Și acesta e un proces permanent.

Emilia Bunea: Întocmai. Este un proces de stabilire la început, dar și de mentenanță ulterior, pentru că identitatea de lider nu e finală și stabilă niciodată. Și atunci, în acest proces de identitate, de construcție – poate adeseori are și o componentă care este strict orientată către exterior, numai pentru a proiecta o imagine care nu reflectă cine te crezi tu –, dar de cele mai multe ori ele sunt aliniate – eu încerc să proiectez în exterior ceea ce cred eu că sunt sau pot să fiu, cel puțin, către ce tind. Oamenii, în afară de cazul în care au probleme psihologice majore, încearcă să-și acorde percepția de sine cu percepția pe care o au alții despre ei.

În acest proces de construire a identității, mai ales dacă ești CEO de companie mare, unde trebuie, cum spuneam mai devreme, să influențezi, să primești această recunoaștere ca lider, nu numai de la executive team, cei 8-10 oameni din jurul tău, nici măcar de la nivelul următor, cei 100 top something, ci de la cei 200.000 – am vorbit cu oameni care aveau 200.000 de angajați.

Andreea Roșca: Ca să nu mai vorbim de board și de opinia publică…

Emilia Bunea: Opinia publică, activiști, guvern, agenții. În acest proces de-a construi această identitate care să ajungă larg, e foarte important și ceea ce semnalezi despre cine ești, nu numai ce faci. Ce faci nu se vede sau nu se vede foarte mult, sau foarte în detaliu întotdeauna. Aici îi ajută foarte mult această altă identitate. Am văzut astab în interviurile private, dar mai ales în ce am cules din spațiul public, cum vorbesc aceștia în spațiul public. Îi vezi cum fac conexiuni în permanență între rolul de CEO și pasiunile lor.

Arne Sorenson, CEO-ul de la Marriot – care, din păcate, a murit de cancer – a fost un alergător pasionat, a alergat până în ultima clipă. Era un om foarte apreciat de oamenii lui, care vizita tot timpul Marriott-urile din toată lumea și alerga cu oamenii de acolo de fiecare dată când ajungea într-un loc. De la diverse niveluri, cine voia să se înscrie. În permanență, când vorbea despre pasiunea aceasta a sa, se simțea umanitatea, se simțea autenticitatea, pe care altfel nu le simți, nu le-ai percepe la nivelul acela – tu, de la tine din Singapore, despre șeful din New York.

Andreea Roșca: E interesant că le dă cumva șansa să aducă laturi umane pe care poate că altfel le-ar fi greu să le exprime.

Emilia Bunea: Întocmai. Și e foarte interesant, pentru un cercetător cel puțin, că vor găsi conexiuni întotdeauna. Asta nu e specific la CEOs de companii mari, este un lucru uman. Mintea umană gândește prin analogii. Învățăm prin analogii, înțelegem ce se întâmplă în toată lumea prin analogii. Dacă mă pasionează ceva foarte mult, de la pescuit la dans, voi găsi în altă zonă a vieții mele, unde sunt implicat, în cazul nostru în leadership, voi găsi analogia. Voi găsi ce este în comun, ce lecții pot să aduc de la una în cealaltă.

Vorbeam despre fostul CEO de la PayPal, Dan Schulman. Dan este pasionat de Krav Maga, care este un soi de artă marțială de autoapărare. Nu-i nimic artistic, e un sport de autoapărare. Schulman e foarte pasionat de acest sport și face afirmații de genul: „Am învățat mai mult despre leadership din Krav Maga, decât din toată educația mea formală. Și credeți-mă, am foarte multă educație formală.” ☺ Omul a făcut tot ce trebuia, a trecut prin tot lanțul educațional. E o afirmație foarte puternică. Sau: „Am învățat din Krav Maga lecția următoare, pe care o aplic continuu în business: «Niciodată să nu stai pe loc (never stay still)! »”

Andreea Roșca: E ca un fel de transfer de principii și de înțelepciune din una în alta.

Emilia Bunea: Exact, dar sunt două lucruri – și, din nou, e o subtilitate aici –, sunt două niveluri. O dată este transferul propriu-zis, care ar fi încă pe acel prim-strat al cepei de care povesteam, dar aici, mai la interior, este modul în care capitalizez eu prin propria agenție, vorbind, arătându-mă. David apare la întâlnire, în tricou, cu mânecă scurtă, unde vezi mușchiuleții aceia dezvoltați la Krav Maga. Mai vine cu câte o vânătaie. ☺ Așadar, este vorba de modul în care îți construiești identitatea de lider folosind aceste argumente din altă identitate, dragă ție.

Andreea Roșca: Vorbești de lucruri care sunt foarte proprii zonei de business și de felul în care genul acesta de pasiune serioasă aduce puncte multe în partea de gândire strategică, în creativitate, în zona de generozitate, de smerenie – calități care sunt foarte bune în zona de business, dar presupun că dacă te apuci să faci pe DJ-ul noaptea, sau de Krav Maga, sau să joci hochei, n-o faci pentru gândire strategică. Mă întreb cum se întâmplă transferul acesta? Nu știu dacă ai cercetat asta.

Emilia Bunea: Cu siguranță nu o începi pentru asta. Dacă te apuci de o pasiune serioasă – îmi place termenul, să rămânem cu el – pentru că te gândești ce ți-ar prinde mai bine acum la muncă, e foarte probabil că nu va deveni o pasiune. S-ar putea să ai noroc. De pildă, pe zona de comedie despre care povesteam, mulți dintre managerii cu care am vorbit se apucaseră de cursuri de comedie pentru că voiau să fie mai spontani, mai funny la muncă și au dezvoltat o pasiune pentru asta. Dar de cele mai multe ori nu merge abordarea asta instrumentală: „Hai să mă apuc de ceva pentru că îmi folosește”. Este invers. Începe pasiunea pentru că mă duce – apropo și de ceea ce povesteam la începutul discuției noastre – către un punct tare al meu, către ceva care mi-e drag mie.

Andreea Roșca: Și unde pot să fiu bun.

Emilia Bunea: Exact. Apoi găsesc toate aceste conexiuni și cum le pot folosi. Asta este interesant și aici intervin – pe lângă beneficiile specifice, gen umor pentru când faci comedie – aceste meta-beneficii, cum le ziceam: detașarea, creativitatea și altele ca ele. Și cred eu – dar aici este o zonă care trebuie cercetată, deci deocamdată doar speculez – că există inclusiv o capacitate de pasiune pe care o poți dezvolta pornind de la un hobby pasionat, de la o pasiune serioasă. Odată ce ai prins mecanismul pasiunii, o poți aplica și în alte zone, posibil inclusiv la muncă – nu vei face niciodată dintr-un job pe care îl urăști, unul de care ești pasionat, cu siguranță, dar mulți dintre noi suntem undeva mai la mijloc. Învățarea acestui ciclu virtuos care formează pasiunea în timp – cercetarea despre pasiune arată că e o repetare, o spirală între a arăta interes pentru ceva, a dezvolta un pic de competență care te face să ai mai mult interes, care îți dă mai multă competență ș.a.m.d. – cred că odată ce ai învățat cum să faci asta, ceva din asta se transferă și dincolo, dar e pură speculație deocamdată.

Andreea Roșca: Legat de percepția publică, există o tensiune care apare cu privire la faptul că un șef de mare companie – listată sau nu – are timp și energie și investește într-o astfel de pasiune serioasă, lucru care poate părea un pic neserios. Mi se pare că oamenii nu asta așteaptă de la liderii de organizații.

Emilia Bunea: Da. CEOs sunt foarte atenți – și de cele mai multe ori au și un staff care e foarte atent – la percepția publică, pentru că ea este un activ, e ceva foarte serios de luat în calcul, nu-și pot permite să-o ignore. De aceea, cumva post-factum, acum că i-am văzut pe oamenii aceștia cum vorbesc despre hobby-urile lor, este ușor să spui că se laudă cu ele ca să-și creeze o imagine mai umană, mai umilă uneori, mai în contact cu lumea obișnuită, mai autentică. Dar dacă te-ai fi întrebat fără să știi asta de la început, ai fi putut la fel de bine să zici că n-o să împărtășească nimic despre asta, că lumea o să creadă că numai asta fac ș.a.m.d.

Cred că se întâmplă două lucruri aici. Întâi, cred că unii într-adevăr nu împărtășesc pasiunile lor. Dacă pasiunea ta sunt armele de foc, probabil că nu vei vorbi prea deschis despre asta. Există, chiar am văzut un studiu despre pasionații de arme de foc. E posibil să existe CEOs de companii mari care să fie pasionați de așa ceva. Așadar, sunt unele pasiuni care pur și simplu nu sunt compatibile, oricât te-ai strădui, cu rolul de lider. Și atunci, probabil că în cazul acesta le trec sub tăcere, motiv pentru care nici nu le-am găsit, nu știm despre ele. Nu avem ceea ce se numește counterfactual. Nu știm despre toți cei care poate au pasiuni, dar nu vorbesc despre ele, pentru că, prin definiție, nu putem afla că nu vorbesc despre ele.

Jack Dorsey, fostul CEO de la Twitter, avea – încă mai are – o pasiune extraordinară pentru croitorie. A fost aproape să fie dat afară de board, președintele i-a spus: „Dragă, ori ești CEO, ori faci rochii”. Ai zice că acesta nu e genul de interes care să se potrivească cu profilul unui CEO, după cum se pare că a crezut și boardul.
În același timp, să ne uităm la Warren Buffett care cântă la ukulele foarte bine. Un profesionist în ukulele a zis despre el că face asta foarte bine. Ukulele fiind o chitară mai mică, foarte caraghioasă pentru un om de statura respectivă, dar pe care Warren Buffett a integrat-o foarte bine în statura și în imaginea lui, ceea ce îl face mai uman, el având și un profil mai funny, mai umoristic de fel.
Fostul CEO de la T-Mobile, John Legere, – se succed din păcate mai repede decât îi pot eu urmări – e bucătar. N-ai spune că bucătăria este potrivită unui CEO, dar a găsit și chiar a și publicat o carte de lecții despre leadership din bucătărie – „Slow Cooker Sunday – Leadership, Life and Slow Cooking”.

Așadar, vor găsi aceste conexiuni. Există o bază teoretică aici – Ramarajan, plus un corp întreg de cercetare despre identități – care spune că oamenii în momentul în care își valorizează două identități, vor găsi conexiunile între ele, vor găsi analogiile de care vorbeam mai devreme.

Andreea Roșca: Punctele de legătură, podurile. Pe final, două lucruri vreau să mai vorbim. Unul dintre ele este mai scurt și se referă la dacă ai recomanda cuiva să experimenteze în zona asta, dacă crezi că e ceva ce mai mulți dintre lideri ar putea testa și încerca, și căuta. Pe partea cealaltă, aici cred e puțin mai mult de vorbit, tu, în același timp, studiezi și zona de umor în business. N-aș vrea să încheiem discuția noastră înainte să spui câteva cuvinte despre umor în business.

Emilia Bunea: Nu am vorbit nici despre impactul negativ pe care îl poate avea o pasiune serioasă. El există și nu ne e greu să ne gândim cum poate deveni ceva atât de obsedant încât să-ți ocupe cea mai mare parte a eu-lui, spre excluderea altor roluri. Aș spune că, totuși, în momentul în care ești cu adevărat implicat în rolul tău de lider, este un risc relativ mic să te ia valul cu o astfel de pasiune până la a uita de ceea ce este important la treabă. Aș recomanda liderilor care nu au o pasiune serioasă să o caute. Și le-aș recomanda să o caute acum, nu atunci când vor avea cea mai mare nevoie de ea, când vor fi în mijlocul furtunii, când sunt sub un stres extraordinar, când se îndoaie de sine. Eu am fost foarte norocoasă, dar, de regulă, în astfel de momente n-ai spațiul mental să te apuci să înveți ceva nou. Așa ceva trebuie făcut din timp.

Bineînțeles, trebuie experimentat un pic. Aici este un sweet spot, un punct pe care trebuie să ți-l găsești între a încerca prea puțin, a te da bătut prea repede – niciun fel de pricepere în nimic nu e plăcută la început.

Andreea Roșca: Doare când înveți orice ar fi să înveți.

Emilia Bunea: Dar nici să nu treci în partea cealaltă și să persiști doar pentru că un anume hobby sună bine. Și atunci insiști pe asta, deși o faci, clar, cu un simț al datoriei și nu-ți face nicio plăcere. Trebuie să persiști un pic, dar la un moment dat să recunoști că nu e ceea ce trebuie și ar trebui să încerci în altă parte.

Andreea Roșca: Ideea de pasiune care e un fir pe care, de data asta, e bine să-l urmăm și să-l căutăm.

Emilia Bunea: Exact. Un indiciu folositor, de regulă, este, ca în multe alte cazuri, să te întorci la copilărie sau adolescență, să te întrebi ce-ți plăcea cu adevărat atunci și să vezi cum se leagă acel lucru cu ce ar putea fi un hobby pasionat astăzi. Sigur, prin niște transformări uneori.

Andreea Roșca: Copilăria. Asta-i bună ca filon de explorat pentru a găsi lucruri care să se transforme în pasiuni serioase.

Emilia Bunea: Cum am ajuns la subiectul umorului în leadership? Intervievând diverse ocupații, am ajuns și la grupul acestor manageri care în timpul liber fac comedie de un fel sau sau altul. I-am descusut și cu ocazia asta am și citit mai mult despre umor. Am realizat că de fapt există destul de puțină cercetare în zona impactului umorului liderilor, dar mai ales despre cum să dezvolți și să folosești un simț al umorului în rolul de leadership. Majoritatea studiilor care s-au publicat în ultimii ani pe subiectul acesta – leadership și umor – sunt pe populații asiatice, majoritatea chineze, lucru care, de fapt, se întâmplă în foarte multe domenii în management, nu numai în zona asta de umor. Aici în special însă cred că nu este neapărat ceva ce putem translata în cultura noastră vestică. Umorul este ceva foarte specific cultural, la fel ca și leadership-ul. În momentul în care le intersectezi pe acestea două, vei găsi destul de puține puncte comune. Recunosc asta citind despre experimentele și studiile făcute pe populațiile de acolo. Studiile sunt valoroase și mai mult de jumătate din lumea de pe globul acesta se află în zona aceea, dar nu ne învață pe noi aici neapărat foarte mult. E o zonă pe care vreau să o explorez mai departe. De asemenea, vreau să explorez – am început de altfel să predau un curs de dezvoltare a umorului pentru lideri –, pentru că se poate și este cu adevărat o armă extraordinară în leadership, în cel mai pacifist mod.

Andreea Roșca: Când spui armă, care sunt utilizările umorulu?

Emilia Bunea: Trebuie să încep din nou cu o meta-observație. Ca lider, trebuie să ai o utilizare pentru umor. Sigur că uneori vei face o glumă doar ca să faci o glumă. Suntem oameni până la urmă. Dar acestea nu pot fi majoritatea glumelor pe care le faci. Ne dorim ca liderii noștri să fie autentici, dar în același timp ne dorim să fie permanent cu ochii pe premiu, pe target – e un paradox al leadership-lui foarte interesant. Altfel nu-i vom urma pe lideri. Putem să ne placă de ei, să-i admirăm chiar, dar nu vom simți că ne conduc către ceva. Ca să ne conducă către ceva, trebuie să-i vedem că în tot ceea ce fac cu noi, au acel scop în minte, ținta aceea unde vrem să ajungem.

Acest scop nu este neapărat numai scopul imediat, adică task-ul sau chiar viziunea, ci și ceea ce ajută în viziune. Când liderul meu a făcut o glumă, vreau să-l văd că încearcă să unifice echipa, de pildă, să ne dea un simț de apartenență – inside jokes, cum le spunem. Glumele cu referință sunt foarte eficiente din punctul acesta de vedere, pentru că ne dau senzația aceea că numai noi știm, numai noi prindem gluma asta și, ca urmare, suntem un grup, avem o identitate care e foarte importantă.

S-ar putea să facă o glumă ca să ne reamintească într-o manieră soft, lucruri mai serioase – reguli de comportament, de engagement, pe care dacă nu le-ar spune sub formă de glumă, ar cădea foarte greu, ar fi mai greu de digerat. Să dea un mesaj care altfel ar fi mai dificil de acceptat. S-ar putea să facă o glumă ca să facă un moment memorabil. Este foarte important să creezi momente memorabile în leadership, deoarece cultura unei companii este o colecție de povești. Cu cât ai mai multe povești care ilustrează ceea ce vrei tu, povești care se unesc într-o narație, într-o logică către tipul de cultură pe care ți-l dorești, cu atât cultura aceea va fi mai vie și se va susține pe ea însăși.

Uneori este foarte eficient, de pildă, să apreciezi un angajat făcând o glumă atât de bună – nu pe seama lui, o glumă apreciativă – încât va fi repetată și repetată. O vor spune și alții și își vor aminti. Omul acela își va aminti peste 20 de ani, influențând astfel culturi și evoluții personale ș.a.m.d. Am inventariat cred vreo 20 de scopuri în care poți folosi umorul în leadership, sunt sigură că pot fi și mai multe dacă te uiți cu o lupă mai mare, dar asta e cel mai important – să faci o glumă cu scop.

Andreea Roșca: Se poate învăța umorul? Spui că predai folosirea umorului. Unde?

Emilia Bunea: Am un curs la Vrije Universiteit, un curs deschis, de vară, în Olanda, la care se poate înscrie oricine. De asemenea, am și cursuri organizate prin propria mea firmă, o firmă californiană de educație prin entertaiment, în care oferim și un astfel de curs online, specific pentru lideri. Da, se poate învăța. Trebuie să împărțim umorul în câteva categorii. Avem fast humor și slow humor. Sigur că începem cu slow humor – cum poți să construiești o glumă?, să-ți pregătești o glumă?, poate să scrii un email cu umor, să ții un discurs. E mai dificil, dar este posibil să educi și fast humor, care înseamnă spontaneitate. Training-ul, cursul, acoperă ambele aspecte, și partea de cunoștințe, și partea de spontaneitate (umorul este până la urmă o știință, conține niște tehnici).

Sunt, de pildă, depinzând pe cine asculți, undeva între 8 și 15 filtre de umor. Cum poți construi o glumă folosind o hiperbolă, o metaforă?, vorbeam de inside jokes sau, mai general, referințe, sarcasm ș.a.m.d. Sunt multe feluri. Exersez cu studenții mei același topic. Ne luăm un subiect – care nu e umoristic prin definiție, important e să fie un subiect cunoscut de mulți din clasă – și îl trecem prin fiecare din aceste filtre și creăm glumițe. Este extraordinar să-i vezi pe ei, care pornesc cu convingerea că nu vor putea să facă asta niciodată, cum devin atât de buni încât mă surprind pe mine de cele mai multe ori. E o plăcere cursul acesta, recunosc.

Andreea Roșca: Dacă vrea cineva să caute și să facă un curs cu tine, unde te găsește?

Emilia Bunea: Pe emiliabunea.com. Compania mea se numește Ed.Movie – educational movie. Suntem ușor de găsit și întotdeauna primitori.

Andreea Roșca: E ceva ce nu te-am întrebat, ceva ce ai vrea să lași ca temă de gândire pentru oricine ascultă? Sau dacă vrei să recomanzi o carte?

Emilia Bunea: Am fost adesori întrebată ce cărți recomand, atât pe zona de leadership, cât și pe zona de umor. În general însă dau un pic înapoi, deoarece cărțile, nefiind researched, nu sunt atât de sistematice. Asta nu înseamnă că nu au valoare, dar nu le pot recomanda eu ca pe un panaceu complet. Referitor la mesaj, cred că unul important – care până la urmă se leagă și de partea de pasiuni serioase, și de partea de umor – e că avem o viață, nu trăim doar o repetiție pentru o viață pe care o vom trăi ulterior. Trebuie să folosim momentele acestei vieți pentru a experimenta, a descoperi, a învăța din ce în ce mai mult, și altfel.

Andreea Roșca: Foarte bun și pentru mine. Mulțumesc mult, Emilia!

Emilia Bunea: Mulțumesc, Andreea! A fost o plăcere.

Resurse

Află mai multe informații despre Emilia Bunea:

De pe paginile sale de LinkedIn, Facebook, Instagram sau din descrierea de pe site-ul său emiliabunea.com

Urmărește și prezentarea sa despre de ce liderii ar trebui să ia în serios timpul liber, din cadrul conferințelor TEDxLondonBusinessSchool.

Vizitează și siteul ed.movie, companie al cărei co-fondator și CEO este.

CEOs menționați în conversație

Shantanu Narayen, CEO Adobe Systems

Goldman Sach’s David Solomon says he still DJs as a ‘hobby’

Adena Friedman, CEO Nasdaq, Inc

Arne Sorenson, CEO Marriott International